绩效管理现状分析精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效管理现状分析范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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一、绩效管理对于企业发展的意义

1.让国有企业的绩效管理水平得到提高

国有企业进行绩效管理的主要目的就是实现企业绩效管理水平的提高。是什么原因导致企业绩效水平下降，这都可以通过绩效管理来进行分析。在一个企业中，有很多种因素都可以导致企业绩效的下降，采取绩效管理就可以对这些因素进行详细的分析，并提出一系列针对性的解决策略，在很大程度上促进企业绩效管理的改进和创新，最终会提升企业绩效管理的水平。

2.促进国有企业战略的实现

采取企业绩效管理可以将企业各部门和企业员工的不断努力放在企业战略目标之中，然后在企业绩效管理的工作中，对企业所制定的战略目标进行层层的分解，将企业的战略目标转变为企业各部门和每个企业员工的目标。企业员工实现自己工作目标的过程，实际上也就是实现国有企业战略目标的一个过程，这样就给国有企业战略目标的实现打好肋基础，确保企业战略目标的实现。

3.可以提升企业的竞争优势

国有企业竞争优势的一个主要来源就是绩效管理。因此，国有企业在绩效管理工作方面不断的进行改善和优化，可以提升企业的竞争优势，继而在激烈的市场竞争中占据一席之地。大量研究表明：一个企业的绩效管理水平高，那么这个企业的市场竞争优势就明显高于绩效管理水平低的企业，这也说明，企业绩效管理对于提升国有企业竞争优势具有的重要意义。

二、企业绩效管理的现状分析

1.企业的观念问题

首先，很多企业对于“薪酬和绩效相结合”的概念没有一个明确的、清楚的了解。现在很多企业在进行企业的绩效管理的过程中都会采取“薪酬和绩效相结合”这一策略。“薪酬和绩效相结合”策略本身不存在什么问题，但是在实际的实施中，很多企业由于对这一策略没有一个清晰地认识和了解，就会认为绩效管理是薪酬分配、管理企业员工的一种方法。真是由于对绩效管理没有一个清晰的了解和认识，导致企业绩效管理水平停滞不前。

其次，企业员工的参与程度不够。这里所说的企业员工参与程度不够，从企业绩效管理的层面来说，主要是指企业领导对绩效管理不重视、企业员工对绩效管理不理解，领导和员工之间的沟通存在问题，导致绩效管理实施的过程中出现很多问题。同时企业员工也没接受相对应的、系统化的培训，对于绩效管理模式存在排斥的心理。试想一下，如果一个企业的领导对于绩效考核不重视、企业员工对绩效考核具有排斥心理，那么这个企业的绩效管理水平能得到提高吗，企业能长久、健康的发展吗？

2.缺少合理的考核标准

从目前的现状来看，企业绩效管理存在的一个主要问题就是考核标准设立不合理。在我国很多企业中，绩效管理具有合理考核标准的企业少之又少。正是因为这样，在进行实际的绩效管理过程中，往往会出现第一印象、感情打分、走后门等现象，或者是为了对某一个员工进行照顾而可以的提升该员工各方面的评价，这就让企业的考核标准成为一纸空文，久而久之，企业的绩效考核标准就会失去效力，极易让员工出现职业倦怠的现象，并对企业的发展带来阻碍。

3.缺少相对应的奖罚制度

现在很多企业都实行绩效管理工作，但是没有设立相对应的奖罚制度。换句话说就是，企业没有将绩效管理的结果进行切实的应用。企业绩效管运用数据统计的方法对企业员工近期的工作状况进行分析，并采取相对应的奖罚措施来不断激励员工的进步。但是在实际的绩效管理过程中，由于缺少相对应的奖罚制度，导致企业员工出现倦怠的现象，这对于企业的发展极为不利。

