合同与项目管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇合同与项目管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：工程程项目管理；合同；成本管理

1 合同管理与成本管理的概念及关系

工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。

2合同在工程管理中的作用

我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：（1）自愿原则；（2）合同的法律原则；（3）诚实信用原则；（4）公平原则。工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要的合同-承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍：

①该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。

②该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的。

③该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程项目管理以合同管理为核心。

④承包商（项目经理部）通过对与业主签订的施工合同的分解和委托项目服务，实施对项目的控制。

⑤合同是工程过程中双方解决争执的根据。由于双方利益的不一致，在工程施工过程中发生争执是难免的，可以说，合同和争执有不解之缘。合同争执是经济利益冲突的表现，它常常起因于双方对合同理解的不一致、合同实施环境的变化、有一方未履行或未正确地履行合同等。

3合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本“招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。

尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查；两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈，二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压低到最低限度。“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。

“权力限制”法指的是在合同价格谈判中，对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制，在此范围内，合同管理人员可以自主决定，超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格，作为领导授予的最高价格与对方摊牌，有意避开人情关系和技术工艺问题，与对方巧妙周旋，达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。

对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同，由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地，合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下，可采取权力限制法。使用该办法时，一方面要取得领导的支持，另一方面应广泛收集信息，确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中，多做耐心细致的说服工作，利用本单位的实力和市场优势打动对方，这样可以取得双方都满意的效果。“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下，调整内部各子项的单价，争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高，后施工的子项单价适当降低，以利于资金周转和增加资金时间效益；估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高，而工程量可能减少的子项单价可适当降低，从而增加工程项目总收入。

4 结语

施工企业的成本控制与管理水平、质量目标、工期目标等是相辅相成的，加强施工项目管理，必然能节约项目成本，但过分追求高质量、短工期对成本控制是不利的，只要能满足合同要求，施工企业就要相对“宽松”地对待自己，在市场经济大潮中，做一个诚信的企业，并力争取得最大利益。

参考文献

[1]赵涛.项目时间管理[m].中国纺织出版社，2005.

[2]高程.企业合同管理的方式与方法[j].内蒙古煤炭经济.2002(1).

篇(2)

关键词:项目管理模式:FlDlC合同条件:对比分析

中图分类号:TU723.1

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)07-0134-02

1　前言

FlDlC合同条件在一定程度上可以被理解为进行项目全过程管理的描述,即一种项目管理模式。由于其科学性、公正性、严谨性,FlDlC合同条件在国际上享受盛誉。该合同有机融合了建设管理经验、技术、管理、经济和法律等相关内容,对业主、承包商、咨询工程师各方的权利义务和责任详细划分,为国际承包商、金融组织以及项目业主所广泛纳用。　目前国内承包商在参照FlDlC合同条款的过程中,大部分仅停留在“照搬照抄原文”的阶段,不能全面深入了解该合同中项目管理模式和技巧的使用。随着我国加入WTO,涉外工程逐渐增多,国家大力投资工程建设,这些都对如何规范国内工程项目管理与国际惯例和市场接轨提出了更高的要求。因此,正确理解FIDlC合同中项目管理理念和技巧,客观认识我国项目管理模式在实际应用中的不足,借鉴FlDlC的项目管理模式弥补国内与国外项目管理水平的差距具有非常重要的现实意义,推动我国项目管理水平更上一层楼。

2　FlDIC合同条件中的管理模式

在FIDlC合同条件规定的管理过程中有两个要点:第一是以咨询工程师为核心,第二是以合同条件为根本。

2.1　以咨询工程师为核心

2.1.1　工程师的界定　《FlDlC合同条件》第1.1.2.4款规定:“工程师”系指由雇主任命并在投标书附录中指名,为实施合同担任工程师的人,或有时根据第3.4款[工程师的替换]的规定,由雇主任命并通知承包商的其他人员。”我国《施工合同范本》第1.8款规定:“工程师:指本工程监理单位委派的总监理工程师或发包人指定的履行本合同的代表,其具体身份和职权由发包人承包人在专用条款中约定。”通过对比,可知国内外“工程师”不同点有以下三方面:　1)FlDlC合同中工程师由雇主任命,而我国工程师,即总监理工程师是由工程监理单位委派的。　2)FIDlC合同中的工程师仅限于咨询工程师,而我国工程师除总监理工程师外,还包括建设单位的代表。　3)FlDlC合同中的工程师全过程进行项目管理,而我国工程师只在施工阶段进行监理。　2.1.2《FlDlC合同条件》中的例证　《FlDIC施工合同条件》第3.3款规定:“工程师可(在任何时候)按照合同规定向承包商发出指示和实施工程和修补缺陷可能需要的附加或修正图纸。承包商仅应接受工程师或根据本条受托适当权利的助手的指示。……”。我国《施工合同范本》第29.1款规定:“施工中发包人需对原工程设计变更,应提前14天(任何时间)以书面形式向承包人发出变更通知。变更超过原设计标准或批准的建设规模时,发包人应报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准,并由原设计单位提供变更的相应图纸和说明。承包人按照工程师发出的变更通知及有关要求,进行下列需要的变更……”。　从以上两条规定不难看出FIDlC合同中工程师所有权利比我国总监理工程师大。具体表现在:　1)《施工合同范本》限定了发包人需要在14天以前发出变更,而FlDlC合同中,任何时候工程师都可以发出变更指示。　2)FlDlC合同中变更的指示由工程师发出,而我国《施工合同范本》中变更指示由发包人发出。　可见在变更管理中,咨询工程师取代了我国的发包人,体现了其核心作用。　除此之外,关于暂列金额的规定也体现了咨询工程师的核心作用。类似的例子在FlDlC合同中有很多,在此不一一举例。总之,工程师才是FlDlC合同中项目管理的核心。

