分包工程的管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇分包工程的管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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[关键词]分包商 EPC总承包 管理模式

一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲突

在矩阵式组织结构中,项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给自己的工作,而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作,在人力资源受限的情况下,部门往往不能满足项目的需求,因此,这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间经常性地发生冲突,这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题。

矩阵结构中,项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境地:一方面是所在部门的员工,另一方面又是项目组的成员。PMI对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资源,那么在这段时间内,职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间,而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经理协商,便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工作;另一方面,项目经理在得到这些资源后,应在协商好的时间内安排好工作,让这些资源在时间内完成工作及时返回,尽量少的去占用其他项目分配给部门的时间。

平衡矩阵中,部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作,特定的资源很可能同时在为几个项目工作,项目经理对项目组成员实施影响,但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月工作计划。因此,在平衡矩阵中,项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的实施,项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计划,好让部门在收集公司所有项目的月度计划后进行合理的人员规划,避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中,造成部门工作的大量增加,超出部门的最大工作能力。

弱矩阵组织中,由于公司规模及项目本身的原因,项目的流程各部门经理都相对很熟悉,一个项目被分成几块由不同的部门分别实施,部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施。而项目管理的工作减少,只有在项目运行中出现了问题时,项目经理的临时召集人作用才显现,因此,部门经理对员工的影响力要大于项目经理。在这种组织中,项目经理应在了解项目进展情况的基础上,对跨部门间出现的问题、项目在公司外部的需要协调的问题及时告知相关部门经理和公司相关高层管理者,他可以提出建议,但处理的方案由公司高层管理者和部门经理决定,除非他得到明确的授权去召集相关人员去讨论决定,也就是说他是项目冲突解决方案的执行者和项目进展的监督员。

二、选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格,这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关,强矩阵的项目经理担当的职责最大,依赖性最大,弱矩阵的项目经理担当的职责最小,依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”,而EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题;和部门经理协调跨部门的冲突;和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题;向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。

其次,EPC的项目经理应是一个大局观强、逻辑性强的“计划员”,站在项目的角度上甚至于某些时候在公司的角度上去考虑问题:定义项目的完整工作范围,并按照合理的顺序制定计划,在问题产生时,分析给项目工作所带来的影响。

三、理清与各分包商的关系

受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成,或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说,不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去,因为它们和工程的业主不存在任何合同关系,而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此,要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来,把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务,另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时,总包商应当去拒绝这些条件,而不是让分包商去面对他业主的业主,否则容易造成项目的额外支出,或者造成分包商不积极配合总承包商工作,影像项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上,沿项目的实施方向搭建了一个临时机构,它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短,使项目解决问题的反应能力变得快速和高效,但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况,建立一套真正适合本公司的管理模式,摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素,明确各岗位的责权利,减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要的冲突,扬长避短,充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。

参考文献:

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关键词 分包工程 分包工程合同 分包工程管理

总分包模式、平行承分包、施工合作体、施工联合体是目前比较常见的分包工程模式。在对工程的全方位管理中，如何规范分包工程合同，在合同中制定适当的条款以明确合同双方之间权利与责任，同时，强化分包工程管理，总承包商加强对项目的管理，特别协调好总承包商与分承包商，分承包商与分承包商之间的关系，对于提高工程管理的水平和效率起着极为重要的作用。然而，当下的分包不错合同与分包工程管理，不仅在理论上还是在实践中，都有很多值得我们作更一步的研究和探讨。

