人力资源规划含义精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇人力资源规划含义范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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在中国大地上的各个企业方面的组织中人力资源慢慢的诞生，日常生活中，人力资源管理成为各式各样的企业当做企业完善的目标以及不断的加强自身在社会竞争过程中非常有力的一个竞争工具，人力资源管理在一定程度上是拥有一些强势的理性化以及能够很快的获得成功的与生俱来的特殊本质。

1 人力资源管理在公共部门中的含义

在某种程度上其实还包含除了中国内部政府外的一系列的公共部门，这些公共部门包含企事单位与一些不是为了盈利的组织等公共部门，这些组织一般情况下是公共部门至关重要的组织。那么，什么才是真正意义上的的公共部门人力资源规划呢？其实真正意义的公共部门人力资源规划就是在公共组织的基础上做到为其的长期发展的一系列的目标作出的一些明确的规划，那么制定这些明确的人力资源规划的前提就是一定要把握好现实生活中人力资源的各个方面。

2 人力资源管理在公共部门中的影响因素

其实日常生活中的公共部门方面的人力资源规划的整个过程中所包含的科学性与合理性其实不是因为一个因素所造成的，相反为许许多多与其相关的原因在一定程度上对其的影响。因为公共部门的环境和公共部门都有着各自的特殊性和复杂性，从而在日常生活中的人力资源规划的整个实施过程中一定要把公共组织内外因素分析透彻，然后再确定这个规划是否可以实行。通常情况下，公共部门人力资源规划的影响因素被人们划分成内外两个部分：首先，就是所谓的外部方面的因素，外部因素所指的就是在公共部门所处的外部环境中一切对公共部门人力资源规划存在影响的客观因素分别是经济因素、法律因素以及社会因素三大方面中的因素。

在一定程度上，这三个因素的产生于变化都会对公共部门人力资源规划多多少少造成一些大大小小的影响。其中所谓的内部方面的因素，内部因素所指的就是在公共组织所处的内部环境中，根据内部的一系列的变化从而影响到公共部门人力资源规划的一系列的因素分别是公共组织目标与职业技能重心的迁移、公共组织内部所包含的人力资源的一系列的结构以及处于公共部门内部所有人力资源一系列的流动现象。

3 公共部门人力资源规划方法探析

3.1 人力资源规划的重要性

伴着日常生活中的管理方面的主义以及与“师法企业”相关方面的离理念，在我们现实生活中的公共组织的改革的过程中具有一种强势性的推动作用，同时人力资源管理方面的观念和在人力资源管理方面的技术模式也慢慢引到了公共组织中去了，从而成为在整体方面中的改革思维的重要组成部分。在某种程度中，对于公共部门方面的人力资源规划过程中是非常有必要对其进行一系列的研究的，换句话说，也就是必须做到非常深刻的去对公共部门方面的人力资源规划造成相应影响的影响因素进行精确的分析，一定要做到把针对个人的一系列职业规划和公共组织内部的人力资源规划巧妙的融合到一起，只有这样，个人的职业规划和公共组织的人力资源规划才能在这个背景下有一个非常良好的发展环境。

3.2 公共部门利用人力资源规划解决问题

因为在某些程度上国家内部的一些公共部门会遇到无论是部门内部还是部门外部中的影响，以及在组织方面的结构和目标也随着时间的推移不断的更新变化，因此人们对组织方面的所处于内部的人力资源在无论是数量还是质量更是结构方面也会多多少少做出一些至关重要的全新要求。所以，日常管理当中，人们去对凡是可以影响到公共部门方面的一些人力资源的相关规划，以及公共部门无论是内部还是外部方面的因素与人力资源规划之间持有的一些关键性的意见。同时还要去对公共部门的无论是实现整体性的目标还是很好的运作公共组织，都要使用相对欠恰当的方法去解决问题。

3.3 人力资源规划在公共部门得以很好的实现

无论是质量方面还是数量方面的一些变化规律，都需要正确的了解人力资源管理在公共部门中的含义，那么人力资源管理在公共部门中的含义如下：首先，公共部门在当前情况下所存在于的整体环境，无论是内部环境还是外部环境都是有着一定性的变化的。只有把握好这一系列的变化规律，才能够确保公共组织在整个发展的过程中可以非常及时的为处理人力资源管理做贡献。其次，就是在公共部门方面人力资源规划必须要做到使得个人规划和组织规划有一个相辅相成的发展关系。最后，就是在公共部门方面人力资源规划是一个非常明确的系统化的过程，一定要做到使得人力资源规划与人力资源管理内容相互补充，只有这样才可以使得人力资源规划在日常生活中得以很好的实现。公共部门人力资源规划在某一程度中是贡献于公共管理系统的重要组成部分，伴着我们国家各式各样的公共组织处于的无论是政治经济还是文化三个领域方面的管理的功能是日益变大，人力资源规划的地位与人力资源规划的作用在一定程度上也是起到至关重要的作用。

