公司财务统一管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司财务统一管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。近年来，大型煤炭集团通过资源整合、收购兼并等形式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位在很多方面有较大的区别。在人事、财务等方面具有很强的独立性，使原有的集团财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较大的差异。

一、集团企业母子公司财务管理的基本特点

（一）对子公司财务部门的集权。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。

（二）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

二、国内外集团企业母子公司财务管理的主要运作模式

（一）投资管理中心。这种模式下，集团投资和子公司投资均纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

（二）融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案；制订集团对外担保管理办法；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

（四）资本运营中心。这一模式下，集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和集团资本运行过程及资本经营活动。

（五）税费管理中心。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

（六）财务会计管理中心。这一模式下，财务会计管理部门具体负责建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团各单位的财务会计工作；统一管理集团下派财务人员，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；编制合并会计报表；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

三、建立强有力的集团财务管理体制

（一）建立统一的集团会计核算体系。大型煤炭集团的母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。

（二）实行财务人员委派制。财务人员委派制已逐渐被很多大型煤炭集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。

（三）构筑财务预算控制体系。集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度，以确保整个集团公司总体目标的最终实现。

（四）加强资金管理。加强资金的内部控制管理，优化资金结构，提高资金运营效率。要变事后结算为事前和始终控制。对资金事前控制，主要是进行预测、规划，编制出比较科学的资金需求量。结合企业现有资金存量，合理地筹集和使用生产经营资金。事中加强资金控制，主要是对资金在使用环节上进行有效的事中监督和控制，防止无效使用资金，以致造成资金的浪费。企业应针对生产经营现状，“以销定产”，特别是对存货等储备资金、产品资金，从而以较小的资金使企业在各个环节上能始终保持正常的运转，提高资金运营效率，使企业达到最佳的经济效益。

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[关键词] 财务集中管理 问题 因素 措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理,通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法,达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式,形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算,将集团子公司的财务会计数据集中于母公司,使母公司可随时调阅各子公司的财务数据,并随时生成集团汇总合并报表,消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理,可实现集团所有下属单位资金的集团内循环,有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是:现金的集中统一管理要达到非受控(除公积金、保证金、质保金等)现金流的90%以上;集中统一授信和信贷应占总额的70%以上;对外投资和担保全部集中审批;逐级委派财务主管;资金实行全面预算管理;统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件,才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理,集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理,提高集团整体财务管理效率,而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失;其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力,而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力,最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权,来体现和执行集团的决策。因此,资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时,统一授信和信贷也应遵守两个基本原则:一是授信和信贷的主体是最终使用者(子公司),即授信由集团统一运作,但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者(子公司)承担,其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事,特别是最终实现集中统一管理,要经过很艰难的过程,绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心,不须经其他政府部门审批,但在资金运作上不能吸收存款,支付利息与税法也有一定抵触;也可选择组建财务公司这种非银行金融机构,其资金运作受法律保护,但与子公司同级很难行使行政权力,且获得政府审批很难。企业应权衡利弊,选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程,并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定,主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大,资金运行速度快,没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算,就没有资金的准确运营和管理,就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才,这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证,具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成,集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权,才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反,若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制,那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理,财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等,同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此,财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平,信息技术的应用也应达到一定水准,否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中,在业务发生的同时,使信息直接进入总部财务,如销售数据采集后,通过应收账款系统到达总账系统,通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部,这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下,信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确,必须建立多层次的财务控制主体,包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度,通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这对他们的积极性会有一定影响。因此,在实施财务集中管理时,必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性,将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心,是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制,对下属公司的经营活动实行动态跟踪,对下属公司的收支行为进行有效监管,其次是统一调配资金,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会,这样在保证集团总部权威性的同时,与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通,同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且,由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程,可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监,委派财务总监的职责应包括:负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时,委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外,企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度,如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制,并根据企业自身情况选择控制重点。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份,随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部,由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易,交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同,规范所属企业的经营行为,降低企业集团的经营风险和财务风险,应制定统一的企业集团财务管理制度,如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等,此外,还应利用现代信息技术建立计算机网络系统,提高会计信息质量。