一、分包工程合同中的主要条款与问题

首先，对于主承包合同与分承包同之间的关系，在1984年第四版的FIDIC合同条款中，作了如下规定。第一，工程的主要承包人不得将这个工程分包出去。第二，工程要获得分包的资格，必须得经过业主与监理工程师的一致同意，方可执行工程的分包程序。第三，在权责方面，总承包商必须得对分承包商的行为进行负责。同时，根据1992年第一版的FIDIC分包合同中的相关条款，对承包商与分包商之间的关系还作了如下补充。第一，如果业主与分包商之间没有形成明确的契约关系，那么在合同的层面上，业主月分包商之间就不会存在法律上的相关权利与义务。第二，在法律的权责方面，分包商必须得对工程的总承包商负责。第三，凡是在总承包合同中涉及到分承包工程中的相关条款，对于分承包商都具有法律上的约束力，分承包商必须按照总承包合同中的相关规定严格地执行。第四，在法律的优先权上看，总承包合同优先于分承包合同而处在上方的位置，凡是分承包合同的有关条款与总承包合同相冲突的地方，分承包商必须得以总承包合同为准，对总承包合同中的相关规定严格执守。其次，在分包工程中总承包商的风险问题，根据相关法律法规，在分包工程合同中应严格地对此问题做严格的规定。当业主授权于总承包商，承包商才可以把工程分包出去并对分承包商作出选择。此时，总承包商对于分承包商的选择，具有主动的选择权，但是，总体而言，总承包商对于分承包工程承担着很大的风险。因为，总承包商有可能会遇到分承包商违约或者总承包商与分承包商在工作上协调得不到位的情况，从而影响到了整个工程的进度。最后，对于分包商在分包工程中的风险问题，在分包工程合同中，还应该对其风险问题做出相应的保护性规定。因为，在整个分包工程合同中，总承包商都处于主导地位，相应地分承包商就会处于被动地位，从而在分包工程中承包更多的风险。因此，在分包工程合同中，应该对分包商的权利作出特别明确的规定以保证分包商的合法权利。

二、分包工程中总承包商对分承包商的管理策略

在分包工程中，如果从自由市场的角度看，总承包商和分承包商之间的关系，他们可以认为是买方与买方的关系，他们二者对业主都承担着全部的经济以及法律责任，同时，总承包商还承担着为业主对分承包商进行管理的义务，因为，根据相关的法律规定，总承包商对于整个工程担负主要的责任，总承包商对工程分包出去，并不意味着其承担的责任与义务，会因为分包的关系而分担出去，因此，总承包商必须采取相应的策略以提高其对分承包商的管理水平与管理效率，以担负起对整个工程以及对业主的责任。一方面，总承包商可以借鉴其他的工程的管理上的成功经验，以提高其分包工程丰富的项目管理经验。因为，采取分包工程的管理模式，一般都会面临着各种复杂的关系，并且，在很大程度上，分包商对总承包商整个工程的规划与进度不是特别的了解。因而，总承包商应该在质量控制、安全与现场管理以及进度控制等方面加强对分承包商的管理，以保证整个工程的质量与进度和各种责任的落实。另一方面，总承包商在分包工程进度、质量监控等方面，加强对分承包商的管理以保证工程质量与进度的同时，还应该在分包工程中，明确对分承包商的各种违反合同规定的处罚措施。如果分承包商不能按时履约，那么总承包商就可以对分承包商进行罚款以提高其整个工程的管理水平与效率。

总分包工程是目前普遍采用的一种工程管理模式，也是一种重要的合同形式。因此，在0率，把各方的责任都落实到位。

参考文献：

[1] 魏淑芳．浅谈分包合同管理在工程管理中的作用[J]．工业建筑，2011(1)．

[2] 刘向伟，刘东元．国际工程分包合同编制探讨[J]．国际经济合作，2009(4)．

[3] 李彦君．分包工程合同管理及质量控制[J]．科技资讯，2010（25）．

[4] 贾郁芬．浅谈分包工程合同管理及费用控制[J]．山西建筑，2011 (19)．

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关键词：路基桥梁项目；分包管理

运用科学方法对分包方进行选定与评价，保证所选分包方具有满足分包合同要求的能力是实行分包管理的原则。常用的发包模式有：总分包模式、施工联合体、施工合作体、平行承发包。如何规范分包工程合同，加强分包工程的管理，在理论上还很不完善。本文仅就总分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探讨。

1、工程分包的缘由

随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此，很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签定施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业，在法律规定许可的范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商[1]。

在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；④业主指定分包商。

除业主指定分包商外，总承包商选择分包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，即找好自己的分包伙伴，根据招标文件，委托分包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总分包双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签定分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的部分分包给分包商，一般采用议标的形式，由两家以上的分包商提出分包报价，经过价格、能力、信誉等条件的比较，择优录用签定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分为分包方案策划、分包方选定、过程管理与考评三个阶段。分包策划属于项目合同管理策划的一部分，主要对工程分包内容、分包采购的方式、分包人的类型、数量、进场时间等做统筹规划。总承包商应对合格分包方名单实施动态管理，综合各项目考核信息及时更新、完善，定期公布。分包策划、分包方选定、过程管理与考评通过后分阶段报送审核后实施；应定期进行跟踪检查、项目根据内外部变化情况及时总结、优化改进。

