科研项目绩效管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇科研项目绩效管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

财政科研项目支出（以下简称“科研项目”）是为了完成特定的科研任务或科研事业发展目标，财政预算专项安排的支出。科研项目绩效管理是指通过合理设定项目绩效目标、对项目实施过程中资金支出情况的效益性、效率性和经济性及绩效目标的实现程度进行评判与调整，对项目支出资金的使用情况进行监管，最终通过考评结果为下一年度的财政预算管理和项目管理工作提出意见和建议的全过程管理。可见，财政科研项目支出的绩效管理既不同于传统的结题验收、也不同于一般的财务检查，更强调投入产出的全过程管理。从推进传统预算向绩效预算转变的角度看，科研项目绩效管理具有以下特征：1.科研项目资金投入对象和方式多元化。财政科研项目支出是一个比较宽泛的概念，包括按照政府收支功能分类中“科学技术”类下的全部项目支出。按投入对象的主体分，既包括直接的科研项目，如自然科学基金、国家重大科技专项等，也包括以人为支持对象的人才培养和引进支出，还包括科研基础设施的建设和运行支出、如对国家重大科学工程以及野外台站的运行支出；按创新类别分，包括基础研究、应用研究和科技成果的转移转化。从资金投入方式上看，既包括前补助也包括后补助，既包括全额资助也包括单位匹配等不同方式。2.科研项目绩效评价指标多维度、全方位。基于财政科研项目多样化的投入对象，不同的科研项目产出和成果的形式是不同的，因此项目绩效评价指标设定也应多维度、全方位。既可以按照投入主体设定，也可以按照创新类别设定。财政科研项目指标设计上应突出科研成果、人才培养、咨询建议、科研服务的数量及质量、科研成果的国内国际地位以产生的社会、环境、经济效益等。不同维度、不同类别的指标赋予不同权重的考评分值。3.科研项目绩效评价方式、标准等错综复杂。首先，科研活动本身是一项公共行为，单一的量化的绩效标准或评价方式，必然不能准确反映公共行为的综合运行情况。其次，有的科研活动效益是需要经过一段时间才能体现出来的。如对人的支持，往往要经过长期历练和经验积累才能真正发挥其潜能；科研设施建设周期较长，其运行更是一项持续性的工作。因此部分科研项目效益与预算周期不匹配。最后，科研项目具有不确定性，科研试验失败是正常现象，不能简单的认为失败了的试验是没有价值、无效的。再者，科研活动的根本在于创新、突破和引领前沿。因此科研项目绩效评价标准不能仅局限于历史、同行或者计划标准。

二、财政科研项目支出绩效管理现状

我国自2003年推行绩效评价试点工作以来，在摸索中不断前行，通过十几年的不断积累，在科研项目支出绩效管理方面总结了一些经验，取得了一些成绩。但整体上仍处于起步阶段，也存在一些亟待解决的问题。1.绩效管理取得的成绩（1）注重顶层设计，建立了相对完善的预算绩效管理制度。国家预算绩效管理工作的顶层制度设计不断完善，初步形成了以《预算法》为龙头、以《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》为路线图、以《财政支出绩效评价管理暂行办法》为操作指南、以《中央部门预算绩效目标管理办法》为抓手的制度体系，加强了对财政支出绩效评价工作的全过程指导。财政部教科文司在2005年就印发了《中央级教科文部门项目绩效评价管理办法》，指导科研项目经费的绩效评价工作。各个科研部门也相应完善了自身的预算绩效管理制度体系，如中科院在2009年就制定了《中国科学院财政资金项目绩效考评实施办法（试行）》；十二五期间，更是推进实施了《重大产出导向的资源配置体系》，将资源配置和研究所评估紧密结合。（2）绩效理念深化，绩效管理范围不断扩大。纳入绩效管理的资金规模是绩效管理推进程度的重要体现。2013年，中央部门“二上”预算纳入绩效目标管理的项目达到1182个，涉及资金约709亿元，比上年增加了195%。[1]基本实现了“横到边、总到底”的全方位覆盖计划。在财政部的不断推动下，2015年，全部项目支出都要随同部门预算填报绩效目标，纳入绩效目标管理的资金已经达到100%。随着三年滚动预算管理的实施，绩效管理将实现与项目管理的同步化，按照“谁申请资金，谁编制目标”的原则，明确责任、提高效益，加强过程管理。（3）创新评价模式，引入第三方评价机制。保证评价质量的重要因素是评价的独立性。第三方评价财政支出绩效的本质是真正的公共治理，它不但是体现民主和民意的一种理性方式，而且找到了公众有序参政议政、参与财政管理（监督）的制度化渠道[2]。在科研项目的绩效评价中，招标第三方中介机构是常用的方式。中介机构根据委托方制定的评价方案，独立组建评价技术团队，独立收集和分析评价信息，独立开展现场核查及满意度调查，独立做出评价结论等。事实证明，聘请中介机构能够在较短时间内，形成客观规范的财政支出绩效评价结果，有效提高绩效评价的公信力。（4）增强责任意识，切实提高财政资金使用效益。通过设定明确可衡量的绩效目标，科研资金使用部门更能清楚地确定项目支出要实现的社会和经济效益。通过绩效评价，考核项目实际完成情况和取得的成效，并与下年度预算安排挂钩，用财要问效、无效要问责，在一定程度上强化了科研项目承担单位的自我约束意识和责任意识。特别是在当前国家努力打造和谐科研环境下，绩效管理是提高科研资金安全有效使用的内生动力。2.财政科研项目绩效管理存在的主要问题（1）项目管理与绩效管理未能实现有机融合。科研项目管理流程基本分立项论证、执行和验收三个阶段。立项论证内容主要有立项意义、立项目标、技术路线和项目预算，而忽视了预算绩效关键内容。项目目标与绩效目标是存在一定的差异的，项目目标一般要求合理性，即政策相符、职责相关、实施必要、目标明确。而绩效目标除合理性外还要求明确性，即目标的细化程度、指标值的清晰度、与计划的对应程度和资金与任务的匹配程度。目前，往往在论证环节资金与任务的匹配程度是缺位的，根本原因是“以钱定事”的预算分配制度没有完全转变，项目预算一般按照资金提供方的财力可能，既有高于成本也有低于成本的可能性。因此，为后续的支出绩效评价带来一定的困难。执行管理环节项目执行强调项目预算执行率、项目任务完成度，项目预算总额一般不变，检查或评估时间不确定。而绩效过程管理强调的是业务和财务管理制度的健全性、执行有效性和目标控制及财务监管，下一年度预算与上年项目绩效目标实现程度挂钩，绩效过程管理是持续的。目前，多数科研项目管理的各类财务检查和评估活动没有和绩效管理工作统筹结合。验收环节是项目任务期结束后对项目的完成情况和资金使用情况进行的一次性检查，绩效评价可以在项目执行中期、后期或按照年度进行，绩效评价的内容也要比项目验收审查的内容复杂、全面。（2）完善的绩效评价指标体系尚未建成。一是，没有按照科研资金投入对象设立分类指标体系。目前，财政科研项目支出绩效评价评价指标体系主要是参考财政部印发的《预算绩效评价共性指标体系框架》，但是绩效评价是涵盖不同行业和不同领域的，相应的绩效指标体系也应该有所差异。现行的个别指标体是不适合科研项目使用的，例如成本节约率、经济效益等。二是，绩效评价指标以定性为主、量化不足。当前，财政科研项目使用的三级评价指标主要有17个，其中定性指标12个、定量指标只有5个，定量指标是资金到位率和到位及时率、实际完成率、质量达标率和完成及时率。在以定性评价为主的指标体系下，很难客观评价财政支出的实际绩效。（3）绩效评价配套系统尚不健全。一是，评价方法比较单一。我国目前的绩效评价方式主要是借鉴美国“项目评价工具”（ProgramAssessmentRatingTool,PART），但是财政科研项目布局及管理方式错综复杂，评价方法应多借鉴绩效评价成熟国家的经验和做法。二是，中介机构评价具有一定的局限性。科研项目具有前瞻性、专业性和不确定的特点，且研究领域广。中介机构对项目的熟悉程度存在较大的不足，尽管可以通过聘请专家的方式予以弥补，但是所聘请的专家是否是小同行，也为客观评价项目带来一定的局限。三是，绩效评价信息共享平台尚未建成。完备数据库是切实推进绩效评价工作的技术保障，财政科研项目的绩效信息平台缺位，无法实现绩效目标申请与审核、项目库、评价指标库、专家库、资料档案库等的全方位、全过程的信息技术支撑。（4）没有形成有效的激励约束机制。实施预算绩效考评，最终目标是为了将财政支出的评估结果用来分析社会纯公共物品的供给效率与效益，即在预算安排上要与绩效评价结果紧密结合。但目前，一方面，财政部门并没有单独设置绩效奖励经费，即使科研部门资金分配与预算挂钩，也只能在现有预算盘子内采取此消彼长的方式调整安排；另一方面，绩效评价费用需由项目经费或部门公共运行费承担，但项目是没有绩效评价费用预算科目的。因此，无论从资金分配上还是从财务核算上都给单位带来了困扰，科研项目自主评价的动力不足。