篇(2)

关键词：人力资源规划；企业发展；作用

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。

人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划；按范围可分为总体规划、部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划在企业发展中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。下面就企业人力资源规划谈谈自己的看法：

1人力资源规划的含义

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2人力资源规划存在的问题

（一）、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

（二）、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

（三）、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

（四）、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

3人力资源规划在企业发展中的作用

（一）、人力资源规划在企业发展总体规划中居核心地位

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划中居核心地位。

（二）、人力资源规划是组织管理的重要依据

随着组织规模的扩大和结构的复杂化，人力资源管理的难度在提高。人力资源规划的作用是显而易见的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情況下，就必然会陷入混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

（三）、人力资源规划对降低企业人工成本，提高员工工作效率，增加企业经济效益有重要作用

人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。当企业规模小的时候，问题不是很大，随着时间的推移，企业的规模不断扩大，员工不断增加，职务等级水平不断提升，工资的成本也就会不断地增加。这样，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。

（四）、人力资源规划有助于企业人事决策水平的提升，员工职业生涯的设计和工作积极性提高

篇(3)

关键词：企业 人力资源规划 对策

随着科学技术的迅猛发展，到了21世纪经济的发展使得企业面临的竞争越来越激烈，致使企业的生存空间越来越小，如果想要保持长久的竞争力就需要多方面的运筹，而其中人才的竞争则是非常重要的一环，这就要求企业要做好人力资源的规划。

1 人力资源的概念及意义

著名管理学家彼得・德鲁克（Peter・F・Druker）一生有许多关于管理学的著作，他的理论思想为现代管理学开创了一条崭新的道路，因此他也被称为“现代管理学之父”，而1954年在其《管理的实践》一书中首次提出了“人力资源”的概念，他认为和企业的其他资源相比人具有特殊性，真正的资源就是人力资源。人力资源有协调能力、合作能力，判断力、想象力等，而这些恰恰是企业其他资源所无法比拟的。在此之后随着时代的进步，人力资源这一概念又被赋予了新的含义，有了新的研究成果，人们也越来越重视人力资源规划在企业发展方面所起到的作用。

人力资源已成为企业发展的战略资源。一方面知识的传递和信息的流通，其中都是人作为载体在起作用；另一方面人力资源具有能动性，即它在企业管理中位于中心地位，并主导着企业发展的方向，它使用和控制着企业其他的资源，使其他资源能得到有效合理的利用，同时它还能发挥人的主观能动性，创新性。总而言之，人力资源是企业发展不可或缺的动力，提高和保持企业人力资源的水平和质量已成为现代企业经营与发展的首要目标。

合理有效的人力资源规划已经成为企业发展和成功的关键，由于企业所处的环境是个动态不断变化的状态，在制定和实施人力资源规划的过程中，要充分考虑企业自身及社会环境的情况，运用科学的方法对人力资源进行预测和分析，从而能切实的满足企业对于人才的需求。实际上人力资源规划也可以看成是人才的规划，因为它包含了对人员的招聘、培训、管理、组织等人力资源最基本的各项职能。

2 企业人力资源规划存在的问题

人力资源的规划不仅关系到指明企业未来发展的道路方向，而且还支撑着企业最终目标的实现。因此，将人力资源规划做细，做精，做好，对任何企业来说都是放在首位的事项，然而很多企业在发展战略的制定以及人力资源的规划过程中，往往会忽视一些情况，经常会有下面几个问题出现：

2.1 人力资源投入资金不足以及培训机制不完善 我国许多企业管理者没有真正意识到人力资源规划对于一个企业未来发展的重要意义，对于人力资源的不重视，使得企业在做资金预算的时候，用于人力资源上的经费很少，以至于人员招聘，人员培训上就没有投入。而且培训机制的不够健全，例如：没有详细完整的培训计划，没有专业的培训规划人员，设置的课程跟不上时代的发展或者不适合培训人员，培训只是为了应付差事，没有监督、考核等管理措施。

