采购合同内控管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购合同内控管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

以A公司为例，A公司成本控制主要涉及采购、生产和售后服务3个环节，本文从这3个环节对产品成本的财务控制进行管理。假设A公司相关的财务制度齐全。

一、采购成本控制

1.公司采购与付款审批流程

采购审批：采购部门根据各部门上报的计划制定“外购件采购申请单”或签订采购合同仓库主管签字分管采购业务的领导签字办公室价格稽核员签字财务负责人签字总经理签字。

付款审批：业务员根据采购合同填写《付款审批领用单》分管采购业务领导签字质控部领导签字办公室价格稽核员签字财务经理复核总经理审批超过额度金额，执行公司相关制度规定的控制流程出纳付款 出纳在系统中录入付款信息财务经理复核。

2. 财务部管控要点

财务部门在审核采购付款时，应实施以下控制活动：

（1）采购付款的前提条件为必须签订书面合同，按合同管理流程审批，对无合同评审付款的，会计应当在付款单上拒绝签字；对超出合同额的支付，涉及合同增量补付款的，要求采购员签订补充协议，按合同管理流程审批后，方能办理支付手续并付款；必须取得供应商合同原件或传真件，如为传真件，需按期收回原件。

（2）按合同约定需要预付购货款的，由采购员提供合同复印件并填写付款通知书，注明付款事由、付款金额、对方单位名称、开户银行及账号，按批准物资采购的权限办理付款批准手续后，交公司财务部门办理预付货款业务。会计在审核付款时，必须审核采购合同原件，核对付款金额是否与合同上约定的采购数量与金额一致；会计根据上月签订的合同，编制《合同原件统计表》，合同必须留一份在财务部备查。便于对供应商付款情况进行跟踪核对。

（3）出纳应严格执行财务支出相关规定，依据权限审批齐全的单据对外办理付款。付款单据未审批，未经审批程序擅自变更收款主体，合同执行与对外付款的前置要求尚未满足的，包括收取客户保证金，办理担保或质押手续等，出纳有权拒绝付款。

（4）对无合同的采购，应要求提交“外购件采购申请单”，审核申请单是否经有权审批人审批，付款金额是否与申请单上的采购数量与金额一致；

（5）审核《付款审批领用单》是否经有权审批人审批；

（6）审核供应商是否在公司物资采购合格供应商名录约定范围内；

（7）审核采购价格是否在公司物资采购指导价格表限定价格内，超过指导价格的，必须提交经有权审批人审批的价格审批表。

对上述审核中不符合内控要求的，财务部门一律不予付款。

二、生产环节的成本控制

1.成本控制实施流程

制定各物料的预算成本清单及工时物料―技术部提品的物料清单间根据产品的制作的流程凭技术部下发的物料明细单领料产品入库后，财务部按实际生产情况计算出实际成本，比较预算与实际的差异。

2.财务部管控要点

（1）跟踪整个成本控制流程，根据技术部门下发的物料清单，严格监控审批流程。具体包括是否经相关责任人签字，是否经过领导审批、下发的物料清单是否经过办公室核价签字。

（2）核价后的物料清单移交财务部后，财务部复核物料清单手续是否完善后归档。

（3）领料过程中与下发的物料清单有偏差的，必须要见总经理签字的《偏差领料审批单》。

（4）产品按照预算标准生产入库后，财务部按照预算标准计算物料成本，按实际生产情况计算出实际成本，比较物料与实际的差异，分析是数量差异还是价格差异，由物料成本管理小组分析其原因，制定整改措施。

（5）各部门根据财务部分析的差异进行整改，修改相应产品的成本物料清单。财务部审核修改后的物料清单，如未有效的改进，财务部不予审批，并报相关领导处理。

（6）财务应督促仓库严格按照物料清单进行发料。仓库以技术部下发的物料清单作为出库单办理出库手续，“物料清单”必须签字手续齐全。

（7）生产部上报的实际工时及技术部上报的物料工时手续必须齐全，财务部依据合理的方法进行分配出产品的直接人工。

三、售后服务成本控制

1.售后服务工作流程

（1）售后服务派遣单下发流程

销售部根据客户投诉或要求填写派遣单生产部核实工时、工费并签字技术部门后附材料清单并签字采购部核计外购件价格，办公室对价格进行复核确认并签字财务部汇总核算成本并签字报售后服务领导审批确认。

（2）产品出现故障的售后服务流程

出现产品故障，售后人员填写《售后服务记录单》―售后人员对发生费用的售后服务事项报公司有权审批的领导批准―需要现场解决的售后服务事项应对故障进行分析和诊断，由公司售后服务组及质控部完成质量责任界定―售后人员完成故障处理，应现场填写售后服务卡。

2.质量事故定损工作流程

质控部在接到售后反馈记录单据后，对质量事件应予以评估，界定售后质量定损部门承责，并对费用、报价提出质控部意见，供公司领导审批， 质量责任界定涉及到技术、采购、生产部门责任时，质控部应提供部门承责比例及金额。

3.财务部管控要点

（1）售后人员出差至外地的差旅费用参见差旅费相关管理制度中的一般人员标准，售后服务组驻外跟踪服务人员费用见售后服务组驻外人员管理相关制度。财务部进行复核费用标准时严格执行上述制度，对超支的费用不予报销。

（2）财务部在审核售后费用时，销售内勤应将售后的产品的合同号写在报销单上并签字，财务做会计分录时按照合同号挂售后费用的辅助项目。

（3）对由于时间原因需及时领料及发生售后费用时，应督促质控部完成质量定责工作，售后服务人员出差回来报销必须要附质控部出具的经由公司领导签字认可的质量定责报告，否则不予以报销。

（4）财务部审核售后费用报销单时，一定要见附在报销单上的“售后服务卡 ”，该卡是否包括提供的产品使用情况的跟踪服务内容，是否有用户在用户签字栏中的签署意见，是否对服务质量作出了评价。对不符合规定的，一律不予以报销。

（5）每季末财务部应按产品清理售后服务费用，建立台账。台账应包含合同号、产品名称、售后人员姓名、售后费用的金额、发生质量事故的原因及责任部门等。台账打印后经财务经理及销售部经理签字后报总经理。

（6）售后服务审批程序中，财务部应区分无偿的售后服务及有偿的售后服务事项。

（7）财务部汇总测算售后服务成本时，一定要满足二个前提后方能签字确认：①成本测算单一定按照流程和权限审批，并且签字齐全；②采购部门核计外购件价格汇总一定要准确。

篇(2)

关键词：物资采购 成本 控制

控制物资采购成本是石油企业物资供应部门的永恒课题，加强物资计划管理，是降本增效的源头，采购是物资供应降本增效的核心，规范采购行为，是降本增效的制度保证，加强物资采购合同内部审计，是企业降本增效、增强竞争力的有力保证，建立合理储备、优化库存结构，是企业降本增效、提高物资供应管理水平的中心环节。