三、关于改进科研项目财政支出绩效管理的建议

篇(2)

1关于科研绩效管理的理解与认识

科研管理工作大到行业管理,小到具体的单位内部管理,都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理,从属于公共服务部门的一个部分,以提供管理和服务为目标,具有社会公益特点。

绩效,又称生产力、业绩、作为等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果,是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说,具体到科研管理的工作实践,就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估,它主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在:(1)对科研项目、科研工作的责任落实;(2)承担工作利害关系人的期望;(3)科技成果、工作结果导向的强调;(4)个人绩效和组织绩效的双重需要;(5)激发人们的工作热情;(6)有效的管理工具与工作改进。

从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式,在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化单位内部的资源配置。

2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题

随着全球经济一体化发展趋势的加快,绩效管理作为一种新管理理念和实践,在我国不少地区、单位进行的推广应用,也取得了不小的成绩。但是从总体上来看,我国的科研工作特别是在农业科研单位中,绩效管理还处在起步发展阶段,不够完备,存在不少问题,主要表现在:

(1)科研工作的产出难以量化,运行的成本缺乏可比性

农业科研工作是一项长期的工作,也是一项受环境因素干扰较为严重的工作,特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等,都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同,在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显,而对同类项目之间科研产出也难尽相同,不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性,更多地农业科研项目的投入更关注社会效益,不是一个简单的经济运算问题,因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据,在绩效评价上造成困难。

(2)绩效管理项目目标缺乏准确性

在公共部门的管理过程中,一般情况下,绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性,在现实社会生活中,众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素,难以以数量或者正确定量定性表达,在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度,甚至在项目指标的设计上有一些长官意志,缺乏科学依据,与实际脱节;甚至在一些竞争性项目的申请上,申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发,农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊,这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。

由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位,农业科研不仅仅涉及农业生产活动,也涉及到农业产业和国民经济社会发展,农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容,在科研工作具体的管理和执行实践中,同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性,农业科研既需要实验室工作,又需要更多地田间实验实践等等,因而农业科研工作的运行成本在一定程度上,取决于农业生产的实际,所以在很大程度上具有难确定性,不可能完完全全地实施刚性管理制度,更多地需要弹性和柔性管理。

(3)理论和实践不足

从我国目前的绩效评价的实践来看,从参与绩效评价的研究者本身讲,要求要有多学科的知识背景,如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等,对研究人才的要求很高,而我国在这方面的人才比较少。

从农业科研工作绩效管理运行来看,特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响,使得对绩效管理的研究难、见效慢,同时绩效评价过多地带有行政色彩,也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次,由于农业科研项目的实施周期较长,特别是科研项目更注重社会效益、生态效益,这种效益的测算标准、方法还不健全和科学,从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三,绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体,在科研项目、科研工作管理的过程中,难以形成统一整合的量化行为标准,对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四,在具体实践方面,我国开展绩效管理起步较晚,相关的理论研究不足,绩效管理的制度基础薄弱,绩效管理较多地停留行政模式的基础之上,在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上,受到局限,也使得绩效管理的效用难以有效发挥,绩效管理理论上有待于进一步深化,逐步建立和完善。

3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议

(1)积极培育绩效管理的生态环境

目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰,其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分,它植根于发育良好的公共管理的土壤之中,也植根于社会这一更大的土壤之中。

农业科研绩效管理涉及面广、宽泛,我国的绩效管理要能够健康发展,并迎头赶上国外先行国家的水平,现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败,要审时度势,在新的历史时期,农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇,加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究,要增加人力、财力和物力的投入,遵循农业科研工作规律,合理配置科技资源,加强单位内部组织文化建设,积极转变管理理念和管理方式,更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量,积极改变不适应发展需要的考评制度,不断探索和建立科学的考评体系,为开展绩效管理的发展提供条件,在全社会营造合理公平的环境,建立“以人为本”作为基本价值取向,以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征,积极推进科研工作绩效管理工作。

(2)不断完善绩效管理的配套体系

一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效,需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统,逐步与国际接轨,建立科学的标价指标体系和科学的方法,采集真实的数据,进行分析评估的出正确的结论。

二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督,加强各级人大对政府预算审定和监督,努力构建完善的基于绩效的公共预算体系,提高效率、降低成本,从而为公共部门绩效管理提供基础。

三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中,让参与者真正能正确认识到其有存有的价值,减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动,把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来,发挥好绩效管理的积极作用,同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。

(3)强化绩效意识,促使绩效改进

一是要积极改变绩效意识,积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系,建立公众参与的评价方式方法,改变主管部门绩效评估的方式。

二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展,树立科学的发展观、正确的政绩观,制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。

三是要建立多重绩效评估体制,特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式,逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。

四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者,特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众,参与改进绩效评估的方式方法,为科学评价奠定良好的基础。

五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中,建立一种相互之间的诚信机制,有效降低绩效考核中随机误差,使考核的结果更能珍视与现实,实现绩效管理的常态化和动态化管理。

篇(3)

首先，传统预算模式是将各部门分别预算，这样容易造成各部门间的利益冲突，会出现讨价还价的现象。按照预算绩效管理办法，可以提高财政资金的利用效率，减少部门间的利益冲突、争夺基数的问题。其次，传统预算方法使财政部门资源得不到有效配置。由于没有制度要求，各部门不提前提交项目计划和资金使用情况，财政部门工作人员不能对资金的具体使用情况加以了解。实行预算绩效管理办法，能够将资金在各个阶段的具体使用情况与资金支出后的绩效成果相联系。再次，推行预算绩效管理办法可以使财政部门处于主动状态，了解资金的去向和用途，提高了资金的追踪问效，也提高了对资金的监督效果。

2当前科研事业单位预算绩效管理出现的问题

2.1预算编制不健全

通过对一些科研事业单位预算编制情况的调查发现，科研事业单位预算编制管理人员对预算编制不够重视，缺少对科研项目的调研和询证，对预算编制和科研项目的顺利开展产生障碍，准备不足，方法不当。预算执行的基础是预算编制，由于很多科研事业单位资金来源比较繁多，需要许多部门共同参与，花费的时间也比较长，综合考虑各种因素，对风险进行分析评估。科研事业单位在预算编制出现的普遍现象是，采用传统的预算方法，虽然简单可行，但是过程花费时间短，资金分配不合理，缺少科学的、系统的预算编制评价体系，出现一些不合理因素。

2.2财务管理不完善

有的科研事业单位中财务管理人员的管理意识比较淡薄，管理制度不完善，在预算编制后的执行力不够，不能把资金完全使用在关键点上。有的部门在开展项目时使用的资金远远超过预算编制中的数目，资金使用率降低，存在浪费资金和使用不明确的现象。对财务管理人员的考核评价制度也不健全，造成预算绩效在科研单位科研项目的开展中不能发挥重要作用。