2.2 忽视了人力资源规划的作用 我国许多企业在制定发展战略和设置企业目标时，都忽略了人力资源规划的作用，人力资源规划是企业快速发展的一个必不可少的有机组成，同时也明确了企业未来一段时间的发展目标。

正由于企业忽视了人力资源规划的作用，导致企业不知道未来的发展究竟需要配备什么样的人员。特别是那些处于快速发展阶段的企业，它们在不断扩大自己的业务范围，涉及到五花八门的产品，而为了更好的为企业服务就需要大量优秀的管理、技术、服务、销售等方面的人才，这些都是前期人力资源规划发挥作用的时刻。由于没有重视人力资源规划，所以大部分企业在人力资源管理方面只能是走一步，看一步。由于企业战略不清晰，目标不明确，致使人力资源规划缺乏目的性和统筹性。

2.3 缺少人力资源规划的专业人员 虽然有的企业设置了专管人力资源的部门，但在实行人力资源规划的效能时，还是会存在这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面：第一，具备人力资源规划知识的人不多，整体素质偏中下，对人力资源管理一知半解；第二，执行力欠缺，往往凭感觉或者以往的经验办事，不符合科学，不利于企业的发展；第三，没有完备的人员培训计划。

人力资源规划是一项非常重要的工作，对于学习能力，个人素养等能力具有很高的要求。这些能力都是在不断工作实践中磨练出来的，光有理论是远远不够的，需要理论联系实践。优秀的人力资源管理人员不仅要有完善的理论知识与实践经验，还要有一颗责任心和认真负责的工作态度。

3 做好人力资源规划应采取的对策

3.1 认清企业自身现状，明确发展目标 认清企业自身现状，这是将人力资源规划做好迈出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企业的人力资源工作人员在没有摸清企业对人力资源投入多少资金的情况下，就着手进行人力资源规划，可以预见规划出来的结果不可能获得成功，不是预测不准，就是造成资源的浪费。因此，认清自身状况很是必要，这就要求企业要根据实际情况，来考察自身的资金流动情况，根据发展的需要来决定向人力资源投入多少资金，以期作出什么样的效果。

之后，企业的人力资源规划部门就要确定好未来的发展战略以及每个时期的发展目标，明确为了实现各阶段目标而制定的人力资源战略。人力资源规划部门也应该细化完成发展战略的时间表以及其与发展目标之间的依存关系。从而可以保证人力资源规划的实施能够真正的为企业发展起到推动的作用，避免了做无用功和资源的浪费。

3.2 深入了解人力资源规划的理念 加强企业对人力资源规划的认识，不要将其边缘化，更不能认为人力资源规划可有可无。实际上人力资源规划关系到企业的人才战略，现今社会的竞争其实就是人才的竞争，谁能获得优秀的员工，对企业的发展事半功倍。而企业需要什么样的人才，正是人力资源规划所要解决的问题，制定科学的人力资源规划，可以合理的利用资源，降低成本，提高工作效率，增加企业收益。人力资源规划，关系到企业的发展与壮大，企业的管理者一定要在这一方面多下精力。

3.3 培养专业的人力资源规划人才，完善规划队伍 目前，大部分企业人力资源规划方面人员的来源渠道还是很窄，许多都是从别的部门借调过来，属于半路出家。他们有一定的工作经验，但对于人力资源规划最新的内容，实施的手段，采用的方法等方面还缺乏全面的了解，只是根据经验和感觉来行事。因此培养专业的人才刻不容缓，这关系到企业良好有序的发展，而完善人力资源规划的队伍有两种途径：一是，有目的的吸收那些学习人力资源专业的应届毕业生进入企业；二是，加强对从事人力资源规划的人员进行培训，制定系统性的培训计划，增强培训的实用性和针对性，并加大培训资金的投入，培养出合格的人力资源人才，也可以将这部分人员放到大企业的人力资源部门进行学习，通过实地的考察和借鉴，为企业的人力资源规划奠定坚实的基础。同时也要加强企业员工的职业素养，这也能促进员工对人力资源规划的认同与配合。

3.4 适应不断变化的环境 任何企业的生存发展都离不开环境，这个环境既包括外部环境，也包含内部环境，而环境处于一个动态的变化过程，具有复杂性和多样性，为了避免不断变化的环境对企业人力资源造成不良的影响，我们应该积极探索人力资源规划发展的新思路，创建动态有序、灵活多变的创新模式，紧跟时代的脚步，吸收创新型人才来壮大企业的队伍，为企业的良好发展铺平道路。

4 结语

人力资源规划在现代企业的经营管理中的作用是日益凸显，它将企业的发展战略同人力资源有机的结合起来，不仅为企业的发展指明了目标，而且对企业需要的人才作出了统筹规划，使得企业发展有着明确的方向。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005（1）.