2.2　以合同管理为根本　cFlDlC合同条件本质上就是合同管理。建设业主和承包商在签订承包合同后,双方按合同约定进行项目建设,并各自履行职责行使权力。我国的合同管理看起来与此并无本质的区别,但真正履行合同时,国内外合同管理却大不相同。

2.2.1　合同条款详略程度不同　以我国使用最广泛的《建设工程施工合同示范文本》为例,其所有条款仅共计47款,通用条款部分总宇数仅计16598宇。而《FlDlC合同条件》考虑了近百年来土木建设的经验,将项目过程中可能遇到的情况全部详细写入一个个条款中,为履行合同管理提供了良好依据。

2.2.2　对合同管理的重视程度不同　在我国,少有业主或承包单位中主要领导认真研究合同,他们常常通过各种方法处理本该是合同管理能够解决的问题。在我国特殊国情下,他们将更多的关注放在人际关系的处理上,没有对合同管理足够的重视。　在《FlDlC合同条件》下,情况则不尽相同。不同于中国人以人为本及以和为贵的传统,外国人更加重视法律、合同、规则等文件。作为国外的项目管理人员,首要的事情即研究合同并熟悉合同,所有事情都以合同为依据,按照合同办事。

2.2.3　履行合同的程度不同　合同履行状况在我国建筑领域内并不可喜。首先,在国内建筑工程安全施工和质量控制存在严重问题,不认真履行合同是重要原因。关于安全和质量问题在合同中已明确规定,认真履行合同则该类问题会大大减少甚至杜绝。其次,我国建筑领域工程款发放中拖欠问题严重,已成为建筑市场的顽疾。而对工程款的拖欠就是不正当履行合同管理的表现。再次,在工程进度方面我国很大程度上受人为控制,而不是依据科学和合同。脱离计划进度,也是不恰当履行合同的表现。

3　国内项目管理模式特点

3.1　以建设单位为核心　在我国,建设投资主体主要是国家,由于这种投资属性,在我国项目管理必然是以建设单位为核心的项目管理。

3.1.1　建设单位风险的转移　由于国家投资主体的地位,建设项目的风险很多时候不是由决策领导者来承担,而是由国家承担。因此建设单位的领导者自然会相对淡漠项目投资的质量、成本、安全等的控制。而在国外,投资主体常常是私人、或者具有股份性质的公司,如果项目失败,建设单位决策者自己将要自食其果。所以,对建设项目中的任何一个要进行的决策,建设单位领导者自然都会慎重考虑认真对待,进行反复论证研究之后才会作出决策。　在国内,建设单位领导者多数情况下进行的都是盲目决策,很少经反复论证研究后才做决策。例如某些领导者因政绩原因擅自缩短工

期,这种行为是不合理不科学的,往往造成低劣的质量及高昂的成本等恶果。究其根本原因就是最后的风险由国家来买单。　虽然关于决策者特定条件下风险的承担我国法律做了相关规定,例如《建设工程质量管理条例》第五十四条规定:“违反本条例规定,建设单位将建设工程发包给不具有相应资质等级的勘察、设计、施工单位或者委托给不具有相应资质等级的工程监理单位的,责令改正,处50万元以上100万元以下的罚款。”但实际上决策者承担的责任受到的处罚与其造成的损失乃至从造成损失的过程中获得的好处是不成比例的。

3.1.2　建设单位的债务人身份　根据建筑工程分包在《合同法》上的性质,施工承包合同为一个双务合同方当事人是互负债务的,承包单位有义务按照合同约定修建工程,而建设单位有义务及时支付工程款。由于债权人是建设单位,债务人是分发包人,因此,施工单位会想方设法应对建设单位,一般情况下不敢对建设单位有所怠慢,目的就是及时收回工程款。把握住施工单位担心收不回工程款的心理,建设单位时常会以工程款延迟或不支付要挟让施工单位去完成某些不在其职责范围内的任务。建设单位同样的要挟手段也适用于针对监理单位、设计单位等,这更加助长了建设单位的核心作用。

3.2　监理的弱势地位　在国内,监理工程师与FlDlC合同中的工程师是相对应的,但两者行使的权力以及职能范围却相差很多,我国的监理是处于弱势地位的,下面对导致监理弱势的三方面原因进行分析。

3.2.1　合同范本的规定　从第二部分工程师的界定分析中可知,《FlDlC合同条件》中咨询工程师为核心,赋予了工程师很大权利。尽管在实际操作中合同当事人双方在合同专用条件中可以对通用条件中的相关内容进行调整,但也不能对工程师的权利做大规模修改,不能背离FlDlC精神。而我国的《建设工程施工合同(示范文本)》中对我国的:“工程师”即总监理工程师的权利的赋予与《FlDlC合同条件》相比局限了很多,可以说我国总监理工程师的权利与FlDlC合同中咨询工程师的权利对比可谓相去甚远。

3.2.2　我国法律的规定　我国的监理单位实质上为建设单位的人。《建筑法》第三十二条规定:　“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督。……”。　确定了监理单位人的身份,依据我国《民法通则》第六十三条规定:　“人在权限内,以被人的名义实施民事法律行为。被人对人的行为,承担民事责任。”这意味着建设单位的授权决定着监理单位的权限。在实际当中我国尚无哪部法律法规明确建设单位对监理单位授权的底线,利益驱使下,一般建设单位不愿过多地授权给监理单位。这就从法律的角度决定了监理单位处于弱势地位。