3、有关分包工程的规定和要求

3.1劳务分包与专业工程分包

工程分包可分为劳务分包与专业工程分包。劳务分包和专业工程分包均是法律允许的，但两者却有着本质的区别：（1）分包主体的资质不同；（2）合同标的的指向不同；（3）分包条件的限制不同；（4）承担责任的范围不同。

3.2制定分包方案

根据项目合同分析成果以书面形式形成项目的工程分包策划，确定工程分包内容、工程分包模式、分包方资质、数量、能力、资金、进场时间等。分包策划由合同主管部门提出建议，经主管领导审核，并经项目经理批准后组织实施。候选分包方应从公司的“分包商数据库”中合格分包商名单中选择。当合格名单中没有合适的候选者或业主有特殊要求时，可在资质审查合格后将新的分包方纳入候选名单。每项分包工程的候选分包方原则上应不少于3家，且这些分包方不得属于同一个集团公司。特殊情况下可采取独家议标。在制订分包方案时，要注意分包工程项目对整体工期的影响。对于性质相同或相近的分包工程，在不影响工程总体进度的前提下，原则上只设定一个分包项目。工程分包方案确定后，应根据合同策划审批流程组织相关部门进行方案会审，经过初审，复审和批复后，项目根据批复结果组织对分包方案进行完善，组织实施。

4、总承包商对分包商的管理

4.1总承包商应具有丰富的项目管理经验

采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂，且分包商一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对分包商的管理。

4.2总承包商应加强对分包商的合同处罚措施

总承包商在签订分包合同时，应确保分包商不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包商的管理以外，应在分包合同中明确处罚措施如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。

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关键词：建筑工程 工程分包 质量控制

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-299-02

1 分包工程质量管理存在的问题

目前总承包方对分包单位现场质量管理的监督和检查存在盲点，施工现场虽然有“三检制”“三工序”等相关质量制度要求，但是各分包商质量管理人员的素质和专业技术水平及责任心等原因直接影响到工程实体质量的落实，而总包单位专业质检人员数量有限，面临点多面广，多工序交叉作业时，根本无法兼顾，质量监督的缺失或不到位导致工程中存在极大的质量隐患。这就需要总包单位从制度上完善分包质量管理、从监督检查中落实措施是否到位。

2 分包工程质量控制

2.1 建立分包准入制度

对于初次进入或未连续参与工程分包的分包商，总包单位现场项目部需对拟选用的分包商进行资格初审，并对资信好、能力强的分包商出具推荐意见，经总包单位各部门审核，办理《分包商施工资格证》，《分包商施工资格证》每年需要审核，各项目部根据分包商现场执行情况给予评级和考核，并建立《合格分包商名单》，对于评级不合格的分包商直接列入《不合格分包商名单》。

2.2 分包商的选择

工程分包必须依法进行，任何人不得对依法实施的分包活动进行干预。总包单位必须根据分包工程的特点、工程量在总公司《合格分包商名单》选择合适的分包商。分包单位的选择必须进行招投标，便于总包方择优录取同时与其签定一份分包合同或协议书，在合同和协议书中，必须明确分包单位的范围、合同工期、质量标准、合同价款、保修责任等条款，还应对双方的权利及义务、质量与验收、安全文明施工、竣工验收与结算、违约赔偿和争议等问题加以详细的说明。

2.3 将分包方质量管理纳入总包方管理体系

（1）加强开工前的培训，将分包方的管理人员纳入总包方的培训体系，通过系统培训，将质量意识和现场质量检查植入现场每一名管理人员的脑海。

（2）强化开工前的检查力度，每个分包单位的质量员必须持证上岗且通过总包单位的考核，方可进场施工，同时将分包单位质量员列为不可替换人员，杜绝施工过程中质量员缺位。每一个分包方入场统一考核和检查，务必“样板开工”。

（3）过程控制中总包单位技术人员和专业质量员定期巡检、抽检，对发现的问题必须通报批评，绝不姑息，同时加强对分包单位日常培训，在周、月例会中进行相关质量案例分享，提高现场人员的业务能力和责任心。