[2]陈雪玲.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J].法制与经济，2009（6）.

[3]谢柯凌.我国人力资源管理发展趋势及对策思考[J].人力资源开发，2007（1）.

[4]刘厚金.中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].企业经济，2006（8）.

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【关键词】现代企业；人力资源；研究

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

0 引言

企业的发展离不开人才的支持，员工的充足是企业生存与生产的保证，所以加强对人力资源管理具有十分重要的意义。现代化企业对人力资源的工作有着更为严格的要求，只有灵活多样的方式才能适用企业发展的需要。

1 人力资源规划的含义

之所以要进行人力资源规划是因为企业是不断发展壮大的，在不同的时期对人员需要的数量以及对人员素质的要求都具有十分明显的差异性。人才对企业的发展是不容忽视的，所以必须加强企业的人力资源管理，确保企业的发展得以平稳的进行，为企业的发展扫清人力不足的障碍。

1.1 通过上文的分析可知，人力资源工作为了协调企业的经济发展状况与人才同步发展。它不仅仅需要掌握公司的实时经营状况，还需要了解企业的长期规划，从而游刃有余的解决企业的发展问题，最大程度上为企业的发展服务。

1.2随着市场的不断变化，企业的生产部署也处于动态的变化之中。正是这种动态的变化使得企业不断的增长壮大，企业的生产调整也直接带动人员需求的变动。利用人力资源可以有效地解决由于企业的生产变化导致人员变动问题。

1.3 一个公司的人力资源规划应当具有自己的特色性，是基于本公司的实时经营状况与企业的长远目标相结合的方式而制定的。所以各个企业的人力资源应当具有自己典型的政策方针。

1.4 同时，人力资源的存在是为了协调员工与企业之间的利益矛盾关系，让员工的利益不受损害，确保公司得以长远的发展；企业与员工的利益并不是对立的，从某一角度来说，二者是统一的。

2 人力资源规划的内容

2.1 所谓人力资源的整体规划实质上是基于公司的经营计划，长远目的为基础，结合企业中实时的经营状况，制定出一个能够保证企业长远发展的人才计划。

2.2 总体规划是一个宏观的概念，具体到行动上还需要具体计划的有力支撑。为了保证公司正常运行不受影响，在与总体规划不矛盾的基础上，对企业的发展进行人员部署。需要注意的是不管是哪种规划，都需要了解企业的经营目标，以及实施方案等。由于这些要素的存在也保证了企业的人力资源工作可以有序的展开。

3 人力资源规划功能

3.1 其实人力资源工作的进行不仅仅是保证了企业的正常生产，还提高了企业的竞争力与综合实力。因为良好的人力资源管理能够基于企业的发展制定出合理的人员使用方案，充分的利用人才，提高员工的工作效率，大大降低了企业的生产成本，保证了产品的质量，有利于企业的发展。

3.2 人力资源还极大地提高了员工的工作效率，使得各个部门的人员配置更加合理化，更加高效化。利用人力资源，企业可以吸引更多专业性人才，大大提高了公司的经营效率，生产出更加优质产品，提高企业的综合实力与人才队伍。

3.3 人力资源规划对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。良好的人力资源管理模式对企业的长远发展具有十分积极的促进作用，提高员工的利用效率。

4 人力资源规划的制订程序

4.1 企业内、外部信息对人力资源的要求

在通常的情况下，一个企业的人力资源信息主要有两种。其一为企业的内部信息，主要涉及到一个企业的员工数量，员工的背景，员工的文化程度以及员工的调离职等情况、其二为企业的外部信息，在这个方面主要涉及到市场的变化，劳动力薪资水平的变化，国家的相关政策等信息。只有对外部信息有了充分而全面的了解，才能促进企业的能够吸引人才，促进企业的顺利发展。当人力资源部门了解了外部的相关信息后，不能听风就是雨，应当仔细的研究分析，然后基于企业的发展状况与长远目标向结合的方式，提高对信息的利用率，保证企业的进步。当然，如果建立一个有效的人力资源管理系统将会大大提高人才的利用率，有利于人才的部署，提高人才的利用效率。

4.2 进行人力资源需求与供给预测

所谓人力资源需求预测实质上是基于企业的发展经营状况，根据企业的长远发展目标与外部环境综合分析下，对企业的预期需要人员的数量进行部署。人力资源的人力需求预测有两种，主要是根据判定信息的选取差异性而划分的，当然只有两者兼顾，才能保证预测的数据的准确性。