1、控制石油企业物资采购成本原则

1.1节约原则

节约是成本控制的基本原则。降低采购价格是降低物资采购成本的重要途径，但要用科学的态度对待物资采购价格问题，既要实事求是地科学分析供应商的产品成本构成和利润情况，又要密切关注市场供求状况的变化规律与趋势，还要综合购方的采购策略、供应商的营销策略等各种经济因素，比质比价、科学压价、择优采购，追求同等质量与功能前提下的市场最低价，追求最佳的价格功能比，不能以缩短材料设备使用寿命、删减使用功能、降低质量等级、危及安全生产为代价，追求价格的最低。

1.2内控管理原则

严格采购程序，提高采购效率，加大招标采购力度，按照内控程序编制采购方案，进一步强化采购过程的效能监察，做到物资采购公开化、透明化；加强采购合同管理，严把采购合同质量标准审核关，从源头规范采购行为。进一步优化完善物资信息、计划采购、合同管理、入库验收、库存管理、物资消耗的物流信息系统管理，加强市场信息收集和处理，及时完善厂商信息和价格数据库，提高市场预测能力和控制能力，努力降低采购成本。

1.3责任原则

建立完善人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制，真正把物资采购降本增效意识贯穿到岗位、落实到人头，以责任制促落实，以责任制促成效，形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。

2、石油企业降低物资采购成本的内容

2.1转变物资采购理念

一是要树立总成本理念。不仅仅局限于采购价格成本，而是涵盖交易成本和产品使用全周期之内所产生的全部使用成本和费用。二是要树立专业化理念。每位员工都需要清楚自己在价值链中的位置以及所需发挥的作用，从而制定自己的专业化发展目标。作为采购部门，需要根据采购的流程进行专业化的分工，如：合同、内控、招标、供应商管理、物流供应等，不同的工作内容之间相对独立，要求从业人员具备相关的专业知识水准和实践能力，通过自身专业化精度的不断提升，最终实现总体采购水准的提升。

2.2强化物资集中采购，发挥整体优势

加强物资采购集中招标工作的精细管理，严控采购成本。从细化、精选、计划、评标四个方面强化集中采购过程的管控力度，细化就是把公司所需的各种物资分门别类细化到种类、尺寸、品牌；精选就是在众多供应商中优中选优；计划就是做好年度和季度采购计划，杜绝和减少临时性采购计划，形成批量招标采购；评标就是打破以往单一用户为主的评标方式和区域界限，由用户、采购部门及其他专家共同组成的评标委员会，保证评标过程的公正性。

2.3加强物资库存管理，避免盲目采购

一是通过企业内部物资需求计划管理，减少采购盲目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。二是加强库存物资的实物管理和保管保养，定期进行盘点。

3、石油企业降低物资采购成本的具体措施

3.1加强物资计划采购管理，是降本增效的源头

物资计划是物资供应采购流程的源头，物资计划是物资订货、采购、验收和发放的依据，也是物资储量的决定因素，也是进一步提高物资采购管理水平、深化物资采购的精细管理、降低物资采购成本、提高物资采购工作效率、减少物资积压损失的有效手段。

（1）加强需求计划管理。物资需求计划是物资采购工作的龙头，计划的准确与否关系物资采购工作的质量，因此提高物资采购质量的最重要的工作就是加强计划管理，提高物资需求计划的准确率。不断加强与需求部门的协作，发挥需求计划在物资采购管理中的核心作用，更加有效地保证供应，降低成本。

（2）加强采购成本管理。严格执行一级物资采购结果，全面推进二级物资集中采购，合理组织、统筹安排，加大了集中统一招标力度，将消耗量大、种类复杂、单价高、不易带量采购的物资进行合并归类，实行集中招标定商定价采购。将通用性强、不易预测需求数量的零散物资，集零为整，实行打包集中招标代储代销。

（3）加强物资采购质量管理。按照“谁采购，谁负责”原则，不断强化安全供应理念，强化物资出入库验收和质量检验制度，不断完善质检验收手段，加大验收力度，有效杜绝不合格物资进入生产现场。

3.2建立合理储备、优化库存结构是企业提高物资供应管理水平的中心环节

为了在保证生产需要的基础上，最大限度地减少储备资金的占用，我们应采取多种措施加强库存管理，建立合理储备，优化库存结构，盘活存量资产。一是清查库存，摸清家底，其目的是让供应人员对业务范围内所管物资的实际库存有一个整体了解。在满足使用要求的前提下，多方联系，调剂使用，提高积压物资的使用率，尽最大力盘活库存，降低资金占用；二是与用料单位进行对接和沟通，大力推行改代利库，鼓励生产维修单位使用和代用积压物资，千方百计降低库存；三是利用买方市场的优势，在同供应商签订采购协议时，要求供应商回购工程剩余物资和库存物资，以达到降低库存的目的；四是对大宗常用物资如水泥、油套管、井口等同供应商建立战略联盟，既实现了“零库存”，又保证了稳定的供应渠道。

4、结论

因此，在当前经济形式下，石油企业为降本增效、提高市场竞争力必须建立现代化的物资管理体制，物资供应部门应大力加强计划、采购、合同、库存方面管理，有效降低石油企业物资采购成本。

参考文献

[1]赵艳.论石油企业物资采购成本的降低[J].现代经济信息，2008，（12）：35.

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关键词：高校合同管理；内部控制设计；合同管理机制

一、引言

合同管理是高校经济活动的重要组成部分，是高校规范管理、依法治校的重要内容，是高校内部控制建设的重要环节，也是保障高校合法权益的有力武器。本文从高校合同管理的现状入手分析了高校合同管理意义、涉及类别及现存问题，提出了高校目前合同管理中存在缺少统一归口管理机制、缺失部分合同管理流程、缺乏合同信息系统防控等问题，导致高校合同管理内部控制存在一定的风险。鉴于以上问题和风险，本文通过对合同组织、合同订立、合同履行、合同归档评估等方面的业务流程梳理和内控环节设计，提出了应通过信息化的联动手段，逐步研究建立健全合同的归口管理、履行监控、拟定审核以及归档评估等机制，对合同管理进行一定规范，减少高校合同管理过程中面对的风险。

二、高校合同管理现状

(一)高校合同管理意义

合同管理贯穿于高校经济活动的始终，涉及高校日常管理的多项主要业务，需要单位各部门共同参与和管理。高校在经济活动中通过签订合同，规范合同双方的经济活动开展。一方面有助于高校防范法律风险，预防经济纠纷，维护合法权益，保证高校经济活动符合法律法规；另一方面有助于控制高校财务风险，通过合同管理帮助高校节省交易时间，降低交易成本，加速资金周转，减少费用，提高高校资金使用效率。同时，高校通过加强合同管理，可以有效协调高校内部各方关系，有利于提高单位内部管理水平，提升高校公共服务的效率和效果。

