工程项目合同管理研究精品(七篇)

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Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.

关键词:业主;合同管理;全面;动态;集成

Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration

中图分类号:TU6 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0129-03

0引言

合同管理是工程项目管理的核心。业主的合同管理又是整个工程合同管理的核心,对整个项目的合同管理甚至整个项目的成败都起着至关重要的作用。然而目前我国大多数项目业主方的合同管理还处于传统的合同管理阶段,这种传统的合同管理模式最大特点是:虽然也分不同的阶段进行管理,但没有将各阶段的合同管理过程联系起来,各合同之间是割裂的而不是互相联系的;没有注重合同履约全过程的情况变化;过分依赖于合同管理专业部门管理合同而不是强调全员参与;忽略了运用集成的思想和方法解决合同管理的各类问题。这种模式很难适应现代合同履行期长、主体众多、目标多元、着重监督合同履行过程的业主合同管理的要求。建立业主合同管理的优化机制是适应现代合同管理要求的现实需要,更是规范建筑市场行为,促进建筑市场良性发展的客观要求。

1建立全面的合同管理机制

作为工程项目管理的一个重要组成部分,合同管理必须融合到整个工程项目管理的过程中。为了保证工程项目的目标的实现,必须对项目策划、实施直至结束过程中的所有环节、所有活动实施全面的合同管理。建立全面的合同管理机制要求以项目为核心,以合同为依据,对合同实施全项目、全过程、全员的管理,对项目涉及的所有环节、所有活动进行有效的计划、组织、控制、协调,在满足合同要求的前提下,保持质量、进度、投资三大目标的均衡性和合理性,并实现三大目标。

1.1 全项目的合同管理全项目的合同管理可以从纵横两个层面理解,从纵向的组织管理角度而言,工程项目业主合同目标的实现依赖于业主方的高层、中层乃至基层员工之间的通力协作,也需要项目各职能部门间的全力配合和协调,其别以高层管理者能否全力支持与参与最为关键。从横向的协调配合而言,由于工程项目合同涉及到业主、勘察设计、承包方、监理、材料设备供应等相关方,合同管理需要站在项目整体利益的高度,通过合同各关系方之间的组织与协调,充分发挥合同的纽带作用,使项目周期内各阶段形成一个连续的整体[1]。

1.1.1 业主要从项目的整体利益出发,以合同管理为核心,从项目的策划、谈判、签约、履行到竣工结算,根据项目的规模、性质等实际情况以及对质量、安全、工期等要求配备一定的管理、技术人员及合同管理人员。同时应根据项目实施过程中实际情况的变化及时对项目合同的执行情况进行控制协调和监督指导,保证项目的顺利实施,促进合同目标的顺利完成。

1.1.2 业主要从项目的整体利益出发,依据总包合同的要求将合同目标具体分解到各个部门,工程技术、物资供应、质量管理、财务等部门之间建立健全有效的合同信息传导和协调机制,使合同及其变更能够得到及时有效的执行和记录。同时各部门要在合同履行过程中系统地积累、整理各种资料,发现合同管理中存在的各种问题,并及时协调解决,降低合同风险,提高项目的整体效益。

1.2 全过程的合同管理合同管理是一项连续性的管理活动[2]。全过程合同管理是指业主对工程合同的全过程进行管理,具体说来是指从合同的形成、履行到终止这整个过程进行组织计划和协调控制,具体包括合同策划、合同招标、合同谈判、合同签订、合同履行、合同竣工验收及合同整理等过程。以前,业主往往只重视合同履行阶段的合同管理,不重视合同形成和终止阶段的合同管理。全过程的合同管理要求业主对合同的形成、履行和终止阶段的合同管理都得重视。全过程的合同管理框架如图1所示。

1.2.1 合同形成阶段合同形成阶段是工程项目合同管理的开始阶段,合同策划是业主方合同管理的第一步,主要是确定带根本性和方向性的,对整个工程项目及合同的顺利实施有重大影响的问题。合同策划的依据主要是项目的特点、类型、总目标,本公司的实际情况,工程项目的范围和WBS结构,合同策划的具体内容是对合同形式、合同条件、合同委托及承包方式等问题进行确定。

工程招标是工程项目的一个重要环节。工程招标需要拟定招标计划,在招标计划中不仅要明确工程分标范围及分标原则,还要明确计日工作的起止时间及费用内容。在进行招投标前,业主应组织水平较高的专业工程技术人员对图纸进行详细审核,力求明了设计方的设计意图,同时还应对招投标文件及招标前答疑文件的有关条款进行认真地拟定,尽可能减少和消除施工作业过程中对业主不利的索赔因素。

在合同谈判之前,业主需要进行审查分析,准备各种资料,并获取谈判目标的基本动态。同时业主还应组织相关人员对工程项目的主要内容、招标文件要求以及有关合同条款进行研究和磋商,组织专业技术人员对图纸、工程量清单及各种原始资料等进行认真分析,提前起草和整理与此项目实施有关的合同与法律文件,并由合同主管人员与外部律师一起研究制订合同谈判方案并认真做好合同谈判备忘录。一旦合同签订后,涉及此项目的专业技术资料、合同策划书、招标文件及合同谈判备忘录等合同资料要交由合同管理人员存档。

1.2.2 合同履行阶段合同履行阶段从合同签订开始,一直到竣工验收为止。在此阶段中,合同双方均应严格按照合同的有关规定自觉履行各自的义务,促进工程项目的顺利实施。

合同履行分析是业主监督承包商分享合同权益、落实合同责任的重要性措施。业主通过对合同分类归档,专项细分,并将每一个细分合同对照着项目的整体要求详细解释说明,使原始合同文本成为执行合同文件,让合同执行人员明确合同责任,有利于实施全员合同控制。

合同交底是合同管理的一个重要环节[3]。合同交底要求业主通过管理部门逐层传达合同意图,陈述合同要点,讲解合同执行计划,力求使合同责任落到实处。当合同签订后,作为具体的执行者,项目的管理人员必须认真学习合同各条款的内容,并对合同进行分解、分析。同时项目负责人和分管合同的负责人也要向各管理人员进行合同交底,解释和说明合同的主要内容及存在的各种风险,使合同中的主要条款内容、各种规定及要求、管理程序为大家所熟悉,使各自的合同责任、工作范围明确,保证合同的顺利执行。

在工程项目进行的过程中,合同实施的过程管理也非常必要。通过控制质量、安全、进度和成本费用等目标,以保证项目的顺利实施。由于实际情况复杂多变,导致合同实施与预定目标容易发生偏离。因此,业主需要对合同实施进行跟踪控制,不断寻找偏差,并采取相应措施及时调整。

合同内容的频繁变更是工程项目合同的特点之一,这是由于工程项目建设的多变性和不确定性造成的。合同变更是合同双方利益的焦点,常常伴随着合同价格的调整。因此,合同变更管理十分重要,不仅可以减少不必要的矛盾和纠纷,促进合同的顺利实施,而且还有利于业主对项目的总体控制。