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1.集权型财务管控模式

（1）集权型财务管控模式涵义

集权型模式是指以母公司对子公司集中控制为核心，以母公司与子公司资本控制关系为基础，通过总部财务对子公司财务实施集中统一管理、监督、控制的一种管理模式。在集权型财务管控模式下，母公司拥有集团公司的重大决策权，对下属子公司财务实施统一调配、严格把控，而子公司是母公司财务决策的执行者，同时也是集团公司短期财务规划的实施者。

（2）集权型财务管理模式优缺点

该财务管控模式具备的优点如下：①由总公司掌握财务决策权，对子公司财务资源实施统一管理和规划，有利于实现规模效应，强化风险监管，确保融资决策的有效性；②在财务管理权限集中于总公司的情况下，有利于强化财务调控职能，规范各子公司的财务行为，提高资金周转率，发挥资金规模效应；③该模式有利于全面实施预算管理和风险管理，强化国有集团公司内部控制，保证各项资源得以优化配置，增强集团公司综合竞争力。该财务管控模式的缺点在于：①限制了下级子公司的经营权和决策权，不利于发挥子公司经营管理的主动性和创造性；②若总公司决策者不了解子公司的实际情况，则极易出现财务决策失误，使集团公司面临经营风险。

2.分权型财务管控模式

（1）分权型财务管控模式涵义

在分权型模式下，公司总部与子公司均拥有财务管理决策权，总公司负责监控和引导子公司，参与子公司的重大财务决策，而子公司则全面负责日常财务管理，自行制定财务预算、实施财务控制、决定财务人员聘用。子公司在执行利润所有权、自主经营权、自主决策权的同时，还要主动接受总公司的间接管理。

（2）分权型财务管控模式优缺点

该财务管控模式具备的优点如下：①有利于鼓励子公司积极参与经营管理，分散、降低集团公司的经营管理风险；②通过减少对子公司财务管理层面的直接干预，保证子公司财务管理的相对独立性，从而有利于调动起子公司的生产经营的积极性和主动性；③子公司拥有独立的财务决策权，能够降低集团公司决策风险，增强子公司的环境适应能力。该财务管控模式的缺点在于：①集团公司总部难以统筹规划财务资源，致使资源配置效率偏低，极容易破坏集团公司的整体利益；②子公司各自经营、各自为战，弱化了集团公司总部对子公司的管控，降低了集团公司经营风险的整体承受能力；③集团公司资产的利用效率不高，资源调控不平衡，使得集团公司整体竞争实力难以提升。

3.相融型财务管控模式

（1）相融型财务管控模式涵义相融型模式归属于兼容模式的范畴，其实质上是一种集权与分权相结合的模式。在该模式下，集权与分权可以充分发挥出优势互补

的作用。在具体实施的过程中，两者的有机结合能够使各自的优势得以最大程度地发挥，不但有助于共同控制风险、促进生产经营，而且还能进一步提升获利能力，确保资产高效利用。

（2）相融型财务管控模式优缺点

该财务管控模式具备的优点如下：①集团的财务调控功能得以充分发挥，管理风险大幅度降低，有利于集团战略目标的达成；②集团公司、分公司、子公司可以在一些重大财务决策上共同做主，这在一定程度上提高了财务管理的灵活性和效率；③能够充分调动下属公司的积极性，有利于促进集团公司的可持续发展；④集权与分权的优势互补，使行政成本显著降低。该财务管控模式的缺点在于责权利的掌控难度相对较大。若是过度放权，很容易造成下属公司超出集团公司的管控范围；而过度集权则不利于核心竞争力的提升。所以采用该模式时，必须掌握好权利下放的度，这是非常关键的环节。