三、国有企业绩效管理改善的策略

1.提升企业绩效管理的理念

每一个企业的领导一定要企业绩效管理的内涵有一个清晰的了解，不断提升企业绩效管理的理念，这样才能意识到企业绩效管理对于企业发展的重要意义。企业绩效管理理念得到提升以后，企业领导和员工就会意识到自己的发展和公司发展之间关系。在实际的工作做，为了提高企业绩效管理的理念，可以采取轮岗制度，让企业每一个员工切实感受到每一个工作岗位的重要性、清楚的认识到员工自身的重要性，继而让每一个员工以积极主动的心态参与到企业绩效管理工作中去，在这样的条件下，才会对企业的发展带来推动的作用。

2.制定严格的考核标准

首先，企业绩效考核的相关标准要成文并进行严格的规定，标准中使用的词语一定要具有严谨性，只要这样才能确保考核标准的公正性。同时，企业人力资源部的工作人员要对绩效考核标准有一个清楚的了解，并对企业员工进行标准的分析，以确保每一个企业员工对绩效考核标准的了解。其次，要严格是落实绩效考核标准，采取分权制的模式，来确保绩效考核的公平、公正性，如果在实际的绩效考核中出现比较大的偏差，那么就需要企业领导对员工进行一个讨论评价，最后给出合理的考核评价。

3.设立正确的奖惩制度

奖惩制度的设立是绩效管理的应用，对于工作业绩突出的员工，对其进行奖励和表扬，能够激励员工再接再厉，进一步提升工作的质量和效率，并对其周围的员工染成一定的带动和感染作用，从而能够提升整体的工作积极性，对于工作业绩低于规定的员工，要有一定的惩罚制度，比如工资和业绩挂钩，或者由公司领导出面，让其对最近的工作进行分析，当然了，不能够单纯的进行惩罚，也要对其自身的情况进行了解，比如家庭出现什么困难之类的，公司要对员工充满人文关怀，让员工愿意留在公司工作，愿意为公司进行奋斗。

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在环保意识逐渐增强的中国，近年来国家出台了一系列关于环境保护的相关政策。其中有部分涉及到能源消耗。煤炭作为一种传统能源，在燃烧过程中会产生SO2与烟尘等对大气有污染的物质。

近几年来，我国的煤炭产业都处于产能过剩的状态，大部分煤矿都处于连年亏损的状态之中。这种现象出现的原因不止是市场的产能过剩还有国家政策的影响。在相关知识的普及之后，越来越多的人更倾向于使用天然气等清洁能源。在我国，煤炭主要应用于电力、钢铁等行业，虽然近年来这些市场并没有出现疲乏状态，但是仅仅靠这些行业的支撑煤炭行业也不足以生存下去。所以，从总体上来说，目前我国的煤矿市场处于缩小的状态。

在这样的社会环境和市场环境的影响之下，我国对煤矿行业的要求变得更为严苛。近几年来，我国对煤矿的监管力度大力加强，一些手续不全的非法煤矿都相继关闭。众所周知，煤矿行业中安全问题是重中之重，对手续不全的非法煤矿采取相应的措施有助于我国煤矿行业的安全发展。这也说明，近年来，我国对于煤矿安全的要求显得格为突出。

二、企业绩效管理的意义和对于企业的作用

要想实现有效的绩效管理，我们首先要知道绩效管理的定义。简单来说，绩效就是个人在组织工作中的行为与结果的总和。在绩效管理的实际实践过程当中，绩效可以看作是与组织目标有关的活动或者行为，同时也是这种活动或者行为所获得的结果。

绩效管理的含义相对宽泛。但就企业中的绩效管理来看，它指的是一种现代化的管理模式。这种模式的核心就是绩效，在这个模式中还包括业务管理，部门管理等内容。一个好的绩效管理系统可以帮助企业实现整体化建设。因为一个较为全面的绩效管理系统会涉及组织、个人及他们相关的活动等各个方面，包括多个方面、多个层次的内容。

三、现阶段煤矿企业绩效管理所存在问题的简要分析

随着我国现代化假设的进程不断推进，现阶段煤矿企业几乎都有着自己的一套绩效管理制度。从这一点来看，煤矿企业已经意识到了绩效管理对于企业管理的重要性和作用。不足之处就在于，大部分煤矿企业的绩效管理系统都不够完善，不够科学化。