2.4 组织分包单位参加图纸会审

施工图设计的质量或好坏直接影响到工程整体建设的周期的合理性和工程质量。分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。尤其是专业分包工程，总包单位可能存在专业人员的缺位，分包单位更能从专业角度分析设计图纸的合理性和缺陷。对工程的设计图纸中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由总包单位统一列出问题清单，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复，将设计问题彻底消除在开工前。

2.5 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的进场人员、设备，尤其是项目技术负责人、质量员、安全员、特殊工种及关键设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

2.6 分包工程施工现场质量管理

总包单位项目部QHSE部负责对分包工程实施过程的质量管理。在分包工程开工前将项目质量控制表（质量检验计划）向各分承包商交底，明确各个质量控制要点，同时项目部组织对分包工程施工过程及各环节质量进行监控，并对质量关键控制点进行严密的监控，发现问题限期整改并验证。

针对分包工程现场出现的问题，项目部组织对分承包商施工质量评审和质量事故调查分析会，并提出切实可行的处理方案，在施工过程中出现不合格品（项），按质量管理体系文件《不合格品控制程序》进行处置。项目部还要组织并监督分承包商做好分包工程质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。

对工程中需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员必须邀请设计、监理和业主现场代表参与隐蔽工程的验收，并督促分包单位及时办理验收手续。在检查验收过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

当设计单位或建设单位提出的设计变更涉及到分包工程时，设计变更单要及时发放到分承包商，必要时，总包单位需做补充技术交底。

项目工程技术部和质量管理部监督分承包商的工序交接，对于分属两个不同合同的分承包商之间的工序交接，由项目部组织进行，确保交接记录准确、完整。

对分包商现场主要管理人员、特种作业人员、主要施工机具和设备和现场实体质量定期进行检查，对检查不符合项要求定期圈毕整改。对分包商施工过程中的自控体系，比如：“三检制”、“三工序”等均需列入日常巡检和专项检查范畴。

2.7 分包工程竣工验收

分包工程完工后，由分包单位提出申请，总包单位对分包工程实体质量和工程资料进行检查验收。

（1）实体质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由总包单位组织，按照设计图纸、施工验收规范及施工单位的《施工组织设计》和《施工方案》对分包工程实体质量检查验收，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

（2）竣工资料验收。分包单位应按总包单位下发的《项目划分手册》、质量验收规范、设计图纸及工程所在地档案馆要求，收集和整理分包工程技术资料和质量资料，总包单位技术人员和质量员负责审查、核对，对总包单位提出的问题，分包单位必须及时进行整改，工程资料必须伴随工程进度同步完成。

（3）项目收尾。工程交工验收后，项目部督促分承包商进行工程收尾，具体工作主要包括：工程竣工资料移交、剩余设备材料移交、人员和设备撤离、临时设施拆除和地貌恢复、施工总结提交等。收尾工作完成后，项目部准备分包工程完工证书，证书格式参照总包工程完工证书，并附工程尾项明细表。项目工程技术部、项目合同工程师、项目经理分别在完工证书上签字确认，作为分包结算依据之一。

2.8 分包商评价

项目结束和每年年底总包项目部均需对分包商进行评价，通过对分包商的现场管理、HSE、质量、进度和现场定制化管理等方面综合进行评价，评定分包商的等级，优秀分包商在下一个工程优先选用，并在分包投标中进行加分，对于不合格的分包商列入《不合格分包商名单》，禁止进入总包单位施工现场。通过多年的分包商评价可以为总包单位沉淀一定数量素质过硬、管理实力强的优秀分包商为项目所用。

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关键词：分包工程；全过程跟踪；审计质量

分包工程作为总承包工程的一个重要组成部分，对分包工程进行全过程跟踪审计主要是以合同为主线，通过事前参与、事中监督、事后评价的全过程跟踪，抓住招标竞价、合同签约、现场变更、材料供应、竣工结算等重点审计要素，实现对分包工程的全过程跟踪审计。

一、分包工程合同签约前审计

合同签约前审计的重点是分包工程合同的真实性、合规性和效益性以及合同价款的确定和分包方的选择。

1）分包工程项目真实性、合规性、效益性的审计。工程项目的分包不仅要保证企业的经济效益不流失，而且又要能为企业带来经济利益，否则，工程项目就没必要分包。因而内审人员要随时了解本单位的施工生产情况和施工进度，掌握分包工程的真实性，同时要对工程分包程序的合规性进行监督，并且要对分包的工程项目有一个准确而真实的经济效益评价和测算，确保分包工程的效益性。