1.2.3 合同收尾阶段合同收尾阶段主要指从通过竣工验收业主接受工程到合同结束为止,包括合同后评估和合同终止两个过程。合同后评估是工程项目合同管理的总结阶段,往往不被人重视。实际上,合同后评估是一项很重要的工作。合同后评估主要是总结合同的执行情况,总结合同管理过程中出色和不足的地方,为下一次工程项目的合同管理工作提供借鉴。对那些过时、不符合现行习惯的法律法规,以及不严谨、对业主不利的、容易被对方索赔的文本条款要加以改正。对不可预见的不确定因素应作为可追溯事件先加以标识,然后通过合同后评估加以判断,并在以后的工程项目合同中明示或制定相应的防范措施。

工程项目竣工验收后,与工程项目有关的合同资料应及时收集整理,收集整理力求全面细致。归档的资料主要有合同资料、合同分析及控制资料、工程项目实施过程中双方的各种签证、信函、施工日记、会议纪要、各种报表、报告、图片及变更记录等。

1.3 全员的合同管理合同管理涉及到整个工程项目实施过程中的所有相关部门及其全体工作人员。在工程项目实施的过程中,任何一个阶段(环节)出现工作人员的疏忽或失职都会造成合同履行的不完整、不充分,都可能影响工程项目目标的顺利实现。因此,在整个工程项目的实施过程中,项目管理部门应根据合同内容将合同目标分解,明确到人,使每个与工程项目有关的人员在项目管理过程中,参与合同管理。

1.3.1 各个部门参与合同管理在进行部门职责划分时应根据合同类别的不同,分别以不同的专业部门为主起草合同文本和监督管理合同的履行过程。合同管理部门的主要职责是分析和把握合同、审查合同文稿的全面性及严谨性、识别评估合同风险,并在合同履行过程中及时向专业部门发出预警信息,指导和提醒专业部门注意采取措施防范合同履行中的风险。

1.3.2 组建团队,全员参与合同管理。合同管理是一项复杂的工作,涉及到经济、管理、技术、法律等问题。有效解决合同履行中的种种问题需要各部门、各专业相互协调和配合,但部门视野、个人知识和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必须依靠团队的力量。组建团队能够充分发挥部门和个人具备的知识、能力和经验的优势,合理地处理和解决合同履行过程中出现的各种问题。

2建立动态的合同管理机制

工程项目涉及主体多,影响因素多,面临的风险更是方方面面,使得工程项目在建设过程中存在着很大的多变性和不确定性。同时,我国目前工程项目合同管理存在着合同签订不规范、合同监管不到位、合同履约率低等一些列问题,影响了工程项目合同的执行质量,如承包商在执行过程中行为不规范,未按合同的规定和要求执行,甚至因为某些实际情况的变化,合同无法执行下去,影响了工程项目的顺利实施。因此,为了实现质量、进度、投资三大目标的实现,为了保证工程项目的顺利实施,业主需要根据实际情况的变化,不断地对合同执行情况跟踪控制、协调指导,对工程项目合同实施动态的合同管理。

动态是跟静态相对应的,与静态最大的区别在于“动”,动态是指变化的状态或情况。动态管理是对静态管理的一种突破,已成为合同管理的一种新模式。建立动态的合同管理机制要求业主注重履约过程中可预见的和不可预见的变化,尤其注重对己方不利的种种变化,及时对合同进行修改、补充、变更或终止,维护自身的利益不受损害,促进合同的顺利执行,保证工程项目的顺利实施。

随着计算机技术的不断提高,大量的数据计算、统计、分析和处理借助软件之后变得非常简单。同时,Internet技术在建筑行业的广泛应用,使得传统的时空的束缚不再成为障碍,时空的概念被彻底突破[4]。某一项目中各领域的专家可同时对该项目实施专业监控,相互紧密配合,极大地降低了管理成本,充分发挥专业分包、专业技术、技能的优势,实现进度、质量、投资三大目标的最优化组合。

业主工程项目投资范围的不断扩大,使得业主的合同数量越来越多,合同关系也越来越复杂。为了更好地实施动态管理,建立信息化的合同管理体系也是一件摆在业主面前当务之急的事情。具体说来,合同管理体系包括合同档案库、合同监督系统、合同分析系统、合同网络系统和索赔管理系统等。例如合同及补充的合同协议甚至经常性的工作联系单、工地会议纪要等,实际上都是对合同内容的一种延伸和解释,应该建立技术档案,业主以此对合同的执行情况进行动态分析,并依据分析结果采取积极主动的措施予以调整和修正,实现对合同的订立、履行的动态管理。

3建立集成的合同管理机制

工程项目合同管理目标具有多元性,同时这些目标相互联系,相互制约,使得传统的管理手段很难适应现代工程项目合同管理的要求,现代工程项目合同管理需要一种科学的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理机制要求业主从项目的全局出发,以工程项目合同为对象,以信息集成为核心,以组织集成为保障,通过对合同签订、履行和完成过程中各种利益、冲突关系的协调以及合同界面的有效整合,保证合同的顺利实施,促进工程项目目标的实现。

3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趋势。合同的签订、履行、变更甚至解除都离不开各种信息的收集、分析、处理、传递。全面、准确、及时、综合的信息对于工程项目合同管理水平的提高非常重要。工程项目合同管理过程中的信息具有复杂性、综合性的特点,需要管理人员对各种信息及时、有效地整合处理,提高信息的综合利用价值,加快信息的交互与传递,保证信息交换的一致性,促进工程项目合同管理的顺利进行。

3.2 组织集成是保障组织集成主要是对组织中管理主体之间的有效整合。作为合同管理主体的群体一般最好具有共同的理念、共同的目标、共同的利益诉求,但具备不同的知识和工作背景,具有不同的性格特性,这样,各管理主体之间能够知识互补、经验互补、技能互补、性格互补,整个组织可以形成一个分工明确,优势互补,通力协作、高效能干的团队。在众多的管理主体中往往有一个更具主导性和引领性的主体,决定各管理主体行为的秩序与工作原则。管理主体的构成一般会伴随着管理任务需求和外部环境的变化,由更高级管理主体根据需要进行调整与优化,换言之,综合集成主体的构成是不断变动的。集成后的管理主体的能力不是各管理主体能力的简单之“和”,而是在更高级管理主体主导下凝聚成的新的更强大的能力。

3.3 界面集成是手段工程项目合同之间存在着很多界面,合同界面管理的有效性影响着工程项目目标的实现。工程项目合同界面涉及到多个企业的多个参与部门,即使是单个企业,也是至少是两个部门。工程项目合同界面管理是一项涉及企业内外多部门的复杂性、系统性的活动[6]。造成界面障碍的因素多种多样,要实现有效界面管理就需要利用集成的思想来分析、解决,主要应在沟通、交互作用和协调上加以整合。

4结论

全面的合同管理机制、动态的合同管理机制和集成的合同管理机制三者之间是紧密联系的。建立业主合同管理的优化机制,需要将三种机制有效地结合,实现业主对合同全面的、动态的、集成的管理,保障合同的顺利实施,最终实现工程项目质量、进度、投资三大目标。

参考文献:

[1]焦勃.施工项目的全面合同管理[J].施工企业管理.2002,(10):30-31.