在现阶段煤矿企业的绩效管理制度中，没有将行为和结果有机地结合起来。也就是说，在某些绩效管理系统中，结果是高于行为的。这样会使员工产生侥幸心理，认为只要达到相应的结果，行为过程只是次要的。其实并不然，在一个较为科学的绩效管理系统之中，行为与结果应该是并重的。较为完善的绩效管理系统应该要涉及组织与个人，而不是只看个人为组织做出了多少贡献，更不能只是看个人为组织带来了多少盈利。

归根结底，现阶段煤矿企业的绩效管理普遍存在绩效标准单一的缺点。建立多重的绩效标准，从多方面评估员工绩效是实现员工公平竞争的重要保证。

四、关于完善煤矿企业绩效管理的探究

在绩效管理的实施过程中，大致可以分为四个步骤，煤矿企业可以从这四个步骤入手来优化完善相应的绩效管理系统。

1.绩效管理的准备阶段。绩效管理的准备阶段是绩效管理系统给实施的第一个步骤。在这一阶段中，最主要的任务就是确定企业的绩效计划。绩效考核目标和绩效考核周期是这一阶段需要确定的两大标准，前者指的是员工在考核过程中需要达到的目标，后者指的是多久进行一次考核。在这一过程中要注意的是，在确定绩效任务时应该由上级和员工共同讨论。过于繁重的绩效任务会使员工的工作压力过大，过于轻松的绩效任务又会使企业的利益得不到保证。所以在制定绩效任务的过程中，应该由上级和员工共同讨论，而不是单由一方来制定。

2.?效管理的实施阶段。绩效沟通和绩效考核是整个绩效管理系统实施过程中的重点和难点。要想较好地完成绩效沟通和绩效考核需要上级与员工之间的紧密配合。在这个阶段中，要注意的是在制定了相应的绩效任务之后，上级应该注重与员工之间的沟通。在实现绩效任务过程中，上级要给予员工相应的指导和帮助。而不是说在实现绩效任务的过程中，上级可以持完全观望的态度。企业需要意识到绩效任务需要上级与员工共同实现，在实际的生产过程中，这一点往往会被忽略。

3.绩效管理的反馈阶段。在绩效的实施阶段结束以后，应该进行相应的反馈工作。顾名思义，在绩效管理的反馈阶段的主要任务就是完成绩效反馈的任务。也就是说，在一个绩效考核周期结束之后，上级和员工要在一起讨论并指出在绩效考核期间所存在的问题，并根据所存在的问题来制定相应的改进计划。在相对意义上来说，并不存在一个完美的绩效管理体系，只有不断地根据公司的现状来改进绩效管理系统才能使绩效管理的效果逐渐优化。

4.绩效管理的运用阶段。绩效管理的运用阶段是绩效管理系统实施过程中的最后一个阶段。也就是说，在这个阶段将要把绩效考核的结果运用到实际的企业管理当中去，从而实际产生绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。在这个阶段，煤矿企业要注意的就是绩效管理的执行力度。在实际的生产过程当中，很可能不能实现绩效管理的理想作用，这也是情理之中的。只要绩效管理可以起到较好的企业管理作用就证明当前的绩效管理模式是有效的。

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[关键词] 绩效管理 基层部门 绩效沟通

一、引言

在国有企业人力资源管理这一领域,国内外学者已经做了大量研究,并得出了阶段性成果,针对各类型企业的绩效管理研究也有大量文献。本文旨在对国有企业基层部门的绩效管理进行探究。在查阅相关资料后了解到,各行业的大多数国有企业中均存在部门设置分散、职能交叉、组织管理效率较低的现象。这样的机构设置现状就导致了人力资源管理层级效果存在明显差异,而基层部门的问题更为突出。造成这种现象的普遍原因就是国有企业绩效管理工作没有落到实处,以至紧密相连的薪酬激励体系不能发挥良好的作用,留不住优秀员工。目前对如何让绩效管理体系在基层部门发挥作用的对策还处于探寻阶段,本文将以此为出发点做一些探讨。