2）参与合格分包单位的选择。参与合格分包单位的选择，重点关注选择的合格分包单位是否经过资质预审和市场准入程序，是否将具有施工能力强、企业信誉好、管理水平高、机具设备优良、质量有保障的施工单位作为合格分包单位，承揽分包工程的施工。只有合格的分包单位，才能在保证工程质量和工期的前提下，服从总承包单位的统一协调管理，确保总承包工程的顺利施工。

3）参与分包工程的招标竞价。参与分包工程招标竞价时，内审应将分包工程“标段”划分的合理性及分包工程合同价格的准确性作为审计重点要素。①分包工程“标段”划分的合理性。基层单位进行分包工程“标段”划分时，是否综合考虑专业要求、管理要求和对总包工程影响及工作面衔接等因素，是否以主体单项工程的工作界面、以不同性质、区域的施工地段、以工作界面间互不影响进行“标段”划分。合理的“标段”，不仅可以保证企业的经济利益和分包工程审计质量，而且有利于杜绝分包工程分包的暗箱操作。②分包工程招投标前的现场调研。分包工程招标前内审人员必须进行分包工程的现场勘察和调研，察看分包工程施工地点的地形地貌，调查地材料价格及运距，了解当地企地关系。对分包工程进行全面详细的深入了解，使分包工程竣工结算审计快速高效。③全程参与和监督分包工程合同价格的确定。对分包工程价格进行客观公正、实事求是地复核和测算，使分包工程合同的标底价格、中标价格及签约价格做到心中有数，遵照高质低价的原则，选择出最佳分包方，以利于分包工程合同的顺利签订。

4）参与分包工程合同条款审查。审查分包工程合同条款，主要审查合同价格条款和材料供应条款及质量保修条款。审查复核分包合同签约价格或费率是否为中标价格或费率；分包合同中材料供应条款是否明确甲供料的供应方式及自购料的质量、购买程序和验收程序是否合规，竣工结算时费用的计取方式；质量责任保修年限和保修金额是否符合国家相关规定。

二、分包工程合同履行过程的审计

对分包工程合同履行过程的事中审计监督是分包工程全过程跟踪审计的第二步。审计的重点是分包工程量计量、施工现场变更、材料使用等审计要素。

1）工程量计量的准确性，现场签证的真实性。工程量的大小决定着分包工程的最终造价，是确定分包工程造价的根本。工程量的准确性，将直接决定着分包工程的审计质量。事中审计监督就是要突出对分包工程实施过程的审计，强调变更签证工作量的现场审计。内审人员要按施工阶段定期或不定期地深入施工现场，对实际发生的工程量，进行现场丈量和取证核实，落实变更签证确认程序和内容的合理性，是否存在违规签证，虚增工程量，提高分包工程量的真实性和准确性。

2）监督材料使用，审核材料费用。建筑材料是建筑工程的主要组成部分，费用占到工程造价的60%～70%。内审人员必须要深入施工现场，对建筑材料的质量和使用进行现场调研。分包合同约定甲方供应的材料，分包单位是否自行采购，确因特殊情况需自行采购，是否经总承包单位同意，总承包单位是否出具采购委托单，采购价是否超过甲供材料价。

三、分包工程合同竣工结算审计

分包工程竣工结算审计是分包工程全过程跟踪审计的第三步，是对分包工程造价的最终确定。分包工程造价的合理性和准确性，直接体现着分包工程的审计质量和审计成果。

1）严格复核结算工程量。对结算工程量要严格审查和准确计算，将工程量的计算及变更签证的确认作为审计重点，注意工程量的重复和多计，增强对虚假变更签证的辨别力。1）工程量的确定要依据施工图和业主或建设单位签发的公务通知单、设计部门的设计变更单。尤其对现场变更工程量的确认，严防只计增不计减，要把握住“在一般情况下，有增必有减”的原则，如果有增无减，就要查明原因。对野外偏僻的施工签证，要有现场各级人员的签认，否决“一言堂”签证。2）严防利用分包工程项目之间交叉施工内容，多家分头重复计算工程量和虚增变更签证。一个总承包工程，往往由多家分包单位施工，有些分包单位利用两个或几个单位交叉施工，或利用分包工程结算项目较多，结算力量薄弱，不清楚现场施工情况，对现场变更签证辨别力差等原因，分头多计工程量和现场变更签证，造成工程量计算重复叠加，骗取额外工程价款。