[2]高军等.浅谈施工项目如何实施项目的全面合同管理[J].铁道建筑,2004,(09):87.

[3]项兵.建筑施工的施工合同管理对策分析[J].价值工程,2010,(21):77.

[4]蔡云.在动态管理中提高建筑工程合同的管理水平[J].决策探索,2007,(02):28-29.

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关键词：建设工程； 项目管理； 合同管理； 价格； 工期；

中图分类号：F715文献标识码： A 文章编号：

一、建设工程项目合同管理的特点和内容

1、合同管理的特点。合同管理工作是工程项目管理的起点。项目管理的第一步就是合同分析，它控制着整个工程项目管理工作。合同管理由合同分析、合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之问存在着密切的关系。这种关系，即工作处理顺序关系，可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。

2、合同管理的内容。一是合同管理组织。就企业而言，合同管理组织应该是“学习型”的，这是由合同管理工作的性质和建设工程项目的特点所决定的，合同管理作为一种智力型、复合型的工作，需要高度的专业化、大量的知识和丰富的经验，而这本身与工程项目的一次性和工程项目组织的临时性是根本矛盾的。如何从一次性的工作和临时性的组织中积累管理知识，从而提升企业的竞争力，这是个关键的问题。二是合同管理制度。合同管理制度关注的是更长远的东西，确立的是一个长效机制。政府对合同管理制度建设已进行了很长一段时间，然而实际的合同管理制度比政府所言的层次降低了很多，更具体了些，主要是指合同管理组织进行工作的制度建设。健全的制度是约束组织和组织中个体行为的依据，是工作绩效的保障。

二、建设工程项目合同管理措施分析

1、合同签订前的准备工作。在竞争日益激烈的建筑市场中，要想通过投标和谈判签订一份较为理想的合同，要求企业管理者从获取招标信息开始，就应做好项目分析、评估、决策、合同预审等合同签订前的全部准备工作。经常关注广播、电视、报纸等媒体及因特网上公布的招标信息，远期的发展前景，对招标公告进行分析、评审，决策是否参与工程投标。必要时，应赴现场勘察、调研、收集第一手资料(如当地价格信息、人力资源、人工工资、水陆交通状况、民风民俗、水文地质、气象信息及参与投标的竞争对手情况等)。对企业的基本情况，包括劳动力、技术力量、设备装备能力、企业资信、获奖荣誉等，特别是企业的财务状况和类似工程经验等与欲投标项目情况进行具体对照，分析本企业在该工程中的优势与劣势。从而决策是否投标。平时应通过计算机建立一个有关这些资料的专门资料库和信息网，并注意补充与完善。一旦要参与某个项目的资格预审，即可从资料库中调出相关资料，再针对招标单位的具体要求加以修改和补充，使资格预审文件能准确快捷地到达招标单位 (或可通过电子邮件的形式发送到招标单位)。在投标决策前，认真做好市场调研工作(有条件的企业应成立市场调研部)，根据资格预审的评审要求、市场情况、竞争对手的情况和自身的竞争实力，用科学的决策方法加以分析，及早发现问题，及时研究对策，从而作出正确有效的投标决策。

2、合同签订后项目实施阶段的合同管理。承包商作为合同的乙方，在合同签订后的项目实施过程中，必须严格履行合同规定的各项责任与义务，做好以下几个方面的工作：合同评审与合同管理规划。合同签订后，按ISO9002 质量保证体系文件要求，进行合同评审，明确合同规定的各方责任与义务，并制定相应的方案与措施。在编制《实施性施工组织设计》的同时还应编制《实施性合同管理规划》，明确合同管理的目的、内容、程序、方法。在进行合同管理时，按《实施性合同管理规划》进行合同管理。由于施工条件的复杂性和多变性，合同变更经常发生，因此对合同管理应实现动态管理，建立《施工合同动态管理日志》，发现新问题及时调整合同管理策略。合同技术资料管理。因合同文件和技术资料是合同管理的基本依据，所以应首先建立和健全施工往来函件的签收、发放登记手续。根据合同规定的工作范围、技术规范、设计图纸要求和进场后报送的并经监理工程师批准的施工进度实施计划《(实施性施工组织设计》)，负责组织现场施工。每月(旬)的施工进度计划，亦须事先报送监理工程师批准。承包商在施工过程中要注意收集、记录和整理以下各方面的技术资料：施工日志；来往函件；气象资料：施工备忘录；会议纪要；工程照片和工程声像资料；工程进度计划和实际进度计划；工程核(结)算资料；工程图纸；设计变更；招投标文件；市场信息价；不可抗力事件等，以便进行合同索赔时能提出有力证据。履约中的施工现场管理。按编制的《实施性施工组织设计》组织施工合同签订后，在投标阶段所编制的《施工组织设计》的基础上，结合实际情况再编制《实施性施工组织设计》，并按此指导工程施工，完成合同所规定的工期目标、质量目标、安全目标、成本目标。在施工过程中又应根据实际情况，将施工计划进行对比检查，并进行合理调整，以满足合同要求。按照工程进度及施工规范的要求，及时进行有关单元工程(或分部工程)的现场检验或试验，所有的检验、试验结果均应报送监理工程师审核批准，以便进行单元工程(或分部工程)验收。对施工放样及测量的所有原始数据 (包括图纸、设计变更)及施工过程中所发生的隐蔽工程验收计量，均应报送监理工程师检查并签字批准，这样便于工程计量与支付。

3、合同违约与索赔管理。索赔的概念。索赔是指合同的一方以对方违约的事实或以属于对方的风险事件发生而使自己遭受损害为基础，以合同、法律、法规为依据，向负有赔偿义务的对方提出赔偿或其他补偿的正当要求，包括经济补偿和工期补偿．索赔是合同管理的重要环节，承包商从工程投标之日开始就要对合同进行分析．项目开工后，合同管理人员要将每日实施合同的情况与原合同分析的结果相对照，一旦出现合同规定以外的情况或合同实施过程中，因对方原因工程施工受到影响，承包商就应研究是否就此提出索赔请求。发生索赔的原因。发生索赔的原因有很多，应根据施工现场实际情况和合同条款相对照，随时注意分析检查，避免造成不必要的损失，如合同文件存在的缺陷、工程施工中的设计变更、现场施工条件的变化、业主方拖延支付工程款造成损失、发生特殊风险和不可抗力等，承包商应善于抓住索赔时机。挖掘索赔理由，进行合理的合同索赔。索赔方法。由于目前在施工合同管理方面，国内与国际相比还存在一定差距，目前建筑市场大多处于买方市场，因此承包商在进行合同索赔时，应抓住主要矛盾，不能事事索赔．尽量采取多个单项索赔方式，避免到工程完工后采取一揽子索赔的方式。对某些小额费用的事件，承包商不应斤斤计较，以利于大额索赔事件获得成功。施工索赔有利于项目法人(建设单位)提高合同管理水平，节省工程投资。目前由于某些项目法人(建设单位)对施工单位提出的“施工索赔”意义认识不够，甚至反感，因此承包商对此应将“施工索赔”名称改为“工程补偿”，这样往往能收到较好效果，有利于索赔获得成功．在合同履约过程中，应认真履行自身义务，避免项目法人提出反索赔。

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关键词：建设工程项目合同管理创新风险管理分包合同管理

Abstract:

With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.