二、强化国有集团公司财务管控的措施建议

1.落实全面预算管理

国有集团公司应当落实全面预算管理，并在编制预算的过程中采取上下结合的方法。先由集团总部提出总体目标，下属各单位则可以此作为依据，并结合本单位的实际情况拟定预算方案，然后呈报给预算委员会，再由预算委员会据此编制集团预算方案，随后反馈到各个部门，征求部门意见，由公司总经理对预算方案进行最终审批，成为正式预算，各部门负责落实执行。

2.强化资金集中管理

在当前的新形势下，国有集团公司应当加快建立资金结算中心、财务公司和内部银行，以此来对集团资金进行集中管理和控制。首先，要加强资金流向控制。每笔资金的流入或是流出都应当开具与外部结算相同的票据，实行统一管理、集中核算。同时，在资金流出时，必须经过严格的审核，这是控制资金流向较为有效的途径之一。其次，要对货币资金的保管加以规范。可以将货币资金的保管集中到结算中心或是财务公司，并由专人负责管理，建立限额支付制度，缩减现金付出，大额资金支付必须通过严格的审批程序，以此来实现对货币资金使用的有效管控，这有利于确保资金安全。

3.建立风险预警系统

在集团公司资本管理中，风险管理是非常重要的组成部分之一。为了进一步降低集团公司的经营风险，应当建立完善的风险预警系统。该系统可由以下三个部分构成：即涵盖宏观经济情况、税收政策以及预测利率变化趋势的基本监测系统；涵盖运营能力监控、负债以及获利能力监测等内容的实时监测系统；涵盖财务状况与决策等内容的跟踪监测系统。集团公司利用该系统能够对各种财务风险进行动态调控，有利于财务管控能力的提高。

三、结论

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摘要在市场经济体制的推动下，近年我国越来越多的企业也渐渐的走向集团化经营，文章在分析集团化企业财务管理特性之基础上，认为当前存在的管理理念落后、资金管理分散、财务信息化差等核心问题，并针对性地提出创新体制模式、落实统一管理、加强财务信息化管理等具体对策。

关键词集团化企业财务管理

随着我国经济的迅速崛起，国内企业逐渐由原来的单一化、独自性的发展孤立模式，向多元化、跨领域的集团化发展模式快速过渡。而在这个过程中，财务管理是决定集团企业扩大规模、稳健发展的最重要因素之一，有效地提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高资产运营能力发挥着非常重要的作用。

一、集团化企业财务管理特性

就财务管理的运作过程来说，集团层面与单个企业并无本质性差别。但是，作为一种复杂的企业组织形式，集团企业在理财环境、经营管理诸多方面都有着与单体企业不同的特征：

（一）财务管理的内容表现更为复杂

集团企业是以产权关系为纽带，形成分层控制的金字塔式层级组织，以母公司为龙头，大致可以划分为四个层级：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。母公司、子公司是主体，母公司具有对本集团企业发展的决策规划权，与之相应，集团企业财务管理在内容上自然表现出复杂的特性。

（二）集团财务管理对象更为复杂

相对于单一企业而言，集团化企业的成员，规模大小不等，所处行业及地区有别，所有制结构、法人地位，甚至企业文化都会有一定的差异。

（三）财务管理职能更加延伸与拓展

集团企业有多元化的筹资渠道，集团内可集中再分配资金，跨国集团的母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资。仅此一项就能表明，集团化公司财务管理的职能更加延伸和拓展。

（四）财务管理及控制的难度更加大

集团企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务管理权力的分散、管理环境不统一，多重计量基础，多种计量货币，编制合并财务报告，以及财会高级人才的相对缺乏等等，这些都会增加集团企业财务管理的难度。

二、我国集团化企业财务管理存在的问题

（一）财务管理理念落后，体制模式不合理

虽然我国的经济体制改革整体上卓有成效，但是具体到新兴的集团企业内部，一些财务人员的管理理念还比较落后，以传统的财务制度和财务理论来应对不断发展、日益复杂的经济现象和财务问题，越来越感觉费力。集团企业财务管理，要么过于分散于各成员企业，集团企业发展必需的综合功能无法得到有效的发挥，要么过分集权于集团企业总公司，从而影响到子公司、分公司的正常发展。集团企业财务管理体制的这种相对落后局面，导致难以实施对整个集团企业的有效控制，无法站在战略高度来规划投资和筹资活动，不利于集团资源的优化配置和实现集团利益最大化。

