财务报价流程精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇财务报价流程范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

1、分包招标及签订合同周期长，造成付款周期延长。

签订分包合同需要招标公告（2天），招标公告结束后进行资审（2-4天），资审结束后进行一轮报价（2-3天）、二轮报价（2天），开定标会（2-4），如定标会遇特殊情况定标时间将会延长（如土建标段利润低，暂停定标），定标后进行合同评审（3-7），交完履约保证金后财务开收据（2-3）、合同签字（2-5）合同盖章（1），目前平均一个合同大概需要将近一个月时间可以签订完毕。另如需重新注册分包资质大概需要7天。

2、资金计划上报条件造成付款周期长。

按公司要求需要每月月初上报资金计划，月末进行付款。上报资金计划的金额为分包完成上个月的产值，不可以预估当月要发生的产值（资金计划审核需提供月清月结资料）。

3、物资招标采购时间周期长。

正常走流程各审批人员一次通过的情况下从招标到定标需要20天，从定标到签完合同需要16天，即从招标到签完合同需要36天。（详见招标流程公示）

4、厂家开具预付款保函时间长，根据我司财务要求，各厂家开的预付款保函需完全按照我公司文本，导致厂家找银行开保函困难，个别厂家表示“我们财务跑遍了杭州的四大行，但因保函条款的问题，四大行法审这边都通不过”。预付款保函开不出导致无法收到预付款，厂家很难进行排产。

5、供应商注册，领导考察签字用时较长。

鸡东燃料乙醇项目土建分包工程产值主要集中在5、6、7月份，分包合同如四月份签完合同，五月底进行月清月结工作，然后上报资金计划，六月底才可以拨付给分包工程款，分包无力承担两个月的垫资，将严重影响项目工期。

因此申请1.缩短分包招标及签订合同周期，2.五月份上报工程量申请为当月预估工程量，五月底付款根据当月分包实际完成产值及合同约定付款比例进行付款。3.缩短物资采购审批流程。4.预付款保函格式允许银行简单调整，与触犯我司要求原则。5.供应商注册建议缩短流程，线下考察签字建议走到线上，避免领导出差不在公司，签字用时时间长等问题。6.各职能部门平行审批，避免一旦退回，需重新再走一遍审批流程。7尽量减少要求项目人员打报告次数，线下打报告耗费时间，且需各位领导在百忙中签字，耗费大量时间，拖长采购周期。

鸡东乙醇项目紧且为EPC项目三边工程，

鸡东项目工期紧，EPC项目三边工程，公司的程序让项目无所适从，恐难以按期完工，将遭受巨额罚款的报告

1、分包招标及签订合同周期长。

2、设备、材料采购周期长。

3、保函苛刻。

4、资金计划上报条件造成付款周期长。

云筑网集采平台物资采购招标流程公示

现将物资采购流程做出公示，以便加强沟通和理解，加快审批进度为项目更好服务、高效进行。

一、 集采平台物资采购流程包括（简述）：

1.接收材料计划开始招标公告+审批（项目经理，沈阳公司经理，物资部经理，商务部经理，共4人审批）。审批考虑2天时间。

2.招标公告审批完招标公告报名，厂家平台报名及截止（平台要求不少于2天）。报名考虑2天时间。

3.供应商报完名之后审核确认+审批（项目经理，供应商管理员-邢家峰，物资经理-潘嫩芝，商务经理-张宇艳，共4人审批）。审批考虑2天时间。

4.资质审核通过之后，招标文件，招标文件审批，（共10人审批，分别是：（项目物资，商务，技术，项目经理，沈阳公司经理，物资经理，商务经理，法务，财务，总经济师）。审批考虑3天时间。

5.招标文件审批完成后，厂家进行报价，报价不得低于3天。考虑用时3天。

6.第一轮报价结束后，项目上谈价，考虑用时3天。

6.谈完之后开通第二轮调价，考虑用时2天。

篇(2)

企业是ERP需求的主体、管理变革的主体以及获得回报的主体，所以企业作为实施ERP系统的主置是不容质疑的，企业实施ERP系统的主要目的是要通过ERP实现企业信息集成共享，优化企业管理方式，增强企业在市场中竞争力。集成单元又称集成要素，是构成一个集成系统的基本单位。在企业实施ERP系统的过程中，各个集成单元按照企业业务流程管理的模式相互依存、相互协调、相互配合，充分展现ERP集成管理的优势。但是，由于长期受到部门管理模式的负面影响，如推诿扯皮、信息不沟通、信息沟通不及时等现象，削弱了集成单元之间的相容性，很大程度上影响了ERP系统的集成应用。销售管理系统和BOM系统在企业中的作用不言而喻，同时作为ERP环境下两个极为重要的集成单元，按照企业业务流程将这个两个集成单元进行集成对企业来说就显得尤为重要。

一个制造业企业，经营管理的全部过程是由市场、销售、技术、计划、生产、采购、仓储和财务等核心业务流程所组成。这些各具特点相互关联的业务流程功能互补，可以实现企业的整体优势。而这些核心业务流程中的相当一部分是在销售管理系统和BOM系统中进行的，ERP系统的集成应用是按流程管理的方法，将企业的物流、信息流和资金流集成为一个功能互补的一体化管理系统，使企业管理达到一个新的水平。对于制造企业而言，虽然生产、销售、财务、库存等各模块的信息系统已经日益成熟，且在各自的作用范围内都很大程度地提高了效率，但彼此之间缺少有效的信息共享和利用，形成所谓的“信息孤岛”，这样的信息流必将是被隔断的信息流，信息的传递必然是迟缓的，甚至是根本不能沟通的。这种情况所导致的结果就是，信息流仍然是处在部门分割的阶段，难以进行各自信息的共享和企业业务流程的优化，因此，实现各功能模块的集成开发研究具有很大的实际意义。企业需要的是高度集成的信息管理系统，仅仅提高单个部门的工作效率并不是信息化的最终目的，实现企业整体效益的提升，不仅需要提高单个部门的工作效率，更重要的是提高企业整体的工作效率，这也是系统集成必要性的重要体现。