(二)高校合同涉及类别

本文所称的合同是指高校与其他法人之间的协议。根据合同订立的不同形式，主要包括书面形式、口头形式和其他形式订立的合同。高校经济合同一般以书面合同为主，即指通过合同书、信件和数据电文等可以有形地表现所载内容的形式而订立的合同。根据高校合同涉及的主要业务，主要包括科研合同、人事与劳动合同、教育合作合同、商标使用许可合同、基建合同、仪器设备租赁和不动产买卖、租赁合同、修缮合同、货物采购合同、技术服务合同、外事合同等。

(三)高校合同管理问题

1.缺少统一归口管理机制

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应建立合同归口管理机构，且对所有合约展开集中划分与不断编号，针对法律关系较为复杂的合同资料，需要联合各机构展开集中审核。目前，高校合同由不同部门管理，未建立统一归口部门，例如，设备采购合同由资产管理部门管理、工程合同由基本建设部门管理、科研合同由科技部门管理、重大合同订立由学校法律事务室审核。合同不能统一归口管理和备案，管理方式方法不能统一，各部门工作职责分工不明确，组织领导与协调机制不完善，可能会造成多部门共同管理的边际盲区，影响公共服务的效率和效果。

2.缺失部分合同管理流程

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应对合同履行情况进行有效监控，确定合约实施的责任人，以最快速度对合约施行状况进行审查、研究与验收，针对必须补充、变更或解除合约的状况，需要根据法律展开相应的审查工作。目前，高校合同管理制度和流程尚不健全，存在缺少合同验收和结算规定、未能实现合同管理与预算管理、收支管理相结合、缺少对合约签订、实行、变更状况等进行登记工作与管理工作，缺乏对合约按期进行划分汇总和归档管理、缺少关于涉密合同管理的具体规定、缺少合同纠纷管理规定等问题，合同管理过程中流程制度的缺失，会阻碍合同内控风险防控。

3.缺乏合同信息系统防控

根据财政部的内控建设要求，高校应以信息化为抓手，遵循内部控制的原则，全面识别和评估相关业务风险，梳理业务流程，通过对各个主要经济业务的流程衔接点，实现系统之间的联动效应，有效实现合同内控管理的信息化落地。目前，高校合同的信息化管理往往仅包括合同线上申请、线上审批等功能，缺少合同执行、结算、变更、备案、终止以及归档等程序的信息化管理，重要经济业务的信息系统未实现一体化，缺乏与收支、资产、采购等系统的链接，这就导致无法有效依据合同进行结算、无法以预算为来源进行管控等问题，会阻碍合同内控风险防控。

三、高校合同管理机制内控设计和措施建议

高校合同管理主要分为合同订立与履行两个关键流程。合约签订流程涉及合同调查、拟定文本、审核、签署等一系列程序。合约履行涉及合约实施、补充、变更、终止、纠纷解决、结算、归档及后评估等一系列程序。在合同管理的各项关键流程中，应确定业务流程和内控要求，按期审查与评估合同管理的薄弱流程环节，使用有效控制手段，最大限度避免风险出现的可能性，保障高校根本利益，达到预期管理目标。

(一)健全合同管理组织体系

对合同组织环节的控制是指对合同组织体制、制度流程、部门间沟通协调的内部控制。合同管理制度的规范和齐备、合同管理机构设置的合理和协调是合同内控风险防控的基础。

1.完善合同管理制度和业务流程控制机制

建立规范的合同管理制度和业务流程，实行合同管理的分级授权制度，明确上级单位、高校决策机构、业务部门、合同归口部门、监管部门的合同管理权限和职能，确保高校对外签订合同经过合法授权，不签订超出有关规定范围的合同；同时，高校应定期梳理合同管理各个环节业务流程，针对合同的风险领域查找、界定关键控制点，明确合同管理在各环节的关键控制要素，确保合同管理全过程的有效控制。

2.建立合同归口管理和岗位责任控制机制

高校应明确合同归口管理部门，设置合理的合同管理岗位，明确合同管理职责分工，建立合同归口管理制度，完善合同管理沟通协调制度。高校需要指定非合同执行机构的其他部门或者是独立的机构视作合同归口管理机构，对所有合同资料采取集中管理方式，构建财会机构和合同归口管理机构之间的协调制度，完成合同管理与预算管理、收支管理的有机整合。详细而言，应该确定不同环节的具体规定，参加重大合约的起草工作、谈判工作、审查工作与签署工作，参加高校合约纠纷的调节、仲裁、诉讼环节，定期或不定期地检查合同管理中的薄弱环节，高校需要科学设定相关岗位，确定合约的授权审批与签订权限，对专用章进行合理的保管，禁止未经授权私自以公司名义对外签署合约，禁止不法签署担保合约、投资合约和借贷合约。

(二)加强合同订立控制体系

合同订立环节控制是指通过开展合同策划与调查，规范合同谈判过程，明确合同文本拟定和审核要求，在权限范围内签署合同文本，对合同订立情况进行登记备案，确保单位合同订立过程规范有序。

1.建立合同策划和谈判控制机制

合同策划是合同控制的起点，高校应明确合同签订的业务和事项范围，凡是应当签订合同的业务和事项均应签订书面合同，严禁将需要招标管理或需要高级别领导批准的重大经济合约拆分若干小金额的经济合同，严格审核合同策划目标是否与高校职责使命和战略目标一致，加强合同的计划管理，防止因签订合同导致超计划投资、超成本支出。订立合同前，还应根据市场实际情况组建素质结构合理的谈判团队、选择适宜的洽谈方式开展谈判，充分做好签订合同的准备。

2.建立合同拟定和审核控制机制

高校在对外发生经济活动时需要拟定正式的书面合同，一般合同应由业务部门或项目负责人进行起草、归口管理部门审核，法律关系复杂的特殊合同或重大合同应由归口管理部门参与起草、法律管理部门审核，保证合同内容和条款的完整准确。合同拟定结束之后，高校的相关机构需要对其规范性、经济性、可行性和严密性进行严格审核，建立健全的审查控制或合同会审制度。

3.建立合同签署和登记控制机制

高校应合理划分各类合同的签署权限和程序，按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同，确保合同签署权限程序合理、登记备案手续完善。合同应实行合同连续编号管理，按照统一编号对合同订立情况进行登记，建立合同管理台账，合同经编号、审批及签署后，方可加盖合同印章。

(三)加强合同履行控制体系

合同履行环节控制是指高校借助对合约实施状况的监督，规范合同补充、转让和解除等合同变更程序，明确合同结算要求，妥善处理合同纠纷，详细登记合同履行和变更情况，确保高校合同履行过程管控严格。