二、绩效管理的内涵及现状分析

1.绩效管理内涵

国内外许多专家学者对绩效管理概念和内涵都给出了各自的观点。阿姆斯拉尼(Michael Armsrany)认为,绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方互相理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程;陈晓未指出,所谓绩效管理就是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。本文采用的是管理大师莱恩哈德・斯普伦格对绩效管理下的定义:绩效管理(Performance Management)是指在有计划的目标、方向和标准的统一框架下,通过组织、团队和个人的理解和实施,使企业达到好的结果的一系列方法和手段。

2.绩效管理的现状分析

绩效管理起源于20世纪70年代的美国,在美国的许多企业里获得了很大的成功。在90年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。因此,许多中国企业纷纷引入绩效管理系统。2005年中国人力资源管理网通过网上发放问卷的方式进行调查,结果显示我国企业绩效管理体系建设还处于初级阶段;大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位,对绩效管理观念盲目崇拜。这项调查结果发现的问题同样在我国国有企业基层部门有所体现。

三、国有企业基层部门绩效管理问题研究

笔者在调研的单位综合办公室目睹员工前来查询绩效考核分数的一幕。在这个有着一百多名员工的基层部门里,没有设置人力资源管理部门,绩效考核依照上级机关部门的文件进行。经过笔者一个多月的调研,发现这个基层部门没有完整的绩效管理流程。绩效考核是由基层考评领导小组从职工“德、能、勤、绩”等方面对其进行综合考评,职工考评采取分层次、按比例的方法进行,本人不参加给自己评分。领导考核占40%,大班组长考核占30%,本班组职工测评占20%,其他班组职工考评占10%。

上述案例中反映出的问题,在我国许多国有企业基层部门的绩效管理中普遍存在,具有一定的代表性。具体分析如下:

1.绩效管理思想守旧

大部分基层部门中,管理者和员工缺乏对绩效管理的系统认识,没有意识到绩效考核,以及绩效管理对部门业绩提升的重大战略意义。因国有企业的机构庞大,即使总部有比较完善的绩效管理体系,层层下达到基层单位时,绩效管理政策就变型了。当绩效考核表格发下来时,得不到全体员工的重视,认为只是一种形式,“你好、我好、大家好”的思想使得他们在评分的过程中过于主观。

2.绩效评价标准设置不合理

据调查显示,大多数基层部门都以绩效考核代替了绩效管理工作,但相关绩效考核指标的设置上却存在许多不合理的地方。对上面提到的这种技术性比较强的基层部门员工来说,绩效考核标准的确定非常复杂,在实际操作中难以做到针对性和有效性。以下是案例单位绩效考核的具体绩效指标,如图:

从这一内容可以明显看出,这些绩效标准大部分是无法量化的,存在很大的主观性。这样的一种评分标准使得那些工作效率高的员工的实际水平和业绩得不到公平的体现,容易导致腐败想象。在无形中企业文化就会向讨好领导做表面功夫方面恶化,员工内部矛盾就会不断加剧,最终企业的业绩提升也会受到阻碍。

3.绩效沟通工作不到位

国有企业基层部门普遍存在只注重考核,而未把考核结果以绩效沟通的形式反馈给员工的现象。绩效管理是一个全员行动的过程,目的是为了提高员工的工作绩效进而提高整个企业的业绩。以上单位绩效目标的设定是由上级机关设计好了直接下达给基层领导的,没有做到与员工个人商议,在一定程度上会挫伤员工的工作积极性。绩效沟通从绩效计划开始就贯穿于整个管理过程。然而很少有企业基层部门管理者做好了绩效沟通这一环节,一些国有企业根本没有意识到这一环节的重要性。

4.考核结果利用不合理

企业在实施员工绩效考核的过程中,经过信息的收集、分析、判断和评价等环节,产生的各种中间评估资源和最终评估结果可以合理地运用到企业员工职业生涯规划、员工培训、岗位轮换,以及薪酬激励等多项工作中去,以实现管理工作的科学化和制度化。但目前我国的国有企业对于员工绩效考核结果的利用存在误区。笔者在调研单位了解到其考核结果只用于两方面,一是作为年终绩效奖金发放的一个参考因素;二是对考评排在本队员工倒数的1名～2名职工按待岗进行管理,待岗的后果就是薪资的减少,这样就使得奖金及工资发放成为绩效管理的惟一目的。