3.2.3　我国的特殊国情　国内监理工程师是对施工阶段进行监理,具体体现在对工程质量、进度、成本、安全等的管理上。而控制的核心表现为签字权。即未经监理工程师签字,工程的进展不应得到承认。施工单位无法获得工程款,但实际当中并非如此。　在我国大多数工程的进度由建设单位甚至是政府部门控制,并非监理工程师。而由于建设单位的非理性投资行为、施工单位有绕过监理从建设单位处取得工程款的能力、政府部门的干预、糖衣炮弹的攻击等等,监理工程师在成本和质量的控制中的诸多环节难以全面防范,显得苍白软弱。

篇(3)

【关键词】建设工程；项目管理；合同管理；提高；效果、

引言

项目管理是建设工程施工过程中的首要任务，项目管理的目的是将建设工程的施工过程纳入整体的管理体系，在施工的各个时期和各个环节，对建设项目的质量、工期、费用、安全等方面进行总体把握，建立健全组织机构，运用适宜的方法进行管理的活动。项目管理是项目目标实现的重要保障。合同管理是近年来项目管理的重点部分，随着建设工程法治化要求的不断深入，合同管理成了约束建设单位行为的重要依托。

一、建设工程提高项目管理效果的方法和途径。

1、明确项目管理的重要作用。建设工程项目管理是工程实施过程中的重点工作。在做好项目管理的具体工作之前，要明确项目管理的重要作用。项目管理的核心目标就是要保证项目目标能够顺利安全的实现。项目管理的内容涵盖了工程建设的全部过程。例如进度控制、质量控制、安全管理、成本控制等。同时，对施工的各个组成部分进行管理。例如合同管理、现场管理、信息管理、生产组织协调等。树立项目管理的意识和理念，是丰富现代建筑企业的重点观念。项目管理要与市场经济紧密联系，尊重市场变化，树立效益观念。项目管理要把建设项目的整体过程纳入到管理体系，实现项目管理对于工程建设的根本性促进作用。

2、选用专业的项目管理人员。我国的基础建设规模大、周期长，在建设工程的整个实施 过程中，做好项目管理关键是选好项目管理者。项目管理者的作用能够对项目管理起到引领性作用。建设工程的施工环境较差，在施工过程中容易产生技术与施工过程等多方面的矛盾，在处理矛盾时，就会突出显示出项目管理人员的能力和素质。项目管理经理要对工程建设有足够的知识了解，更要求做好工程实施的各种协调工作。建筑企业要实现高效管理，必须要进行高效的整体运作，而项目管理人员能够实现项目管理的全程跟踪，在各个部门与各个环节上，实施管理与监督，使工程项目更具活力和发展动力。

3、合理组织和开展项目管理活动。建设工程的实施过程是整体与局部的良好配合。在建设工程的设计阶段到施工阶段再到竣工阶段。建设工程的整个施工都是整体规划下进行。项目管理就是要做好项目的规划设计与具体实施管理。合理组织和有效开展项目管理活动，就是要在项目的所有环节进行必要的干预，通过管理对建设施工的现场、施工设计、安全环境进行管理，在发现问题时，及时分析问题，根据具体情况进行及时的处理。合理组织与开展项目管理活动，需要采用科学的方法，在明确建设项目的具体施工实践的同时，将施工活动纳入到整体管控体系中，设计好应急预案，明确好工程建设的规划与要点。

4、采用先进的项目管理方法。我国的建设企业经历了粗放的发展阶段，在企业制度逐渐改革的道路上，建设单位必须要进行管理与实践的科学性进步，才能够适应建设工程的发展要求。项目管理方法的创新，需要保持工程建设的基本要求，又要使工程建设的管理过程更加具体化、专业化，这就需要建设工程要不断创新方法，以实现工程项目的整体进步。项目管理过程中，要对资金、物资、技术、设备、施工、竣工验收等工作做好完备的记录。掌握好项目管理的针对性，对技术类和管理类的活动进行分配，是项目管理方法在应用过程中发挥出较高的效果。

二、建设工程提高合同管理效果的方法启示。

1、明确合同管理的特点和内容。合同管理是工程项目的首要任务，合同管理的目的是控制好施工项目的各个环节。合同管理分为合同分析、合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等，合同管理与计划管理、成本管理、组织和信息管理之间有着密切的关系。合同管理的组织体系由建设工程的项目特点决定，合同管理组织需要与建设工程项目相适应。合同管理制度需要建立长效机制，对于建设项目而言，合同管理需要进行评价和改进，以保证合同管理能够根据专业性变化进行及时的更改。

2、做好合同签订的准备工作。在建筑市场竞争激烈的时代，合同管理要从建设项目的准备初期就要做好。企业在获得招标信息的同时，就要做好项目的分析、评估、决策和合同预审工作。合同签订前要明确企业的基本情况，如劳动力组成，技术力量，设备装备能力等信息，而且要明确企业的资质等特殊条件。合同签订前需要对涉及的项目资料和信息进行不断的补充与完善，确保合同进入到投标决策时具有较强的竞争力。合同签订的准备工作程度直接影响着合同管理的后续工作。

3、严控施工过程的合同管理。合同管理中的重点环节就是施工过程中的合同管理。施工过程中容易出现变更的事务，那么，根据变更的地方，就要进行补充性的合同规划，那么，合同技术资料就需要在根据技术规范进行调整。要做好工期目标、质量目标、安全目标、成本目标的总体设计，满足合同对于项目实施的基本要求。合同管理要体现实施的高效性，就要在掌握合同管理基本知识的前提下，进行不断的更新和调整，以适应现代化建设企业的新问题。