（二）财务控制不统一，资金管理分散

集团化企业财务控制方面的问题主要表现在财务管理监督考核制度不统一、财务预算不统一和财务资金费用管理不统一等三个方面。这三个方面造成集团企业各成员公司的资金管理分散，是集团财务资金管理中的核心问题，也是最棘手的问题。同时，它们还使得财务考核与监督权分散。集团企业各公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系，自主兑现财务奖惩，导致集团企业整体差错率标准的统一和制定，影响集团财务考核评估报告体系的公平性和财务奖惩的一致性。各公司分散独立配置财务监督，为各自公司的利益服务，不谋而合地协同发生不利于集团整体发展的不规范活动，形成了集团对子公司的监控盲区，造成监督不力。甚至形成集团企业考核主体不规范、会计核算不统一、财务指标不一致等问题。

（三）财务数据信息化程度差，信息含金量少而且不够准确及时

由于企业集团化发展是多元多向发展，所以会存在多种业态经营模式并存的现象。而传统意义上的报表报送方式，仅能了解下属企业的整体财务情况，而无法有效掌握全面的财务信息。此外，集团化企业组织架构的分散也会导致无法快速传递财务信息。由于所属企业的财务工作人员既接受所属企业的管理，又接受集团公司的统一管理，导致重要财务信息无法独立传达。

三、财务管理应采取的措施

针对以上对集团化企业财务管理存在问题的分析，笔者结合调查研究，从以下三个方面提出改进我国集团化公司财务管理现状的应对措施。

（一）转变财务管理理念，选择适合自身的管理体制模式

1．塑造集团企业整体发展理念

集团领导层要在企业内部树立以人为本、和谐发展的企业文化观念，形成凝聚人心、共谋全局、做大做强的集团企业整体发展理念。要督促财务人员努力转变传统单一型企业的理财观念和习惯做法，建立适合本企业集团化财务管理的新理念与新要求。要树立财务管理是核心的观念。财务管理成效决定着集团企业的经营现状和发展空间，是企业生存和发展的根本，无论企业集团采取哪种财务管理形式，为了保证利益的最大化，都不能动摇财务管理核心地位。

2．选择适合的财务管理体制模式

集团企业应当综合研究各种内外因素，选择适合自身实际发展需求的财务管理体制模式。集团化企业财务管理体制一般有集权模式、分权模式、集权与分权相结合模式三种类型，第三种模式又可根据侧重点不同分为相对集权和相对分散两种情况。集团化企业采用第三种模式时，一方面，集权管理要适度。过度集权虽然有利于对资金集中控制和统一调配，但会挫伤成员企业的积极性，阻碍成员企业的创新发展。适度集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，有利于统一管理、分级核算，协调发展。另一方面，要集权管理主要控制点。过度分权有利于充分调动成员企业的积极性，但是容易引起撇大家顾小家，削弱集团的资源聚集效应和整体经营优势。所以，在实际的操作中，要科学把握集权和分权的控制节点，做到集、分合理，运作规范，防止走向任何极端。

（二）完善财务组织结构和控制制度，实现统一管理

1．组织结构

集团企业应该建立在总会计师领导下的、对董事会负责的财务管理机构，并实行一定程度上的集权式财务管理，从而实现对整个集团财务全过程、全方位的统一管理。为了确保财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革创新。要实行财务总监委派制，保证集团企业的财务会计政策制度在各成员公司能够得到有效的实施，积极推动集团企业的财务集中控制。