1.建立合同履行监控机制

合同归口管理部门应当加强对合同履行情况的跟踪和监控，实行对合同从订立、履行到终结的全过程管理，确保合同履行环节得到监控与监督。与高校经济活动相关的合同应当同时提交财会部门作为账务处理的依据并督促对方积极执行合同条款，保证合同有效履行。如果发现对方或自身因素造成无法按期履行合同的情况，需要以最快速度提示风险并马上使用相应对策止损。

2.建立合同变更控制机制

高校应结合自身实际情况构建合同履行监督审查机制，对合约实行过程中签署补充合约，或变更、解除合约等根据法规进行相应的审查。与此同时，需要确定合约终止的条件以及应当办理补充、变更、解除、终止的相关程序，安排专门人员对合约手续进行二次审核。

3.建立合同纠纷控制机制

当合同出现纠纷问题时，高校需要在规定期限内和对方进行商量与谈判。如若达到一致意见的，二者需要签署书面协议；如若经协商无法处理时，经办工作者需要向相关负责人进行报告，且按照合同约定选取仲裁或诉讼方法进行处理。高校应梳理可能存在的合同纠纷问题，明确合同纠纷类型和相关解决方法方式，建立健全合同纠纷管理方面的制度流程。

(四)建立归档评估控制体系

1.建立合同保管与归档控制机制

高校应在登记并统计合同订立、履行和变更情况的基础上，结合高校经济活动业务需要对合同文本进行科学分类和统一编号，按照类别和编号妥善保管合同文本，建立合同台账，并与合同订立、履行的全过程进行信息系统台账管理，规范合同查询、流转和借阅程序，对合同保管情况实施定期和不定期检查，确保合同保管安全可靠、查询快捷方便。合同履行完成后，合同管理人员应及时办理归档手续。

2.建立合同检查与评估控制机制

高校应建立合同管理检查评估控制机制，定期对全过程的合同管理总体情况进行分析评估，确保合同管理中存在的问题得到整改落实。具体检查评估合同签订是否符合程序、合同审核意见是否得到合理采纳、合同是否全面履行、合同纠纷是否得到妥善处理，对合同管理分析评估中发现的不足应及时加以改进。

(五)加强合同管理系统建设

加强合同管理系统建设，建立全程联动、模块衔接、信息系统控制机制，建议高校借助业界先进的内控管理信息系统，实现内控管理的一体化、可视化、自动化管理。将预算、采购、资产等管理模块与合同管理相连接，形成高校关键业务模块的信息系统联动机制，使“事前规划—事中控制—事后监督”有效衔接，实现以预算管理为主线、以资金管控为核心的合同订立及履行过程管控。

参考文献：

[1]财政部.行政事业单位内部控制规范(试行)[Z].2012-11-29.

[2]财政部,教育部.高等学校财务制度[Z].2012-12-19.

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一、教育审计更应关注非财务信息的原因

在以往的审计工作中,我们习惯于用财务数据所提供的信息,来分析、评价一个学校财务收支的真实性、合法性与效益性。财务信息可以反映绩效管理的结果,但影响这一结果的却不仅限于财务信息,实际上,相关非财务信息对学校的运行管理也起着举足轻重的作用,有些问题只有通过查阅、分析学校的非财务信息,将之与财务信息进行印证,才容易发现线索,揭示并查处问题,在财务信息的提供越来越规范的前提下,我们的审计工作不能仅限于账、证、表的审计,应把审计工作的侧重点转移到非财务信息的分析和问题挖掘上。

二、非财务信息及其主要内容

非财务信息是指被审计单位各业务部门的业务数据信息,是产生经济事项的前提和基础,记录了经济活动的全过程,汇集了业务工作的最终成果。非财务信息主要包括被审计单位党政会议记录、业务工作计划、年度工作总结、合同或协议、考核办法以及相关基础台账数据等。因此非财务信息和财务信息一样,对整个学校产生着直接和持久的影响。且非财务信息覆盖的范围更广、提供的信息更全面,是深入揭示内部运行状况的利器。

三、如何关注非财务信息

一要关注会议记录。主要包括行政会议记录、业务会议记录、三重一大会议记录等。学校的一些重大经济活动决策,往往要在校务会上进行讨论,有些账上难以发现的问题,会议记录中却清晰可见,如前几年在某校审计时,我们查阅12月校务会会议记录发现:会议决定“组织教职工寒假去韩国旅游”,但学校账面却无此记载,是没有成行还是有所隐瞒?于是我们着重翻阅了非全员奖金发放表,发现有两张奖金发放表存在疑点,这两张奖金表在不同的月份发放,人员名单除2人外均不重复,奖金的名目和金额也不相同,然后我们翻阅了会议记录未发现关于奖金发放的讨论,后来经过访谈了解到,学校为了逃避相关规定,未报经有关部门进行审批,通过套取教职工奖金,进行账外操作,直接将现金交于旅行社,其中有2名职工未出行,学校将旅行社退还的费用直接发放给了参加旅游的教职工。

二要关注业务资料。主要包括经济合同、师生花名册、食堂台账等。这些资料往往记录了事项的整个过程,是最原始的,反映经济业务的第一手资料,审计人员只要认真查阅,就可从中发现一些疑点。如在某校审计,我们查阅学校的供销、工程合同时发现,该校多数合同中的对方单位非一家,但授权代表人却为一人,是学校代表人签错了位置还是另有隐情?在教职工花名册中我们未发现此人,后在翻阅会计凭证时,在临时工资发放表中找到此人,经了解,此人是学校聘用的临时工,因办事勤快,关系较多,学校大多数采购、工程业务都交于此人经办,后来他就注册了多家公司承接学校各项业务,这种甲、乙双方均为学校人员的合同也违反了有关规定。再如:审计某校学生帮困基金账目时发现,领款手续非常齐全,帮困范围也符合规定,无明显纸漏,但是我们通过与学生花名册比对后发现,一个困难学生的名字在花名册中无显示,后在教职工花名册中找到此名字,经了解学校将职工的帮困费用也混杂于此。

三要关注环境证据。主要包括:内控管理制度、办公环境、收费公示栏等。对环境证据的收集主要是对被审计单位有关内控环境、会计系统、控制程度等事实的取证,从而对学校内控管理水平做出合理评价。如在某校审计时,我们对洗衣机进行了盘点,发现账实相符,其中一台洗衣机存放于食堂仓库内,但在我们第二天经过此仓库时,未见该洗衣机,这引起了我们的注意,经查,该洗衣机已几年未见,在我们进校审计时出现,在我们盘点后消失,实际为仓库保管人员早将洗衣机送与他人,后在我们的要求下追回。再如:在某校审计时,我们发现学校多次大额采购办公用品,职业敏感性让我们对此起疑,认为学校的规模与采购量不匹配,但是学校提供出的采购合同、购货发票、验收单、教职工领用手续等一应俱全,于是我们在盘点