2销售管理系统与BOM系统的集成分析

2.1系统集成的结构分析

从企业全局的角度出发，可以通过销售管理系统和BOM系统的集成架起企业销售部门和设计制造部门信息沟通的重要纽带，实现企业产品全生命周期的数据共享。销售管理将作为企业整个系统信息流程的开端，完整的销售管理系统应实现销售业务活动的整体处理，销售部门会为客户提供企业已有的产品信息，同时也可以接受客户定制的产品信息并提交给设计部门进行后续的处理，也可以对订单的状态进行跟踪，保证按期交货，从而提高客户满意度;可以对客户信息进行管理维护，预测客户将来的产品需求。同时，BOM是联系和沟通各部门的桥梁，是必不可少的重要文件，在BOM系统中由设计部门设计产品，制定产品设计文件，提供一套产品设计BOM，提供给工艺部门;工艺部门则根据设计部门提交的产品设计BOM制定符合本企业生产加工前的准备工作文件，产生工艺BOM;制造部门可以根据设计BOM和工艺BOM所提供的原始信息来生成详细描述零件、装配件和产品的制造方法和装配顺序的制造BOM。供应采购部门根据工艺BOM以及库存情况确定需要购买的零部件和原材料清单;财务部门根据工艺要求加工产品的复杂度、购买材料的费用以及产品管理所需的费用计算产品成本。在当前的市场经济环境下，绝大多数企业的生产经营活动都是围绕市场销售来展开的。因此，通过在两个系统间建立接口，实现销售与设计、工艺、生产、财务、供应采购的紧密连接是十分必要的。通过系统间的接口，企业的销售管理系统和BOM系统可以共享对方的数据库。销售管理系统中的功能模块可以从企业BOM系统的数据库中获取这些模块所需要的最新产品信息等，同时BOM系统中的功能模块也可以从销售管理系统的数据库中获取客户最新的产品需求信息用于分析、设计、制造等后续流程。

2.2系统集成的业务流程分析

销售管理系统作为企业销售人员与客户进行业务交流的必备工具，既要快捷地获取企业所有最新的产品信息，又要为销售人员提供一个简单易用的交互环境，使销售人员在有限的时间内让客户尽可能全面地了解企业产品信息的同时，又要尽可能地满足客户对企业产品个性化定制的需求。系统通过与BOM系统共享数据库以及两个系统中相关功能模块的过程集成，实现企业技术、财务、生产部门对客户订单的协同处理，提高企业的订单处理效率，进而提高市场竞争优势。业务流程如图2所示，通过把销售管理系统和BOM系统集成，达到销售部门、技术部门、生产部门和财务部门等对客户询价和订单处理的协同处理，实现客户需求产品相关信息的快速传递和实时共享，从而使客户需求产品数据和设计、生产数据在产品的生命周期内保持一致，下面以某电机生产企业为例对该结构下的实施流程进行说明:

(1)销售人员在计算机上通过浏览器进入销售管理系统，依据客户要求选择所需产品，也可根据客户对电机的特殊要求在产品定制页面输入客户对电机的配置要求(如特殊用途、功率、相、电压等)并提交审核。

(2)技术部门首先从服务器上获取销售管理系统提交的待审核客户要求，在BOM系统中审核客户要求的有效性，调用BOM系统的相关模块对客户定制产品进行零部件设计、产品配置和BOM生成，财务部门计算出产品成本，将报价单和确认结果反馈给销售部门，销售部门再将结果反馈给客户。

(3)如果客户签订订单后，则生产制造部门根据BOM清单组织产品生产，销售部门将进行结算、开票、发货及售后处理。基于上述流程，销售人员可以根据客户需求直观地在产品配置界面进行产品配置，即使客户多次更改产品需求信息，销售人员也可以及时地将信息传递给设计部门，并将来自于BOM系统的反馈信息传达给客户;设计部门根据销售部门提交的客户需求在BOM系统中配置产品并进行XBOM映射，快速生成产品全生命周期所需的BOM，为进行采购、组织生产做准备。

3系统集成的详细设计

3.1BOM系统与销售管理系统间的数据流转

销售管理系统主要包括产品查询、产品定制、合同管理、产品预测与预投等几个模块。各模块通过实时共享BOM系统中的数据，直接获取企业已有产品的结构、配置数据、生产成本、生产周期等信息。产品查询模块既可以根据客户提供的产品型号分别从BOM系统中的设计BOM和成本BOM中读取对应产品的标准配置信息和产品报价，也可利用参数检索功能从设计BOM和成本BOM中查找到可以满足客户需求的产品配置信息和产品报价，迅速将查询结果反馈给客户;如果现有的产品配置无法满足客户需求，则可以在产品定制模块根据客户需求进行手动配置，配置完成后提交到BOM系统以供技术部门审核，待技术审核通过后，财务部门成本CBOM系统中获取各零部件节点的价格信息进行分析、汇总，实现产品配置过程的动态报价，销售管理系统将自动获取审核结果和报价并反馈给客户，提高销售信息的准确性和反馈的及时性。在合同管理模块新建和更改合同时，对于合同中要货信息表中的产品明细则可以根据型号和总图号直接从设计BOM中获取，避免繁琐重复的手工填写内容，降低出错率。产品预测与预投模块是对销量较大的产品进行销量预测，对于可用库存小于安全库存的产品进行预投，在填写预测产品工作命令通知单中的产品明细时也可以采用与合同模块中获取产品明细的方式快速准确地获取相应产品的详细信息。