4、完善合同违约与索赔管理。合同管理中的一个重点内容就是合同违约与索赔管理，这项内容是合同管理的重点和难点。合同管理要以法律法规为依据，如果发生索赔案件，要明确索赔的原因，根据现场情况与合同条款进行对照，积极分析检查，发现现场施工条件与合同约定的差异，避免发生因索赔原因不清楚造成的双方利益损害。采取的索赔方法要尊重合同管理的具体要求，以节省工程投资为主要标准，做好违约与索赔的平衡协调。在当前的建设工程实际操作中，还有很多地方需要不断的改进和升级。

结束语

我国正处于经济和社会发展的关键时期，基础建设在一个长期的阶段还将是社会生产的重点部分。建设工程的开展实施，不仅为我国的基础建设提供了良好的运行方式，更给予了建设工程发展的新空间。对项目管理和合同管理的研究，是新经济时代必要的学术活动，更是对建设工程开发的重点对待。项目管理与合同管理的方式方法研究，能够提高建设工程领域的创新理念，使建设工程的实施能够有专业化的保障，创造出更加优异的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]刘泉昌，如何提高建筑工程项目管理水平[J]，科技致富向导，2010年14期。

[2]严亦飞，谈建筑工程项目管理中的合同管理与施工索赔[J]，企业导报，2011年13期。

[3]程森，刘康，钱秀红，浅谈当前施工合同管理中的问题及对策[J]，山东水利，2004年12期。

篇(4)

关键词 建设方项目 管理 组织 规划 实施 控制

工程建设项目实施阶段建设方的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序，建设项目建设程序分为项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收六个阶段。建设实施阶段建设方的项目管理就是建设方的项目管理团队按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、造价监控合同、设备供货合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、安全、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

一、建设方项目管理的过程

1.建立建设方项目管理组织。由于主要是实施阶段的建设方项目管理，前期招投标工作已经结束，工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。所以，实施阶段的首要任务是建立以项目负责人为首的项目管理团队（及项目管理组织）并制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准、项目管理流程、项目管理制度和管理办法、明确各级项目管理人员的权限。

2.进行建设方项目管理规划。建设方项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其指导完成建设方项目管理各关键点和各工作重点。其主要为列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。并将各项工作落实到人。建立建设方项目管理工作体系，绘制建设方项目管理工作体系图和建设方项目管理工作体系流程图。编制建设方项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利于项目管理各项工作的执行。

3.建设方项目管理的具体实施。建设方项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是建设方唯一的现场施工管理者，要保证建设方项目管理指令的唯一性，建设方项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，建设方项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，建设方项目管理的实施就是对监理工程师的管理。所以，必须督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规划和监理工作实施细则。委托监理工程师对施工项目的进度、质量、安全、投资及其他事项进行全过程的全面管理。根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，进行动态的项目控制以适应工程建设的需要。

4.建设方项目管理的终结。项目工程的竣工验收和总结是建设方项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但建设方项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价。主要是组织或委托监理工程师组织竣工验收（规划、环保、消防、防雷、五方认证、建设监督等），办理竣工决算，资料整理归档备案等。 同时从技术、经济、管理等方面进行建设方的项目管理总结。

二、建设方项目管理的内容

1.建设方在工程建设项目实施阶段的项目管理的内容。归纳起来主要有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，安全控制，信息管理和其他方面的管理等。建设方的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好建设方在工程建设实施阶段的项目管理工作。（1）合同管理。合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，但在这里强调其重要性，是因为合同在建设方项目管理中的地位是非常的重要，离开他，建设方项目管理就无从谈起。合同是项目管理的重要依据。（2）熟悉合同。建设方项目管理人员一定要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标文件、中标通知书、施工图纸及其他一切被看做合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款（工作范围、价款、工期、质量标准、结算办法等）、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数，并拿出预防风险的措施或方案。（3）树立强烈的合同意识。在合同面前，建设方和承包商的地位是平等的合同主体。一方面，建设方项目管理人员不得以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱增加建设方的管理、技术、经济等各方面的风险。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的管理、技术、质量、安全、经济等问题要有充分估计，再熟悉合同的基础上积极搜集索赔和反索赔的原始资料。

2.质量控制。工程项目实施阶段，建设方的项目管理团队要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督就是重要的一个方面。概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等诸多方面。 同时要经常深入工地了解情况，特别强调带着问题下工地进行调查研究，并留存有价值的图像资料。

3.投资控制。建设方项目团队对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为建设方的项目管理团队所管的是源头的问题。建设方项目团队对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即重在管理“项目实施控制价”。 最后审查竣工决算，并报上级有关部门批准。

4.进度控制。进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。

建设方项目团队在进度控制方面所做的工作有：（1）编制建设方项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。（2）主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调会议，对涉及工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。（3）及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给予额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。

5.信息管理。接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调。所有报告和文件均应妥善保管或备份，以备查用。 提供月、季、年计划给有关部门进行汇总。建立统计台账、变更台账、结算台账，对合同进展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况。深入施工现场，了解现场情况。同时利用计算机进行信息管理和工程管理。

6.其他目标的管理。安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中不出现安全事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。（1）现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。在项目实施中应尽可能地对相关配套地下管网、设施同步实施，争取项目整体的投入使用。项目施工结束后，督促相关单位及时拆除临时设施并退场，以便即时完成道路及绿化等。（2）文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合相关要求。协调现场各承包商、监理、勘查设计、设备供应商、建设方内部各有关部门、政府、建设主管部门等之间的关系，为工程建设创造良好的内、外部环境。

篇(5)

关键词：工程建设；全过程；管理策划

中图分类号：F287.2文献标识码： A

引言

近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。

一、工程建设项目管理策划的概述

1、项目管理策划的概念

所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。

2、项目管理策划的必要性

2.1是我国经济不断发展和进步的需要

近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。

2.2是由我国工程建设的现状所决定的

我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。

2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段

工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。

二、工程建设项目管理策划的具体内容

1、项目实施的环境和条件的调查与分析

任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。

2、项目目标的分析和论证

在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。

在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。

3、项目组织的策划

项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。

4、项目管理策划

项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。

5、项目管理中合同管理的策划

在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。

在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；

5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；

5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；

5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；

5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；

5.7 索赔的程序和要求明确；

5.8 保修期限及质保金的返还明确；

5.9工程结算程序明确；

5.10提前终止条款须详细。

6、项目进度管理的策划

对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。

7、投资控制策划

投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。

8、项目质量管理的策划

项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。

结束语

总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。

参考文献：

[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.