2.3管理监督不健全

预算绩效管理是以科研项目的绩效为导向，预算绩效要为预算结果的实施效果负责，这就需要预算从编制到实行都要透明化，监督管理具体到每一个步骤和阶段，会计部门需要向单位有关部门提供准确全面的预算绩效信息。一些科研事业单位在预算绩效公开透明方面做得还不够，预算管理没有尽到相关职责，没有准确地展现绩效真实情况。预算绩效的监督管理体系还不健全，科研事业单位本身以及社会媒体和公众的监督力度不够。

3针对科研事业单位绩效管理问题的对策

3.1提高预算编制质量

在对科研事业单位编制预算前，要充分全面地了解预算基本信息，给编制预算留有充分的时间，工作人员应熟悉关于预算编制的专业知识和相关法律法规，在收集资料的同时，要与相关部门沟通交流，增强数据的准确性。在编制预算时，要把可能出现的情况都要考虑到，针对各种问题制定出不同方案。工作人员在编制预算时要严格按照相关制度和程序，避免主观想法，各阶段都要有资料显示，明确各项目的绩效目标，提升预算编制质量。

3.2提高预算执行力度

科研事业单位管理人员在支出使用批复下来的预算时，要严格按照预算编制的计划和程序进行，尽量减少资金浪费和去向不明的情况，使预算支出与预算方向相一致。各部门在资金使用上要准确合理，规范预算支出规模，建立预算执行分析机制，对预算绩效执行数据进行采集和分析。管理人员能够掌握预算支出的方向和情况，以及预算支出执行的效果，财政部门也可根据预算执行情况建立预算执行报告。在预算支出过程中出现问题时，可以根据资金运作状况和报告内容分析原因并及时采取措施，提高资金使用率。

3.3提高对预算绩效管理的重视

篇(4)

【关键词】 科研经费； 绩效管理； 绩效评价； 模糊数学

一、引言

科研项目是对高校综合科技水平以及综合实力进行评价的一个重要标志，是培养高科技人才、建立重点学科的重要保障。随着高等教育事业的不断发展，高校承担的科研项目以及相应的科研经费都处于不断增长的过程中，科研经费已成为目前高校发展的重要资金来源之一。基于科研经费投入的增加，确保科研工作的顺利开展，促进科研质量的提升，增强教学改革、人才培养工作快速发展。同时，也遇到新情况，发现新问题，产生新矛盾。大致归纳如下：

（一）科研经费来源多元化，致使科研管理水平、监督手段不能适应新要求

目前各大高校科研经费，根据来源渠道不同可分为纵向科研经费和横向科研经费。纵向科研经费主要指财政性拨款，例如：973计划、863计划，另外国家和省部的自然科学基金、社会科学基金，教育部博士学科点、社科重大项目，重点实验室运行经费等。由于这些财政性科研经费不包含创收成分，必须按国家专项经费办法管理。横向科研经费就是高校和各种企、事业单位横向联合，进行技术咨询服务、技术协作或科技转让而获得收入，这也是目前高校科研经费的重要来源。由于，科研经费的来源是多元化的，科研经费的提供部门对经费的使用要求没有统一明确的规定，而各类科研项目又有不同的要求，这就使科研经费管理及核算带来特殊性和复杂性，加大了经费管理和监督的难度。

（二）“课题制”模式下的财务管理遇到的难题

“课题制”的科研经费管理模式目前在高校普遍推行，项目负责人对课题的立项、科研经费使用、项目验收以及项目形成的资产、成果进行全程管理。有力地推动课题管理的科学化、规范化，取得明显效果。但由于有些高校重视科研“上项目”，而对科研经费的使用情况及效益性没有给予足够重视；例如：有些学校在项目经费上核算机制不健全，有的则财务制度执行标准不严谨，而更多的是不按规定执行预算，直接费用在课题间分割不清晰，公共费用分摊困难，使得科研项目成本核算不准确，更有甚者某些科研项目中出现“真的假账，假的真账，假的假账，就是缺少真的真账”的怪现象。

（三）缺乏对科研经费使用情况的绩效考核与评价

科研委托单位和管理部门缺乏对科研项目的协调、监督，又缺乏统一的评价体系，不能科学合理地对科研项目进行效益考核，难以对科研项目经费进行合理的评价。

为解决上述问题，促进“课题组”科学、合理、高效地使用科研经费，加强预算，加强财务制度执行力度，克服不规范、不符合制度的现象，本文对高校科研经费的使用开展绩效评价的研究是必要的，有现实意义和实用价值。

二、高校科研经费绩效评价指标体系的构建

“绩效”（Performance）来源于管理学，最初广泛应用于企业管理。20世纪80年代新公共管理运动，绩效评价成为政府部门和其他公共部门评价的重要内容。后来高等教育领域也引用绩效评价，设定绩效指标对高校取得的业绩、效益进行评价，很多国家以对高校的绩效评价进行绩效拨款，促进学校进行绩效管理。

“评价”（Evaluate）是一种认识活动，评价本身不创造价值，但是对已存在的价值作出判断。开展绩效评价也是科研经费审计的关键点，是开展绩效管理的基础。

现在我们对高校的科研经费部分进行绩效评价。因为科研经费问题是多因素、多目标、多层次的复杂的大系统，其中不少因素相互联系，又相互制约，还存在相对独立的一面，另外一些因素具有模糊性，没有明确的外延，内涵也很复杂。总之，对这些因素不能一个个地单独考虑，而需要全面、综合地加以权衡。传统的评价方法难以奏效。必须建立科学的评价方法，使各因素间关系条理化、层次化、理论化，使许多只能定性分析的指标加以定量化处理，使模糊量向经典量转化，利用模糊数学、区间数学构建的模糊综合评价法正适合解决高校科研经费使用的绩效评价问题。

所谓“绩效”就是“业绩”、“效率”、“效果”的意思。通常包括两方面的内容：即包括静态的“结果”，也包括动态的“过程”，两者相辅相成。“结果”是工作的目标，“过程”则影响和控制目标的实现。为了得到正确的评价结论必须建立一套科学、系统的评价指标。所谓评价指标是指从哪些方面进行评价，评价什么问题；而评价标准，就是指明各项指标应达到什么程度。

在建立指标体系时，参考了国家科技部提出的科技评价指标体系的设计原则，即：（1）科学性；（2）有效性；（3）整体性；（4）可操作性；（5）定性与定量相结合。

指标体系的建立，还参考了由哈佛大学卡普兰教授等提出的绩效评价方法，即“平衡计分卡”，该方法将相关单位战略目标落实到可行目标、可衡量指标上的一个战略实施工具。它促使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度平衡定义企业战略，分析其相关性，发现问题，及时调整战略，建立战略实施架构以确定重点。本文将指标体系分三部分：（1）科研投入；（2）科研运行；（3）科研成果。设置5个一级指标、18个二级指标，紧扣人、财、物的投入情况，科学评价科技人员科研水平，客观反映经费使用效率，公正评判科研质量。（见表1）

三、高校科研经费模糊综合绩效评价数学模型

绩效评价指标体系构建后，就以此为出发点，进一步开展调查研究，收集资料，进行计算，开展评价。

现在建立绩效评价数学模型。该模型分单级模型和多级模型两类。而单级模型是多级模型的基础，多级模型是单级模型的拓展。而高校科研经费的绩效评价属多级模型。

（一）综合评价中的几个要素

1.确定评价对象的因素集

因素集是指影响评价对象的各个因素组成的集合，用U表示，

即 U={U1，U2，…，Um} （1）

其中Ui（i=1，2，…，m）表示影响事物的第i个因素。

例：表1中各项指标就是影响高校科研经费使用绩效的各个因素。

2.给出评价集

评价结果就是对评价对象优劣程度的描述，将评价结果的全体称为评价集。

本文研究的各指标的评价结果分为四个等级，即

V={优，良，中，差} （2）

评价集对各层次的指标都是一致。评价集一般表示为：

V={v1，v2，…，vn} （3）

其中vj称为等级评语，j=1，2，…，n。

3.权重集

权重用于描述各指标对上级评价指标的相对重要程度。因某些指标较为重要，考虑的分量多一些，另一些指标不那么看重，分量轻一些，是各自综合权衡的依据，为使影响程度定量化，赋予相应数值，称为权重。