3.2销售与设计、生产过程的业务协作

本文所研究的销售管理系统与一般企业使用的销售管理系统相比，它的明显优势在于既能满足客户多样化产品定制的要求，又能通过与设计、制造过程的集成，对用户定制的产品快速响应，在最短的时间内完成产品询价、订单处理、产品设计、BOM生成、生产制造等过程，缩短交货期，使客户尽可能短的时间内得到产品。该过程由销售部门、技术部门和生产部门等在销售管理系统和BOM系统的支持下共同完成。具体的协作处理过程如图3所示，处理流程主要包括:

(1)销售部门首先将客户要求的配置与BOM系统中产品配置进行比较，如果是企业标准产品配置，则可以将该产品的生产周期和报价等信息快速反映给客户，待客户确认后，销售部门先查询库存，库存如果有可用现货则可以直接发货，若无可用现货则直接给制造部门发放要货计划，由制造部门进行后续处理。

(2)设计制造部门对于非标准的产品配置，首先在产品信息库中匹配最相似的产品，然后在此基础进行修改，进行BOM映射，然后进行生产及经济可行性评价。验证可行，将产品生产周期、报价等信息传给销售系统，待客户签订合同后则可根据已生成的BOM信息快速地生产制造。

(3)销售部门对于特殊定制的产品，由技术部门进行生产及经济可行性评价，验证可行，将产品生产周期、报价等信息传给销售系统，待客户确认后由设计部门进行特殊定制产品的设计，生产部门进行后续的流程。结合上述流程分析，企业通常需要根据标准产品的历史销售记录，对于销量较大的标准产品进行销售预测和预投生产，并备有一定数量的库存，对标准配置产品的订单处理，可以直接由销售部门协调库存，组织发货。对于非标准配置的产品，尤其是具有用户特殊定制的产品，则需要设计部门对产品配置进行分析，可行的订单可以直接映射到BOM系统进行后面的流程。

4结束语

篇(3)

项目型制造企业，不同于一般制造企业，是以满足客户个性化需求为目标，完全按客户订单组织生产的制造企业。这类企业也称为面向订单设计(Engineering To Order,ETO)制造企业(以下简称ETO企业)，其业务流程一般以招标议标为起点，以售后服务为结束，中间贯穿以产品设计、材料采购、生产、交付使用、收款等业务过程。这类企业的销售业务有着目标客户数量相对较少，销售受客户关系影响大，销售周期长、进程慢，销售过程需要多个部门配合提供商务支持和技术支持，单笔订单的金额较大等特点。

与其他类型企业相同，ETO企业的销售流程也可以划分为10个主要环节：销售计划、价格管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款和售后服务。不同的是，因为ETO企业的销售业务特点，在销售业务的内部控制建设过程中需要重点关注商务洽谈与投标环节。其原因在于商务洽谈与投标环节涉及公司销售人员、财务人员和技术人员多部门配合，同时该环节产生的费用的绝对金额及占销售费用中的比重都比较大。本文将针对这个特点，以HS公司为案例，探讨ETO企业的销售业务内部控制建设。

二、案例分析

Hs公司是一家提供铁路配套专用设备的研发、生产、销售、安装和维护的民营ETO制造企业。销售流程可以划分为9个主要环节：销售计划、报价管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款管理和售后服务。需要指出的是，由于HS公司面向的客户主要是铁路局和地铁公司，客户信用管理环节在该公司的销售流程中风险等级较低。因此，在该公司的内控建设过程中，省略了客户信用管理环节，文中将在最后部分专门讨论客户信用管理对于ETO企业内控建设的重要性和相关的控制措施。

HS公司销售业务管理中存在着以下主要问题：其一，商务洽谈与投标等销售环节没有建立分级的授权与审批机制。公司销售业务中各环节需要进行审核批准的事项都直接由总经理审批，没有建立一个由总经理、分管副总、部门部长组成的多层次授权审批机制，导致了销售流程审批程序过长，执行起来繁琐，销售与收款行为效率低下。其二，销售计划没有对销售行为起到实质的指导作用。公司总经理每年制定销售目标，将销售目标分解到各个事业部门。其三，会计核算相关控制文档缺失。财务部在确认销售收入时，部分会计凭证所附收入确认依据不足。其四，应收账款管理及催收不力。公司1年以上应收账款所占比例达50％以上，其原因在于销售人员只重签单而不重收款，同时财务部门没能建立应收款项内部报告制度，定期检查、核对应收账款情况，并对应收账款进行账龄或因素分析。

针对销售业务管理中的优缺点，HS公司销售流程各环节内部控制建设的主要控制措施如下：

第一，不相容职务分离和分级授权审批。建立销售流程的岗位责任制，明确市场部、售后部、财务部及技术部门的岗位职责和权限，分离以下不相容岗位：销售计划和计划分析的编制与审批；标书的编制与审批；合同或技术协议的审批、签订与下达生产任务；业务经办与发票开具、保管；应收款项对账单的编制与应收款项的记录或调整；坏账准备计提与审批、坏账核销与审批。同时，建立销售管理办法、应收账款管理办法、售后服务管理办法等制度，明确总经理、分管副总和部门部长对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

