绩效管理体系优化精品(七篇)

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汉中市汉台区城市建设投资开发管理委员会办公室陕西汉中723000摘要 人一直是社会运转最重要的因素，一家公司的发展也是靠员工不懈的努力来实现的。但是人具有主观能动性，只有和先进的管理技术与合理的绩效管理体系结合起来，才能最大化地开发人们的潜力，实现公司的效益。城司的运转也是如此。本文着重对人事管理中的绩效管理体系进行研究，探索应该怎样优化这一体系，使员工发挥出最大的效能和潜力，满足人们群众的生活需求，同时提高公司的盈利水平和服务水平。全文以城司为例，分析在当代管理框架下，如何把企业的绩效管理融合进公司的日常运营中。

关键词 企业绩效管理体系；优化；城投集团

0 引言

企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。

1 绩效管理体系概述

进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：

第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；

第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；

第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。

绩效管理主要有三个方面的内容：

一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；

二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；

三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。

这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。

2 城司绩效管理体系现状分析

城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。

城司的绩效管理流程大致如下：

首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；

其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；

再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；

最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。

但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：

首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。

其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。

再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。

最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。

这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。

3 企业绩效管理体系的改进

明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。

然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。

4 结语

本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。

本文是通过多年的实践经验和对城司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。

参考文献

[1]朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究[D].山东大学,2012.

[2]李青青.基于价值链理论的L 公司绩效管理体系优化与再设计[D].山东大学,2011.

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摘 要

Abstract

1.绪论

1.1 研究背景及意义

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

1.2.2 国内研究现状

1.2.3 国内外研究述评

1.3 研究内容及方法

1.3.1 研究内容

1.3.2 研究方法

2.相关概念和理论基础

2.1 绩效管理的概念、对象与范围

2.1.1 绩效管理的概念、对象

2.1.2 绩效管理的范围

2.2 绩效管理的职能

2.3 绩效管理的相关理论

2.3.1 系统管理理论

2.3.2 目标管理理论

2.4 绩效管理的主要方法和应用

2.4.1 目标管理法

2.4.2 关键绩效指标法

2.4.3 平衡计分卡

3.中路能源公司绩效管理现状及存在的问题

3.1 中路能源公司简介

3.2 中路能源公司人力资源现状

3.2.1 人员构成

3.2.2 人员学历及年龄结构

3.3 合资背景对中路能源公司绩效管理的影响

3.4 中路能源公司绩效管理现状

3.4.1 公司现行绩效管理体系

3.4.2 公司现行绩效管理体系存在的问题

3.4.3 目前存在问题的原因分析

3.4.4 公司现行绩效管理体系再设计的必要性

4.中路能源公司绩效管理体系设计

4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则

4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路

4.1.2 中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标

4.1.3 中路能源公司员工绩效管理方案优化的原则

4.2 中路能源公司绩效管理体系设计的准备工作

4.2.1 设置各层级组织构成

4.2.2 编制及修订员工岗位说明书

4.2.3 改善绩效管理环境

4.2.4 绩效指标体系设计

4.3 中路能源公司绩效管理体系设计

4.3.1 绩效计划

4.3.2 绩效辅导及实施

4.3.3 绩效考核

4.3.4 绩效反馈

4.3.5 绩效申诉

4.3.6 绩效结果运用

5.绩效管理体系的保障措施

5.1 新绩效管理体系的保障措施

5.1.1 组织保障

5.1.2 建立柔性的组织机构

5.1.3 建立规范的组织系统

5.1.4 绩效考核要与中路能源公司的战略目标进行更高层次的结合

5.1.5 制度体系

5.1.6 绩效考核责任制度

5.1.7 绩效考核反馈制度

5.1.8 绩效考核纠错制度

5.1.9 思想保障

5.2 绩效管理体系评估结果

5.3 进一步优化绩效管理体系的关键要素

5.3.1 绩效考核指标体系的进一步细化

5.3.2 坚持持续改善

6.结论

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(一)人力资源管理体系构建好高骛远

当前,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系中的一个常见通病为:体系过于繁复,建设试图一次性到位,为此相对企业发展阶段需求而言,体系指标过于严格,考核方法过于高级,导致整个人力资源管理体系具有很强的战略性、先进性,而在具体的实施过程中,体系目标在短期内达成率不高,考核方法较难掌握和应用,缺乏整体的可行性和科学性。