对本文而言，第一层次的5个指标的权重构成权重向量

A={a1，a2，…，a5} （4）

权重ai满足归一性及非负性，即

■ai=1，ai≥0，（i=1，2，…，5） （5）

第二层次的5组二级指标分别对应第一层次的相应指标，相应权重向量组：

Ai=（ai1，…，aij…aiki）（i=1，2，…，5） （6）

权重aij也应满足归一性与非负性。

权重的确定有多种方法，如：

（1）专家法，可以聘请有关专家根据高校科研经费来源、使用等情况，以及他们长期的实践经验，来确定最恰当的权数分配。

（2）层次分析法（AHP），这是主观赋值法中比较科学的方法。层次分析法是美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代首先提出的。该方法是一种定性与定量相结合的方法，是社会、经济系统决策的有效工具。

总之，根据课题性质、要求，选择合适的方法。

（二）单层模糊综合评价

单层模糊评价大体分两步：首先按每个单因素单独进行评价，其次按全部因素进行综合评价。基本方法如下。

设单层评价对象U受评价因素U1，U2，…，Um的影响

权重向量 A={a1，a2，…，am}

评价集 V={V1，V2，…，Vn}

本文评价集 V={优，良，中，差}

试求评价向量B=（b1，b2，…，bn）

第一步，构建单因素Ui的评价向量

Ri=（ri1，ri2，…，rin） i=1，2，3，…，m （7）

其中rij表示第i个因素Ui使评价对象达到第j个评价等级的可能性。确定的方法可用统计调查法、专家法或确定隶属度方法。为了提高精度，用区间数学中的区间数来表示。向量Ri的个数与相应因数组中因数的个数相同，皆为m个。

第二步，构建评价矩阵R

用单因素Ui对应的评价向量Ri为行向量构成矩阵

R=r11 r12 … r1nr21 r22 … r2n… … … …rm1 rm2 … rmn （8）

称R为评价矩阵。这是因素集U与评价集之间的对应关系。

第三步，单层综合评价计算

B=A·R （9）

其中，A=（a1，a2，…，am）为权向量

B=（b1，b2，…，bn）为所求的评价向量。

表示被评价对象达到各评价等级的可能性。

而A·R的合成运算可以按模糊矩阵合成的取大取小（∧，∨）来进行，也可以用其他的算子进行。但用不同算子就得不同的模型，产生不同的评价结果。换句话说，这好比从不同的角度去观察、分析同一事物而得到不同的结论。在解实际问题时应选择合适的模型。而本文在考虑隶属度时，为保留单因素的全部信息，采用“加权平均型”综合评价，其运算就是通常的矩阵运算。

最后，确定评价结果。

将评价向量单位化，即将B=（b1，b2，…，bn）化为单位向量

B’=（b’1，b’2，…，b’n），

其中b’j=■ j=1，2，…，m

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（三）多级综合评价计算

若实际问题是多层次的，需要多级综合评价，从最低层开始，逐级上移。本文计算流程见图2。

第一，对各级各因素分别利用单级综合评价方法，得相应评价向量：

B1，B2，…，Bm

第二，以B1，B2，…，Bm为行向量构建高一级的评价矩阵R，再输入权向量A，进行合成计算：B=A·R

从而得综合评价向量，再经适当处理得出评价结果。

■

四、应用举例

某大学是一所拥有近百年办学历史的教育部直属高校，是以水利为特色、工科为主的多学科的实施“211工程”重点建设的高校。近年来，以科技部批准成立水文水资源与水利工程科学国家重点实验室，国家发改委批准成立水资源高效利用研究中心，教育部批准成立研究生院等为标志，学校的建设与发展上了一个新台阶，现在以该校科研经费的综合绩效评价为例进行探讨。

（一）建立一级评价矩阵、确定权重

因为科研经费来源渠道是多元的，各项目经费的使用规则不尽相同，科研质量的层次不相同，所以绩效评价的侧重点不相同。根据本例情况，利用（表1）的指标体系，一级指标5个，二级指标18个，共分两层进行评价。根据指标体系的要求，在已有资料的基础上，再与相关领导、专家、管理工作者及相关学生代表进行调研，对具有模糊性的量，用区间数表示，得到基本数据后，经汇总分析、计算、结果见（表2）。

由表2可得一级评价矩阵：

R1=0.40 0.40 0.20 0.000.36 0.36 0.15 0.130.50 0.40 0.05 0.050.42 0.40 0.15 0.03

R2=0.50 0.25 0.20 0.050.45 0.25 0.20 0.100.40 0.30 0.20 0.100.40 0.30 0.25 0.05

R3=0.40 0.30 0.20 0.100.35 0.35 0.20 0.100.40 0.30 0.20 0.100.45 0.30 0.20 0.05

R4=0.40 0.30 0.20 0.100.35 0.30 0.20 0.150.40 0.30 0.20 0.10

R5=0.40 0.35 0.15 0.100.35 0.40 0.15 0.100.38 0.42 0.12 0.08

相应的权向量为：

A1=[0.32，0.30，0.20，0.18]

A2=[0.28，0.22，0.30，0.20]

A3=[0.30，0.25，0.25，0.20]

A4=[0.34，0.36，0.30]

A5=[0.35，0.35，0.30]

（二）一级综合评价

设B1表示因素U11，U12，…，U15的综合评价向量，由公式（9）

B1=A1·R1=[0.41，0.39，0.15，0.05]

值得指出的是，矩阵合成时，采用不同算子，就会得到不同评价结果。正如前面指出的，本文为了确定各因素对评价等级的影响，不仅只是考虑影响最大的因素，而且保留全部信息，因此注意到：（1）权重系数ai是满足归一性；（2）矩阵合成按通常矩阵乘法法则进行。计算得到：

B2=A2·R2=[0.44，0.28，0.21，0.07]

B3=A3·R3=[0.40，0.31，0.20，0.09]

B4=A4·R4=[0.38，0.30，0.20，0.12]

B5=A5·R5=[0.38，0.39，0.14，0.09]

（三）二级综合评价

由B1，B2，B3，B4，B5分别为行向量构成二级综合评价矩阵R，再由（表2）得权向量

A=[0.23，0.19，0.19，0.19，0.20]

利用合成公式（9），

B=A·R=[0.40，0.34，0.18，0.08]

由此可以判断该校科研经费绩效评价的结果。向量B中分量表示专家组中选定各评价等级的人数比例，即判断“优秀”占40%，认为“良好”占34%，认为“合格”占18%，认为“不合格”占8%。综合而言，科研经费使用的综合绩效是优良的，当然还应该进一步的提高。比如，科研经费的制度进一步完善，在实施“课题制”过程中，对财务制度执行力度要加强，监督管理要加强。

（四）以绩效评价促进高校科研经费的绩效管理

注重绩效是重点高校管理工作的特色，是管理工作者的职责。绩效管理与绩效评价密切相关，绩效管理是绩效评价的延伸与发展。本例的绩效评价工作，从指标体系的建立，评价方法的确定，评价过程的实施及评价结果的应用，都是围绕绩效管理开展的。从评价结果看是属“优良”等级，当然还要进一步提高。事实上，高校科研工作，尤其是科研经费方面，以评价为契机，努力开展工作，已取得很大成绩。近年来，学校承接的科研项目质量不断提高，承担了一些国家层面的重点、重大研究计划和重点、重大科研项目。其中一批科研取得重大突破，达到国际先进水平，获得国家或省、部级科技成果奖。学校有优良育人传统，毕业生就业率高，2005年学校以优秀成绩通过教育部本科教学工作水平评估。研究生培养质量持续提高，已建成具有水利特色的高层次人才培养和知识创新基地。科研经费不断增加，仅以2009年为例，全年新增科技合同经费4.18亿元，其中科技处归口合同经费2.28亿元，科技产业经费1.36亿元。科技经费使用效率不断提高，为科研事业的发展发挥了应有的作用。今后，在评价基础上，进一步开展对科研经费使用的绩效管理，在促进科研事业的发展中发挥更大作用。