第二，分解销售计划，定期分析和考核。改变公司销售计划编制程序，即由市场部每年度编制销售计划，经预算审批权限和程序进行审批后下发执行。对于重大的销售方向调整，市场部可申请组织独立的第三方进行可行性研究与评价，并采用集体决策，防止决策失误。同时，市场部按季度和月度分解年度销售计划，经过相应的审批权限和程序后执行。市场部在编制销售计划前，对当期销售计划与实际销售情况进行分析编制销售计划分析表，对于销售计划未达项目，进行分析调查，明确责任，并提出改进措施。

第三，突出财务部在销售报价中的作用。销售经理拟定产品报价后由财务部根据供应部提供的原材料价格和公司财务目标对拟定价格进行成本分析。标的金额在200万元以内，销售副总审批后即可报价；标的金额在200万元及以上，销售副总审核后，总经理审批方可对外报价。对于需要进行二次报价的，由财务部拟定最低价格，销售经理根据最低价格与客户洽谈。

第四，商务洽谈与投标环节的“两审批、一会审、一控制”。“两审批”是指投标决策和标书整体完成两个节点需要进行相应的审批程序。市场人员收集的招标信息经部长审核后，标的金额200万元以内的招标信息，销售副总审批决定投标决策；标的金额在200万元及以上的，销售副总审核后，提交总经理审批决定投标决策。标书整体制作完成后，标的金额200TY元以内的标书由总工程师审核即可进行投标；标的200万元及以上的标书，总工程师审核后，提交总经理审核方可进行投标。

“一会审”是指相关部门在完成各自负责的标书部分后，必须组织人员对汇总的标书初稿进行商务会审和技术会审。

“一控制”是指标书制作任务分解下达到相关部门时，标书制作岗位应填写标书制作流程控制表并严格控制标书完成时间。

第五，区分中标合同和商务洽谈合同的审批程序。因为中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，所以中标形成的合同与商务洽谈直接形成的合同的风险不同，应区分相应的审批程序。

中标项目的合同草案拟定完成后，提交财务部审核合同的价格条款，法律顾问审核合同的合理性、完整性和明确性。而商务洽谈合同则需经过独立于技术方案制作的部门审核合同技术条款、财务部审核合同价格条款、法律顾问审核合同条款的合理性。

第六，“并行记录、定期对账、月底分析、回款考核”的应收账款管理体系。

(1)实行市场部和财务部并行设立应收账款管理台账，详细记录客户应收账款的发生、增减变动、余额等信息；

(2)财务部定期根据审核后的应收款项明细账与往来客户通过函证等方式核对应收账款，取得由客户签署意见并加盖公章后的对账单。对账结果与财务账面金额不符的，财务人员会同销售经理查明原因，并将结果向财务总监书面报告；

(3)财务部每月定期编制应收账款账龄分析表，对公司应收账款整体状况、周转情况及账龄情况进行专题分析，找出管理的薄弱环节，提出建议措施，交财务部部长审核。对应收账款超过十个月未收回的，及时通知财务总监，由财务总监通报业务部门，采取相关措施共同组织回款；

(4)应收账款回收情况直接与销售人员的利益相挂钩，合同回款情况作为销售人员绩效工资的重要考核指标之一。

三、ETO企业销售业务客户信用管理控制探讨

对信用销售型企业而言，客户既意味着利益，也意味着风险。特别是信用销售型ETO企业，因为单笔订单金额大，所以客户违约给企业带来的风险也较其他类型企业要大。因此建立客户信用管理制度在信用销售型ETO企业销售业务内部控制建设中占据着举足轻重的位置。同时，客户信用管理也是企业应收账款管理的―个重要的、有效的控制措施。

客户信用管理建设的主要思路如下：

第一，建立独立的信用管理部门，分离不相容岗位。信用销售规模大的ETO企业应建立独立的信用管理部门，负责客户的信用风险评估、信用额度审批以及应收账款的监控预警等工作。独立的信用管理部门一方面有利于建立权力制约，协调销售和财务的利益目标，防止互相推卸责任；另一方面有利于强化风险控制，在事前、事中和事后对风险进行全程控制。对无法建立信用管理部门的，则可以指定非业务部门或人员承担相应的职责。无论是否建立独立的信用管理部门，企业都必须分离信用评定与审批、信用管理与销售合同审批与签订这几个不相容岗位。

第二，事前控制：客户资信等级评估机制。对拟实行信用销售的新客户，在销售行为发生前，由信用管理部门进行客户资信调查和评估，实行客户准入机制，评定客户资信等级，确定客户信用额度和期限。同时建立客户黑名单，将信用记录差的客户纳入黑名单，要求销售人员不得对黑名单客户实行信用销售行为。

第三，事中控制：信用销售审核机制。信用销售合同在签订前，必须经过信用管理部门审核客户是否经过资信等级评估、合同信用额度及客户累计信用额度和信用期限是否符合评定的等级。然后按客户信用额度的大小逐级审批。

篇(4)

受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，产品价格竞争日趋激烈，投标价格战愈演愈烈，盈利水平受到较大冲击。同时受历史原因影响，公司管理基础薄弱，生产效率较低，成本核算方式粗放，不能有效支撑决策。

公司以全面预算为基础，通过全价值链降本机制，贯穿全过程成本管理，从项目投标报价开始，充分利用管理会计关于成本性态划分方面的优势，为投标报价提供依据，努力扩大市场占有率。引入目标成本管控，推进精益管理，进行成本决策与分解，结合运用采购、制造、运输降本等手段，落实成本管控目标，全面提升管理水平，实现公司长远发展。