2．控制制度

建立完善的集团企业财务控制制度，是财务管理的要务，是有效实行财务控制的坚实基础。健全和落实财务控制制度，集团企业才能够自上而下、从总公司到分公司有效防止资产流失，实现资产保值增值，保证集团经济活动正常进行。因此，需要本着既有利于集权管理又不扼杀子公司的发展活力来制定并实施相关的控制制度。

3．统一管理

一要统一资金管理。集团化企业管理的核心内容是财务资金管理，随着现代快速安全网络建立和借助银行网络平台功能的提供，财务资金管理具备了向集团管理总部集中的各项基础。通过构建高效资金管理系统，加速集团化企业资金的高效运转，实现财务资金管理信息化，从而影响经营管理理念，提高经营决策层、提升风险管理能力，从而充分发挥资金的效能，规避财务风险。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。二要全面预算管理。预算是财务管理的重要措施。现阶段有的集团化企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。全面预算管理就是集团企业的财务战略，它体现的其实就是集团企业的发展战略。实行全面预算管理，需要建立本集团财务信息网络系统。集团企业各成员公司将各项预算指标和执行预算情况录入财务信息网络系统，财务高管可以及时掌握各公司的经营规划，及时发现预算问题，根据需要随时调用财务预算信息，分析预算执行情况，指导调控财务决策。三要统一税收管理。为了保持集团企业的持续发展，确保各成员公司的正常经营，有条件的情况下可以建立集团内部统一的税收管理体系。通过调控成员公司的税负，把握市场机遇，促进集团企业整体经营的良性循环。

（三）加强集团企业财务信息化管理

1．财务人员需具备较高的信息敏感度

企业集团的财务人员要居安思危，时刻保持敏感的市场风险意识，及时收集和准确分析各成员公司的财务信息，为集团企业领导提供正确财务决策的依据，促进本集团提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。

2．建设集团公司信息化系统

由于新兴的集团型企业各公司之间缺乏统一信息发展规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。因此，要建设集团化公司内部信息系统，集团型财务管理信息不仅要为集团企业财务部门所掌握，同时其中的一些信息可以让相关管理部门所共享。部分财务人员因业务需要而分散到非财务部门工作，不但不能隶属于这些部门，而且要负责采集这个部门的收支信息并汇集到财务部门，以此保证财务部门对数据信息的控制分析及时、准确。

参考文献：

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[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理.中国商界.2009(17).

[3]柴京涛.浅谈公司集团化财务管理存在的问题及对策.中国总会计师.2009(7).

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一、公司财务资金管理的实现意义

笔者将具体分析公司财务资金管理的现实意义，为进一步归纳现阶段我国公司财务资金管理中普遍存在的问题，并提出针对性解决策略，提供参考与借鉴。本文结合众多相关资料，对企业财务资金管理的内涵做了相应的总结，如有不妥之处，望广大财务管理人员加以补充。

1.公司财务资金管理能够统筹管理财务工作

公司财务资金管理的最终目标是获取更多的经济利润，而只有拥有充足的货币资金，才能够保障公司生产活动、组织运营的稳步进行。公司财务资金管理的实现，能够解决货币资金储备数额、货币资金筹措管理的问题。在企业筹集资金的过程中，一般都会通过吸引投资、发行债券和发行股票等方式筹资，企业可以根据实际情况就，制定公司财务资金管理的具体策略和实施细节。

2.公司财务资金管理能够为项目开发投资做好资金准备

公司财务资金管理中筹措的货币资金，将根据公司的现实发展需求，应用于两个主要方面：首先，应当将货币资金用于公司物质生产资料的购买、科学额技术的研究与创新、公司工作人员的劳动报酬支付等等。其次，应当将货币资金用于投资增值，通过并购行为、新型项目开发、发行公司债券或股票等等，保证公司货币资金的投资增值。因为筹集到的资金有限，企业财务资金管理人员需要在有限的资源范围内进行有效投资。

3.公司财务资金管理能够保证生产运行、组织管理的顺利进行

公司财务资金管理工作中，将会涉及到各项费用的收入与支出，具体涵盖了：劳动报酬、货款支付和采购支出等，资金收入主要是指企业产品销售所得。经营活动阶段，企业财务资金管理的重要任务是加速企业资金运行周期。