[2]沈咏军.工程监理企业向全过程项目管理企业的转型探索[J].太原城市职业技术学院学报,2013,03:74-75.

篇(6)

【关键词】高校基建项目管理；OPM、PMC模式劣势；PM项目管理模式

引言

教育是立足之本，是一个国家可持续发展壮大的推动力。新的世纪下，具有现代化知识的科技人才已成为国家竞争力的核心体现，高等教育作为科技人才的孵化器，其重要地位显而易见。上世纪九十年代末，我国开始推行高等教育扩招制度，扩大高等教育入学率，让更多人接受到高等教育，以推动国家的进步和发展，入学率从1998年的9.8%上升至2010年的26.5%，现已成为世界上高等教育人数最多的国家。随着高校学生数量的增加，现有规模已经不能满足学习生活及科研教学的要求，迫切需要新建建筑来适应学校的发展。为此，近些年高校基建管理部门的建设任务也越来越多，通常可能有几个工程项目同时建设，基于此情况，现有管理制度已不能满足项目建设的需要，这就需要制度上的改进和创新，来适应越来越繁重的建设任务。本文通过高校基建项目管理模式的局限性研究，指出PM模式的优势特点，通过管理模式改进，更好的服务于高校基建项目建设。

1 我国高校现存的基建项目管理模式

目前，我国项目管理模式较多，根据工程项目的不同特点，项目管理模式都有应用，并取得了较好的效果，以下介绍几种目前高校建设项目管理常用的管理模式。

1.1 业主项目管理模式（OPM）

高校的基建项目管理采用的模式也多种，较为常用的模式为业主项目管理制（owner project management）即OPM模式，也称甲方项目管理制。高校基建管理部门作为项目投资方，是工程管理的主体，负责项目的可行性研究、申报、立项、规划、获取土地、招标勘察设计、施工、监理单位、报建获取施工证书及施工管理、招标管理、合同管理、运营等多项工作，通常由业主+设计+施方+监理四方主体组成，项目其他主体与业主为合同关系，设计、施工、监理共同为业主标的建筑物服务，待工程完成（含工程保修）合同关系解除，因此，业主在项目中发挥主导作用，处于支配与中心地位。

1.2 项目管理承包模式（PMC）

部门高校基于本身专业管理人员的不足，基建项目管理经验缺失等，可通过招标方式选定专业项目管理承包商，采用项目管理承包模式（project management contract），即PMC模式。项目管理公司受业主委托对项目的全过程进行集成化的管理，组织体统组成一般为项目管理公司+设计+施方+监理。在这种模式下，项目管理承包商需与业主签订委托合同，负责与设计、施工承包、监理单位的沟通协调工作，对整个工程项目进行统筹、计划、管理、协调和控制，施工承包商一般只与管理承包商签订合同，而不和业主签订合同。

1.3 工程建设指挥部模式

近些年，不少高校通过土地置换，征购郊外大片土地建设新校区。为高效系统的完成新校区的建设，高校通常会成立具体负责新校区建设的工程建设指挥部，这种基建项目管理模式也称工程建设指挥部制。工程建设指挥部包含了OPM制度的全部管理工作，从外部系统组成看来同OPM模式，也由业主+设计+施方+监理四方主体组成，不同的是内部组成机构，OPM模式人员主体为高校基建管理部门即基建处，而建设指挥部人员组成不仅限于基建处，还包括学校各职能部门的工作人员，这些人员组成临时机构部门，共同推进整个项目的建设，待工程建设结束，工程建设指挥部取消。

1.4 施工总承包模式

施工总承包模式，简单来说高校作为投资业主方将把一个项目的全部设计和施工任务(包括征地、办理各种手续、设备订货任务以及材料采购任务)一次性发包给一个单位，由于承包单位具有专业技术、专业管理人员和完善的管理结构，工作内容包含了项目的建筑设计、施工组织、经济财务等方面，可以更好的进行合同管理、组织协调及目标控制。

在我国高校基建项目管理模式中，最常用的是业主项目管理模式（OPM），而工程建设指挥部模式其外部主体同OPM模式相同，因此也可以归属为OPM模式。项目管理承包（PMC），由于其自身的优势特点，近些年也渐渐运用于高校基建项目管理中。而施工总承包模式，其优势在于大型或工艺过程较为复杂的工业建设，较少用于高校基建项目，为此，这里不做重点研究对象。

2 高校基建管理OPM及PMC模式的劣势分析

业主项目管理模式（OPM）与项目管理承包模式（PMC）都有其自身的优越性和局限性，在进行高校基建项目管理中，两种方法都有应用，并取得了良好的管理效率，但也出现不少管理弊端及盲点。

2.1 业主项目管理模式（OPM）劣势分析

2.1.1 管理和协调工作复杂，业主单位需协调承包商、监理、设计、材料供应商等多个单位，易出现信息不畅，对工程产生影响；另外，基建管理部门日常的施工管理、合同管理、造价管理、资料管理工作任务繁重，工作的失误纰漏对工程建设不利。

2.1.2 调研报批、招标、建造等环节的周期较长，投入资金的回报时间较长，通常从报建到建成至少要两至三年的时间，如建设规划前瞻性不强，将影响学校使用功能的完善和长久的发展。