二、制定和选择方案

公司制定《成本领先战略实施方案》，大力开展降本增效活动。完善投标报价工作，根据成本性态细化投标报价方案，为产品投标市场定价提供更为详细的数据支撑。通过严格生产环节制造及过程控制，提高产品制造工艺和加工水平，加强质量成本管理，提高产品质量，降低损失成本发生。通过加强成本分析，将成本预算、成本核算与成本分析结合起来，进一步挖掘公司成本控制点及利润增长点。通过建立完善成本考核机制，充分发挥考核在成本管理和控制过程中的激励和约束作用，加强对各环节和各责任主体的成本考核，努力降低成本费用，提升产品的竞争能力。

三、实施过程

（一）提升价格管理职能，指导市场定价

（1）主要做法

在竞争激烈的市场环境下，只有积极维护并拓宽市场占有份额，才能保证公司的稳定发展，因此公司从产品投标环节开始就积极采取办法。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算，对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分，根据制造成本费用、期间费用各明细项目的核算内容，进一步完善投标数据，按照变动成本费用、固定成本费用和对内付现成本、对外付现成本、非付现成本口径提供完全成本计算单，提供各明细项目成本费用金额。

如对X电站产品投标情况，按照传统成本核算口径测算，产品完全成本1450万元，预计此价格中标难度较大。因该项目产品规格特殊，对开拓及占领国内同类型市场具有重要意义，经决策按照不低于付现成本的价格对外报价，成功取得订单。

（2）实施效果

通过提供不同统计口径的投标成本计算数据，有利于市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，保证公司在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大市场占有份额。20xx年国内市场投标中标率较上年同期提高20%，进一步巩固了公司的市场地位。产品订货量增加同时可以降低单位产品负担的部分固定成本费用，降低单位产品成本，进一步促进公司长远发展。

（二）建立目标成本管理体系

（1）主要做法

公司成立目标成本管理领导小组，负责目标成本管理体系构建及完善工作，各部门确定专人负责目标成本管理推进，根据各自职责分析成本构成，制定成本管理制度和管控方案，编制成本预算，分析预算执行差异，和其他相关部门工作对接。通过目标成本体系的建立，完成确定的成本控制目标，实现精细化成本管理和全价值链降本的目标。

①划分五大成本管理模块

根据变压器产品的生命周期，结合公司的成本管控重点，划分成本管理模块，将成本管理划分为：设计成本控制、采购成本控制、生产制造环节成本控制、质量成本、费用控制5个模块，各业务部门分模块实施成本管理工作，财务部统筹管理。

②细化实施步骤

各责任部门结合目标成本要求大力推进降本工作顺利开展。设计部门结合产品特点，通过优化产品结构，优先选用国产材料；开展与先进企业对标活动，加强产品标准化设计。采购环节通过项目招标、价格谈判压低采购价格，实现采购成本的下降。工艺环节通过工艺技术改进、设备工装能力提升、工艺流程优化等各项工作，提高劳动效率和产品质量。生产制造环节通过提高材料利用率、建立余料管理台账、加强对余料的控制和再利用；通过合理安排生产、节约生产能源消耗；优化生产车间布置布局，降低厂内运输倒运成本。质量管理部门组织做好质量成本数据的汇总及分析考核。财务部通过对各成本单位降本增效情况的督促落实、跟踪统计、反馈监督等手段有效的开展成本管理工作，并将各部门的执行情况纳入公司的考核体系。

（2）实施效果

如上例X电站产品最终中标价格为1420万元，公司取得产品订单后，组织相关部门召开中标产品分析会，各相关部门根据中标信息，进一步研究降本方案，结合预算利润指标倒逼成本，制定产品目标成本。经过设计部门和采购部门的努力，两项实现产品成本降低60万元。通过制造环节的过程控制，提高材料利用率减少矽钢片、辅材领用，实现降本25万元，最终实现产品盈利55万元。

（三）积极推进精益成本管理

公司积极推进精益管理提升工作，以“制造效率提升”为主线，强化管理和生产协同能力，强化标准化作业、班组管理、现场5S与目视化管理、精益培训和成本控制五项管理基础，达到全面提升制造交付能力的目标。

（1）加强制造环节成本管控

结合精益管理推进计划，财务部选取细化班组成本管理、梳理物流成本管理等重点方面进行管控。

①划分小工序，细化班组成本管理

对于班组成本管理，联合设计、工艺、生产、物资管理等部门确定小工序，按照小工序情况设计车间材料及费用统计表格，为历史数据的分析提供具体的格式，同时协同人力资源部门针对近几年生产产品按照小工序进行工时统计，便于车间标准费率的计算，以此分析车间费用发生差异，并通过合理的?M率标准指导产品投标定价。

②梳理物流成本模型

根据不同的构成对物流成本中搬倒费用的标准成本进行测算，建立厂内物流不同运输设备的标准装载和单次运输成本。根据以前月度车间上报的物流数据进行整理，并要求各用车单位每周上报用车情况明细表，对搬倒费用进行跟踪统计。通过建立内部不同类型的单次配送人员的标准配置，确定单次配送标准工作时间。

通过对物流成本的梳理及管控，督促相关部门重视物流成本，合理安排运输重量及运输批次，降低了物流成本。

（2）加强质量成本管理

①理顺管理流程，细化核算科目

财务部门细化质量成本核算统计到三级科目，对每笔质量成本业务分明细项目进行详细统计。加大对联络单成本的归集分析，将其纳入质量成本管理流程，相关部门设专人负责内、外部质量信息及联络单的收集，财务部门由专人对反馈的质量信息进行梳理，质量管理部门区分责任原因及责任部门，督促整改及考核，并跟踪落实整改效果；对供应商或运输原因引起的质量成本建立索赔机制。