四、基层部门绩效管理问题的对策研究

1.树立科学绩效管理观念

绩效管理并不是费时费力无成效的工作,相反,做好了前期的准备工作,就能为企业整个绩效循环管理节约大量宝贵的时间,进而提高企业的生产效率。企业员工也应该转变观念,接受科学的绩效管理体系。国有企业基层部门管理者应该设法利用各种渠道,持续地宣传绩效管理制度,以此提高全体员工对此制度的认同度,从而有力地支持这项工作的展开。

2.成立专门的绩效管理委员会

在基层单位缺乏人力资源管理部门的现状下,应根据企业的性质设立专门的绩效管理委员会在企业中开展绩效管理工作。由于基层部门的管理人员相对较少,管理幅度较大,因此专门的绩效管理委员会成员的选拔可以由基层领导及民主选举出的员工代表组成。委员会应在项目的计划、实施、评价、监控和改进等方面发挥积极作用,这样有利于保证绩效管理的顺利开展。首先,委员会可以根据上级部门下发的文件再结合本部门的实际情况对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制恰当详细的岗位说明书,确定薪资结构及对员工的岗位进行有效分析。其次,要针对公司的具体情况采取恰当的考核方法,设计出合理的绩效评价指标。

3.加强绩效沟通工作

良好的沟通能确保职工的认同感和忠诚度,使员工认识到自身在单位中的价值,而不只是依令行事的工作机器,促使员工更加自愿努力地工作;良好的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求,更可以改善上下级之间的关系。在加强绩效沟通工作的过程中,绩效管理委员会主管人员要提前准备好绩效沟通内容,并形成沟通记录和个人发展计划。沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行,期间要谈及员工的优缺点、改进措施、个人目标与发展等。沟通的途径可以是正式的渠道也可以采取非正式的渠道,最重要的就是要遵循公平、公开原则,在企业中形成一股优良的管理作风。

4.合理利用绩效考核结果

管理者应当充分发挥国有企业自身的优势,通过考核、反馈、职位述职等相关方式,在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想,应依据绩效管理考核结果对员工实施相应的培训、晋升、调动等职业发展规划,以绩效薪酬(奖金和年薪)作为浮动薪酬,力求实现员工“人尽其能、职责明确、按绩取酬、持续发展”,从而为企业发掘并留住大量优秀人才。

五、结语

国有企业在实施绩效管理的实践中走过的路程并不长,难免会在初级阶段遇到诸多问题,实践中在基层部门的问题更加突出。在实施绩效管理时,应深刻分析存在问题的根源,并结合实际情况对绩效管理的方法进行改进和完善,发挥绩效管理对提升企业核心竞争力的巨大作用,增强在同行业的核心竞争力。

参考文献:

[1]张 德:组织行为学[M].北京:高等教育出版社,1999

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关键词 KPI 绩效管理 物流企业

一、企业绩效管理的相关理论及模式

1.绩效管理的定义

所谓绩效管理，是对人所具备的技能以及知识的管理，目的是使人的才智等精神教室可以创造更高的财富。它是人力资源管理中的一个非常重要的模块。绩效管理的好坏，对组织的效率和产出有着直接的影响。

绩效管理不同于绩效考核，他是一个系统的过程，是通过对组织所关注的目标完成情况的观察和监控，来更好地实现组织的战略目标。

2.企业绩效管理评价方法

企业绩效评价方法就是进行企业绩效评价指标要素的分析并确定各要素对企业绩效的影响，并通过企业绩效评价指标要素的比较和优化，依据企业的实际需要，形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。主要有：综合平衡计分卡法、标杆法、关键业绩指标评价法（KPI）等。

3.物流企业应用的绩效管理框架

目前应用最广泛的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI），平衡计分法及其他方法在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

KPI的精髓，是企业在设置业绩指标时必须将其与企业的战略挂钩，这里“关键”两个字意味着在一个企业某一阶段企业战略中要解决的主要问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