Key words:

Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management

risk management

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

建设工程项目合同管理的水平高低关系着企业的经济效益,其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。企业各有关部门必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信誉”为核心的合同管理工作。建筑施工企业对建设工程合同的管理是一项系统性的工作，对企业的生存和发展起着重要影响，企业应该根据自身的特点，积极大胆的进行建设工程合同的管理体制创新，采取行之有效的方式方法来提高合同管理业务水平，从而实现对建设工程合同有序、有力、有效的管理。

二、建设工程项目合同管理的创新概述

建设工程项目是指为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。合同管理是指企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的、层次性的。

笔者认为，建设工程项目合同管理创新在于在项目实施前，对项目应该进行分级审查，由企业成立的工程项目合同立项委员会，统筹项目立项和合同签订前的基础性工作，其下设部门分别负责合同签订前的洽谈、审查、审批，并且做到合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度。对企业是否可以签订合同，各级应认真详细审查，然后由各级代表参加工程项目合同立项委员会讨论会，最终投票决定项目是否予以审批。

项目实施过程，是建设工程项目合同管理重要环节，为加强合同实施全过程管理，企业应成立工程项目合同监督控制小组，根据合同网络，对企业所有在建项目和分包事宜深入各项目部，按相应合同规定予以监督、控制，切实监督相应部门的合同履行情况，对各项目部合同实施全过程的监督、控制负责。同时，为突出合同实施全过程的风险管理的重要性，对风险因素进行有效控制，对变更、签证、索赔进行准确的审计，企业应成立工程项目合同审计办公室，对与所签订的合同不一致内容进行审计，对所有可能出现的风险进行风险的识别、控制和规避，从而将风险减至最低。

项目竣工验收交付使用后，为加强合同管理的连续性，提高今后合同管理的能力，需对竣工项目的合同管理过程进行经验总结，逐步提高企业合同管理水平，最终建立企业合同管理数据库，对所有项目建立专项合同电子档案。作者本人经过调查分析和实际研究绘制了建设工程项目合同管理体系图，认为下图更有利于合同管理体系的规范和优化。

图一、建设工程项目合同管理体系

在初步构建了企业建设工程项目合同管理体系后，本文着重从合同风险管理和合同分包管理两个方面进行阐释，以期能够使建设工程项目合同管理工作在这两个方面更加有序、有力、有效。

三、建设工程项目合同风险管理的优化

在合同风险管理方面，就施工合同而言，合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。建设工程项目必须实施规范性的合同管理，加强合同管理中的风险管控，才能满足项目管理的需要，而这些对于企业自身来说必须以良好的合同管理制度体系、业务流程、合同管理机制、签订严谨的合同条款为基础。 由于项目建设过程中的不确定性，对影响建设项目的重要方面，风险因素应予以提前评估、着重管控。建设工程项目合同风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立的原则，确保合同管理的有效性。

合同管理的制度体系建设是建筑工程项目合同风险管控的基础。结合建设工程项目合同管理的特点，工程项目的合同管理必须注重专门化、专业化、协调化和信息化。同时建设工程项目合同风险的管理原则要求建筑企业必须建立健全一套行之有效、严格的规章制度和可操作的作业制度。 具体而言，建筑企业应该建立合同洽谈权、审查权、批准权三权相对独立，相互制约的管理制度，使合同管理工作能够有据可依，合同管理的基本制度主要有:合同会签制度、合同审查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目标制度、合同交底制度、进度款审查 批准制度、变更、签证、索赔制度、合同管理质量责任制度、合同统计考核制度、合同检查和奖励制度。 建设工程项目合同管理制度体系建设必须与良好的管理机制建设同步，才能具有强有力的执行力。

四、建设工程项目分包合同管理的规范创新

在分包合同管理方面，对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务。首先，因为总包单位不一定具备完成所有项目的资质；其次，完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程；最后，业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。所以说，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。一般说来，对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，若是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。

就业主而言，可以编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清建设工程项目合同管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。然而，在目前的建设工程项目合同管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。合同网络架构是合同关系建立的基础，对它进行深入的研究，有助于我们把握建设工程项目合同管理的主线，起到提纲挚领的作用。在理清建设工程项目合同管理的基础上，加强对合同本身的研究，必将会使各项分包合同得到有效执行，分包合同管理更加有效，进而使建设工程项目合同管理迈向更高的水平。

结束语：

总之，建设工程项目管理中，不论从业主还是施工方来讲，合同管理对于整个项目的实施过程来说有着十分重要的作用。为加强此方面的管理,我们应该学会借鉴国外先进的管理经验，结合我国的国情、法律及交易习惯，敢于探索实践，努力创新，建立符合中国实际的合同管理体系，并健全以合同管理为核心的项目管理体系,提高我国的项目管理水平和企业管理水平，树立企业的形象和信誉，使我国的经济活动能持续、健康、快速地发展。

参考文献：

[1] 颜瑞禧.建筑工程合同体系发展趋势 [J] .经营管理，2005.03:：22-24

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关键词：建筑工程；合同管理；风险评估；风险防范；工程项目建设 文献标识码：A

中图分类号：F284 文章编号：1009-2374（2015）36-0171-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.084

工程项目建设是一项涉及范围较广、建设流程复杂的工程建设，为保证工程施工顺利，保证施工过程有效监督以及工程质量合格，离不开有效的工程项目合同的签订和管理。作为承包商与发包商之间关键的法律文件，工程项目合同是工程建设过程中诸多环节的重要依据，因此，工程项目合同管理对工程顺利开展有着直接作用。基于工程项目开进程中存在诸多风险因素，若合同管理不当或由于风险因素影响合同管理实效，将直接给合同双方带来重大损失。因此，为有效加强工程管理，建立科学、高效的工程项目合同管理风险评估至关重要。