4.3 制订人力资源总体规划和各项具体计划

要想对一个企业的人才进行了解应当从员工的数量，员工的素质以及人才的结构三者来分析，只有对人才这三个要素有了充分而全面的了解，才能保证制定的方案的可行性。

4.4 人力资源规划实施与效果评价

在人力资源的实施环节，应当注重实施后的动态跟踪与控制。当企业的经营以及国家的政策，劳动力市场没有发生显著变化的时候，应当最大程度上保证人力资源制定的方案能够按照预期计划执行，当出现问题时也要及时更改。当问题解决后应当再次审核，总结。在对实施结果进行总结时，应当注重现实的效果与预期结果的差异性，找出导致这些差异的因素，在以后的方案落实中应当尽量避免。

5 进行人力资源规划应注意的问题

5.1 制定人力资源规划充分考虑静动态时期决策

当进行人力资源计划的拟定时，应当注重与企业的发展与长期目标联系起来，根据企业的当前经营状况来分析将来一段时期内的人才需求情况。在选取参考分析时间时，需要在正常的情况下，不能选取在淡季或者旺季，否则影响分析的结果。

5.2 提高人力资源从业人员的素质

改革开放以来，中国的经济有了很大的改观。企业的发展对于人才的依赖性也更加强烈。所以加强人力资源部门的管理显得十分必要，人力资源的工作也由先前的对当前的员工管理上升到对企业的人才需求进行分析，控制，促进企业的发展。人力资源部门应对了解企业的生产流程以及各个部门的职责，将不同的类型人才分配到最能发挥其作用的岗位，大大提高了员工的工作效率与工作积极性，增强企业的综合实力与竞争力。

5.3 人力资源规划根据企业不同阶段和不同对象区别对待，突出重点。一个企业的业务部署随着市场的需求将发生动态变化，业务的调整对于人才的需求也不是一成不变的，人力资源正是根据业务的变化来调整人员的数量，促进企业的发展。关于普通人员的调整主要是根据生产的需要，对管理层人员的调整应当从管理者的各方面能力来衡量。

5.4人力资源规划要使企业和员工都得到长期利益

基于上文的分析可知，企业的人力资源管理是为了协调企业与员工的利益，促进企业健康长远的发展。所以，人力资源的管理一定涉及到两个方面，其一，员工。其二企业。其实企业与员工是统一的利益关系。企业经营的好，员工的福利自然好，企业经营的差，员工的工资水平也不会高。一个优秀的人力资源规划可以寻求二者利益的最佳结合点，在保证员工利益的同时，促进企业的发展壮大。

参考文献：

[1]张红.A 企业人力资源规划研究[D].广西：广西大学，2005

[2]皮卫华.基于企业战略的人力资源规划研究[D].南京：东南大学，2006

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关键词:现代企业;人力资源管理;存在问题;处理措施

1 人力资源管理的含义

人力资源管理是指: 对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

2人力资源管理对企业的重要意义

2.1人力资源在企业资源中的特殊作用

企业作为一个市场竞争的主体必然以追逐利润最大化为既定目标，通过收入与成本之差来实现利润。因此，人、财、物、信息、时间等作为企业的一种成本性投入不仅是产生于创造财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础，但它们之间的地位与作用是有一定区别的。

财、物、信息、时间等资源价值的实现必然要通过人力资源的整合与加工才能实现。如果没有人力资源在企业日常经营当中的高效运作，企业其他方面的优势即使再明显也不会健康地发展下去。

另外在众多的资源之中，人力资源是其他资源产生的基础，其他资源是通过人力的筹集而得到的。人力资源将其他资源因素整合有效，则企业的经营效益便会提高，否则企业就会出现经营困难甚至倒闭。因此，可以看出人力资源在企业众多资源当中的主导地位和对企业发展的重要性。

2.2人力资源可以使企业保持并增强竞争力

科学、有效地人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯?S?克雷曼认为:“为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到:一是成本优势，二是产品差异化。”而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。

人力资源管理对企业成本的影响。一个企业拥有一整套科学、合理的人才选拔机制可以降低人力资本。比如说，一个企业能够通过一定机制选拔出的人才可以充分满足企业经营发展的需要，做到人尽其才。