2）分包工程材料费的审计。对分包工程材料费的审计，重点是对分包工程材料的使用情况和费用计算进行审计。①掌握分包工程材料使用情况。将分包单位领用的甲供材料数量与预算分析用量及施工图纸设计量进行分析对比，严防甲供材料的超领和浪费，只有杜绝建筑材料的浪费，才能确保总承包方的经济效益。②材料费的计算要把好三关：“划分界限关”――严格按规定划分设备与材料。“价格关”――尤其是大宗材料和对造价影响较大的材料，要根据当地造价部门的材料指导价或通过市场调查、网上询价等途径，获取材料的真实价格。“计算关”――审查材料费及运杂费计算的合理性和合规性。

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第一条为加强对外承包工程项下外派劳务工作的管理，切实保障对外承包工程项下外派劳务人员合法权益，促进对外承包工程事业的健康有序发展，参照对外劳务合作的有关管理规定，并结合工程项下外派劳务的特点，制订本办法。

第二条本办法所称“对外承包工程项下外派劳务”是指具有对外承包工程经营资格的企业（以下简称有关企业）向其在境外签约实施的承包工程项目（含分包项目）派遣各类劳务人员的经济活动。所派各类劳务人员受雇有关企业，而非外方雇主。

第三条对外承包工程项下外派劳务是对外承包工程业务的有机组成部分。为支持对外承包工程业务的发展，国家允许有关企业向其在境外承揽的承包工程项目派遣各类劳务人员，但相关工作应参照对外劳务合作的有关管理规定。

第二章企业责任与义务

第四条对外承包工程项下外派劳务应由总包商（对外签约单位）自营，或由总包商通过签署分包合同将承包工程中的部分工程连同其项下外派劳务整体分包给具有对外承包工程经营资格的分包商。

第五条总包商不得将工程项下外派劳务单独分包或转包。分包商不得将其承包的工程及项下外派劳务再分包或转包。

第六条总包商或分包商须直接与外派劳务人员签订《劳务派遣和雇用合同》，不得委托任何中介机构或个人招收外派劳务。

第七条总包商和分包商依据双方签署的分包合同明确各自的责任与义务。分包商应接受总包商对其承包的工程项下外派劳务的相关管理，总包商对整个工程项下外派劳务管理负总责。

第八条总包商和分包商均须参照《对外劳务合作备用金暂行办法》（对外贸易经济合作部、财政部令年第7号）和《关于修改〈对外劳务合作备用金暂行办法〉的决定》（商务部、财政部令年第2号）的规定，执行对外劳务合作备用金制度。

第九条总包商和分包商须在外派劳务离境赴项目现场前与其签订《劳务派遣和雇用合同》。所签合同应符合《对外贸易经济合作部关于印发〈劳务输出合同主要条款内容〉的通知》（〔〕外经贸合发第105号）的有关规定，并保证外派劳务人员的工资水平不低于项目所在地同工种人员的工资水平，以切实维护和保障劳务人员的合法权益。

第十条总包商和分包商须在对外派劳务进行出国前培训时，全面、详细、如实地向外派劳务介绍派往国别（地区）和项目的有关情况、工作生活条件及工资待遇，并教育外派劳务遵守项目所在国法律法规，不应采取任何不正当方式激化矛盾。

第十一条在项目实施过程中，总包商和分包商对外派劳务反映的问题和提出的合理要求应予以认真对待,及时答复，妥善解决。

第三章项目审查

第十二条有关企业在申办需自带劳务的对外承包工程项目的投（议）标许可时，除按现行相关文件要求向商务部提交有关材料外，需提交以下材料：

（一）《对外承包工程项下外派劳务事项表》（见附件）。如总包商将承包工程中的部分工程连同项下外派劳务业务整体分包，总包商需提交分包合同及由分包商填写的《对外承包工程项下外派劳务事项表》。

（二）我驻外使（领）馆经济商务机构对工程项下外派劳务出具的明确意见。

第四章劳务纠纷处理

第十三条各地商务主管部门、各驻外使（领）馆经济商务机构及各有关企业应高度重视对外承包工程项下劳务纠纷和突发事件处理工作，尽快建立健全对外承包工程项下外派劳务纠纷或突发事件快速反应机制，做到出现问题及时、妥善处理，以保护外派劳务人员的合法权益，避免造成有损我国声誉或引起外交争端的涉外事件。