1 工程项目合同风险形式

1.1 客观的合同风险

客观的合同风险主要是由国际惯例、法律法规以及合同条件所规定的，这种风险责任一般都是人们主观愿望以及努力所不能控制的，往往是合同双方有所配比的，比方说合同规定的承包商应该承担的风险，像变更风险、市场价格风险以及时效风险等。

1.2 主观方面产生的合同风险

工程项目合同风险除了客观合同风险因素之外，还包括主观合同风险因素。其主要产生是人为造成的，通常情况下主要是指在人为因素影响下形成的一种合同风险因素。这个过程中业主也会因为自身条件性因素的影响，对合同制定相对严苛，并将这种类型的合同条件纳入到工程合同中。同时承包商承揽工程项目的过程中将侧重点放在价格以及工程期限中，这样一来，会造成对工程合同的审核不足，签订合同也就会显得较为盲目与随意，这样最终导致的结果就是承包商法律约束角度受业主的牵制。合同签订的过程中业主因此也就会占据绝对的主导地位，因此合同中的平等性就无法体现出来。

2 合同管理风险评估方法

基于工程项目建设涉及范围以及因素众多，若能够对合同管理中的风险实现有效评估和加强，就能够对工程项目中的风险因素进行有效控制，通过合理有效的方式避免风险因素对工程建设任一环节造成影响。有效的合同管理评估方法能够一定程度上避免风险因素的影响，合同管理风险评估方法主要有以下三种：

2.1 模糊评估法

模糊评估法是工程项目合同管理中风险评估的重要方法，主要以模糊集理论对工程项目中可能出现的风险展开评估，具体的度量工程风险的模拟方法主要是蒙特卡洛模拟法以及三角模拟法，通过参数的调整改变，多次进行工程项目风险模拟。根据模拟仿真风险数据进行结果统计和分析，进而对项目风险结果进行有效度量和控制。

2.2 综合评估法

综合评估法在工程项目合同管理中属于全面型风险评估方法，通过评估专家对工程项目合同出现的风险事件进行评估，并得出具体风险水平。将风险评估结果与整体风险水平结合并进行有次序的排列对比，进而实现合同管理风险度量。这种方法对从全局角度总结风险系数有着直接作用。

2.3 外推法

外推法在工程项目合同管理中属于较为常用的风险评估方法，具体类型不同，包括前推、后推、旁推等不同形式。基于这三种类型，旁推主要是通过对类似项目数据的总结、分析与运用，以实现项目合同风险的评估。前推主要根据历史实践经验以及工程项目合同管理风险评估积累，对可能出现的风险进行推测和判断，并对风险出现的概率进行准确判断。后推法主要是针对不存在的历史数据，结合项目合同中可能出现的风险进行定义，对可能出现的初始风险事件进行数据分析和总结，进而对合同管理进行有效的风险评估与控制。

3 工程项目合同管理中的风险防控

建筑工程合同是项目管理过程中一项十分重要的法律性文件，但是同时也是项目风险管理过程中至关重要的内容。在签订了合同的过程中还需要进一步提升风险管理的责任意识。需要对合同中产生的每一项问题进行仔细研究，对履行过程中可能遇到的问题进行明确。

3.1 对合同签订主体进行资格与权限范围的认定与审核

在针对合同进行签订的过程中需要对签订主体部分进行资格与权限范围上的审核，杜绝出现无权或者是中介的情况发生。合同签订人应当与投标书中一致。另外，针对合同签订主体的资格审核要严格按照目前我国建筑工程合同相关法律及规定进行程序性审核，通过专业人员审核后保障合同签订具有公平性，以更有效保障合同签订双方利益，避免后续因合同风险造成任意方出现损失。

3.2 提升风险管理责任意识

这个过程中还应当提升风险管理的责任意识水平，充分分析合同中的每一项条款的内容：

3.2.1 合同中应当对行业操作管理内容进行强调。合同款项需要明确，为此操作性需要增强。当前阶段我国的许多工程施工项目中，承办方通过使用向对自己更加有力的条款内容使发包方受到自身权利的控制。这个过程中需要对合同进行较为仔细的审核。

3.2.2 加强在合同中形成控制性条款的内容。在制定合同的过程中，应当注重订立有关控制与防范双方的过程性条款。因为工程项目建设的操作性相对较强，为此风险性也将更大，这就造成了施工总合同中对相关材料与设备等的质量需要被有效控制。

3.2.3 合同中保修金条款制定。工程项目建设合同风险主要包括材料供应以及安装与调试，另外就是承建单位的违约。除了上述的相关合同条款内容以及工期计划等内容之外，在进行目标设置的过程中还需要形成具有控制性的条款内容。除此之外，还可以通过履约保函或者是履约保证金的形式降低风险产生效果。

3.2.4 加强语言以及承诺的类型分析。在建筑工程合同中还需要将双方商讨的结果以及决定性内容纳入到合同中来。

3.3 加强对合同拟签订阶段的评估

需要形成重大合同的相关评估制度。通常情况下建设工程项目产生的合同都应当交由相关成本的单位、法律、财务、计划以及审计监督单位等多个部门，通过专业性领域的综合评估，这是有效控制与预防风险产生的重要环节与步骤。

4 合同履行阶段环境中的风险防控

4.1 合同需要及时交底

合同形成与履行的过程中需要进行及时交底，这是责任义务得以明确的重要步骤。工程合同在设计与形成的过程中已经明确了工程项目的总体目标，同时又有较为详细的分阶段性的目标内容。为此，工程合同管理十分重要，即明确合同的权利主体责任、权利与义务的重要内容。强化技术工程交底有助于制定具有适应性的方案策略。

4.2 强化动态监管合同履行工作

形成动态性的技术监管，加强对合同管理的履行。工程项目总目标在施工的过程中被分解，这个过程中项目监督与管理需要对合同条款进行负责。也就是工程项目在履行的过程中应当与管理之间挂钩，并针对合同形成状况跟踪与信息采集等工作。

合同动态监督管理过程中不仅需要提交书面形式的报告内容，还应当针对现场进行定期或者是不定期的检查。在组织内部结构中也应当进行及时的沟通与了解，针对相关数据资料内容进行整理与收集，目的是为了能够尽可能地掌握发包单位是否真正意义上对自身的义务进行履行。

5 合同履行后产生的风险防控

在进行合同管理的过程中应当将整个阶段作为一个整体进行考虑，并在此基础上能够真实了解项目工程施工的全部工作。这样一来，就需要进一步强化合同履行之后阶段资料的综合管理工作。这是实现合同管理的效率与规范化的重要内容，更是进一步完善合同管理措施以及形成系统性的项目合同管理的重要机制建设。

6 结语

综上所述，工程项目管理在工程项目建设过程中有着至关重要的作用。随着我国经济的高速发展，工程建筑领域发展形势越来越好，工程项目建设的规模也越来越大，这就要求工程项目合同管理更加规范、科学、高效。从工程项目建设过程中出现的风险因素来看，要采取有效的规范措施和风险控制措施。一旦出现合同管理风险，将直接给工程建设造成阻碍影响，给承包方和发包方都造成严重的经济影响。为有效构建工程项目合同管理风险评估模式，要应用合理的风险评估方式，并不断提升风险意识，完善合同管理相关制度，全面、规范实施合同管理，加强合同管理人才培养。高效的工程合同管理能够为企业经济效益以及社会效益的提升提供有效保障。

参考文献

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[6] 霍晓霞，霍宏霞，李春晓.论工程项目管理中的成本管理与合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，（8）.