二、公司财务资金管理的弊端分析

1.公司财务资金管理的信息数据不准确

公司财务资金管理的有效性是建立在信息数据的真实可靠基础之上的，只有确保公司财务资金管理过程中的信息数据精确、属实，才能够实现对货币资金的有效管理。从国内现阶段的公司财务资金管理情况进行统计分析，笔者发现部分公司财务资金管理工作中存在管理秩序混乱、财务管理信息情况不公开等弊端。各级管理人员处于自身考虑，各部门之间不愿意建立公司财务资金管理机制，导致各部门财务资金管理的封闭和局限，阻止了财务管理工作人员掌握到详实、精确的财务资金情况，难以保证决策的重要性。此外，部分公司的财务管理部门故意隐瞒真实的财务资金情况，或者提供虚假资金情况，造成财务信息存在失真的现象，会计核算和财务报表难以保证准确。

2.公司财务资金管理的监督管理存在漏洞

现阶段，国内很多公司的财务资金管理工作存在漏洞，引起资金运转情况存在控制不力的现象，企业管理层擅自挪用公款、资金或者倾吞企业资产等恶劣现象频繁出现。虽然，企业内部设置了相应的监督部门，同时也制定了相应的监督管理制度，但是因为监督管理人员对企业资金情况并不是十分了解，使得在实际监管中很难发挥实际作用，成为摆设。更有很多企业在资金筹集、投资等方面并没有一个严格的制约决策机制，使得“一手遮天”的现象十分普遍，很难清楚资金流向，难以控制资金流出。

3.资金散乱，使用效率低下

当前，很多企业实行资金集中管理模式，但是与内部多级法人资金分散占用的现实相互矛盾。主要表现是：一是企业旗下子公司多头开户的现象频发，造成企业的资金管理出现失控的情况。二是企业内部随意绝对投资，忽视了公司的现实经济水平，没有结合公司的长期发展规划，滥用财务资金进行项目投资和开发，增加了公司的财务管理风险系数，容易导致公司的财务管理陷入危机。三是公司的资金货币分配结构不合理，不良资产和债务过多，降低了公司的资金货币流转效果，企业资金持续递减，资金周期运转慢，大幅度降低了公司的经济水准。

三、公司财务资金管理的优化策略

1.构建财务信息管理系统，实现对公司财务资金的有效管理

财务信息管理系统的建立与完善，能够有效提升公司财务资金管理的效率，为企业经营决策提供基础。当前企业界已经达成共识：公司财务资金管理需要以资金货币的有效管理、监管控制为基础，将计算机信息技术和财务管理软件相结合，融合先进的管理思想、模式和方法，有效实现企业资金集中管理和资金监控。财务管理软件的使用程度已经非常普及了，同时财务信息管理系统已经广泛应用于经济市场中。一方面，需要继续学习、参考国内外优秀的公司财务资金管理案例，从中总结经验，以“总体计划、分步实施、明确重点、先易后难”为应用原则，以此对企业财务、销售、采购等众多管理环节进行开发和运行，实现企业物流、资金和信息的集中管理和监督。

2.全面提高公司财务资金管理的效果

将企业对货币资金的管理由分散管理转变为集中管理。在企业内部成立资金结算中心，撤销企业及其子公司在外部设置的银行账户，由结算中心在银行设立账户，统一管理企业的收入和支出，设置收入户与支出户，企业的各项收入统一纳入收入户，支出则由支出户负责，结算中心需要实时且全面准确地把握企业及子公司的货币资金状态，并更加状态及时调整企业内部的闲散资金，提高企业资金循环速度和资金运营效率。另外，结算中心的收入、支出和结余情况都需和外部银行相对应，形成由企业决策层管理控制层和操作层的资金管理体系和监控体系，完善企业内部控制制度，促进企业内部财务管理和信息管理水平不断提升，在企业内部构建一套适合市场经济规律的资金管理体系，实现对企业内部货币资金的统一管理、整体控制和合理调度，从源头上就消灭违规违纪行为。