(二)岗位管理体系不规范

对于已构建起人力资源管理体系的中型私营企业而言,岗位管理体系普遍存在的共性问题为:一是我国大多数私营企业很难从根本上跳出“家族式”企业在用人机制上的困境,“因人设岗”现象依然存在;二是在企业发展过程中,岗位设置存在人岗不匹配现象,例如,企业的发展要求某岗位任职资格有所提升,而出于企业平稳过渡、薪酬抑或亲缘关系,并未因岗重新选聘,而由原岗位员工续任,其能力素质提升的层次远远不能满足该职位的要求。

(三)薪酬管理体系缺乏科学性

在薪酬管理方面,我国中型私营企业存在的问题主要是:第一,具有明确的薪酬结构,但整个薪酬体系缺乏系统性,薪酬调整没有科学的理论和方法支撑,过于“柔性化”;第二,现有的薪酬体系缺乏激励性,各级岗位上的员工基本上“同岗同酬”,过于“刚性”。

(四)绩效管理等同于绩效考核

当前我国中型私营企业在人力资源管理中,普遍引入了“绩效管理”方法,但是大多数企业存在着“虎头蛇尾”的弊病,即形式大于内容,仅仅将“绩效管理”简化成“绩效考核”,将考核物化成一系列的表格,通过打分评定后,将考核结果作为绩效管理的唯一输出信息,与季度或者年度奖金挂钩,对于人力资源管理的持续优化未发挥任何作用。

(五)缺乏培训、职业发展等模块的良性发展

当前我国中型私营企业由于受市场竞争、高层对人力资源的认识等诸因素影响,导致了对员工的职业化发展重视程度不够,培训基本上以“能用够用”为度,很少会为职工提供真正意义上的职业生涯规划。

二、中型私营企业人力资源管理对策研究

(一)持续构建人力资源管理体系

从企业永续经营的理念出发,企业的人力资源管理应具有开放式、动态性、持续改进等特征,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系时,必须明确持续改进的宗旨,而当前大多数中型私营企业所遵循的“一站式”人力资源管理体系构建之路显然缺乏可行性。

中型私营企业在进行人力资源管理体系建设或优化时,一定要遵从全面质量管理的理念,注重全过程控制与管理,首先要分析本企业经营管理所处阶段特征,引入管理学中的“PDCA循环”方法,将按照“计划―执行―检查―提高”这一科学程序,通过“小闭环”推进“阶梯式”“螺旋式大开环”提升的持续改进。

(二)岗位管理应注重规范性

岗位管理体系是人力资源管理体系的基础,基于当前我国中型私营企业在岗位管理体系存在的主要矛盾,笔者认为可从两个层面进行解决。第一,从人力资源管理体系构建纵向层面,要将人力资源管理体系进行动态地持续性地改进,特别是在企业纵向成长或者企业横向优化发生岗位调整的关键节点,要在兼顾平稳过渡的原则下做到人岗对称,其中从长期发展的理念看,人岗对称是第一目标,如只换岗不换人,根本有悖于企业发展的诉求;第二,在人力资源管理体系进行内部优化的过程中,对于正在向大型企业发展的中型企业来说,岗位管理应注重其规范性,以岗位为导向,根据流程的要求确定岗位的设置,因岗设人,尤其是在关键岗位上。

(三)制定“刚柔相济”的薪酬管理体系

一方面,通过岗位价值评估,参照外部市场水平,制定出科学合理的薪酬体系,根据公司的薪酬策略,将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整,以解决薪酬调整过于“柔性”,另一方面,在制定绩效工资时可向关键岗位倾斜,体现出一定的激励性,将绩效考核结果运用于绩效工资的确定,可通过绩效工资来柔化“同岗同酬”的过于刚性。

(四)将绩效考核升级为绩效管理

我国中型私营企业同样可以遵循“PDCA”循环理念,将现有的绩效考核单一阶段模式扩充成四阶段模式,即“计划绩效目标―执行绩效考核―对绩效考核进行评价与控制―汇总评估结构,制定新考核目标与提升措施”。

从实践角度看,当前我国大多数中型私营企业的绩效管理仅仅完成了前两个阶段,及制定考核目标(P阶段),执行绩效考核(D阶段),对于后续的C阶段与A阶段涉及较少。

其中,C阶段为“绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差”阶段,主要工作是运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价,对于输出的评估结果,要求部门主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题、解决的方法,并最终形成书面的评估报告,为A阶段的改进提升提供依据。A阶段对于绩效管理工作很重要,该阶段为承上启下的一个环节,主要工作为汇总整理及综合评估,提高绩效措施,为制定下一绩效考核“闭环”的目标制定提供依据。