②加强审批控制

加强审核统计内外部质量成本的管理和领料审批手续，进一步控制质量成本。公司通过目标成本进一步控制领料，使车间内部质量成本的统计数据更加全面、到位。设置外部质量成本领料登记制度严格把控外部故障发生。加强对质量成本发生后的责任划分追究，认真落实有关责任成本的划分机制，确保质量成本的责任能够归集到对应的部门。责任划分清楚后，质量管理部门结合人力资源部和财务部对其部门和个人进行考核，强化全员质量意识，减少质量损失成本的发生。

③落实考核机制

建立质量成本的奖惩、考核机制，加大质量信息反馈的广度及深度，使质量成本的分析监控形成管理闭环。通过加强沟通，督促各部门质量信息反馈，培养各部门信息反馈意识。通过规范质量信息的分类及质量信息反馈单的填写，引导其深入完整挖掘反?。同时，对于不形成、故意隐瞒信息的部门给予考核，逐步建立积极自主的质量信息反馈机制。

（四）建立成本监控、分析机制

针对公司产品单台小批量的生产特点，建立每月完工产品单台产品成本分析数据库，建立由投标成本-投标反馈-目标成本-实际成本的单台产品成本对比明细表，对不同阶段的成本数据形成闭环管理，将成本项目按照车间细分至各个主材，对材料用量、材料单价、费用水平进行分析，形成目标成本差异分析，发现影响成本的关键因素。通过单台产品成本数据的分析加强财务的监督管控职能，找到生产环节中成本控制点，将信息及时反馈到相关部门进行改善，通过成本管理半月报、定期召开存货分析会、成本分析会等形式将成本数据及时与各部门进行沟通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核责任体系

公司结合全年工作计划及整体经营目标，制定年度重点工作计划，主管部门审核后下达各部门年度重点工作责任书，明确重点工作事项、预期目标、完成时间、责任人。重点工作计划实行月度汇报制度，责任单位每月5号前上报上月重点工作进展情况。主管部门不定期对责任单位进行走访和调查，配合公司主管领导协调、监督重点工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的经营管理责任，公司根据实际情况组织制定了各部门关键绩效指标（KPI）及考核细则，对日常工作内容制定详细考核项目、考核指标及考核标准。

（六）成本管理宣传教育机制

财务部通过成本管理半月报的宣传指导，将主要成本管理动态、各部门降本增效推进情况、各生产车间可控费用发生情况、主要材料使用情况进行及时统计，报送公司主要领导及相关部门领导，加强成本信息沟通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀请具有丰富的企业成本管理经验的专家教授，联合财务部相关人员成立成本管理研究项目组，研究内容涵盖公司材料管理、成本精细化核算、质量成本管理、车间班组成本管理等方面。通过对业务流程各环节相关人员进行详细访谈，实地调研，为公司进行成本管理模式梳理、流程优化工作，提出了具体的实施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高产品中标率和市场占有率

通过提升投标报价价格管理，市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，为市场定价提供依据，在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大了市场占有份额，促进公司长远发展。

（二）顺利完成公司全年预算指标

通过大力推进降本增效，公司全体职工群策群力顺利完成20xx年全年预算指标。

（三）推进各部门质量成本管理工作的有效实施

篇(5)

从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。

一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程

厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。

二、建立严格的采购询价报价体系

在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

三、建立并完善严格的采购验货制度

验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。

四、建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。

五、严格控制采购物资的库存量

根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。

六、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性

“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5s”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。

篇(6)

为此,本刊联合长江商学院于2010年6月30日举办了主题为“长江商学院2010 CFO论坛――引领企业上市之路”的论坛,就当前海内外资本市场走势下的本土企业IPO过程中的战略思考课题以及上市的过程进行了深度探讨和分析。

本次论坛邀请到了长江商学院的周春生教授、薛云奎教授、深圳证券交易所报价转让系统工作小组副总监程春晖、富安娜CFO梅连清、华谊兄弟CFO胡明、超图软件CFO鹿麒、华谊嘉信CFO柴健等,就企业上市过程中的相关问题做了深刻、详尽、透彻的分析和讲解。

著名金融学家、长江商学院学术主任周春生教授发表了题为“公司的资本结构与融资选择”的主题演讲。就企业的价值创造、融资和资本运作能力、融资方式或者资本结构对资本成本的影响以及如何判断上市的利弊等做了精辟的阐述,对企业面临的融资选择以及上市能力对企业价值带来的巨大增值作用作了梳理。

长江商学院副院长薛云奎教授,曾担任过上海国家会计学院的创业副院长,并担任多家上市公司的独立董事。薛教授在论坛上做了题为“IPO:馅饼Vs陷井”的演讲。跟大家分享了这两年做IPO的中小板、创业板公司在财务和会计上的特点,并深入分析了公司从财务的角度看为什么要上市以及上市以后的影响。

深圳证券交易所报价转让系统工作小组副总监程春晖的演讲题目是“中小企业上市地选择”。详细的介绍了中小板、创业板定位、特点、以及上市条件,最后对企业选择在境外境内上市做了比较。

来自富安娜的CFO梅连清先生以其成功上市的实践经验、详尽梳理总结了企业上市的流程和关键点。包括企业上市的利弊;上市应具备的财务条件;对券商、会计师、律师机构的选择;上市的组织、协调、推进;股权关系的建立;过往账目的重整与审计;内控体系和内控制度建设;会计核算体系和会计核算制度建设;财务管理体系和财务管理制度建设;募投项目的设定和可行性分析;招股说明书的编写和申报资料;发审会、路演、认购和定价整个上市过程的流程和关键环节进行了详尽有效的梳理。

论坛最后的对话环节由本刊出版人兼总编辑田茂永先生主持,参加对话嘉宾有华谊兄弟CFO胡明、超图软件CFO鹿麒以及薛云奎教授。大家就上市的过程、财务合规性、在资本运作过程中CFO的角色和作用以及其应该具备的素质和能力与上市带给企业的价值等话题进行了充分的交流。