2.1.3 对工程总造价不易控制，在设计过程中对“可施工性”把握不准确，容易在施工过程中产生变更，从而引起较多的索赔；当出现质量事故时，设计和施工双方容易相互推卸责任。

2.1.4 基建项目有一定的周期性，过后必然有一段相对平缓的时期，基建项目管理部门长期积累下来的技术、管理人员因受专业限制仍滞留在原部门，必然会造成浪费。

2.2 项目管理承包模式（PMC）劣势分析

2.2.1 项目管理承包商因不熟悉学校的情况，在进行前期方案规划时，容易产生理解上的偏差，造成拟建工程项目的方案出现指导性失误，影响今后的竣工使用。

2.2.2 高校基建项目管理部门与施工承包商没有合同关系，业主单位难以对工程项目进行控制，按照合同附属关系，业主对施工的控制指令只能通过项目管理承包商下达，增加了信息传达程序复杂性。

2.2.3 基建项目管理部门监督项目管理承包商日常工作，工程项目具体管理工作全部由项目管理承包商，工程造价、进度和质量的控制高度依赖性较强，当项目管理承包商能力水平不强或者责任心不够，容易出现责任争端。

2.2.4 制度上没有相关规定约束项目管理承包商的运营活动，准入门槛较低，承包商执业能力无法得到保证，项目承包商权利过于集中，如职业道德及操守不强加约束，容易导致整个工程项目的失败。

3 高校基建项目管理PM模式PM理论及优势分析

3.1 高校基建项目管理PM模式理论

项目管理（project management），即PM模式，是指根据工程项目管理需要，工程投资方为达到项目管理目的，与项目管理公司签订服务咨询合同，由项目管理公司派驻项目经理组参与工程项目的管理工作，其性质与PMC模式类似，但最大的不同点在于项目管理公司不与承包商订立合同，而只是管理协调关系。项目经理组根据服务合同约定，协助业主对工程项目进行全过程的管理服务，范围包括前期的咨询及实施阶段的管理工作。

3.2 高校基建项目管理PM模式的优势分析

3.2.1 项目管理组的引进极大弥补了由于高校基建管理人员缺失而造成的管理薄弱，增强了项目管理水平，提高了基建项目控制水平，即使高校在进行多个基建项目建设时，不必担心项目任务繁重而造成管理上的真空。

3.2.2 高校基建管理部门与项目管理组权责清晰，项目管理组作为业主委托的咨询代表，是业主方管理的重要组成部分，其服务贯穿于项目整个过程，本着服务于业主的原则，协助业主做好包括前期报审、设计方案制定、施工控制等各项管理工作。

3.2.3 由于项目管理组的专业特点，有效提高项目的实施能力，使得高校基建项目管理工作更加具有科学性、时效性、前瞻性，有助于基建管理部门项目管理水平的提高。通过项目管理组的引入，有利于业主对投资、进度和质量的控制，有利于设计变更调整，规避“可施工性”的施工风险，利于控制承包商的索赔。

3.2.4 高校基建管理部门可根据项目管理组的工作情况进行绩效考核，有权更换项目组成员，可监督项目管理组的管理工作的合理性及公允性，提高项目管理组的责任意识，对于违反职业道德和操守的管理人员，业主有权提出更变调整。

3.2.5 减轻业主单位的用人压力，高校基建管理部门可根据本部门人员情况，调配项目管理组的管理工作，项目结束后根据服务委托合同项目管理组解散，这有利于高校机构精简及减员增效，减少由于建设低潮期管理人员留滞本部门造成的人员浪费。

经对基建项目管理PM模式的优势研究，可分析得出基建项目管理PM模式恰好可以弥补业主项目管理模式（OPM）与项目管理承包模式（PMC）的缺点，适合高校基建项目管理工作，能够提高高校基建项目管理能力，且操作规范、运行科学、可控力强，是高校基建项目管理适用的方式方法。

4 结论

本文对业主项目管理模式（OPM）与项目管理承包模式（PMC）的劣势研究，指出项目管理PM模式可以很好的规避OPM、PMC模式的运行风险，将OPM、PMC模式的优势集合，既减轻了基建管理部门工作强度，又提高了对工程项目管理工作效率；既加强了业主控制力地位，又明确了项目管理公司的权、责、利，增强了其对业主的服务意识、责任意识、科学管理意识，通过项目管理公司科学、专业性的管理，提高了高校基建项目管理工作的实效性、全面性，为今后高效基建项目管理工作提供了具有可操作性的运行模式。

虽业主项目管理模式（OPM）与项目管理承包模式（PMC）有着模式运行的缺点，但也有其自身的长处，在高校基建项目管理中，应根据项目特点，科学、合理的采用项目管理模式方法，提升高校基建项目管理水平，规避项目运行风险，提高项目的整体效益。

参考文献

[1]霍媛媛，高校基建项目管理模式研究〔D〕，天津大学，2009，15~21

[2]徐小锋，高校基建工程项目管理模式研究与应用〔D〕，西安建筑科技大学，2009,16~18

[3]郭丁汉主编，业主建设工程项目管理指南[M]，机械工业出版社，2005

[4]石振武主编，建设项目管理[M]，科学出版社，2005

篇(7)

关键词：项目管理 工程项目管理承包 工程总承包 代建制 PMC

一、 工程项目管理的概念

项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，在资源限定条件下，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，以实现项目目标的活动，工程项目管理是项目管理在工程建设上的具体应用。