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关键词：建筑工程项目；合同管理；建筑企业；对策；

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

一、引言

近几年来，为了适应建筑工程项目管理的发展趋势，国内正在大力探索工程项目管理的相关理论，在此过程中工程界已经开始认识到合同管理的重要性，但其重视程度还远远不够，管理水平与国际惯例要求也是相差甚远。因此，加强对项目经理部各层次的管理人员进行合同管理的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要性，积极地对建筑工程项目合同管理进行探讨，具有重要的现实意义。

二、建筑工程项目合同管理概述

（一）建筑工程项目合同管理的目标

合同管理是建筑工程项目管理及企业管理的重要内容，其目标主要包括以下两个方面：一是尽可能的保证整个工程在预定的工期及成本范围内完成，使工程项目能达到预定的质量和功能目标。二是使项目的双方都感到满意，实现双赢，合同的各方面都能够互相协调，争执较少。

（二）合同管理在建筑工程项目管理中的重要地位

首先，合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对建筑工程项目的实施具有整体的控制作用。市场经济条件下，若没有合同意识，那么将导致项目整体目标不明；若无合同管理，工程项目管理则很难系统性、高效率的实现项目目标。

其次，项目合同是维持项目各方关系的纽带。在现代经济环境下，由于企业法人与建筑工程的设计、施工、监理等相关参与单位不存在领导关系。因此，如果项目法人以合同管理的方式将项目管理目标与责任细分，这将形成颇为有效的层层负责的工程项目管理机制。

三、我国建筑工程项目合同管理现状及问题

（一）合同意识薄弱、合同管理水平低

合同条款中潜伏的风险往往是责任不清、权利不明所致。目前在我国，很多情况是由于合同双方法律意识淡薄，将导致合同文本不规范，合同文字不严谨、不准确，容易产生歧义和误解，进而导致合同难以履行或引发争议。

同时，有些工程合同的签约双方经常随意修改合同，有时甚至违背合同的相关规定，这种合同违约现象时有发生，而且其索赔工作也很难做好。更为严重的是，违法承包人假借他人名义签订越权合同，以及违法签订分包、转包合同的情况普遍存在。

（二）缺乏合同管理体系建设，专业人才匮乏

目前我国还不是很重视合同管理，合同分级管理和授权管理等机制尚不健全。因此，谁都可以签合同，合同管理的程序模糊，制度执行及相关手续履行不到位，缺少必要的审查、评估过程，也缺乏有效的监督和控制。

其次，合同管理的专业性和技术性决定其需要有能把握全局的专业人才。而由于我国长期实行计划经济的国家，人们的法制意识与合同意识是极为淡漠的，在我国很多建设项目管理机构中，没有专业技术人员管理合同，或合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作。

（三）建筑业市场机制不完善，合同管理手段落后

目前我国建筑市场竞争激烈，致使业主在建设工程承包中占据主导地位。仔细比对已经实施的建设施工合同，可以看出承包方制定了施工合同中的大多数条款，其合同内容多是强调了承包方的义务，缺乏对业主的制约条款，尤其是对业主违约、赔偿方法方面的约定不明确。

同时，我国建筑工程项目合同管理是处于分散状态，并没有规定合同的归档程序和要求，合同管理粗放。如在合同履行过程中没有严格的监督措施、控制、评估方法和总结。此外，我国合同管理的信息采集、加工和维护水平不高，在合同管理软件的应用开发上更是滞后，这使建筑工程项目合同管理的信息化程度仍偏低。

四、新形势下我国建筑企业合同管理的对策

（一）明确合同管理机构

在合同管理机构方面，我国大、中型企业可以将法律事务机构明确为统一的合同管理机构，实施合同管理的最佳选择是配备专职管理人员，而小型企业则可指定诸如经营科、业务科等某个综合部门具体负责合同管理工作，并视实际情况配备相关专职或兼职人员。

（二）建立健全企业各项合同管理制度

在工程项目合同管理制度上，法律事务机构应根据国家有关法律、法规，结合本单位的实际情况，制定各项合同管理制度，包括合同归口管理制度、分类专项管理、授权委托、审查制度等。并将一些特殊的合同由企业合同管理部门直接管理，根据有关法规及规章明确合同管理机构和人员的职责。

另外，要对合同管理情况进行监督检查，包括：对合同法及有关合同法规、规章在企业中贯彻执行的情况进行监督检查；对企业合同管理制度的执行情况进行监督检查；对签订、履行合同的情况，以及合同纠纷的解决情况进行监督检查。

（三）建立和完善相应的法律法规及制度

一方面，要加强对承包商的资质管理，通过严把建筑承包商资质管理关，从总量上控制建筑施工队伍的规模，解决目前建筑市场上的过度竞争及供求不平衡问题。同时，建设行政主管部门要有效地监督管理承包商参与市场的行为，一旦发现违法行为，就要严肃处理，以确保建筑市场的健康发展，建立起正常的建筑市场环境。

另一方面，可以积极推行合同管理持证上岗的制度，以切实保证施工合同的全面履约。这就要求提高建设工程项目合同管理队伍的整体素质，注重合同管理人才的发掘与培养，推行持证上岗制度，亦是快速有效提高建筑工程项目合同管理效果的重要措施。

（四）提高项目合同管理人员的综合素质

如今合同管理的首要任务是切实提高项目合同管理人员的综合素质，这对当下来说也是迫切需要的。企业领导可参照具有的素质条件，灵活选择本企业优秀合适的人才负责合同管理，也可通过公开竞聘的方式选拔人员，保证把优秀合适的人才放在合同管理这个岗位上。

同时，可根据企业与市场的实际，组织合同管理人员在职学习，选送人员到有关院校再深造，以培养出类拔萃的合同管理人员。并对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确他们的责、权、利，并建立竞争机制。

（五）应用现代技术进行合同管理

很多实践证明，计算机合同管理对提高合同管理工作效率有很大的成效，企业使用计算机合同管理软件后，工作效率成百倍提高，可以让合同管理者腾出更多时间考虑更重要的问题。

因此，建筑企业要充分利用现代0A（办公自动化）办公系统管理体系，促进公司合同0A管理系统与财务管理系统、BSS系统、工程管理系统之间的信息共享，逐步实现合同0A管理系统对合同履行情况的动态监控。