二、物流企业在绩效管理的应用现状分析

中国物流企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，具体表现为：

1.大部分物流企业对绩效管理的认识不够

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查物流企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查物流企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；只有19.30%的被调查物流企业把“改变物流企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。

在调查中发现，在所有涉及的物流企业中，只有不到六成的企业表示在绩效相关制度的制订过程中，有企业中层管理者的参与。而企业的一线员工参与到绩效相关制度制订过程的物流企业不到17%。这样的结果不难发现，绩效管理并没有很好地起到贯彻企业的经营战略并对其进行分解与宣贯的作用。并且并没有通过绩效考核来真正达到提高企业员工绩效、促进企业战略实现的目的。

以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看，国内物流企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。

2.大部分物流企业的绩效管理体系尚未完善

有46.78%的被调查物流企业的高层管理者根本没有正式的、书面的绩效计划；被调查的物流企业中大约有40%的中层管理者也不存在正式的、书面的绩效计划；还有53.10%的物流企业对普通员工更无正式书面的绩效计划。

除此之外，关于物流企业的正式、书面的培训计划的调查结果是，将近73.11%的高层没有；71.08%的中层管理者没有；对于普通员工大约有78.27%的被调查物流企业也不存在正式的培训计划。有46.40%的被调查物流企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。

在绩效考核实施方面，有19.40%的被调查物流企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查物流企业没有绩效考核委员会，但是他们一直在打算建立；还有44.70%的被调查物流企业内部既不存在绩效考核委员会，也没想过要建立。

在对管理者的绩效考核培训方面，被调查的物流企业的结果是有63.50%的企业从来就没有对企业内部的任何一位高层管理者进行过这方面的培训；61.7%企业根本就没有对任何中层管理人员进行过关于怎样进行绩效考核方面的培训。还有40.60%的企业在绩效考核后，并没有要求绩效考核的负责人与员工关于绩效考核的结果进行正式的面谈。

以上各个方面的数据都表明，国内物流企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内物流企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。

3.大部分物流企业对绩效管理的满意度不高

很大一部分物流企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查物流企业认为“一般”，有17.3%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。

很大一部分被调查物流企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查物流企业认为“一般”，有21.7%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。

绝大部分被调查物流企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查物流企业认为“一般”，有35.40%的被调查物流企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查物流企业认为“非常不满意”。……

以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查物流企业对绩效管理体系的满意度不高。国内物流企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

参考文献：

[1]龚艳举.梅钢出厂物流KPI指标的建立与探索.梅山科技.2009（6）.

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Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

关键词： 绩效考核；机制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意义

1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。

1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。

1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。

2 绩效考核的相关理论知识概述

2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”

2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。

2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。

3 ZS事业部绩效考核现状分析

3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。

3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。

3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。

月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。

4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因

①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。

5 未来公司制转变过程中需要改进的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。

5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。

6 结束语

本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。

参考文献：

[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.

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【关键词】互联网，中小企业，绩效管理

作者：陈坤睿，金环（沈阳工学院，辽宁抚顺113122）

一、互联网时代下中小企业绩效管理的现状分析

我国中小企业发展互联网技术密不可分。在2017-2022年中国企业经营项目行为市场深度调研分析表明：目前我国中小企业有4000万家，占企业总数99%，占中国GDP的60%，中小企业在经济发展发挥着不可或缺的作用力。据报告分析，互联网时代下中小型企业正在进行管理转型，这也使得我国中小企业必须要借助互联网这一大渠道进行必要的管理创新以充分促进自身的发展。但是我国的中小企业大多数还停留在只重视追求利润最大化而忽视对企业系统化有效化的管理，企业绩效管理就是一大问题，绩效考核流于形式，形同虚设。

二、目前中小企业绩效管理存在的缺点

（一）绩效考核内容方法设计不当，缺乏现代化互联网管理理念

随着互联网时代的发展，“互联网+”思维逐渐被管理者所运用到它也逐渐成为中小企业实施各项管理的重要趋势，但是大多数中小企业在实施绩效管理的过程中内容方法设计不恰当，企业在管理体系中缺乏创新意识没有顺应互联网时代的发展，没有与一些互联网相关的企业建立合作关系，也难以获得及时有效的信息。