办公室时特别留意,发现教职工签收的相应物品等均不见踪影,后来通过对不同部门、不同职位的教职工进行访谈了解到,学校在年底通过虚列办公用品支出,突击用钱,套取现金,私自发放教职工。 四要关注计划总结。主要包括:校长目标责任书、述职报告、年度总结等。计划总结记录了学校一年来各种经济事项的概况,具有信息量大、涉及面广等特点,将其与会计资料进行核对,不难发现一些经济信息与财务信息存在的关联,往往是一些账面审计的“突破口”。如在某幼儿园审计时,我们发现年度总结中写道“某英语特色班的几名外教积极配合学校工作”,但是在我们审计时未发现外教及该特色班的费用收支,经查,该校收费许可证无此项目,故委托校外机构开设此班,由学生自愿选择,学校代收学费后直接转交该机构,不经学校账目,所有支出也由该机构负责,学校提供场地和学生的管理,难道这些工作都是学校免费提供吗?经访谈后了解到,该机构每月发放给学校教职工一定的补贴,该业务也未纳入学校的财务管理。

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摘要：新常态下，随着我国行政体制改革的不断深入，行政事业单位的管理重点逐步向提质增效上转移，加强行政事业单位内部管理工作显得尤为重要。因此，重视行政事业单位内部控制制度建设，提高内部控制的管理效果，对保障行政事业单位的资产和资金安全，防范管理风险和经营风险，有效发挥财政资金的宏观调控作用，提高对社会提供的公共管理和服务质量，有着重要的管理实践意义。

关键词：内部控制 风险控制 监督评价

新常态下，我国经济正在从高速向中高速增长转换，经济结构不断优化，经济要素从投资驱动向创新驱动转变。行政事业单位承担着公共事务的管理和对社会提供公共服务的任务，单位运营的公益性是其最重要的特点。所以，在内部控制任务的分配上，并不像企业那样涉及较多的经营与投资控制内容，更多的是集中在对财政性资金的安全性防护，以及从资产管理的角度防范内部管理风险上。行政事业单位需要在我国行政体制改革不断深化的大背景下，以及简政放权要求的基础上，满足提质增效的要求，实现利用内部管理成本的“减法”，来获得财政资金使用效率和提供公共管理与服务质量的“加法”的目的。新常态下，行政事业单位要从内部控制现状出发，在预算、资产管理和信息化建设等方面不断强化与改进，才能适应新常态的要求，促进行政事业单位内部控制活动的发展。

一、行政事业单位内控管理现状

行政事业单位内部控制规范的实施目的在于：“合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果”。内部控制是行政事业单位最主要的管理手段之一，其好坏程度直接影响着行政事业单位的管理秩序，决定着其对社会提供的公共管理服务的质量，对继续深化行政体制改革具有重要影响。行政事业单位在内控建设实施的过程中，依然存在着一定的问题和矛盾，影响了σ滴窳鞒谭缦盏目刂坪投阅诳叵低车钠兰塾胪晟啤

（一）缺乏内部控制意识，缺乏复合型人才。在行政事业单位不断发展的过程中，由于领导层经常性地把工作核心放在单位的经营效率上，而没有注重单位的内部控制是否健全，对内控的认识不足，对风险管控的宣传不到位，认为内部控制就是管理层对下属部门业务的检查，针对制度的设置，没有从根本上以内控为系统进行全面了解和认可。下属部门也没有组织人员系统性地学习内部控制制度，致使行政事业单位在部门之间缺乏内控制度的互相制约和配合。这样的内控环境妨碍了行政事业单位的长远发展。

目前，行政事业单位普遍存在混岗现象。在业务和审批的工作流程中，需要设立信息化的管理制度、体系，由于基层人员少、工作量大，经常出现管理人员和业务操作人员是同一人，身兼多职，导致责任划分不清、职能错位等，使得信息化管理体系难以发挥有效作用，影响了内部控制的效率和效果，既消耗了资源，也难以实现行政事业单位的内部控制体系目标。

（二）风险把控能力较差。随着我国市场经济的不断发展，行政事业单位所面临的环境也在快速变化。一方面，在行政事业单位的工作过程中，业务人员风险意识较差，没有建立起有效的、统一的风险防御和风险把控体系，当面对风险时，人员之间往往互相推诿，失去了把控风险的最好时机。另一方面，受专业技术和知识局限性的影响，有关联的业务人员无法正确地判断风险、转移风险、降低风险等，原因是其对影响风险的因素掌握不深入、不全面，未能将行政事业单位的内控作为把控风险管理的重要措施。

（三）预算管理问题。行政事业单位在预算管理制度建设方面依然存在一定的不足。预算管理需要建立健全预算编制、审批、执行与评价等方面的控制措施和机制，通过制度来控制预算管理风险。但是目前在预算管理活动中，预算编制内容完整、细化预算内容等方面还有提高空间，单位内部各业务部门的沟通不足，导致预算编制不够精细，特别是在项目预算的可行性分析以及项目概算等方面，缺少必要的研究与分析。在预算的实施阶段，缺少对预算执行的分析机制，尤其是查找和分析预算执行偏差程序的缺失，不利于提高预算编制的准确性与合理性。另外，在预算执行后，单位内部的绩效评价工作机制还不完善，对预算执行工作的总结不足，不利于不断地改进预算管理工作的方法和内容。

（四）资产与采购活动的管理问题。在资产管理制度建设层面，行政事业单位出台了一系列相关资产管理制度、资金管理以及使用制度和资产报废处理制度等，以保障资产的安全和完整。但是，在制度执行阶段的控制措施实施就显得不那么有效了。重点表现为对资产的定期盘点不及时，对设备的维护水平较低，资产管理岗位责任制落实不到位等，导致必要的控制活动实施不足，产生了制度执行弱化问题。这些实践问题受到行政事业单位人员编制的限制，在个别岗位设置上不能完全做到相互分离，存在岗位兼职合并的情况。对于资产采购活动，采购论证工作做的不细致，相关控制活动未能发挥作用，直接导致采购活动没能达到预期项目需求目标，设备的使用效果不理想或设备维护费用较高，降低了财政资金的使用效率，也影响了行政事业单位的功能发挥。

（五）信息化建设和监督评价活动问题。行政事业单位一般成立时间较长，信息化建设的意识不强，加上项目经费有限，使得单位的信息化建设相对滞后。现代企业的内部控制活动依托信息化系统，利用信息化的智能性和规范性提高了企业的管理效率，同时，精准、及时的信息反馈程序也更加全面地反映了业务流程中出现的管理漏洞和风险问题，促进了内控制度的建设和完善。行政事业单位的信息化建设滞后，导致内控系统对控制活动的纠错能力较差，单位无法及时获悉业务流程中的重大风险问题和控制漏洞。由于受到单位所处财政管理层级的影响，接受的财政部门和审计部门的审计监督活动存在差异，有些单位不能及时获得相关的工作指导和建议，未能发挥外部监督评价工作的推动作用。另外，行政事业单位完善内控制度的内生力不足，部分单位没有独立的内控制度建设职能部门，内部审计活动频率也相对较低。