五、探讨与建议

（一）科研经费使用绩效评价指标体系的探讨

当前，高校科研项目普遍实行“课题制”管理，这种管理模式，赋予项目负责人支配课题经费及相关资源的自，这符合科技发展规律和市场经济的要求。相应地绩效评价问题应从“项目依托单位”及“课题组”两个范围开展。“科研经费”虽属经济范围，更是科学研究的支撑，是高等学校管理工作的重要任务之一。从而，设计评价指标时，不仅应考虑经济指标，还应考虑非经济指标。于是，利用“平衡计分卡”，这是新的绩效评价方法，是一个战略实施工具，可将高校科研经费使用的战略落实到可行的目标，使管理者从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度均衡考虑，分析相关性及其链接，并进行跟踪分析，尽快发现问题，及时调整，从而使指标体系更符合实际。

（二）绩效管理是绩效评价的延伸与发展

绩效管理与绩效评价密切相关，但又不完全相同。绩效管理是绩效评价的延伸和发展，而绩效评价是绩效管理的基础。本文对高校科研经费的预算、运用、管理和监督的综合系统进行绩效评价，并将评价工作、评价结果与“课题制”及其相关部门管理工作结合起来，促进管理工作更上一个新台阶。

当开展绩效评价工作时，从建立评价指标体系，确立评价方法，开展评价工作，直到得出评价结果，都是紧紧地围绕绩效管理开展的。绩效管理是一个完整的过程，贯穿始终。而绩效评价只是其中的一个重要环节，出现在特定时期。

在绩效评价开展以后，应将评价结果及时反馈与沟通，“发现问题，解决问题”。成功的沟通是一个系统工程，应抓好各个环节。也就是说，在制定战略目标时应进行沟通；在考核环节上应沟通；在反馈评价结果时应沟通，在绩效改进时应沟通。从而不仅巩固了已有成绩，更为今后的发展夯实了基础。

六、结束语

文中主要讨论了绩效评价问题，以“平衡计分卡”为指导，构建绩效评价指标体系，提出了模糊综合评价数学模型，通过实例得出评价结果。该方法简洁、实用，评价结果合理，算例表明该方法值得推广。

随着高校科研的大力发展，科研经费的不断增加，应开展以绩效评价为基础的绩效管理，保证科研经费管理制度不断完善，经费使用效率不断增强，科研质量不断提升。

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[6] 张乃良.最优化方法[M].山东大学出版社，1995.

篇(5)

1.科研经费申报中存在的问题。

首先，科研经费管理活动在申请金额方面存在一定的问题。有些课题在申报科研经费方面没有依据，不实事求是按照经费客观使用情况来申报经费，而是过多的依靠主观猜想来申报经费。其次，在课题经费申报过程中，很多情况下存在一些费用支出较多，甚至基本都是一个项目，而另一些经费项目支出却非常少，甚至是零的情况。应当科学合理设计课题经费使用项目表格，不能够将申报经费表视为可有可无的部分，必须科学设计，严格执行。

2.科研经费使用过程存在的问题。

（1）科研经费下拨环节存在问题。目前科研经费使用必须按照项目审批机构的下拨额度予以落实。目前的科研经费管理办法，限制了首期经费的下拨额度，反而在结项后才讲经费落实，从使用的角度来看，会对整个课题的进行产生限制。我们认为，这一问题具有普遍性，应当引起我们的高度关注。（2）科研经费使用清零的制度使目前人文社科研究领域存在着弄虚造假的情况。一些理论研究问题往往不太需要过多的经费支出，大部分的研究都是依靠研究者自身的思考与创作。科研项目经费应当保证专款专用，弄虚作假是一种必须予以修正的行为。

二、科研经费管理问题成因

1.国家政策制定层面上的原因。

我国政府高度重视科研经费管理法律建设，2006年财政部和科技部先后制定并颁布了《关于改进和加强中央财政科技经费管理的若干意见》和《国家重点基础研究发展计划专项经费管理办法》，对科研经费的配置、使用、绩效等进行有效规范。高校所采纳的一般是引导及规范高校科研经费管理的文件，如教财【2005】11号文件《教育部、财政部关于进一步加强高校科研经费管理的若干意见》、教财【2011】12号文件《教育部关于进一步贯彻执行国家科研经费管理政策加强高校科研经费管理的通知》等。在高校科研经费管理中，对不同来源的科研经费未制定不同的管理制度及办法，纵向课题管理办法基本依据政府部门制定的管理制度来制定，有相对严格的支出范围及标准，而横向课题管理制度方面则相对灵活。

2.高校科研经费管理制度不健全。

很多项目依托单位在项目的申请环节付出了较大的努力，而经费到账之后不能视同自身经费进行严格管理，有些高校为了鼓励大家去争取项目经费，有时会对项目申请部门放松限制。而部分科研人员把科研项目经费作为自己收入的主要来源，只要经费一到位，就全权归自己支配，导致经费支出上的各种问题，在软课题经费支出上面更容易降低要求，较容易产生出各种各样的问题。

3.高校科研经费监管不到位。

高校科研经费采用课题负责制，在扣除了部分的管理费用之后，课题负责人有较大的经费使用权，但对其财务及项目管理缺乏较深入的了解。在高校科研管理部门与财务部门不同侧重交叉管理科研经费的情况下，科研人员较为不情愿的接受财务人员对项目经费的审核。尽管这种审核只是限于票据外观的形式性的审核，而没有深究该票据的真实性及经费使用合理性。这些通常容易导致经费使用管理上的随意性和违规现象。

4.各职能部门之间合作不密切。

科研项目均要求财务人员参与财务预算编制，但实际工作中，由于科研项目的专业性强，通常会以科研人员为主导，或全部由科研人员完成，而财务人员的参与程度不高，更谈不上经费预算编制的精细化。在预算的执行环节，普遍存在科研部门人员与财务部门人员沟通缺乏的问题，科研人员不了解财务部门的制度，财务部门的人员不了解科研部门业务，经费管理与研究工作不能有机结合，导致项目经费的投入、运用、耗费与补偿缺乏综合的管理与绩效。

三、完善高校科研经费绩效机制的对策

1.前提条件。

1.1完善原则。

（1）要有利于科研事业发展。合理配置科研资源，增强创新能力，调动科研人员的积极性、创造性;积极开展对外合作交流，提高整体科研水平。（2）改革创新。积极进行研究探索和创新，促进科研工作向更好方向发展。（3）注重绩效。制定科学、合理的科研经费绩效评价办法，根据科研工作的要求和不同层次科研工作的特点，对各类科研项目进行全面综合评价，增强成本意识，加强成本核算，优化资金配置，使有限的科研经费投入获得更多的科研产出，创造最大的经济效益和社会效益。（4）兼顾各方利益。在确保实现委托人利益的前提下，注意保护学校利益，使各种形式的科研投入得到应有的成效。

1.2完善制度保证。

现有的科研经费管理制度有待完善。由于经费来源的渠道越来越多，相应的经费管理办法多种多样，国家主管部门只对一些国家拨款的科学基金等出台了管理办法，对其他渠道来源的科研经费没有具体规定。一般是由经费管理单位参照国家管理办法自行制定。由此造成了同一来源的科研项目经费在不同的单位执行不同的管理办法，同样的项目在有的单位可以列支而在其它单位就不能列支，使得科研经费的使用和管理有失公正。

1.3完善组织保障

。高校应正确处理科研与行政的关系，管理部门间协调配合。科研活动是高智能高风险的创新性活动，有自身的特殊性规则。正常开展科研活动并取得预期成果的关键是充分发挥科研人员的主观能动性，尽可能减少行政化对科研活动的干扰和阻碍。因此科研经费管理应以“科研”为中心，经费管理规则的制定、重大事项的决策必须有科研人员的参与，双方充分沟通以达成共识。科研项目从申报、执行、验收、结题到成果转化的全部过程，涉及学校的多个部门，需要科研处、财务处、审计处、纪委等部门协调合作。

2.建立经费预算绩效管理机制。

预算编制、预算执行、预算调整、预算考评。预算考评包括两方面的内容:一是项目预算执行过程的监控预警，起到持续控制、信息沟通和激励作用;二是项目结题结账后整体预算完成情况的评价，实现事后的激励。