篇(7)

关键词：公路工程；监理投标；标书编制；投标策略；报价技巧

中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：

根据《中华人民共和国招标投标法》的规定，建设项目总投资额在3,000万元人民币以上或者单项合同估算价在50万元人民币以上的，都一定要进行监理招标。监理企业想要承揽监理服务，就一定要响应招标、参加投标竞争，在监理招标文件的要求下编制监理投标文件。公路工程监理投标文件的编制工作以及在投标过程中的策略及技巧进行阐释。

一、公路工程监理投标文件的编制

公路工程监理投标文件的编制主要由商务文件的编制、技术建议书的编制及财务建议书的编制三个方面组成。

（一）、商务文件的编制

1、商务文件的组成

商务文件由投标书、联合体协议书、法定代表人身份证明、授权书、投标保证金(投标保函)、资格审查证明材料、投标人企业资质及信誉、监理机构及人员资质等组成。

2、商务文件的编制方法

1）、投标书、联合体协议书、法定代表人身份证明、授权书、投标保证金都一定要根据招标文件规定的格式编制。

2）、资格审查证明材料的编制

资格审查证明材料包括:附件A-1-附件A-6，一定要根据招标文件规定的格式编制。

附件A-1资质中的资质证明文件必须要提供监理资质证书、企业营业执照、质量认证证书等一系列资料加盖公章的复印件。

附件A-2业绩中必须列出近4-6年内已经竣工的与本工程的规模相似的监理工程概况，将所列工程的质量评定书或项目评定书复印件作为证明文件附于本表后，也可以将其他的证明文件如建设单位评价、获奖证明等附后。

附件A-3人员中应列出人员数量、监理岗位、监理工作年限和持证情况。

附件A-4检测、试验设备中列出拟投入本项目中的规格型号、设备名称、数量、证明文件（可包括如租赁合同、购置发票、购置协议等）。

附件A-5财务状况中也要列出近3年财务报表(包括资产负债表、财务报表说明、利润及利润分配表、现金流量表)，还有独立于投标人的会计师事务所出具的年度审计报告。

附件A-6履约和诉讼中应对:没有正在受取消投标资格的行政处罚; 没有正处于财务被接管和正在受责令停业的行政处罚、破产、冻结的状态;没有涉及正在诉讼的案件及涉及正在诉讼的案件但本工程造成重大影响等情况不承担责任经评标委员会认定并出具一份承诺并加盖公章。

3）、投标人企业资质及信誉的编制

必须要根据招标文件规定的表格编制:附件B-1投标人总体情况一览表;附件B-2财务状况表;附件B-3在近4-6年中投标人已完成的同类工程表;附件B-4投标人在监工程项目表;附件B-5监理联合体组成状况一览表等。此部分内容的编制，要与附件A中编制的内容完全相符。

4）、监理机构及人员资质的编制

必须要根据招标文件规定表格编制附件C-1-C-3表。包括：

附件C-1拟投入监理人员汇总表，其中岗位登记单位及状态，必须按照招标人在监理人员强制性要求委派和填写，并如实反映已在投标人处登记的监理工程师资格证书。

附件C-2拟投入监理人员工作简历表，其中 (含厨师、驾驶员、检验工等辅助人员) 拟投入所有人员都必须填写本表，并将人员岗位登记单位、执业资格证书、身份证复印件、职称证书附于本表后。辅助人员是否需要填写本表，有待于进一步探讨，在实际监理工作中，往往中标后才能确认和聘用相应的辅助人员。

附件C-3拟投入的检测、试验仪器，办公、生活及交通设施表，必须列出在工程的实际情况上配备所需的测量仪器、交通设施、检测、试验及办公设备，在备注中注明新购和租赁设备的落实情况。

（二）、技术建议书编制

1、工程概述:主要简单描述拟投监理合同段的工程总体概况;

2、监理工作范围:依据监理合同中约定的监理服务的范围和要求，对拟投监理合同段的主要监理人员的岗位职责、监理工作安排必须进行阐述;

3、现场人员和监理机构设置安排:拟投监理合同段的组织机构设置通过框图形式明确标明;

4、监理设施、设备和仪器的配备:投标人依照拟投监理合同段的现场工作要求，对拟投入本工程的监理设施、设备和仪器的配备等做简要的情况介绍;

5、监理工作程序:结合监理工作的阶段划分，对工程质量控制、进度控制、施工安全控制、施工环境保护、合同、文件资料管理等方面及其他事项管理，进行监理工作的流程与方法的简要阐述;

6、监理大纲和措施:根据工程的要求，详细阐述监理工作方法和控制措施；

7、本工程监理工作的难点和重点分析:依照现场考察和招标文件，对本工程监理工作尤其要给予重视的问题单独论述并有解决措施;

(三)、财务建议书编制

当采用综合评标法和技术评分合理标价法时，必须要编制财务建议书。财务建议书编制一般包括:财务建议书说明、财务建议书递交函、监理服务费报价表。关于监理服务费报价表还包含:附件D监理服务费报价汇总表、附件D-1施工阶段监理服务费计算表、附件D-2交工验收与缺陷责任期阶段监理服务费计算表、附件D-3监理人员工作计划安排表。