第十四条各地商务主管部门应切实加强对有关企业的管理和指导，监督和督促有关企业建立责任追究制度。各企业法定代表人对本企业对外承包工程项下外派劳务工作负全责。

第十五条各驻外使（领）馆经济商务机构应指派专人负责受理和处置劳务纠纷或突发事件。

篇(7)

关键词：代建制；工人讨薪 ；措施

中图分类号：407.9 文献标识码：C 文章编号：

代建制是一种由项目出资人通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位，对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。这种模式的特点是建设单位将工程项目委托给代建公司管理，不仅负责组织设计、施工、材料设备的选型，还直接承担工程全过程的管理和监督职能，由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变，项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。代建代管是保证工程质量、加快建设周期、提高投资效益的有力措施。

项目代建制最早起源于美国的建设经理制(CM制)。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。与CM制相比，无论是在人的定义上还是在选择程序上，现代代建制都更具科学性和先进性。

代建制与项目委托管理不同，代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利(包括在业主监督下对建设资金的支配权)，同时承担相应的责任(包括投资保值责任)。而项目管理企业不具备项目法人地位，从而无法行使全部权利并承担相应责任。

2004年，国务院通过了《投资体制改革方案》，政府投资的公益性建设项目开始推行代建制。随着近几年的发展，项目代建制管理模式的优势逐渐被认可，一些非政府投资的建设项目也开始实行代建制。

随着经济快速增长，城市化进程不断加快，建设行业呈现出持续、迅猛增长的势头，其在国民经济中的地位和重要性不断提升，但整体上仍属于粗放增长行业，在发展过程中存在许多问题。目前，国内建设市场存在着以分包之名行非法转包、挂靠之实，或以劳务分包之名行专业分包之实等违法分包行为。现场出现的景象往往是：一级投标、二级进场、三级管理、包工头指挥、农民工干活。建设项目管理混乱，常常出现建设单位把工程款给了施工单位，违法分包(或转包)单位拿钱后不知去向。建筑工人拿不到工资集体讨薪，冲击施工现场办公室，甚至走上街头堵塞交通，造成工地停工和社会利益损失。

业主作为项目的投资方，掌握着资金的运用，可以协调项目各参建方的关系，对预防和处理工人讨薪事件本应发挥主导作用。但项目现场的业主代表由于工程项目管理经验及相关的法律知识不足，应对工人讨薪事件没有有效的处理措施，有时也成为工人攻击的对象。代建单位熟悉项目管理和施工情况，在项目现场代表业主，预防和处理这类事件有着明显的优势。应对此类事件主要有以下几方面的措施。

1 严格分包资质审查，防止违法分包和转包

违法分包和转包是工人讨薪事件发生的源头，所以应严格分包资质的审查，防止工程违法分包和转包。

1.1 分包的定义及法律依据

建筑工程分包是指从建设单位(发包人)处取得承包工程的承包单位(承包人)将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的分包单位(分包人)。根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包。

专业工程分包，是指施工承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

《建筑法》规定，“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。”

1.2 违法分包和转包的定义及审查措施

违法分包，是指分包单位资质与分包工程不相匹配。如分包人无资质或超越资质承接分包工程，应界定为不具有相应资质，予以禁止。

转包是指承包单位将其承包的全部建设工程或主体工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。一般认为，承包人对其承包的工程当设立项目管理机构，对该工程的施工活动进行组织管理；项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目经理、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员、项目核算人员应当是本单位的人员。如果承包人违反这些规定，可认定为转包。

工程开工前，要求总承包单位报送分包单位的有关资质资料，审查以下内容：分包单位营业执照、资质等级证书、特殊行业施工许可证，拟分包工程的内容和范围。劳务分包资质审查时，若承包人有转包之嫌，应要求承包人提供相关劳务合同核查。有的承包人往往有意回避工程转包问题而事先不进行申报，工程进展过程中，若发现有非承包单位人员上岗，代建单位应提出置疑，要求承包人提供这些人员与本企业签订的劳动合同。如没有劳动合同可认定为转包。