在“四阶段绩效管理”模式中,我国中型私营企业除需尽快完善整个绩效考核体系外,在现行的绩效考核中,还存在考核方法不当的问题,主要是由于人力资源管理体系设置层级过高,导致整个绩效考核体系采用的考核方法过于追求先进性,与当前考核环境不对称。一般而言,对于我国中型私营企业,D阶段采用的考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为宜。

(五)以职业化为导向,完善人力资源管理体系建设

职业化是人力资源管理的初衷与终极目标,即使企业通过培训等方式实现企业本身人力资源队伍的优化,即使本企业员工将来跳槽到竞争对手企业,甚至是转做其他行业,同样也是整个行业或整个社会的人力资源优化与良性促动。

篇(4)

关键词：平衡计分卡 商业模式 市场与战略绩效管理体系

前 言

随着清洁能源事业的蓬勃发展，新奥面对的市场供求关系发生变化，竞争日趋加剧，客户需求也不断多样化，管理层深刻意识到要让战略深入实施，企业持续健康发展，就必须完善现行市场体系，且体系要符合战略落地与商业模式不断创新的需求，而优秀企业的领先实践证明绩效管理是完善市场体系的重要手段之一，同时，通过强化市场与客户导向完善现有战略管理机制也是现实需求。基于此，新奥于2010年携手IBM启动市场体系建设项目，提出市场与战略绩效管理体系这一新概念，这是新奥战略绩效管理的又一次创新。如何理解和构建市场与战略绩效管理体系，如何前瞻性地洞察、快速传导和响应客户需求，新奥正在积极探索，并不断取得成果。

一、新奥现行的战略绩效管理体系概述

    2006年，新奥集团携手博意门咨询公司开展了战略绩效管理体系建设项目，成功引入平衡计分卡，基于对平衡计分卡原理的深刻理解，新奥将其与原有的绩效体系融合，建立了特色的战略绩效管理体系，实现了从战略到绩效、从组织到个人的两个完整循环，保证了战略的快速传导和有效执行。

    1.融合原有绩效体系与平衡计分卡，搭建从战略到绩效的循环。

引入平衡计分卡前，新奥建立了一些体系，如战略编制、战略年会等，还有三一计划、绩效检讨、绩效考核，但这些过程缺少一条从上到下的贯通主线。引入半年后，新奥实现原有绩效体系与平衡计分卡体系的无缝对接，相互取长补短，通过战略图、计分卡清晰地描述战略，借助图卡实现了各层面内部及相互间的顺畅沟通；同时，衡量指标、行动方案实现了对战略实施的衡量及价值创造过程，从而形成从战略到绩效的完整循环：

①战略制定或更新阶段，即战略的沟通，明确战略路径；

②战略目标传导与分解，把集团战略沟通和传导到每一个层级予以落实；

③制定工作计划阶段，明确各层级的资源配置，包括年度计划预算和实施计划，并一直落实到季度和月份；

④执行过程监控与沟通阶段，该环节包括两个环节：一是战略回顾会，把战略图、衡量指标和行动方案当季度的完成情况用红绿灯显示出来，团队通过会议共同研究找出差距、分析原因、解决问题；二是绩效考评与激励，红绿灯不作为考核，考核重在对衡量指标完成与行动方案里程碑达成情况予以评价。

2.创新性地开发应用个人平衡计分卡，实现从组织到个人的循环。

把组织目标分解到每一个企业、部门后，尚未实现目标到人，以此为起点，新奥根据岗位职责和战略的要求，将战略目标分解到每一个人，并将人的能力和职业发展与此配套，为此，新奥组织开发个人的三年战略图，并通过一年计分卡、绩效考核表和工作执行表落实到季度和月度工作计划，落实后开展执行回顾，包括考评和沟通两环节，重在绩效沟通。该循环与组织的战略循环过程一样，从目标的分解计划到执行的沟通，不同在于增加了考评的激励。

此外，新奥配套建立了包括整个流程、制度的保障、IT的保障和组织的保障，有效地支撑了战略绩效管理体系落地。

二、新奥现有战略绩效体系优化的必要性及其方向

    从平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的支撑关系来看，为达成财务层面战略目标，首先落实到客户层面，客户层面包括客户满意度、迅速扩大市场份额和提升品牌影响力等目标，从支撑关系的角度，市场和客户应作为非常重要的环节看待，但实际运作过程中却存在诸多不足：

1.客户层面战略目标未能有效分解。

因新奥的主业是城市燃气，属垄断性经营，对客户层面的战略目标重视不够，对“提升客户满意度”目标的分解未真正落实到目标客户及客户需求的分析上；系统的客户满意度测评体系尚未建立，对“扩大市场份额”的分解未针对目标市场优化产品与服务组合。