（四）、编制公路工程监理投标报价时需要注意的

1、投标报价是根据招标文件必须在施工准备阶段、施工阶段、交工验收与缺陷责任期阶段等完成监理工作所需全部费用。

2、在财务建议书中计算投标报价一定要按照招标文件规定的内容和格式。

3、监理服务费应按照《建设工程监理与相关服务收费管理规定》(发改价格[2007]670号)计算。

二、监理投标报价策略

（一）、报价策略的选择

投标企业的类型与报价策略的选择密切相关。一般竞争型企业，要充分对他们报价方法的估计和估计各个竞争对手的实力，就是力争中标。市场开发型企业，特别是外地企业，其要进入新的行业和新的地区项目而实现中标;生存型企业，通常把中标作为提高企业管理水平和企业发展自身能力为目的。

（二）、投标策略的分析

报价是在监理招投标过程中业主确定中标人的重要条件。一般情况下，投标策略通常有以下几种:

1、高价赢利策略是以较大利润为投标目标在报价过程中的策略。这种策略的一般运用具备以下条件:

1）、现场施工监理难度大、条件差的工程;

2)、本公司刚好在专业要求高这方面有专长又有能力的工程;

3)、比较特别的工程，如长隧道工程、大型桥梁工程等;

4)、竞争对手少的投标工程;

5)、酬金支付条件不理想的监理工程。

2、在报价过程中低价薄利策略指用较低价投标的策略。这种策略的一般在以下几种情况的基础上可以使用:

1）、监理工作简单，工程施工条件好的工程，一般公司都可以监理的工程;

2）、竞争力强时、投标对手多;

3）、在附近有在监工程而本项目可利用本公司该工程监理的人员、设备或有条件完成的;

4）、本公司目前急于打入某一地区、某一市场，或者是虽然在某地区已经经营多年，还是却将面临没有监理任务的情况;

5）、酬金支付条件好的监理工程。

3、在报价中低价亏损策略指不但不用顾忌企业利润，相反只考虑相对的止损后提出的报价策略的一种冒险行为。这种报价策略一般情况下只有在下述中出现:

1）、对于分期建设的项目，通过低价获得首期的工程，然后再赢得第二期工程时的竞争优势，再在第二期工程中弥补损失;

2）、在长时期内若是监理单位没有在监的工程项目，如再不中标将对企业资质业绩造成影响，以至于无法生存。所以，尽管本工程没有利润，取得监理业绩以保证资质，并通过一定的管理费能够维持公司继续运转，就可设法度过短暂的困难，然后再去获利。

三、监理投标技巧

（一）、监理投标

在交通建设企业的任何一家监理单位中监理投标是最重要的经营内容，研究监理投标报价的技巧是非常具有意义的。监理企业整体战略在投标工作中就决定投标的策略和报价，而在招标前具备准确且充分的工程监理招标信息是做好监理投标工作的前提。

1、搜集信息

监理投标报价的起点是搜集信息。第一是要搜集拟投标监理工程的信息，在工程监理招标公告发出之前最好能就能顺利地掌握，还要同时了解多的该工程所在地的交通运输、自然条件等方面的发展动态和现状。第二是还要多了解与监理报价相关的参考资料，各个竞争对手的报价情况与动态在监理投标过程中也要尽量多的做一些了解。

2、明确投标目的性

当得到一个招标消息后，监理单位首先要进行分析判断和初步调查，再作出决策能否参加投标。主旨是考虑自己的能力能否胜任和能获利多少，即投标的目的性明确。从长远以及近期利益全面衡量，若是看到了某项工程的广阔发展前途，想在创出企业的社会信誉，该地区打开局面，就必须把它放在积极性的重点中。

（二）、监理投标技巧

监理投标技巧应采取不同的方法和对策来应对具体的情况。竞争对手多的投标工程报价要低，较少竞争对手而自己又有特长的工程就报价要高。比较复杂，地处交通要道，监理条件不好的施工工程报价要高；工程量单一、比较简单的工程报价要低。提出能提升对业主的吸引力并降低造价的修改设计建议，就能在竞争中获胜。

1、开标前的投标技巧

1）、资格预审阶段。在公开招标项目中的通常情况下，业主都主动对投标监理企业进行资格预审，然后掌握各投标者的基本情况。其具体内容包括:

本工程各项手续能有与当地政府的相关文件和法律法规相符合; 该工程的资金额度、来源能否有充足的保障，特别是今后是否按时支付监理酬金等;严格按规定要求编制资格预审文件，还要选择那些结构新颖、监理难度大、质量优、技术复杂、最近期评价高的项目，尽显公司业绩，对于中标非常有帮助；了解业主在以往工程评标、招标上的习惯做法，对今后编制合理的投标文件都有很大的帮助。

2）、研究阶段。研究阶段应认真研究招标文件的内容和有关规定:最大能力的了解工程各项情况，使得编制先进合理的监理提纲文件和技术标措施; 分清报价范围和监理方的责任，不要发生任何偏差和遗漏;弄清开、竣工日期和总工期的规定和奖罚条件等，以便制定合理的人员进场计划;对招标文件中不清楚的问题，都应该按时对招标单位进行询问并得到解释。

3）、调查竞争对手。在对该工程环境和企业自身有了清楚的认识情况之后就要尽量明白竞争对手的情况，把控竞争对手的优势、实力、历年来的报价水平和当前在监工程中的具体情况等，通常情况下，若是拟投标工程工期长就不要急于求成，对方报价高的可能性非常大；如果外地企业或对方目前在监工程即将结束，一定要努力争取中标承揽监理工程，报价也不能太高。

总之，除了靠自身的素质和实力的监理企业在市场竞争中，投标技巧、投标策略对于是否监理中标、是否取得丰厚的利润也有着非常重要的作用，是监理单位在同行竞争中长久立足的关键保障。此外，监理企业必须密切关注和研究招投标市场的发展和变化，使用适当的标书编制技巧和投标策略，从而提升企业的中标率，确保企业的社会效益和经济效益。

参考文献