2 掌握施工现场的全面信息，控制资金的流向

在工程实际中，有些实力弱的承包单位将承接的工程按工程款的比例抽取一定的点数后，转包给包工头，包工头再找一些民工来干活，承包单位派几个管理人员在现场管理。对外声称工程是由自己公司施工，没有分包。这种转包模式很隐蔽，不容易被发现。由于包工头是个人，没有所属企业，当包工头的利润被承包单位压的很低或亏本时，就会出现包工头拿到工程款后不知去向，施工工人拿不到工资而闹事。

代建单位在管理过程中，应深入到施工队伍的基层，从工人那里了解是否存在工程转包，谁给他们发工资及工资发放情况。对于工程转包应坚决禁止。如果发现有拖欠工人工资现象，应先从自身查是否将工程进度款及时付给承包单位，再查承包单位是否将工程款付给了分包单位。如果承包单位未付给分包单位工程款，代建单位应督促承包单位履行合同，否则将工程款直接给分包单位，由承包单位签字确认。如果分包单位得到工程款而未付民工工资，则要求其限期结清，否则采取处罚措施，并且以后由代建单位直接发放民工工资，从工程支付款中扣除该部分款项。

3 及时采取应对措施，防止事态扩大

当发生工人聚集闹事讨要工资，代建单位应发挥业主现场的指挥作用，及时采取措施，防止事态进一步扩大，造成。可以采取以下步骤和措施：

1) 以业主的身份表示对工人的关注和解决事情的积极态度。工人讨薪一般只针对施工单位(除非是施工单位组织工人向业主讨要工程款)，对业主还是比较信任的，他们也希望得到业主的支持。如果业主出面协调，工人和施工单位都容易接受，有利于防止事态进一步扩大。

2) 到工人中了解事情的起因和工人的要求。发生工人讨薪，代建单位不仅要从上(承包单位)而下的查资金流向，还要到工人中了解事情起因的具体细节和工人的要求(国内项目，工人每月都是只拿生活费，当工人离职或临近春节回家时，才要求施工单位把工资结清。如果工人不想在这个工地继续做，会要求结清全部工资后走人；如果工人还想继续做，会要求施工单位补发生活费即可。)，为制定解决方案做好准备。

3) 约谈各工种的班组长，个个“击破”。每个班组的情况不一样，工人的要求往往不同，讨薪时，为了扩大声势才组织在一起。班组长在讨薪事件中一般起带头作用，代建单位应与承包单位(或分包单位)一起找每个班组长进行谈判，个个“击破”，防止各班组的工人联合在一起，提出更多要求。

4) 抓住班组长的“命脉”，在谈判和平息讨薪事件中占据主导地位。有些分包单位为了减少管理工人的麻烦，将工程劳务按面积或估算的工程量包给班组长，直接跟班组长结算工人的劳务工资，班组长相当于小包工头。班组长往往利用工人讨薪的机会，向承包单位(或分包单位)提出更多要求，从而获得更多利益。如果代建单位直接向讨薪工人发放或结清工资，班组长将捞不到任何好处，这是他们不愿意得到的结果。

笔者作为代建单位管理的一个项目，在国庆节前发生了工人讨薪事件，笔者向分包单位和工人了解了事情的起因：分包单位与各班组长口头约定每月只发放工人的生活费，工程结束全部结清，但有些工种的班组长劳务承包的价格较低，不愿意继续做，分包单位发放生活费不及时，其他班组也对分包不满，这些班组长就鼓动其他班组和自己的工人一起冲击现场办公室，向分包单位讨薪，想在结清劳务款时抬高价格。笔者了解情况后一边安排分包单位立即到银行取款，一边安抚现场工人，保证不会亏他们的血汗钱。工人都是班组长召集的，只要有人发工资，他们并不想闹事。除了几个班组长，工人很快平息下来。待分包单位取款到现场后，开始按班组逐个给工人发放生活费和过节费，同时拍照和登记姓名、身份证号，并在每一个班组的工人全部领完生活费后由班组长签字确认。对于想结清劳务款的班组，由于需要核算工作量，要其先领完生活费过节，再办结算。工人领完生活费后都散开了，剩下几个想闹事的班组长见没了阵势，也不情愿地领了生活费走了。这次讨薪事件及时解决，并没有发展到刚开始几个班组长叫嚣的那样：带着工人去堵马路，闹到区政府。