五、结论

通过本文可以得知，要提高我国建筑企业项目合同管理水平，必须结合我国的国情以及建筑公司自身的特点。在充分认识我国建筑工程项目合同管理的现状、问题以及原因的基础上，提高合同管理人员的综合素质，健全建筑企业的合同管理体现，以及完善相关法律制度等措施，学习运用现代技术改进合同管理工作。相信，在不久的将来，我国建筑行业必会通过合同管理提高核心竞争力。

六、参考文献

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[2]张雪莲.建立施工企业内部定额探讨[J].太原城市职业技术学院学报，2009，7：30-32

[3]宋玉琪.关于工程项目管理的几点思考[J].统计与决策，2011，(06)：151-152

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关键词：建筑工程项目；合同管理；施工索赔

中图分类号： F715.4 文献标识码： A 文章编号：

引言：在市场经济体制下，合同已成为正常、有序地进行经济活动的主要依据之—。作为一项重要的经济活动，建设工程由于其投资大、持续时间长、参与主体多、经济关系复杂，还要受到地质、气候、政治、金融等多因素的影陶，导致实施建设项目的难度很大。如果不事先将各方的权利、义务明确，使各项工作合理安排、分配并按部就班地实施，要想获得工程质量、成本、工期、安全等多方面的良好控制是不可能的。因而建设工程施工合同无疑是规范建筑活动的有力工具之—。建设工程施工合同管理已成为工程项目管理的一项重要手段，它覆盖了合同策划、签订、实施、解决争议、风险管理、索赔及信息管理等多个方面。

一、合同管理的本质

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设发包人支付价款控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。

二、目前建筑工程合同管理存在的问题

目前，建筑市场竞争激烈，建筑施工单位为承接工程，过多的迁就于业主，致使建筑工程领域对建设工程施工合同的管理还存在着一些有待解决的问题：

2.1承发包双方认为是多年的承发包关系，合同签订不规范，致使合同流于形式，签订阴阳合同，《合同法》平等、公平、诚实信用等原则不能得到体现，不严格按合同办事，即使是正当的索赔也不能理直气壮地提出。企业内不设立合同管理部门，不能对工程进行及时跟踪和有效的动态合同管理，加大了施工单位的风险；

2.2合同管理机构职能不清，工商、建设、招标等部门都对合同管理，由于各地的管理模式不同，对市场主体资格的审查力度不够，使合同管理有时处于大家都在管、无法管的局面。

2.3合同索赔难。索赔是合同和法律赋予受损者的权利，对于承包人来讲工程索赔是一种保护自己正当权益、弥补工程损失的有效手段。而由于建设市场的不规范行为过多，导致合同索赔难以进行。

三、合同管理的职能

合同确定了工程项目的成本、工程和质量等目标，规定了合同双方责、权、利的关系。因此，合同管理是工程项目管理的核心。合同管理贯穿于工程实施的全过程，对整个项目的实施起着控制和保证的作用。没有合同管理则项目管理难以形成系统，就不能实现项目的目标。在现代建筑工程中，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在开发、设计、监理(咨询)、施工等过程中占据非常重要的地位。合同管理作为工程项目管理的一个重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节实施有效的合同管理。合同管理与其他管理职能密切结合，共同构成工程项目管理体系。

四、造成索赔的可能因素分析

索赔是一种合法的正当权利要求，是经济补偿行为而不是无理争取或惩罚，是双方合作的方式而不是对立的。实践证明，索赔的健康开展对于培养及发展社会主义建筑市场，促进建筑业的发展，提高工程建设的效益，有着非常重要的作

用。索赔事件产生的原因主要有以下几点：

1.施工延期；

2.恶劣的现场自然条件;

3.合同变更；

4.合同矛盾和缺陷；

5.设计考虑不周或与实际情况有出人的地方等等。

五、加强合同管理，积极地开展索赔工作

施工索赔和施工合同两者有着直接联系，施工合同是索赔的依据，索赔就是针对不履行合同、不完全履行合同或违反合同造成损失要求赔偿的行为。是否应该索赔，最终以合同条款做为评判的标准。索赔是合同管理的延续，是解决双方合同纠纷的特殊方法，是施工单位维护自身合法利益的有效手段。因而，人们也将工程索赔称之为合同索赔。要取得索赔成功，必须加强合同管理。

1、证据是在施工过程中，也就是合同履行过程中产生的，因而，项目部管理人员依据合同条款，在施工过程中时时注意收集各种证据，是进行索赔的最基础、最关键的工作。施工合同文本对常见的索赔证据做了明确规定，项目部管理人员应经常学习、认真掌握。

2、科学的方法是取得索赔成功的关键 要取得索赔的成功，除了要增强市场意识、法律意识、合同意识、管理意识和经济效益意识外，作为项目履行代表，还要学会正确的索赔方法。

3、研究合同是寻找索赔机会的重要方法 研究合同是对施工合同进行完整、全面、详细的分析。通过研究，切实了解合同约定的自己和对方的权利与义务，预测合同风险，分析进行合同变更和索赔的可能性，以便采取有效的索赔策略。

4、加强合同管理是捕捉索赔机会的主要环节 前面对合同履行过程中的风险因素做了分析，由于这些风险因素的存在都会造成施工单位的损失，影响施工单位的利益，这是任何建设工程施工合同履行过程中不可避免的，所以索赔也不可避免。为了取得工程施工经济效益，要在合同履行过程中注意捕捉一切索赔机会，及时提出索赔意向和要求。

六、预防索赔的措施

加强工程风险意识，及早了解风险的来源、性质和社会的可能性，尽早采取措施，防患于未然。在投标阶段设计最好的，尽可能的地质条件和地下障碍物信息收集。勘察设计工作本身一定要细，尽量避免对工程的影响，测量误差。为了尽快采取措施，做好地下管线的拆迁工作，一份好的工作，以免延误时间，造成索赔。

优化设计，提高了设计水平和质量，尽可能避免误差影响的工程设计。在设计过程中综合考虑，而且在施工设计不合理引起的设计更改的消除而引起索赔。

工程项目施工过程中，尽量避免索赔事件的发生，我们必须加强施工项目成本管理，施工图预算的精心准备，不漏，不留活口，合理确定和有效控制工程造价，在严格按照项目建设过程合同和项目建设进度足额支付项目资金。加强合同管理、项目质量管理、施工进度控制。在施工过程中要避免随意改变或停止工作令工程，对施工进度的影响，施工延误而引起索赔。

结束语:

总之，合同管理是建筑工程项目管理的核心，工程管理的各方面工作都要围绕着这个核心来开展，建筑工程项目的合同管理已经成为我国建筑业可持续发展、实现科学管理的重要内容。建筑工程项目的合同管理不能陷入僵硬的程式化，它是一个动态的过程，在管理中要讲求方式、方法，要讲究管理的技巧。因此，要在高度重视建筑工程项目的合同管理、深刻了解其重要地位的基础上，在实践中探索及归纳建筑工程项目合同管理的技巧，寻找新方法，解决新问题，促使参建各方自觉履行合同约定的条款，从而降低建筑市场风险，切实维护建筑市场的秩序，确保建筑工程项目顺利进行。