二、加强行政事业单位内部控制的策略

（一）强化内部控制环境的建立，加强培养内控人才。行政事业单位的领导层应该把内控建设作为单位内部的重要组成部分，建立有效的内控制度，保证制度能够发挥重要作用，严格按照内控制度、体系来制定重大决策和管理。首先，在引进人才、培训上，严格遵守内控制度，保证引进人才的标准，建立专业的人才培训岗位，并实施合理、有效的奖惩制度，提升员工在工作中的积极性。其次，根据各项业务的种类、特点，合理设置及规划各个部门的业务和职能，设置内控机构，使员工相互配合，各司其职。最后，通过营造和烘托行政事业单位良好的工作氛围，培养人员对工作的积极态度，开辟创新和协作互助的精神风采。

（二）加强风险管理措施。通过设立信息化的管理制度、体系，加强内部控制系统设置。首先，在行政事业单位业务和审批的工作流程中，对工作权限实行设置，用系统实施把控授权审批制度，明确职能岗位，使业务办理人员和授权审批人员相互分离，达到不相容职能之间的互相牵制，尽量消除人为因素的影响。其次，行政事业单位的领导层应当提高风险防范意识，设置风险评估机制，预防、识别和控制内控工作中的风险，建立行政事业单位有效的责任制，为开展内控工作做好科学性保障。

（三）加强预算管理控制活动。加强行政事业单位预算控制，发挥预算的约束管理作用，首先要从制度入手，完善预算的各控制制度。制定完善的、具有可操作性的预算审查核准制度，强化决算分析机制的执行，重视会计监督控制措施的信息反馈机制，利用制度来保障预算活动的有效性与高效性。其次，增加预算编制活动中必要的沟通与审查监督机制。加强单位内部不同职能部门间的沟通交流，充分考虑与预算相关的单位资产存量、外部市场条件变化、技术能力以及应对突发事件的能力等约束性条件，可以寻求专业人员和专家的帮助，获得支持项目实施的充足信息，编制具有科学性、可操作性的预算。最后，重视对决算的编制和分析工作。分析决算是了解预算执行效果和评价预算合理性的重要途径，行政事业单位要重视决算工作，积极利用决算报告反馈预算执行中出现的资金规模和业务需求矛盾，从而促进预算资金的优化使用，不断适应新常态下的工作要求。

（四）强化资产管理和采购的控制活动。加强对资产的管理和控制，需要行政事业单位重视重点保障措施和监督防范活动的执行有效。单位各部门需要重新梳理资产管理活动的关键风险控制点，如资金使用审核与支付职能，设备的采购与付款职能，物资的保管与使用审批职能等，严格按照不相容岗位相分离的原则，安排岗位人员和责任，并强化落实。同时，行政事业单位需要继续强化对资产的归口管理并执行台账登记制度，定期组织库存设备和物资的盘点工作，对发现账实不符的情况及时查明原因，调整会计信息，保证会计信息的准确性和完整性。在政府采购活动中，强化采购前的调研控制活动，并增加相关部门的联合评估与审核程序，将大额的采购计划开会予以讨论，在做好了充足的调研准备的前提下，才能组织实施。另外，加强对合同的管理，在拟定采购合同条款的过程中，强化合同条款的控制程序，以减少由于合同不规范带来的售后服务风险，保证采购活动的质量和效率。

（五）强化信息化建设和评价活动。鉴于信息化建设的现状，行政事业单位可以有效利用财务核算系统与资产管理信息系统、零余额管理系统等目前存在的管理系统作为平台，通过提升各系统间数据的共享性，将单位内部控制制度内容与这些子系统相融合，提升单位内部控制信息化的级别和能力。在监督评价活动中，行政事业单位领导层要提高对内部控制制度的重视程度，积极推动建立单位的内部控制建设与评价机构，并担任监督评价机构的主要负责人，挑选单位内部专业人员组成评价小组，定期对单位内部控制制度的完整程度和有效性进行评估，及时增加控制措施，降低单位的运营风险。S

参考文献：

[1]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究，2013，（01）.

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【关键词】装备制造 风险 管理

2008年5月财政部等五部委印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又印发了相关配套指引，包括18项《应用指引》和《评价指引》、《审计指引》。自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大连华锐重工集团股份有限公司被列入《大连市企业内部控制规范体系建设实施方案》首期确定的10家试点企业之一。

一、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理的意义

（一）实施风险控制管理是企业产业结构调整和产品升级换代的需要

不断调整产业结构和产品结构，把经济发展转移到依靠技术创新、技术进步的道路上来，是企业获得可持续发展的根本保证。大连华锐重工重组以来，经营总量以年均近30%的速度增长，新产品种类不断增加，经营规模位于国内同行业前列。任何一种产品都有自己的生命周期，如果一个企业长期固守一种或几种产品，不断推陈出新、升级换代，那么一旦这种产品生命周期衰退，企业就必然随之衰败。产业结构和产品结构的调整，一是必须随着市场需求变化，推出适应市场需求的新产品；二是必须预测和掌握产品的生命周期，在产品生命周期衰落之前，及时推出可替代的新产品；三是必须掌握科学技术发展的趋势，不断增强产品技术含量，提升产品的功能。在产业结构和产品结构调整中，要正确评估旧产品推出和新产品投入的风险，建立相应的风险管控机制。

（二）实施风险控制管理是企业转型时期的迫切需要

按照大连市政府、国资委的统一部署和要求，大连华锐重工经过几年酝酿，开始进行整体改制上市相关工作。基于企业发展及上市的需要，对企业的管理特别是风险管控提出了更高的要求。近两年来，大连华锐重工从完善制度、流程等方面入手，一直在积极探索、寻找适应企业发展的现代管理模式和风险管控机制。十二五期间，大连华锐重工力争综合竞争能力国内行业领先，致力于打造国际一流装备制造企业集团。

在这一战略的指引下，企业将实现跨越式发展，在产销规模不断扩大的同时，企业承受的风险也在加大，在重要战略决策上，重大事项管理上，重大项目投资上企业都需要风险控制，降低企业运行时所承担的风险。为加强集团风险管控能力，必须通过优化内控流程，健全符合企业特点的、基于风险控制的内控管理体系，使流程、制度贯穿于企业决策、管理和生产经营的全过程，实现全员参与、全过程控制和全方位监督，切实做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，实现经营效益、管理效率和风险控制三者平衡，保证企业的可持续发展。基于上述背景，企业在稳步发展的同时，需要在管理体系中重视风险控制管理。