3.建立科研经费绩效管理责任分担机制。

（1）制定科研经费成本管理制度及相关规定。成本制度应明确成本范围，对不允许开支的费用明确予以禁止。（2）建立科研经费成本核算体系。科研项目管理的成本核算应以整个科研项目研究期间作为成本计算期间。如果一个课题组同时承担有多个项目，其所发生的成本费用应在所属项目间进行分摊。

4.建立科研经费监管绩效评价机制。

绩效评价的结果将成为单位和个人今后申请立项的重要依据，使有限的科研资源得到优化配置，以发挥更大的作用。

5.建立科研经费绩效管理信息共享机制。

完善科研经费管理绩效机制的一个重要条件是要建立信息沟通、共享机制。充分的信息沟通可以降低委托双方的信息不对称程度，是解决委托问题的有效途径。

6.建立科研经费绩效管理奖惩机制。

篇(6)

关键词：财政科研经费；预算管理；科研院所

近年来国家科研投入不断加大，自主研发能力不断增强，也相应出现了经费预算靠“编故事”，科研经费投入产出比不高，项目拖期超垫支，科研人员积极性较弱等问题，其背后深层次的原因是科研经费管理水平不能满足建设创新型国家的要求。当前各科研院所正积极探索科研经费管理“放管服”改革有效路径，也形成了一些宝贵经验，鉴于此，本文从经费管理和服务的角度，从预算编制，执行控制，绩效管理三方面进行探讨，提出科研预算管理的优化建议。

一、财政科研经费预算管理现状及成因

(一)项目申报中预算编制与实际情况脱钩财政科研项目的特点是批复后各预算科目的金额即被框定，回旋余地很小，所以预算管理中遇到的的困难大多起于经费申报过程。在管理层面，科研院所经费来源渠道众多，很多项目体量小，研制周期短，项目负责人分散，对经费的管理要求存在差异，组织申报中容易出现漏洞。在实施层面，预算申报的主体一般是科研人员，对间接费用很不敏感，申报时容易忽略工资费管理费等科目，造成直接费间接费比例失调，不利于院所经营管理日常运转。在经费测算时，大部分科研单位缺乏标准化的数据支撑，只能借鉴前人经验，对往年经费加加减减，申报费时费力，还可能与项目实际需求相差甚远。

(二)预算执行管控手段单一且效率较低在科研实践中，科研院所多是“任务导向型”，重视任务进度管控，忽视经费管理，仅通过对项目经费支出总额设限，超预算项目停止报销的手段进行控制。再加上财务部门和业务部门分割严重，信息不对称，经费执行管控存在滞后性，容易面临期末超垫支或执行率不达标的风险。

(三)科研经费预算缺乏绩效考核机制当前的科研项目财务验收，仅重视预算执行率和财务经费是否合规，几乎没有绩效评估动作，预算绩效缺少硬约束。在缺乏绩效导向的情况下，各科研院所自身经费绩效内控体系也不健全，只要流程正规手续齐全，科研经费支出不问效果。即使审计中真的出现问题，也缺少问责机制，责任不能落实到人，很难引起业务人员和管理人员对预算绩效的重视。

二、科研经费预算管理优化建议

(一)全面加强预算管理的基础设施建设优化预算管理模式，先要优化科研院所的管理基础，建立一套明晰的管理体系和信息化管理系统。管理体系层面，院所应当成立经费归口管理部门，协同项目和技术管理部门，共同实施项目立项、研制、验收等各环节的经费管理。以业务和财务相融合为重点，解决信息不对称的问题。避免陷入科研立项和执行过程中花钱的不知道可以花多少，花了多少，都花在哪里，管钱的又不知哪里该花的窘境。建立起技术、进度和经费相匹配的“三维”经费管理模式。信息化管理层面，应构建涵盖“业务流”“资金流”“信息流”的预算管理系统。该系统在科研项目管理模块至少集成预算管理，计划管理，财务管理，合同管理，质量管理，归档查询等功能，以信息化手段保证财务和业务的联动，提高预算编制、执行、管控、调整、考核的效率。院所还应打造与该信息化系统关联的财务知识库，其中收录各渠道经费管理规定，常用表单，各类项目成本历史价格，人员工时定额标准等数据。通过动态更新知识库来积累经验教训，降低管理成本，并对项目支出横向比较，为支出绩效评定提供依据。

(二)项目立项管理的优化所有项目必须开展内部立项工作，严格执行单位立项申请程序，将经费风险控制节点前移。由需求单位通过预算管理系统，向科研经费管理部门提出内部立项申请，立项申请报告中必须明确任务来源、经费来源、技术目标、研制内容、立项周期、价值实现及经费规模等内容。通过流程审批手段，整合信息资源，只有通过立项批复后，方能开展相关申报工作。申报过程中，经费管理部门与业务部门共同参与经济可行性论证、项目经费概算与报价。编制过程中以实际成本支出为预算起点，以WBS为基础确定干多少事，花多少钱。其中的难点在于每项基础工作包对应的费用很难计算，此时就要依赖院所的财务知识库，比照以往项目类似工作单元的料、工、费，得出相对合理的预算金额。

(三)预算执行管控的优化当前的预算控制大多是财务控制，属于末端控制，指标偏差发生后才能反映出来，而此时的业务事项及成本费用已经发生，调整空间很小，难以实现预算执行的实时监控和事前事中控制。院所中应当建立经费管理-业务-财务部门的定期沟通机制，对于投入规模大，执行周期长的项目，还需要任命“财务助理”，专门负责经费事宜的组织协调。“财务助理”要运用挣值管理(EVM)理念和方法，结合周期内每年度的科研任务进行分解细化，对接科研项目年度预算，并逐年滚动调整，让“经费管控网”覆盖项目的整个研制周期，确保项目经费收支始终与任务、进度相匹配，将项目经费控制在年度预算及全周期预算之内，并及时预警执行风险，避免项目完工时超支或结余过大。同时，在厘清在研项目累计经费收支现状的基础上，匹配研制合同后期任务节点、经费额度，滚动调整项目后续成本承担能力，针对科研主业做到未雨绸缪，为后续年度预算可持续编制及未来科研立项规划提供有力支撑。

(四)预算考核机制的优化预算考核机制是预算管理的指挥棒，需要体现兼顾任务质量和经费执行质量的导向。科研项目在重要里程碑节点，应当由经费管理部门组织业务部门和财务部门一同对的经费使用情况进行复盘。结合研究内容和技术指标的完成情况，从必要性、时效性和产出效益三个层面分析各科目的支出，找出成本中的关键项进行评价。评价中，结题前突击花钱的项目要减分，形成的成果有利于院所持续运营的要加分。提高科研经费使用效率的关键，是一次科研投入能够多次产出，利用一个科研项目提升了院所的各项能力，项目才算是成功。若是项目通过了验收，但归档后再无人问津，这个项目只能算勉强及格。预算绩效评价应纳入项目团队绩效评价中，在个人奖惩上有所体现，激励员工认真对待科研预算，重视预算执行效果，让科研经费花在刀刃上。

篇(7)

关键词：财务体系 业财深度融合 财务管理

目前我国军工企业科研项目投入大多采取立项审批制，由企业向军方或国家相关部委申请立项，经军方或国家相关部委批准后，根据研制任务分批拨付科研经费，不足部分由企业自行筹集资金解决。随着国家对军工企业科研投入的不断加大，对军工企业科研经费的使用监管也日益严格与规范，对军工企业科研财务管理也提出了更高的要求。

A公司是一家军工企业，主要从事航空发动机科研生产。A公司针对军工科研项目投入大、周期长、风险高等特点，通过不断实践、改进和优化，构建以科研项目为核心的财务管理体系，参与项目事前、事中及事后的全过程管理，助推财务与业务深度融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，控制和优化科研项目成本，降低科研项目管理风险，为不断增强企业发展后劲、确保企业可持续发展提供财务支持。

一、科研项目财务管理问题

A公司原有科研项目财务管理模式的突出问题在于财务与业务脱节，主要存在责任主体不明或执行不到位，信息传递不畅，管理基础薄弱，缺乏管理和控制标准，科研项目财务管控职能难以发挥，未能实现项目经费事前、事中、事后的全过程管理，科研项目成本管理风险加大。