现代工程项目管理起源于20世纪50年代，近70年以来，各种新科技新理念发展迅速，特别是现代信息技术（互联网）对社会环境的巨大冲击和深刻影响，使得项目管理实践可以从深度及广度上对项目进行更为全面的把控，在此趋势下，工程建设项目的参与方因管理深度和广度的加强，引起了责、权、利的变化及细分，使得对项目的启动、策划、组织实施、控制和收尾的管理复杂化。与此相较，主流项目管理理论上的突破则显得非常有限，与项目管理实践差距日显。

本文讨论的工程项目管理承包，具体是指工程项目企业受到建设方委托，按照合同约定，代表建设方对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务，这里的工程项目企业是指具备项目管理能力的企业，包括咨询管理企业（具备代建资质或监理资质）、工程施工企业等。

建设方由于是项目整体风险的承担者，从而具有对工程项目建设实施方式的决定权，也在相当程度上具有对其他各个项目参与方的选择权。当建设方决定使用工程项目管理承包这种项目建设实施方式时，也就引入了有别于传统项目管理的概念。

二、 工程项目管理承包的定位

国家规定的建设工程五方责任主体为：建设方、勘察方、设计方、施工方以及监理方，而安全质量监督站行使对五方责任主体的政府监督功能。

五方责任主体定位不展开详述，但要强调的一下是其中的监理方。

监理方属于工程项目管理承包的范畴，是国家强制规定的“项目管理承包方”。在规范“GB50319—2000 建设工程监理规范”1.0.5条款中强调“监理单位应公正独立自主地开展监理工作，维护建设单位和承包单位的合法权益”，但是由于监理方是和建设方签订的监理服务合同，服务于建设方是第一位的，所以在项目管理实践中，监理方始终扮演着建设方代言人的角色。

除了监理方外，其他存在于项目管理实践中各种名目的工程项目管理承包方并不在国家规定的五方责任主体内，相较监理方的权力和作用，因其项目融资或技术支持的角色介入了项目管理，扮演着更为举足轻重的角色。

本文重点探讨的就是这些工程项目管理承包方的项目管理。

三、 工程项目管理承包的基本特征及具体内容

首先，工程项目管理承包是一种咨询服务，其在项目中行使的权力和承担的义务受到建设方的限制，是管理工作。

其次，工程项目管理承包企业原则上不直接参与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助建设方与工程项目的总承包企业或勘察、设计供货、施工等企业签订合同，并受建设方委托监督合同的履行。

在国际上，工程项目管理承包企业可称为：

- 项目管理承包商（Project Management Contractor）

- 管理承包商（Managing Contractor）

- 管理服务承包商（Management Services Contractor）

而国内的工程项目管理承包企业，称为代建单位、项目管理单位以及前文提到的监理单位。

下图是工程项目管理承包内容的基本框架：

工程项目管理承包的主要方式根据其服务范围和深度，方式多种多样，既有全过程全方位的项目管理服务，也有阶段性的项目管理服务；既有咨询服务性质的项目管理，也有责任更大具有一定经济风险的项目管理承包。

工程项目管理承包的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由建设方与工程项目管理承包企业在合同中约定，比如：

- 代表建设方全面管理项目，则约定高风险的回报方案；

- 作为建设方的延伸机构进行项目管理，则约定中度风险的回报方案；

- 代替建设方监督项目进展，并向建设方及时报告问题，则约定低风险的回报方案。

项目管理承包有以下几种基本方式，在进行具体项目管理承包实践时，可以根据合同约定对某一方式内容进行增减。

全过程全方位的项目管理主要有以下几种方式：

- 项目管理服务（PM）

- 项目管理承包（PMC）

- 一体化的项目管理组（IPMT）

- 代建制

阶段性的项目管理服务很多，常见的有：机会研究、可行性研究、施工管理（CM）、招投标、造价咨询、工程监理等。

阶段内容就不再展开详述，工程监理的内容也一并略过，下面重点介绍全过程全方位的项目管理。

四、 工程项目管理承包的主要模式

（1）项目管理服务（PM）

项目管理服务（PM）主要内容：首先，在项目决策阶段，为建设方提供机会研究、可行性研究、项目定义等；其次，在项目实施阶段，提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，进行安全、质量、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

在PM的条件下，建设方的主要职责：

- 与PM签订项目管理服务合同，并明确授权；

- 与工程承包商签订合同；

- 报批和审批有关文件；

- 筹措项目资金，支付项目管理费用和工程价款；

- 监督和验收等。

（2）项目管理承包（PMC）

从上面的关系结构图可以看出，建设方给予PMC更大的授权，PM扮演是辅助建设方的角色，是参谋，而PMC则是完全的人角色了。

项目管理承包（PMC）的主要内容：首先，PMC是建设方的延伸，并与建设方充分合作，确保项目目标的完成；其次，完成投资估算，负责编制初步设计并取得政府有关部门批准，为建设方融资提供支持；再次，负责组织工程的承发包工作；最后，在项目执行阶段，通过工程承包合同对详细工程设计、采购和施工进行管理，也包括试运行的管理。

在PMC的条件下，建设方的主要责任与PM方式基本相同，但更多地对PMC进行授权，因此，PMC方须具备：精通项目管理的专家，丰富的项目实践经验，经实践检验的完善的管理手段和体系，充足可供调用的各种资源，其中最重要的是技术资源。

在PMC模式中，建设方聘请项目管理承包企业作为建设方代表，把自己的责、权、利几乎全部转移到PMC方，建设方只保留对一些关键问题进行决策的权利，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商PMC方来进行。

在PMC模式中，建设方、项目管理承包方（PMC方）和施工承包方三方构成一定的关系，其中，建设方与PMC方和施工承包方分别签订合同，而项目管理承包方与施工承包方之间不存在合同关系，项目管理承包方只是代表建设方来管理和监督施工承包方的工作。