二、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理内涵和主要做法

大连华锐重工通过聘请外部机构为风险管控实施顾问，与企业共同建立了“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”为思路的内控体系建设，健全全面风险管理体系，实现全员参与、全过程控制、全方位监督；以风险管理信息系统与加入风险管理功能的ERP系统为技术平台，通过搭建效益、效率和风险平衡的管理机制，建立覆盖项目建设和运营管理各个业务环节的、纵横结合的内控制度体系，切实提高经营管理水平和风险防范能力，保障企业高效、高速、可持续发展。主要做法如下：

（一）明确风险管控模式，建立管控组织体系

1.建立风险管控模型，开展内控体系建设

根据国家财政部颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，大连华锐重工根据自身实际，总结出自己内部控制“以我为主，借助‘外脑’”的实施策略。内部控制就是控制企业运行中存在或可能存在的风险，涉及企业的方方面面，需要企业所有部门精诚合作，共同推动内控体系建设。

大连华锐重工根据已经确立的实施原则，在集团本部全面铺开内控体系建设，在经营单位中选择3家下属公司作为试点单位，其他单位待时机成熟时再全面推广。由2个职能部门牵头成立专门机构———“内控工作小组”，人员构成从业务领域上涵盖了营销、生产、财务、技术、信息化、人力资源、企业文化、综合管理等方方面面，从年龄看是老中青三结合。这样从专业知识、工作经验和年龄结构等不同角度形成了优势互补。

2.明确职责分工，充分发挥参与者的作用

经过咨询公司的统一培训。大连华锐重工内控体系建设正式启动，内控工作分为流程梳理、风险识别、内控手册编制、制度建设等阶段，其实质是发现问题并实现改善和能力提升的过程，内控工作小组明确每位成员的工作职责，充分发挥参与者作用。同时动员企业各部门领导参与到内控体系建设工作中，起到表率作用。一是要求企业各领导将自己签字负责的文档、管理制度及相关工作向内控领导小组或安永专家汇报。二是定期下发《内控工作简报》，让企业领导及各部门了解工作进度，提出宝贵意见。

（二），搭建全面风险管理框架，开展风险分析

1.搭建全面风险管理框架

大连华锐重工本着“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”的思路，构建全面风险管理框架。

该框架以战略、经营、财务、合规为目标，参考COSO的《企业风险管理—整合框架》，制定内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督策略及执行、检查与评价、持续改进流程，将效益、效率与风险平衡管理理念融入内控制度建设和重大风险解决方案，形成风险防控的“闭环”管理。以子公司、业务单元、业务分部、公司层面为责任主体，以风险管理信息系统为工具，实现全员参与、全过程控制、全方位监督。

2.梳理流程，识别企业存在的风险点

流程梳理是内控建设的基础准备工作，是查找风险点的有效方法，大连华锐重工内控小组结合《基本规范》的重要性原则，最后形成了包含12项流程类别的《流程清单》，确定将企业186项业务活动作为梳理对象，并利用美国先进的流程管理方法论APQC进行梳理。梳理初期，通过关键业务人员的帮助，内控工作小组了解了具体操作步骤，形成《流程概览表》，结合《流程概览表》，共梳理出流程图251个，风险点416个，其中核心风险点85个，控制活动639个，基本覆盖企业所有重要风险点。

3.完成内控手册，并在经营单位中推广

内控手册是内控建设的阶段性成果，是日后日常操作规程及风险控制的依据，也是提交大连市内部控制规范体系建设工作领导小组验收的必备材料。大连华锐重工将流程梳理阶段完成的集团本部及试点单位的流程文档，包括流程图、流程描述、风险控制矩阵和授权审批表等进行补充、修订、更新和完善后汇编入册，形成集团本部及3个试点单位12个一级流程、60个二级流程和132个三级流程的包括流程综述、适用范围、流程地图、流程图、风险控制矩阵、不兼容职责表、授权审批表及配套制度等内容的12本内控手册。同时，依据集团本部及试点单位的内控体系建设经验，完成16家推广单位内控手册的编写工作。

（三）开展流程穿越，完成信息化融合

1.流程穿越，识别问题，按期整改

大连华锐重工内控工作小组在梳理出风险点后，组织对各流程进行了流程穿越，即审计上所说的穿行测试。内控工作小组通过资料审阅、实地观察、重新执行等手段，识别出设计缺陷与执行缺陷共122项，如，“合格供应商定期评估缺少后续奖惩措施”、“内部采购业务管理制度缺失”、“经营单位资金支付计划未与采购合同付款信息进行匹配，资金收款计划未与营销部货款回收计划一致，可能影响集团公司资金计划的准确性”等。在明确每类问题责任部门的基础上，按照“轻、重、缓、急”原则制定了详细的整改时间表，并按期整改完毕。整改过程中，进一步明确了原有的职能交叉、空白等问题，如确定了采购职能、无形资产职能、产品安装调试职能等等，同时，从无到有初步建立起信用管理体系。

2.与信息化相融合，重点突出信息化的控制功能

《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中，大连华锐重工重点突出信息系统的控制功能。就内控体系、制度体系建设与信息化相融合的问题，内控工作小组组织相关人员进行了专题讨论，最终采购、生产、销售、财务四个与信息系统密切相关的流程共梳理出控制活动329个，其中可以利用信息系统进行控制的为127个，已经利用信息系统控制的为115个，另有“采购合同管理”、“库存管理”、“零部件级生产计划”、“信用管理”等12个业务活动未应用信息系统控制。针对这种问题，企业下发了《关于加强业务活动信息系统控制的通知》，要求各相关业务归口部门针对未应用信息系统控制的业务，负责制定相关业务信息化运行及控制的时间节点和计划，报内控领导小组审核后，会同信息部门组织实施，保证2012年4月1日开始实现系统应用。

（四）内控建设与制度建设融合，更好控制企业风险

制度是内控体系建设的重要“保障”，是内控体系建设必不可少的一个重要环节。大连华锐重工将制度建设定位为制度优化，并融入到内控体系建设实施工作过程中。突出了两个特点，一是打破了以系统、部门为单位进行制度梳理的习惯，而是以流程为纽带优化制度，促进各系统、各部门树立大局意识，从企业角度制订各项制度。二是引入先进理念，实现制度分级管理，制度共分三级，一级制度，统筹效能，即统筹管理、厘清职责、明确原则；二级制度，分级管理，即细化管理、落实职责、规范流程；三级制度，自我管理，即联系实际、响应集团、按需制定。此次优化整合后，企业共形成202项制度，其中一级制度53项、二级制度149项。

为确保这些制度的质量，企业打破部门界限，抽调了各部门制度专干与经验丰富的管理人员共15人成立了跨部门制度审阅小组。审阅小组对上述202项制度进行了为期35天的封闭审核，通过先进的理论和扎实的工作，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。