（一）项目目标成本管理缺位

从理论上讲，项目概算就是项目目标成本，但由于当前企业编制科研项目概算仅是从总体上对项目总成本进行预测，同时考虑了用户概算审批等因素，因此对外上报的项目概算不能等同于项目目标成本。由于企业往往没有明确项目目标成本责任单位或没有科学制定项目目标成本，项目经费管理缺乏前瞻性和预见性。

（二）项目概算与项目实施脱节

在立项及概算编制过程中，企业科研项目概算缺少基层业务数据支撑，难以反映现实需求。而在项目实施过程中，更注重完成研制任务，忽视或缺乏手段有效控制项目成本，企业对“收多少钱”和“花多少钱”没有统一目标，且没有制约与考核，往往出现项目概算与项目实施脱节，难以发挥管理协同。

（三）项目管理信息传递不到位

目前尚未形成有效的项目管理信息报告体系，没有明确项目管理信息传递方式和内容。在项目管理过程中，各部门或单位信息沟通不够、信息传递不及时甚至不传递，项目主要管理部门难以准确、及时掌握项目投入产出情况，未能从根源上分析项目成本状况，无法找出项目成本控制与管理的重点领域，造成项目管理混乱、效率低下。

（四）项目基础管理较为薄弱

企业科研项目管理基础薄弱，缺乏工时、材料定额管理标准，对制定和分解项目WBS（工作分解结构）的相关参数研究不够，项目计划、预算管理粗放，导致项目任务、进度及成本管理脱节。由于缺乏高效的信息化管理手段，项目成本核算与管理没有落实到项目WBS中的各个工作包，检查监督手段有限，不能准确反映项目成本重要控制领域和环节，容易造成管理缺位或管理无效。

二、科研项目财务管理目标及措施

企业通过建立以项目为核心的财务管理体系，有效对接项目与财务信息，促进财务与业务融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，降低项目管理风险，确保企业项目管理科学、规范、有效。

（一）融入团队，促进项目管理协同

企业应结合项目特点，设计完善项目管理制度，完善项目管理组织体系，组建项目经理负责制的矩阵式项目管理团队，项目管理团队由型号副总师、型号总工艺师、型号总冶金师、型号总质量师、型号总会计师等人员组成，从项目可行性论证、概算编制、预算控制、核算检查及审计验收等环节，打破原有业务型团队管理的职能壁垒，有效对接项目与财务信息，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，促进管理协同，降低项目管理风险，为项目决策提供有效支持，促进管理协同。

（二）明确职责，参与项目过程管理

1.参与项目经济认证

在项目可行性研究认证阶段，财务人员应参与项目经济认证工作。根据项目开发部门的市场分析与预测以及项目技术方案等资料，采用净现值法（NPV）、内涵报酬率法（IRR）、投资回收期法（PPM）及投资报酬率（ROI）等项目投资评估方法，对项目经济效益及财务可行性进行充分认证，编制项目经济效益分析报告，为项目可行性研究决策提供支持。

2.参与项目概算管理

项目概算是确定项目总投入的重要依据，项目概算的编制工作至关重要。在项目行政总指挥及项目经理统一组织领导下，由项目开发部门负责牵头组织计划、技术、项目、财务、生产、采购等相关人员，组建概算管理团队，共同编制项目概算，协同做好项目概算分解和评估工作，财务人员参与项目概算全过程管理，确保项目概算管理科学。

（1）项目概算编制。在项目立项建议及可行性论证阶段，企业组织项目开发、技术、生产、财务等项目管理团队，根据市场认证及项目技术方案，确定项目研制任务，并采用工程法、类比法等编制项目概算，并严格履行项目概算审批程序。

（2）项目概算分解。根据项目研制任务分解情况，结合项目分阶段成本特点，参照项目概算编制内容和流程，将用户批复或单位内部审批的项目概算分解至项目研制年度，并作为项目年度成本控制目标，确保项目年度成本控制目标与年度研制任务相匹配。

（3）项目概算评估。建立项目概算定期评估机制，在项目实施过程中，根据市场环境和任务变化及项目概算执行等情况，及时修订材料及工时定额、投入产出比、工时费用率等数据标准，参照项目概算编制内容和流程，对项目概算进行评估，对可能超过项目概算而形成超支的项目，要深入查找并分析原因，加强项目成本管控，及时与上级机关反馈沟通，争取项目经费超概算调整，确保从源头上控制项目管理风险。

3.参与项目预算管理

项目预算是落实项目经费管理目标的重要手段，企业应进一步优化项目预算管理流程，加强项目预算编制、预算控制和预算考核管理，财务人员应参与项目预算管理，确保项目经费管理有标准、过程控制有标准，促进项目概算与项目实施相统一、项目预算与实际成本相统一。

（1）项目预算编制。根据项目年度概算目标及研制任务，按照项目任务、进度、成本相配比原则，组织计划、技术、生产、采购、财务等部门编制主管业务资源需求，并审核、汇总编制本单位年度项目收支出预算，并纳入公司全面预算管理，履行严格预算审批程序。

（2）项目预算控制。①要加强项目预算指标控制。企业项目预算主管部门负责将项目年度预算目标分解至相关业务部门，并组织项目收支预算实施与过程监控。财务部门要定期将项目收支预算执行情况分别反馈至项目开发及项目管理部门，由项目开发及项目管理部门组织从业务角度分析项目收支预算偏离原因，并督促落实管理措施，确保项目收支按年度预算执行。②要加强重要业务流程控制。企业应确保财务部门参与项目重大方案和重要阶段评审、重要经济合同和协议审签、项目大额资金支出审签及项目收支预算调整审签等重要业务流程管理与控制。进一步加强项目设计更改流程管理，设计、项目管理部门在编制会签项目设计更改单时，应单独注明因设计更改对项目成本的影响，主要包括因设计更改而报废的前期成本及更改后的新增成本，鼓励设计人员利用价值工程进行限价设计。财务部门参与设计更改审签，负责设计更改成本的审核、统计及分析工作。③要建立项目经费报告体系。加强项目信息管理，建立项目信息报告体系，梳理优化信息传递流程，明确信息报告内容、标准及时间要求，确保信息真实、完整、高效、共享，并促进财务与业务部门沟通，及时掌握和反馈项目任务、进步及成本的执行情况，并采取有效措施及时纠偏，确保项目预算有效执行。

（3）项目预算考核。建立项目预算考核制度，财务部门应按规定向考核主管部门提供项目收支预算执行数据，将项目预算执行情况纳入单位绩效考核，分析反馈项目预算考核结果，促进持续改进项目经费管理。

4.负责项目核算检查

财务部门应负责做好项目经费核算与检查，主要包括建立项目经费核算体系及项目经费核算检查机制，确保项目经费核算规范、真实与完整。

（1）完善项目经费核算体系。加强项目定额成本及内部价格管理工作，及时掌握实物与价值流转过程，逐步建立项目全价值链核算与管理体系。财务部门负责组织做好项目成本核算与管理的培训工作，加强信息沟通，促进管理协同，确保项目成本核算的真实性、完整性和合规性。

（2）建立项目经费检查机制。组织建立项目管理检查监督考核机制，明确检查内容和标准，定期开展项目经费检查工作，及时发现问题并持续改进。财务部门应负责定期检查财务基础管理工作，检查内容主要包括原始凭证、成本核算、成本报表、基础台账及会计档案等管理工作，及时发现财务核算与管理问题，对项目核算与管理存在的重大问题，及时报告行政总指挥和项目经理，落实改进措施，促进项目管理持续改善。

5.负责项目审计验收

财务部门应负责做好项目财务审计及验收工作，组织开展项目审计自查工作，全面梳理、收集与审核项目审计验收所需资料，在项目现场审计中，各部门要紧密配合，做好沟通、协调和解释工作，确保项目顺利通过财务审计验收。对项目审计验收中存在的主要问题，财务部门应及时向各业务部门、项目行政总指挥和项目经理反馈，督促落实整改意见。