（二）绩效管理与企业战略发展目标不适宜

企业要根据自身的战略目标来制定所需要的绩效管理，制定的绩效管理要符合企业的发展方向和长远目标，但是目前各中小企业都处于绩效管理体系与企业战略发展目标不适应的情况，最主要的是绩效目标的分解问题，由下部门向上部门申报计划方案，而不是上部门根据公司战略新一年或新一季度而制定的策划方案，而部门在指定绩效标准时，提出的是本部门所能做到，没有去以企业的战略目标、发展方向和整体的经营绩效。而公司在部门提出的目标时也没有考虑到企业的战略，而是针对部门目标。

（三）绩效管理缺乏信息沟通与反馈

企业管理绩效考核把成绩作为员工工作有效的依据，而对于为什么会出现工作效率低、工作业绩，企业不与员工及时沟通，更没有制定方案，导致对于员工对于自己问题出现在哪里一头雾水。绩效管理流程的最后一部分就是绩效反馈，然而大多数中小企业都忽视绩效反馈和沟通这个环节出现了问题，这是重结果轻过程的行为，绩效管理出现问题时要及时进行沟通与反馈，将绩效管理更加有效性。

（四）互联网技术在企业绩效管理难以得到有效的应用

企业结合自身战略目标，制定更加有效地管理措施，促进企业的发展。但是在日常企业管理中并没有结合互联网技术，企业制定的管理措施没有相关依据的支持，同时企业员工在绩效管理中参与度不高，抱有侥幸的心理态度，管理措施逐渐出现不服众的趋势，致使管理工作很难完成。

三、互联网技术完善企业绩效管理的措施

（一）把绩效管理与互联网技术有效结合

企业必须要把互联网的优势联合绩效管理的作用，发挥它们的最大效益，同时要对绩效管理体系与互联网管理理念进行革新，管理者随时对绩效管理进行调查对比实际情况，及时制定绩效管理战略体系。

（二）建立绩效大数据

在绩效设计是首要是目标的确定，需要足够的数据支撑，这就需要互联网技术为公司指标数据的收集分析、企业历年数据的整理分析等，提供了很大的便利。企业可以引进互联网人才建立本公司的绩效数据，及时制定分析模型，构建管理体系。互联网技术的迅速发展，在云计算数据下中小企业管理更加细致化，给企业的管理带来了便捷式的服务。

（三）实现动态绩效管理

企业在移动互联技术下把绩效管理实现动态化，全天候的随时跟踪管理，随时掌控绩效管理的发展趋势。管理者可以互联网技术所研发出来的工具或者软件与员工从绩效计划到绩效结果查询、绩效反馈等一系列方面进行互动。互联网移动端提高了企业在绩效管理的及时性和便捷性，也使得管理者和员工能及时有效的反馈沟通，解决以往绩效管理中缺乏上下级沟通，造成的矛盾。通过动态绩效管理将管理数据收集，可以由现场的工作人员进行数据分析。促进绩效管理扁平化，管理者与员工可以直接对话，减少中间繁杂的程序，提高了管理者的管理效率和员工的工作效率。

篇(7)

关键词：企业绩效管理问题研究分析

绩效管理在企业的人力资源管理系统中占据着重要的核心位置，发挥着重要作用。通过绩效管理，可以对每个员工的绩效进行管理、评价和改进，从而可以提高个人和团队绩效水平，实现组织的既定目标。但是目前我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

一、目前我国企业绩效管理中存在的的问题

1.没有认清绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理是由绩效计划、实施、评价和反馈改进等组成的一个完整的系统，它以组织的战略为导向，不仅关注绩效管理的结果也注重其过程，注重培养企业的核心竞争力和员工的能力，实现企业与员工的双赢。而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节，它以工作结果为导向，注重对绩效的评价与判断，只看结果，并没有将绩效考核上升到组织战略管理的层次。