（3）一体化的项目管理组承包（IPMT）

从上面的关系结构图可以看出，IPMT就是建设方和项目承包方（PM方）组成联合体，在这种结构中，建设方和项目承包方（PM方）处于相对平等的关系，其背景在于项目承包商在项目中扮演了融资角色，或拥有某种特定技术的控制手段。

IPMT的工作内容和职责由合同确定，不同项目有不同的要求；IPMT作为联合管理组，在IPMT中进行决策，建设方代表决策权相对大一些，IPMT方的人员相对小一些。

（4）代建制

代建制和工程监理制度一样是国内特有的，不是国际通行的项目管理承包模式。

代建制最早出现在政府投资项目，特别是公益性项目。针对财政性投资、融资社会事业建设工程项目法人缺位，建设项目管理中“建设、监管、使用”多位一体的缺陷，通过招标和直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些具有实力和工程管理能力的专业公司实施建设，而建设方则不从事具体项目建设管理工作，建设方与项目承包商通过管理服务合同来明确双方的责、权、利。

2001年上海市率先在政府投资项目中试行代建制，随后，2005年浙江省政府根据《国务院关于投资体制改革的决定》和相关法律、法规制定了政府投资项目实施代建制暂行规定，并首先在省级非经营性政府投资项目中试行。

政府投资综合管理部门负责代建制的指导、协调、综合监管工作。财政、审计部门对代建制项目的财务活动实施财政管理和监督，省级其它有关行政主管部门按照各自职责监督管理，代建单位负责代建项目建设。

代建制实行合同管理制，由政府投资综合管理部门、使用单位、代建单位三方签订《项目代建合同》，在满足项目功能的前提下，确定项目的投资、质量和进度要求。

五、 工程项目管理承包的国内现状

早在1985年，华东勘测设计研究院，作为当时全国第一批12家工程建设总承包试点单位之一，以设计单位牵头，组织施工单位、设备供应等单位，成功实施国内水电系统中首个总承包项目 — 浙江石塘水电站（装机容易为78MW，投资为1.78亿），确保了工期和质量，并节省了投资，得到国家计委的好评，这里的“工程建设总承包”可以理解为上文提到的项目管理承包（PMC）的扩展形式。2010年10月，华东勘测设计研究院承接了越南上昆嵩水电站引水洞线设计和施工总承包工程，该工程水头高900余米，隧洞长17公里，是华东勘测设计研究院近年来承接的规模最大、难度最高的工程总承包项目。

在上海水务系统，每年投资额为80亿元，所有的政府投资项目都通过竞争性招标，选择工程管理公司进行代建管理。而浙江省已在浙江美术馆，省委党校搬迁，省人大政协办公大楼等重点工程中实施代建制。

六、 工程项目管理承包的国内发展趋势

国际、国内工程建设的经验表明，工程建设实行工程项目管理承包是改善基本建设管理、提高投资效益的基本措施，也是我国基本建设体制改革的发展方向。目前国内有部分行业，尤其是石化行业，按国际惯例采用了工程项目管理承包进行项目建设，并已经取得了较好的社会效益和经济效益。

普通项目管理是由建设方组织管理班子，根据建设程序组织各有关单位开展工作，建设方一般指派建设方代表与勘察方、设计方、监理方及施工方联系，负责有关的项目管理工作。其优点是：由于长期的、广泛地采用，并有国家法规依据的支持，各方都对有关程序熟悉，运作方便。但缺点是：建设方管理费较高，项目管理班子成员组成难，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。

工程项目管理承包则灵活性大得多，简单的说，由专业单位干专业的事，由专业人员完成专业工作，同时避免了建设方项目管理班子从设立至解散带来的成本及管理上的问题。

前文详述了国际上通行的工程项目管理承包模式PM、PMC、IPMT、CM以及国内特有的代建制，因国情不同，国内并没有项目实施真正意义上的PM、PMC、IPMT和CM，而出现了具有中国特色的“工程总承包”、“项目管理”，这里笔者要提醒的是，国内的“工程总承包”模式完全不等于国际上通行的EPC模式，而更接近于上文提及的PMC模式，限于篇幅，有关国际EPC模式内容就不展开讨论。同样，国内的“项目管理”模式是介于监理方和PM方间一种工程项目管理承包模式，与PM模式也有着非常大的不同。

国内的工程总承包模式是指项目管理商受建设方委托，承担工程建设项目管理、勘察设计、设备和材料采购、工程施工、生产准备和竣工投产全过程承包服务，并且与建设方共同承担工程建设期的投资风险。

国内的项目管理模式是指项目管理商受建设方委托，代建设方进行工程建设项目管理、勘察设计、设备和材料采购、工程施工、生产准备和竣工投产全过程的项目管理服务，但在项目建设全过程中不承担项目的投资风险。

上述两种模式是国家目前都在积极推广的建设模式。

工程项目管理承包最大优势是：

1、充分利用工程项目管理承包企业在人才、技术、管理和经验等方面的优势，为建设方提供优质、高效的服务，以达到最佳的投资效益。

2、利用工程项目管理承包企业专门从事工程建设项目管理队伍，使建设方不需要再招兵买马来筹建相应的管理机构，避免建设方的临时聘用人员太多，减少了用人的风险。专业化的队伍从事管理，有利于提高管理水平与效益。与此同时，节省了管理费用与开支。

3、如果采用工程项目管理承包中的工程总承包进行工程项目管理，工程总承包方将与建设方共同承担建设期的投资风险，从而降低了建设方在建设期的投资风险。当然，建设方应选择有总承包资质、履约能力和实力，市场商誉和财务状况好的单位作为总承包方，否则将承担比自己组织项目管理机构运作更大的投资风险。