（三）夯实基础，提高项目管理水平

1.优化流程，建立标准

一要科学设计项目管理顶层文件。企业应全面梳理、优化项目管理流程，从项目管理总体要求、过程实施及控制、经费核算、管理及审计评估等方面建立健全项目管理制度体系，有效落实项目经理负责制，明确企业各职能部门项目管理职责，明确责任主体，明确工作内容和标准。

二要严抓制度执行力。企业应加大对项目制度的培训、交流与检查力度，加快信息化建设，逐步利用信息化固化流程和标准，并将制度执行情况纳入企业绩效考核，确保制度有效执行。

三要建立项目管理标准。企业应加强项目材料消耗定额、工时定额管理，及时制定项目定额成本标准并定期调整，优化项目成本分配方法和核算体系；充分利用项目历史成本数据，研究项目成本结构及变动趋势；引用PRICE软件等先进工具，开发项目成本估算标准模型，为逐步建立项目全价值链成本核算与管理模式奠定基础。

2.融合业务，强化分析

加强项目管理团队建设，建立项目团队工作例会制度，促进财务与业务相互融合，形成各业务之间相互支撑、相互协同的管理机制。

一方面财务人员要加强学习，了解基本的技术知识、掌握运用项目及财务管理方法；强化项目预算执行分析、项目成本结构及成本评估预警分析；加强与业务人员交流培训，参加项目工作例会，参与项目全过程管理，将财务关口前移，及时与业务部门反馈沟通项目经费管理信息，充分发挥财务系统管理职能。

另一方面项目其他业务系统要增强项目成本意识，统筹兼顾项目技术性和经济性，促进项目成本不断优化。项目设计单位及人员应运用价值工程法，倡导引用限价设计思路，从设计源头上有效控制项目成本。项目实施单位及人员应加强项目成本过程控制，关注项目成本控制的重点领域和环节，从业务上分析反馈项目成本管理问题及原因，有效攻关，合理投入，减少浪费。

3.整合工具，强化控制

结合企业实际情况，整合运用目标成本、预算管理、挣值管理及平衡计分卡等先进管理理念与工具，不断强化项目经费控制与管理手段，提高项目管理水平。

一是推行目标成本管理。目标成本是一种以市场导向，全过程、全方位、全员参与的成本管理方法，它应贯穿项目整个研制周期。在项目论证及方案阶段，企业在分析客户需求、市场竞争、产品定位及企业自身研制能力的基础上，采用类比法、工程法等方法测算项目目标成本，将其分解至项目各WBS单元，引导推进项目限价设计理念，并将项目目标成本作为项目概算及年度预算编制基础。在项目工程研制及设计定型，根据项目研制任务及进度要求将项目目标成本进行分解，动态监控、分析项目目标成本执行情况，开展项目目标成本评估工作，分析项目目标成本执行差异及原因，找出项目成本管控的重点环节和领域，为进一步优化项目成本或开展项目概算调整工作提供支持。

二是开展项目预算管理。项目预算管理是分解、落实项目目标成本并最终实现项目目标成本管理的重要手段。企业通过建立完善预算编制、执行、分析、调整、监督与考核管理流程，推进项目经费收支预算管理，并将项目预算纳入企业全面预算体系。在项目工程研制及设计定型阶段，企业根据项目目标成本、概算、年度研制任务及资源需求，利用项目历史数据模型、研制合同及工时、材料消耗定额等管理标准，编制项目年度收支预算，明确项目年度预算目标，制定下发项目收支预算执行率等考核指标，定期检查、分析反馈项目预算执行情况，督促各业务部门落实管理措施，并将项目预算执行情况与各单位绩效考核挂钩，落实管理责任。

三是推进项目挣值管理。挣值管理（EVM）是将项目工作范围、进度和资源综合起来，进而客观测算项目绩效和进展的一种管理方法。企业通过建立项目挣值管理组织机构，明确和细化项目任务、技术、进度及成本职责；夯实管理基础，加快信息化建设，建立项目分析、纠偏及绩效管理模式，准确掌握项目进展情况及趋势，及时预警和纠偏；建立挣值绩效管理模型，促进项目管理持续改进，有效实现项目管理目标，即按进度要求在预算范围内产出满足性能指标的产品。

四是导入项目IBSC管理。平衡计分卡（IBSC）是一个战略管理工具，是一套完整的从战略描述、战略衡量、战略管理到战略协同的理论思想和操作方法。在项目论证及方案阶段，通过运用IBSC管理思维，采用SWOT分析法，构建项目管理绩效评价模型。在项目工程研制及设计定型阶段，企业应根据项目管理目标及关键绩效指标（KPI），制订具体行动方案，有效提升项目管理执行力和控制力，促进项目管理目标落地。

4.信息共享，提高效率

信息化是提升项目管理效率的重要手段和平台，通过信息化可以有效地提升整个项目信息的共享水平，避免信息孤岛。企业应建立项目财务系统例会制度，定期组织财务人员开展业务交流，提高信息传递效率与质量；加快信息化建设，研究建立项目管理数据采集模型和基础数据库，探索建立项目经费的行业管理标准，逐步实现项目管理信息集成、共享，为项目管理决策提供有效支持。

三、科研项目财务管理成效

A公司通过构建科研项目财务管理体系，助推财务与业务深度融合，实施项目成本、进度、绩效等全过程、全方位管理，进一步提高了项目管理水平，有效控制了项目管理风险，并在推进项目管理流程再造、构建矩阵式项目管理模式、精细项目成本管控、实现信息共享及优化项目绩效管理等方面积累了实践经验，在行业内具有较好的推广价值。

（一）优化项目管理模式，有效发挥管理协同

企业通过流程再造，建立了从项目概算、预算、核算、决算、审计等方面的配套管理制度体系，明确各项工作责任主体、工作内容和标准等，并逐步利用信息化手段固化流程和标准，使得项目的财务管理工作流程化和规范化、制度化，为提高效率、效益提供有力保障。同时紧密融合项目管理与职能管理特点，通过采取项目矩阵式管理，构建项目管理组织结构体系，在行政总指挥的领导下，由项目型号副总师具体负责型号研制工作，组建项目总会计师系统、型号总工艺师、型号总冶金师、型号总质量师等分系统，促进各分系统相互沟通，相互协调，为促进业务与财务协同管理提供组织保障。

（二）完善项目管理标准，精细项目成本管理

充分考虑企业内外部环境因素，有机结合企业战略管理、价值链管理及产品生命周期管理等，推行目标成本管理，以市场价格为导向，关注顾客需求，重视产品与流程设计，强调跨职能协同，考虑产品生命周期成本和价值链整体利益，从源头上对产品成本进行设计与管理，为企业成本管理提供明确目标。

从现有的传统成本方法过渡到作业成本法，夯实和完善管理基础，深入挖掘项目管理“大数据”，建立项目工时、定额等成本管理标准，精细核算与管理，克服传统成本方法中间接费用责任划分不清的缺点，使以往一些不可控的间接费用变为可控，及时洞察项目成本管理重点领域和关键环节，采取有效措施，消除和精简不创值作业，充分发挥决策、计划和控制的作用，不断提高研制项目管理和成本控制水平。

（三）建立信息共享平台，提高项目管理效率

对科研项目研制任务进行全过程监控，开展预算目标分解、收支预算实施监控、执行情况反馈、预算偏离分析等一系列管理活动，加强对项目重大研制方案、重要阶段评审、重要经济合同审签、项目大额资金支出审签及项目收支预算调整审签等重要业务流程管理与控制；建立外包业务目录清单、建立供应商管理及评价制度体系；建立价格管理信息库、规范外协合同、验收等审签流程；建立科研项目信息报告体系，梳理优化信息传递流程，确保信息真实、完整、高效、共享，促进提升项目管理水平。

（四）强化项目绩效管理，促进项目持续改进

一是通过将平衡计分卡（IBSC）与项目管理有机结合，运用IBSC管理思维，聚焦企业战略，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度来制定项目管理目标；制订具体行动方案，明确分配预算资源和责任归属；在项目实施过程中，通过开展定期回顾、评估、调整和优化，强化项目管理绩效引导作用，有效提升项目管理执行力和控制力，促进项目管理目标落地。