参考文献：

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[4]魏荣 发包人如何做好工程合同管理[J]。中国科技信息，2006（16）

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【关健词】建设工程；工程项目；合同管理

一、房地产工程项目合同概述

房地产建设工程合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标，明确双方相互权利、义务关系的协议。合同管理则是建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等依照法律、行政法规及规章制度，采取法律的、行政的手段，对合同关系进行组织指导、协调和监督，从而保护合同当事人的合法权益，处理合同纠纷防止、制裁违法违规行为，确保合同条款实施的一系列活动。

合同管理直接为工程总目标和建筑企业总目标服务，保证工程总目标和建筑企业总目标的双重实现。具体而言，大致包括以下几个方面的内容：第一，保证工程三大目标的实现，即确保整个工程所预期的成本目标、工期目标及工程质量目标的全面实现。通过科学严谨的合同管理，可以保证项目的各个方面都能严格履行合同责任，进而保证项目的顺利实施。第二，一个成功的合同管理需要合同各方面能互相协调，在工程结束时使双方都达到各自的目标。解决工程问题要求公平合理，符合国际与国内惯例。

二、 项目合同管理现状及存在问题

虽然当前出台了一系列法律法规来强调要按合同来管理项目，来规范项目的合同管理，但是，目前房地产工程项目合同管理的重要性还远未得到应有的重视，管理水平与国际惯例要求相比更是差异巨大。本文欲通过一个实际案例分析，来了解当前工程合同管理的现状及存在问题。

1、案例分析

某高层写字楼建设工程项目按招标文件规定，幕墙工程是主承包的分包。根据地方建设行政主管部门规定，主承包方计取的主承包管理费和配合服务费为幕墙工程造价的2.5%，但地方建设行政主管部门对管理、配合、服务的内容没有明确界定。由此引起分包合同签订纠纷，导致分包合同迟迟无法签订。纠纷的焦点是幕墙安装所需要的脚手架费用由哪一方来承担。业主认为自己承担2.5% 的主承包管理费和配合费，主承包方应承担管理、配合、服务以及脚手架费用，直至幕墙工程全部安装完成；主承包方认为自己计取2.5% 管理费、配合费，已搭设脚手架仅供幕墙分包单位使用到主体工程完成为止，而幕墙工程安装需要继续使用脚手架的费用，应另外增加；幕墙分包方认为幕墙招标文件中未提到幕墙投标应考虑脚手架费用，而脚手架费用应由主承包方提供，费用纠纷是业主与主承包方之间的事。最终经过多次协商，结合实际相互让步的原则，由业主承担两个有脚手架费用，其余均由主承包商承担幕墙合同工期内的全部费用。

造成这种费用纠纷的原因有两个方面：第一方面是招标文件对幕墙工程所需脚手架费用未明确描述，是由主承包投标报价还是由幕墙分包投标报价；第二方面是该环节被迫变相的实行工程量清单招投标，名誉上是实行工程量清单招投标，实际上是一种不成熟的工程量清单报价方式，甚至有的工程造价咨询单位对工程量清单报价中的零星工作项目都没能弄清。由本案例可见，房地产建设项目合同管理的效果还差强人意。正是由于对招标文件的审查、评审这一合同管理要点的忽视，直接影响了合同签约与履行。

2、存在问题

（1）合同管理意识淡薄。首先在合同签订上，“阴阳合同”、“口头协议”、“私下合同” 等屡禁不止。由于建筑市场竞争激烈的现实，造成业务承揽上的激烈竞争，不少承包商经常为了迎合业主，委曲求全地签订不正规的合同，从一开始就埋下了许多合同风险，导致合同履行纷争不断。其次，在合同履行过程中，常常不按合同办事。在项目实施中遇到利益纠纷时，许多承包商往往不是按照合同条款寻求问题的解决，而是抛开合同，依靠“关系网”、“人情网”等来“摆平”事情。

（2）合同不规范、不严谨。由于房建工程项目合同种类多，合同条款多，相关文件多，其中用词错误、矛盾及二义性问题等常常难免，导致合同履约率低。实际工作中，承包商往往是根据示范文本草拟合同协议条款，经业主认可后签署，常需要几经确认，这一过程中由于种种原因造成最后的合同条款与招投标文件中相应的条款相差很远，有时甚至是人为的用词错误、矛盾，设置二义性问题以留待事后“沟通”。

（3）重施工阶段合同管理轻设计阶段合同管理。设计阶段是投资控制的重要环节，但实践中设计阶段合同管理却不如施工阶段合同管理受重视。设计方往往对投资控制、工期、投资增加和浪费漠不关心，设计思想保守，仅考虑工程项目的可靠性、安全性、实用性，安全系数采用保守，导致工程项目投资加大；另外，由于设计质量差，造成施工无法顺利进行而需要补充、变更、修改设计等，从而导致投资增加，工期拖延。通过合同管理解决设计阶段普遍存在的上述问题，可以起到事半功倍的效果。

三、对策及建议

1、进一步完善和健全建设工程合同法律法规

合同管理贯穿房地产建设工程项目管理的始终，是实现房地产项目投资、进度、质量、安全等控制目标的基础，是项目管理的灵魂。通过合同的规范、调整、保护和制约，可以维持项目建设各方的良好合作关系，保证各方合法权益，促进房地产项目建设顺利进行。由于房地产工程项目体系日益庞大，结构日趋复杂，技术标准和质量标准不断提高，这一切加大了合同的风险，对合同管理提出了更高的要求。

2、建立符合国际惯例的合同管理制度

根据国际惯例，我国的《合同法》和相关的法律法规以及工程项目实际情况，建立国际化的、“全过程”、“全方位” 的合同管理制度。“全过程”是指合同管理应覆盖合同行为的始终，前端有超前的市场预测和资信审查，后端有合同管理的总结、考核、建档的延续。“全方位”是指合同管理要覆盖企业的每个层次每个部门，延伸到各个角落。具体的制度设计方面要建立合同交底制度、责任分解制度、每日工作报送制度、进度款的审查批准制度等。

3、建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统，加强合同的动态控制

建立以计算机和互联网为核心的合同信息管理系统，实行信息共享，随时掌握合同的签订、履约及纠纷情况，对建设工程项目合同形成真正的信息管理和动态管理。

4、大力培养专业合同管理人才和建筑业内专业律师，提高合同管理人员的素质和水平建设工程项目的合同管理是一项复杂的系统工程，涉及到建筑业各专业技术、经济、法律、法规等方方面面，是一种全过程、全方位、科学系统的管理工作。要提高当前建设工程合同管理水平，任重道远，需要我们不断探索和不断实践。

参考文献：

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