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【关键词】财务集中管理模式；会计集中核算研究；会计核算制度；核算内容

一、如何构建统一的会计集中核算制度

在财务集中管理模式下的日常工作中，我们发现财务管理制度的非统一化特征对集团内部的核算模式造成了严重的影响。因此，为提高我们的工作效率以及工作协调性，统一会计核算制度尤为重要。构建一个统一的会计集中核算制度是集团公司十分关注的问题。首先，集团公司必须遵守《公司法》、《企业会计准则》这样的相关法律法规，不得作出违背基本原则的行为。其次，集团公司内部需制定相应的会计集中核算制度，在集团内部成员以及部门之间进行直接的信息交流。从一定程度上减少公司内部信息传递的干扰。同时，集团公司要根据其内部业务构造，规范基础性会计核算处理模式，以及规范会计调整方案、报表合并、资产处理等方面来制定出适合本公司发展的财务集中管理制度。使得这个科学规范的模式在最大程度上推动集团业务的延伸与细化、推动会计职能范围的扩大化，乃至推动整个集团的发展。对财务会计报告做出准确的定义，了解与分析包括资产负债、权益、成本费用在内的各要素对提供稳定会计核算模式的贡献，从而勾画出财务会计报告的基本构架，推动集团总部考评子公司业绩的顺利进行。最后，正确区分集团公司内部部门以及各单位、成员之间的权责关系，构建出规范的公司财务部门组织结构。切勿混淆子公司与部门之间以及部门与科室之间的职能范围，为公司的管理提供更好的保障。

二、如何构建会计集中核算管理模式

如何基于财务集中管理模式下构建统一的会计集中核算管理模式，使得集团公司的财务功能得到集中，可以从集团公司的机构设置、财务集中办公、财务委派及轮岗三个方面来制定适合公司发展的方案。从机构设置来看，会计集中核算管理机构可分为两个级别。首先在财务中心下设置财务部、资金管理部、战略规划部等相互监督与制约的内部组织结构，并制定在财务中心统一管理下的考核与评价制度，即以及财务部门。这个组织结构从一定程度上推动了公司公正管理制度的运行，同时以考核依据为员工薪酬标准提高了全员工作的积极性，并保障了公司的利益。其次是在一级财务部门方案的基础上设置针对资金报表报送质量、资金管理状况等问题的评分考核制度，同样能够提高员工的工作效率。从财务集中办公来看，主要集中于财务人员和会计业务的问题。财务会计人员应当充分利用网络信息技术的支持，提高会计业务处理的时效性，财务中心并负责统一管理子公司的成员；财务中心要合理分配子公司与集团总部信息处理的职能，保障从子公司收集的信息的真实性，同时要保障总部信息审核的透明度，从全方位的负责账务处理。从财务委派及轮岗来看，依然是建立在财务中心统一管理下的子公司以及下属单位财务人员的组织架构，并充分发挥财务中心对下属部门的监管职能，子公司和下属机构配合财务中心进行各项组织预算、资金使用管理的工作。强制性的实施以三年为一周期的财务轮岗制度。

三、如何认识财务管理模式下会计集中核算的内容

1.凭证集中处理

在财务集中管理模式下，凭证集中处理从两个方面体现了它在会计核算工作中的重要性。其一是系统自动制证，其自动化应当充分利用网络信息技术的支持，并在公司业务流程的基础上同技术部门合作，统一数据库，提高寄送凭证的效率。其二是手工制证，用其完成粘贴单据，填写入账信息以及装订打印等自动制证所不能完成的任务。实现自动制证和手工制证的结合从一定程度上提高了凭证集中处理的效率。