每个人都会在自己的岗位充分发挥自己的优势，当然这种优势是别人所不具备的。这样便会大量的减少了人力的冗余，减少人力方面的开销，以降低企业运营成本。同时我们还可以通过优化人力资源管理机制，建立一种激励方案，让员工的个人利益与公司的利润挂钩形成联动机制，必然促使员工尽可能地减少公司的运营成本，提升公司的利润额，这种人力资源管理的成本利润绩效制便使企业既增加了利润又降低了成本。

人力资源管理对商品差异化的营销。商品之所以会出现差异化，主要是为了满足不同阶层不同收入、不同性别、不同消费水平等差异性消费群体的消费需求。企业为了将自己的商品打入不同的消费市场，必然而且要分别制定与遵循5 个 P 的营

销原则去将商品打入各自的市场，因此商品必须具备明显的差异性优势。

然而业产品差异优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务，提供竞争者提供不出来的创新性产品或服务上。显然，只有企业具备高效的人力资源管理机制，才能拥有积极进取，团结合作，具有创新能力的高素质的人才团队，才能使企业不断地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势，使企业在市场竞争中始终立足于不败之地。

2.3加强人力资源管理是完善企业管理制度的重要环节

对于企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的方法与手段便是加强企业的管理。企业的管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。

科学技术是第一生产力，而人才又是科技创新中最活跃的贡献因素，在研究企业管理发生演变历史的过程中，我们越来越清楚地认识到: 对人的管理是现代企业管理的核心。

因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。

3企业人力资源管理存在的问题

3.1缺少专业的人力资源规划

在我国很多中小型企业缺少人力资源规划，主要是因为大部分中小型企业没有明确的企业发展战略，并且在人力资源规划方面目的不明确，管理制度也不尽完善。这样就造就了现代中小型企业在发展中遇到很多阻碍。

由于中小型企业正处于成长的初级阶段，制度和规划大部分借鉴其他企业，没有根据本企业的实际情况制定相应的制度和政策，所以在管理方面会出现各种各样的问题。

同时由于人才的流动性，造就了很多企业只有在需要时才临时招聘一些人员，这样的企业没有将人力资源投资作为人才储备的手段，在以后制定市场战略、产品战

略、投资战略时候，也没能制定相应的人力资源规划予以支持。

3.2没有相应的管理机构，人员的配置不合理

我国中小型企业管理制度普遍不完善，资金投资比较少，这样导致人力资源部门的功能定位不准确，有的企业甚至没有正式的人力资源部门，职能大部分由总经理兼任。

有的企业有相应的人力资源部门，但是功能不尽完善，大部分是整理资料、管理档案、负责员工工资福利等传统的管理功能上，甚至有的管理者认为人力资源部门不能创造经济效益而减少人员编制。

有的企业有专门的专职人员，但是很多没经过专业培训，大部分人员从事行政事务，一般工作只限于招聘、选拔、工资、档案管理等琐碎工作，这些都影响了人力资源管理的效率。

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关键词：人力资源；动态预测

一、企业人力资源规划中存在问题分析

公司现有组织结构不是非常规范，缺乏科学的人力资源结构规划公司内部部门设置与编制更多是依靠个人经验与权威，没有进行科学的人力资源结构规划，对各职种的业务能力状况没有进行有效的分析，缺乏科学的分析评价各职种对公司的价值贡献程度并据此来制定公司编制。比如说早期在公司业务规模比较小的时候，由于缺乏专门的人力资源管理人才，当时没有对公司结构进行长期规划，仅根据当时的业务规模设立几个职能部门，并没有考虑将来有可能设立稽核监察部、客户服务部、人力资源部以及信息技术部。但随着公司规模的。日益护大，三级机构的增多，业务量的上升，很多问题就逐渐暴露出来：客户投诉日益增多；三级机构违规理赔案件不断上升；各点信息网络经常出现故障，影响正常出单。此时单独设立稽核监察部、客户服务部与信息技术部就显得非常必要。但由于过去缺乏这方面的规划，也没有建立相应的人才储备和内部培养机制，而外部市场由于竞争激烈、人才稀缺，短时间内竟难以招到合适的人才，从而影响公司整体经营战略及发展目标。由于公司在人力资源规划方面的不足，导致公司没有制定出合理的人力资源政策，从而在激烈的市场竞争中逐渐丧失了对核心人才的吸引力，员工流失率要远远大于市场正常水平。并且由于公司在对关键岗位人员供需预测方面的不足，同时也没有制订出相应的即时人员补充、接替、晋升、培训计划。从而当关键性岗位出现人员变动时，公司在短期内不能寻找到合适的人员补充，导致了公司正常经营管理活动难以进行，经营目标无法完成。