科学，即前面说的制度分级并与内控流程科学匹配,形成合理闭环；与优秀企业(宝钢和徐工)实践对标,借鉴优秀企业流程设计；借鉴先进控制手段,优化风险控制节点；增强制度的可操作性。

简洁体现为：制度有效整合（削减重复及定性部分）；优化控制重点，关注重要风险点、突出关键控制点；使工作流程完整、连贯；整合管理对象，控制核心风险。

实用体现为：制度涵盖所有重要业务流程、建立“4W1H”标尺（谁、什么时间、什么地点、做什么、怎么做），匹配“四定”原则（定人、定事、定时、定期检查）、提高可操作性、关注运营风险点。

高效体现为：制度明确归口部门、厘清各方职责；完善分级授权机制、缩短审批链；建立流程接口、提高效率；与信息化结合，体现系统控制。

三、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理构建与实施的效果

（一）整合管理资源，提高管理效率，推动企业管理模式转变

实施内控体系建设，推动了各项管理资源的整合和优化，有效地理顺了各部门的管理职能，消除了职能重复、交叉断档和扯皮推诿现象。通过职能划分和工作流程的规范，理清了业务执行的程序及正常流转过程，并通过制度对业务管理内容、方式和流程进行固化，业务过程得到了不断的统一和优化，使各项工作流程更加规范、专业管理也实现了由“粗”到“细”，由“虚”到“实”，管理和效率得到大幅度提高。同时，管理方式和管理理念也发生了改变，由过去的“人管人”转变为“制度管人”，员工行为准则发生了质的转变，从“要我执行”向“我要执行、我会执行、我能执行”转变。减轻了领导解决问题、协调内部各种关系的工作量。各项管理工作更加规范，各项管理制度更加健全，各项工作流程更加清晰，真正形成了闭环控制。

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关键词：建筑企业 内部 控制

一、建筑施工企业实施内部控制的重要意义

实施内部控制，主要是为了合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

企业内部控制是现代企业管理的重要组成部分，我国的建筑施工企业正面临着严峻的挑战, 要想谋求生存和发展,施工企业必须不断进行各种创新,不断增强施工企业在国内外市场上的竞争力,使企业保持可持续发展。加强和完善施工企业的内部控制制度，营造良好的内控管理氛围，以适应市场经济发展的需要，实施内部控制程序已成为当务之急,而建筑施工企业又有其行业自身的特殊性,比如,工程项目投入资源多、占用资金大、建设工期长、涉及环节多、多种利益关系错综复杂，构成经济腐败问题的“高危区”。在现实中，工程资金高估冒算，招投标环节的暗箱操作，曝光的“豆腐渣”工程，以及相关经济犯罪和腐败案例时有发生，从而影响到建筑施工企业的健康发展。尤其是在我国建筑施工行业竞争环境日趋激烈的情况下，建筑施工企业面临较大的竞争压力，因此，对于建筑施工企业而言,应该实施内部控制，及时有效地发现并解决在工程项目施工过程中存在的问题、出现不规范的经营方式，以便能够合理地降低成本，提高企业的经济效益。同时，有效实施内部控制对于企业实现工程项目管理目标，提高公司资金使用效率也具有重要的意义。

二、建筑施工企业在内部控制程序实施的过程中存在的问题

1、对加强内部控制管理的重要性认识不够

长期以来，大多数施工企业普遍存在重施工生产、重技术管理、轻经济管理及企业内部控制，没有形成完整有效的内部控制体系，有的企业领导认为内部控制只是内部会计控制，只是简单的几份公司内部文件，没有意识到内部控制制度是企业高层次的管理策略。也有一些员工认为管理是浪费时间，企业内部管理制度下发后，企业员工从不关注，认为与自己无关，有制度不执行，甚至执行效果差，内控制度如同虚设，流于形式，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2、建筑项目责任制不健全

建筑施工企业一般实行项目经理核心负责制，但是会计核算体制和约束体制不能与之匹配，一些项目经理权力过大，甚至会干预会计人员的会计核算，虚挂成本，谋取私利，使企业内部的监督约束机制缺失，有的施工企业项目部没有实行回避制度，还存在“家庭式”的管理模式，造成“认人为亲”，导致道德意识淡薄，甚至“一支笔”现象，项目管理失控，缺乏民主决策机制，不能很好地发挥经营管理权和监督权。

3、工程物资质次价高，工程监理不到位、项目资金不落实，导致工程质量低劣，进度延迟或中断。

4、内部监督不力，内部审计制度无效

导致内部审计制度失效的原因在于审计部门无法保持其该有的独立性，主要表现在对内部控制缺乏科学有效的监督评价体系，在很多建筑施工企业，审计部门作为公司的一个职能部门，独立性不强，没有和财务部门完全分开，有的内部审计人员直接由财务部门领导或者兼任，这就使审计工作受到各方面利益的牵制，对查出的问题尤其是领导层存在的问题，不能坚持原则如实反映，审计结果自然就失去了真实性，无法发挥真正的内部监督作用。

5、奖励不能按期兑现，影响员工实施内控的积极性

在内控实施过程中，施工企业由于资金的严重不到位，业绩考核与奖励制度往往得不到及时的应有的兑现，从而影响了员工对内控制的认识，也影响员工参与内部控制的积极性。

三、建筑施工企业实施内部控制的对策

1、要认识到内部控制的重要性

内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门和企业全体员工共同参与、高度重视并承担相应的职责。一方面应从战略的高度认识到加强内部控制建设对于施工企业生存、发展的重要性，另一方面在内控执行过程中，要以身作责，同时，企业应当重视员工的作用，建立内部控制实施的激励约束机制，使企业内部各职能部门及其全体员工都应当在建立与实施内部控制过程中承担相应职责并发挥积极作用。并将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。

2、实行项目会计委派制度

建筑施工企业的项目经理核心负责制不利于内部监督机制的建立。因此需要对施工项目部委派会计人员，而且必须保持项目部财会人员的独立性，使项目经理部财会人员的工资、福利、绩效考核等独立于项目部之外，脱离项目经理的管控；委派的会计人员应当熟悉国家法律法规及工程项目方面的专业知识，对于重大项目，企业应当考虑聘请具备规定资质和有胜任能力的中介机构和专业人士，协助企业进行工程项目业务的实施和管理。项目部会计人员要实行双重责任制，既对项目部负责，又要对公司负责，要定期报告项目部的一般事项，对于发现的项目部的重大事项要及时报告，从而防范了项目部的一支笔签字的舞弊现象，可提高会计信息的真实性。

3、企业应当加强对工程物资和工程建设过程的监控

企业应当实行严格的概预算管理，切实做到及时备料，科学施工，保障资金，落实责任，确保工程项目达到设计要求。