2.总账集中核算

会计集中核算主要分为资产类核算、负债类核算、收入类核算以及支出类核算四个类型。首先是资产类核算，比如购买固定资产、存货入出库、税金计提、个税返还等充分利用会计信息化的自动认证业务。负债类核算包括一些处理较为容易的住房公积金、社会保险等业务，也涵盖需要自动和手工结合认证的较为复杂的业务。然后是收入类核算，虽然是四类核算类型中工作量最大的一种，但是其处理业务的方式比较稳定，除开罚款，转营业外收入这类变动较为大的业务之外，其余的大多使用自动认证。最后是支出类核算，主要包括原材料采购等通过自动化认证的业务，以及费用分摊等较为复杂的手工认证的业务。

3.费用报销集中审核

费用报销即前面提到的通过自动和手工认证的方式将业务信息上传到统一管理信息的财务中心，并由总部财务中心对信心进行审核，确保信息的真实性和完整性后提交银行完成支付。

在财务集中管理模式下的会计集中核算要结合各个集团公司内部的组织结构，依据集团发展的实际情况，从而制定出适合公司发展的财务集中管理模式。

参考文献：

[1]余根凤.对财务集中管理模式下会计集中核算研究[J].商，2015，23

[2]张玲.电网公司集约化会计核算问题研究[D].华北电力大学，2012.

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［关键词］ 销售ERP系统；油库上划；物流；财务核算

［中图分类号］ F232 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0025- 01

1 前 言

销售公司通过实施ERP项目实现了库存的上划管理，从而优化了油品的管理方式，简化了公司内部结算，统一了财务账套，在优化管理，节约成本等方面都有较大的进步。

2 销售公司库存上划方案的实现

2．1 销售公司原有业务特点

（1）省公司统一采购，成品油库存分布在各个二级公司，二级公司自行管理库存，省公司从全局考虑可以对二级公司库存进行控制和管理。

（2）销售业务由二级公司操作，典型情况是控股公司有油库、执行批发销售，全资分公司经营加油站、执行零售业务。

（3）省公司采购的油品从供应商直接发到二级公司油库，省公司开发票给相应二级公司结算。

（4）部分地区公司油库到加油站调拨是跨控股和全资公司的调拨，需要开发票结算；也有部分油库和加油站同属一家公司，为内部调拨、不需结算。

（5）地区公司间调拨，调出公司与调入公司开票结算。销售公司业务结构如图1所示。

2．2 库存上划带来库存管理的变化

库存上划以后，在ERP系统中库存管理的变化如图2所示。

（1）油库物理位置不变，油库库存全部由省公司统一管理，使全资公司的零售业务由三级公司的结算变为两级公司的结算，从而减少公司间的结算工作。

（2）省公司统一管理库存、统一采购，各油库负责收货入库；运费由省公司承担，减少二级公司与省公司的运费结算与核对工作。

（3）控股公司未销售前，油库库存属于省公司，省公司根据控股公司批发销售量给控股公司开票结算。

（4）所有油库到油库调拨均为公司内库存的转移，不存在结算关系。

3 实现库存上划的效果

销售公司在实现库存上划后的变化主要体现在物流和财务两个方面。

3．1 物流方面

（1）库存从多级管理变为一级管理。

（2）库存管理流程，规范将会发生一定的变化和调整。

（3）分公司的油库管理职能发生变化。

（4）控股公司的油品批发只有在卖出之后，才会与省公司进行核算。

3．2 财务方面

（1）购销结算及存货核算将集中在省公司财务处。

（2）由于实现一级库存和一级核算，以前内部加价调拨模式将会发生变化。

（3）所有全资公司将操作同一套账，不再拥有独立的账务体系。

（4）分公司的报表及分析指标将使用管理会计的工具（利润中心）加以区别。

4 结束语

销售公司ERP系统全面上线运行已经2年多，ERP系统的推广应用给销售公司带来了管理上的提升。2012年，中石油销售公司全面推行油库上划业务，统一了各地区公司油库管理业务，进一步提升了销售业务运作效率和经营管理水平。

主要参考文献