二、企业人力资源模型的动态预测

一般地说, 企业有三类人员: 管理人员、科技人员、普通员工。我们用x 1 ( t)表示 t 时刻该企业所拥有的管理人员的人数; 用 x 2 ( t)表示 t 时刻该企业所拥有的科技人员的人数; 用 x 3 ( t)表示 t 时刻该企业所拥有的普通员工的人数。由于每年企业的各类人员都会因为某种原因退出企业, 比如离退休或死亡等, 故引进 Di ( i= 1, 2, 3)来分别表示管理人员、科技人员及普通员工的自然退出率。 另外, 企业内部的各类人员可能会随着时间的推移互相转换, 因此, 还要引进各类人员之间的转换率, 我们设 aij ( i, j = 1, 2,3)表示第 j 类人员向第 i 类人员转换的比率, 例如a12表示由科技人员向管理人员转换的比率, a23表示由普通员工向科技人员转换的比率, 其它可依此类推。为了企业的发展, 一方面, 每年企业都要招聘或解聘一些人员, 因此不妨设 u i ( i= 1, 2, 3)分别表示管理人员、 科技人员、 普通员工的招聘率(或解聘率) , u i> 0 表示招聘, u i< 0 表示解聘。显然, 由于企业受本身或外部环境的影响, 使 ui 有一定的限制,不妨设为 A iF u iF Bi, A iF 0, BiE 0 ( i= 1, 2, 3)。另一方面, 还可设ui 为企业的内部与外部环境对企业人力资源的影响。比如, 如果设u1= k 1x 1+ k 2x 2+ k 3x 3,则意味着企业要通过改变人员之间的转换率来改变管理人员的数量(手段可以是行政命令, 也可以是其它措施)。总而言之, 我们可给出如下企业人力资源规划模型:

x。1= - (δ1+ a 21+ a31) x 1+ a1 2x2+ a13x 3+ u1

x。2= - (δ2+ a1 2+ a32) x 2+ a21x 1+ a 23x 3+ u 2

x。3= - (δ3+ a13+ a 23) x 3+ a31x 1+ a3 2x 2+ u3

其中, aij > 0 ( i, j = 1, 2, 3) ; δi> 0 ( i= 1, 2, 3)。如果

设:

--δ1a12 a13 1 0 0

A =a21--δ2a23B =0 1 0

a31 a32--δ30 0 1

x 1 u1

x = x 2u= u2

x 3 u3

其中, -δ1=δ1+ a21+ a31; -δ2=δ2+ a12+ a32; -δ3=δ3+a13+ a23。则上述模型可简写为:

x。= A x + B u(1)

如果u= 0, 我们称上述模型为企业内部人力资源流通模型

3企业人力资源模型的动态预测

显然, rank [A , B ]= 3,系统(1)一定是完全能控的, 它的含义是, 具有这种人力资源规划模型的企业可以在其发展过程中控制它的人力资源。由系统(1)可求出 t 时刻企业各类人员的数量为:

x 1 ( t)x1 (0)

x 2 ( t) = e A tx 2 (0) + t∫0 e A (t-τ) B u (τ) dτ

x 3 ( t)x 3 (0)

这里(x 1 (0) x 2 (0) x 3 (0) ) T为初始时刻企业各类人员的人数, eA t为矩阵指数。因此, 只要能适时估计出企业内部各类人员的流动比率, 就可以随时掌握企业内部人力资源状况。 同时, 由该系统的能控性可以推知, 企业可以通过调整招聘率或其它适当措施, 使之获得理想的人力资源配置。

如果假定 a21= a31= 0 (即假定管理人员不向科技人员和普通员工转化) , 同时又假定 a23= a32= 0(即假定科技人员与普通员工之间无流通) , 则 t 时刻企业各类人员的数目为

a12 a13

x 1 ( t) = (x 1 (0) -δ1-δ2- a12-δ1-δ2- a13) e-δ1t+

a12a13

δ1-δ2- a12e- (δ2+ a12) t+δ1-δ3- a13e- (δ3+ a13) t

x 2 ( t) = e- (δ2+ a12) tx 2 (0)

x 3 ( t) = e- (δ3+ a13) tx 3 (0)