2.对员工绩效的管理就是监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程

有些企业总是表现出对于员工不放心的态度，总担心员工无法很好地完成工作，因此过多的关注员工工作细节。但是这往往会给员工造成不被信任的感觉，同时，长期的控权也会影响员工的发展。其实绩效管理往往是一种目标管理，管理者应把握员工的工作目标和方向，在员工需要时提供必要的帮助，这样才能更好地达成绩效计划。

3.各部门之间缺少协作配合

在企业内部，各部门之间都有自己的工作范畴，他们只顾自己部门的工作而不会去关心其他部门的事情。对于绩效管理来说，他们大多认为这是人力资源部门的工作，与自己的部门无关，所以就必须由人力资源部门完成这项工作，而他们则不过多的关心绩效管理，因为做好做坏都是人力资源部门的责任，与自己无关。

4.绩效管理的结果仅仅服务于奖金的分配

为了奖金分配而进行绩效管理，那么绩效管理就失去了它的本质意义，就等同于绩效评价了。绩效管理的本质目的不是找出绩效差的员工，而是作为评价员工绩效和促进员工绩效改进的手段，针对存在的问题进行相应的指导与培训，不断提高员工的个人绩效，达到人岗匹配的原则，从而保证组织目标的实现。

二、我国企业绩效管理存在问题的应对策略

1.对企业全体人员进行培训，加强对绩效管理的认识与理解

首先要求企业中的所有人员必须认识到绩效管理对整个组织的重要性，能够清楚实施绩效管理的战略意义；其次还要让他们彻底搞清楚绩效管理与绩效考核之间的区别，不能将绩效管理单一的等同于绩效考核；最后对于非人力资源部门及其员工要端正对绩效管理的认识，将绩效管理工作由“别人的事”转变成“自己的事”，同人力资源部门协同配合做好组织的绩效管理。

2.树立“以人为本”的管理思想

企业在进行绩效考核时，要考虑到员工的其他方面，不能仅仅单一的关注其业绩，还应该对员工的工作态度与积极性，专场技能等方面进行综合评价。综合评价后再考虑其是否适合这个岗位，如果不适合可予以调动，以求达到“人事相宜、事得其人”的局面，实现员工进步与企业发展的双赢。

3.提高参与者对绩效管理的参与性

提高参与者的参与性最有效的途径就是让参与者享受到绩效考核带来的效益。由于绩效管理带来的效益的实现需要一段时间，所以企业要采取积极的措施使参与者在绩效管理实施的过程中能够感受到绩效管理给他们带来的益处。企业可以通过设定一些激励约束措施来提高主动性，比如建立绩效管理的责任归属制度。一个有效完整的绩效管理体系，绩效考核是每个人的责任，而不只是是人力资源管理部门和管理者的责任。责任归属制度明确了每个人的责任，这样避免了责任交叉现象，就会提高参与者的积极性与参与性。

4.将绩效管理与企业战略想匹配

绩效管理与企业战略不匹配的话，会严重阻碍企业的战略的有效实施，企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业全体人员必须从战略高度认识到绩效管理对组织的重要程度。因此,企业要根据企业战略、使命和愿景等方面来组织实施绩效管理,注意战略管理运营管理和绩效管理的结合，并将三者合为一体，实现组织的整体协调一致，保证企业战略目标的实现。

三、总结

由于我国市场经济和企业制度的不完善，企业对绩效管理认识的局限性，所以在实施绩效管理过程中难免会出现一些问题。但是我们要敢于发现与正视问题的存在，科学客观地分析问题出现的根源，并根据企业的实际情况采用有效的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。

参考文献：

[1]王海燕、姚小远.主编：《绩效管理》，清华大学出版社

[2]范殿红.《我国国有企业绩效管理现状分析与对策研究》

[3]陆伟、倪旗.《我国企业绩效管理的若干误区和对策》

[4]张涛，问新三.企业绩效评价与研究．经济科学出版社

[5]方振邦，罗海元.《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社

作者简介：

苗银家（1990-）男，汉族，山东菏泽人，本科生，贵州大学管理学院,研究方向：人力资源管理。