由上述公式可以发现, 在这种特定情况下, 企业

科技人员与普通员工的人数将比初始时刻少。因此

可以推知, 适时地控制企业各类人员之间的流动, 可使企业的人力资源保持相对稳定。如果设 u i = k i1x 1+ k i 2x 2+ k i 3x 3 ( i= 1, 2, 3) , 则系统(1)化为:

x。1-δ1+ k 11 a12+ k 12 a13+ k 13x 1

x。2= a21+ k 21-δ2+ k 22a23+ k 23x 2

x。3 a31+ k 31 a32+ k 32-δk+ k 33x 3

因此 t 时刻企业各类人员的数目变为:

x 1 x 1 (0)

x 2= e A ^ tx 2 (0)

x 3 x 3 (0)

其中:

^-δ1+ k 11a12+ k 12a13+ k 13

A= a21+ k 21 -δ2+ k 22 a23+ k 23

a31+ k 31a32+ k 32-δk+ k 33

上式表明, x i ( t)的值取决于 k ij ( i, j = 1, 2, 3)。事实上,具有人力资源规划模型(1)的企业能够通过改变各类人员之间的转换率使企业具有理想的人员配置。 为说明问题起见, 这里以一种特殊情况做细致地讨论, 令:

k ii= k i, k ij= - aij , ( i≠j ) , i, j= 1, 2, 3

则 t 时刻企业的人力资源状况为:

x 1 (t) = e(k1-δ1) tx 1 (0)

x2 ( t) = e(k2 - a12 -δ2) tx 2 (0)

x 3 ( t) = e(k3- a13-δ3) tx 3 (0)

显然, 这里 k i 的选取可影响到企业各类人员的数目。 例如, 如果取k i>～δi, 则t 时刻企业各类人员的数量将比初始时刻多, 反之则少。

三、企业文化的融合效应

第一，诚信为本，树立了正确的经营宗旨。这要求企业在经营上树立一种一切为了顾客的思想，在生产管理中树立“零缺陷”思想，在销售管理上树立终身服务思想，而且在市场中倡导合作竞争，恪守商业信用，要履约、守信。第二，人性至上，铸造良好的人文精神。营造企业内部和谐平等的关系氛围，为个人的发展提供一个公平的环境，为员工和顾客提供最大限度的人文关怀。第三，责任无限，实践好自己的社会角色。企业要发挥牵动作用，促进本区域内经济发展，考虑投资的社会效益，努力增加就业，消除社会负担。也就是企业要竭尽全力为顾客创造价值，为社会提供效率。只有先进的企业文化才具有上述内涵，并促使企业实践上述社会责任。

首先，本研究通过模型的建立。一定程度解决了人力资源需求预测中的不确定性。特别是由于时间的推移，企业规模的演进以及企业战略调整引起的人力资源需求的不确定。但需要特别说明的是．由于客观数据的局限性，刻意追求人力资源需求预测的绝对精确是不可取的，也是不经济的。

其次。依据企业发展战略所做的人力资源需求预测，可减少了人力资源需求预测中的主观臆断性，增强可操作性。但是．在实际的人力资源需求预测过程中，企业如何配合战略需要的能力，完成人力资源需求预测，我们的模型中却没有妥善地解决。

最后。建立动态的人力资源需求预测模型。涉及到企业中长期的规划，必须考虑到企业今后的发展实际，因此，企业战略的制定，在具体的人力资源需求预测范围之外，却义是关键的前提条件。

结束语

系统对人才的补充分析具有很强的辅助决策功能，使高校的人员补充和人才引进工作更加科学、合理，该预测系统不仅在高校人力资源管理信息系统中可以应用，在其他企事业单位的人力资源部门的管理信息系统中同样可以推广使用。

参考文献:

[ 1 ] Jo r i on P. R isk: measur ing the r isk in V alue atR isk [ J ] . F inancial A nalysts Journal, 1996,November Decemker: 45247 .

篇(7)

［关键词］中小企业人力资源配置

一、人力资源配置的含义

企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才，及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，使得人尽其才，提高人力资源生产率，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。

二、中小企业的人力资源配置存在的主要问题

1. 基础性建设薄弱。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列基础性建设方面比较薄弱。

第一，人力资源管理力量方面。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过两个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。

第二，人力资源管理人员素质方面。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。

第三，中小企业管理者的主观因素方面。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

2. 缺乏科学适用的人力资源配置方法。

第一，岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。

第二，低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。

第三，绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。

第四，人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

三、完善中小企业人力资源管理的对策

1.建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队。对于新进人才进行公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。

2.制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

3.建立多样化的激励机制。完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。

在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。

4.建立完善的绩效评估和约束机制。建立客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

中小企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

参考文献：

[1] 董克用 叶向峰: 人力资源管理概论.[M]北京.中国人民大学出版社.2003