2.战略规划与市场调研脱节。

战略规划未以系统的市场调研及市场研究作为基础，而更多地是从愿景、发展目标出发，三一计划制定前缺乏根据战略规划而进行的深入市场规划。

3.战略执行缺乏对客户需求的快速分析与响应。

战略执行环节，战略回顾对客户层面的分析不足，缺少对前一时期客户需求响应情况、客户现实及潜在需求的系统分析，导致难以及时优化市场策略，提升响应速度。

4.绩效考核合理性有待提升。

绩效考核重财务类指标，轻管理类指标。如销售收入、利润占有较高的考核权重，而客户服务、品牌美誉度、员工能力等软性指标尚未落地，缺乏统一、权威、公正的测评数据，导致缺乏科学的测评与分析方法，考核流于形式。

5.战略执行过程监控不能及时纠偏。

因战略回顾是以季度为周期，战略执行监控不能及时发现和纠正客户需求响应不到位的偏差，导致客户轻则抱怨、投诉，重则悄然流失，从而对市场占有率提升和企业形象造成负面影响。

因此，为解决现存问题，必须强调和落实市场导向、客户为中心，战略绩效管理的再一次优化就是实现与市场体系的无缝对接，战略绩效管理以市场为目标和基础。

三、市场与战略绩效体系建设策略

新奥要建立符合清洁能源战略落地与商业模式创新的市场体系，要从观念、意识改变、管理机制构建等多个角度出发，推进市场体系建设，具体策略如下：

1.强化市场服务意识。

能源与环境的双重危机为清洁能源产业发展带来机遇与挑战，外部环境的变化推动新奥清洁能源业务正经历着从单一产品销售到清洁能源整体解决方案，从资源依赖向能力驱动的转型。有鉴于此，新奥必须强化市场和服务意识，洞察、引导和快速响应客户需求，真正把客户为尊理念落实到市场运作的每一个环节，提供超值服务，把品牌行为转化成客户体验，从而提升客户满意度。

2.构建市场绩效机制。

    提升市场服务能力的关键在于前瞻性地洞察客户需求，高效地传递客户需求至相应的组织、个人，快速响应客户需求。实践证明，从为客户提供清洁能源整体解决方案的商业模式出发， 必须形成各事业单元自主运转且相互有效协同的机制，高效协同机制的建立包括文化、市场和绩效三种机制，其中绩效机制是最重要的驱动力之一，为此，要建立以市场为主线的战略绩效机制，即市场绩效机制。

    3.推进市场体系建设。

通过对市场体系现状全面调研分析，并根据战略落地与商业模式创新的要求，新奥需重新规划客户覆盖、市场通路，形成规范的销售方法，统一市场管理语言，并重点推进、分步实施体系变革。同时，根据为客户提供清洁能源整体解决方案商业模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升销售业务与市场管理能力，从根本上提升客户满意度。据研究，市场体系建设的内容包括营销、销售、服务三大功能以及策略与计划、管理与流程、组织与人员、工具与技术四大要素。

 

四、市场与战略绩效管理体系优化设想

市场与战略绩效体系（Market-led Strategic Performance System）融市场体系与战略绩效体系为一体，是以市场为导向，以客户需求为核心，以客户满意为追求，以绩效为手段，以市场为目标而创新的管理机制。其意义在于把企业一切经营、职能活动归根于企业的本源，即顺应市场变化，快速响应客户需求，从而推进战略落地与商业模式创新。由此，市场与战略绩效管理机制将成为具有新奥特色、富于创新的管理机制，市场与战略绩效管理体系优化表现在以下方面：

1.市场导向：以市场落实战略，以市场为导向推进战略落地及战略优化与变革；

2.客户为尊：主动洞察、引导客户需求，实现客户价值主张，构建客户中心型组织，快速传导和响应客户需求；

3.战略索引：战略管理与市场运营无缝对接，战略目标分解、衡量指标的设定、行动方案的确定一切以市场为依据；

4.绩效驱动：让客户考核绩效，把考核权交给客户，以绩效为手段，以市场为目标，推进市场协同，提升市场竞争能力；

5.过程监控：通过营销业务督导保证市场体系的有序运作与客户需求的快速响应，通过市场信息系统监控客户服务流程；

6.信息支撑：建立市场信息系统，客户服务流程一目了然，构建信息渠道，快速传导市场变化和客户需求；

7.能力保障：通过对市场变化和客户需求的传导，明确市场对组织能力的需求，根据市场需求提升员工能力。

总之，市场与战略绩效管理体系优化的主要内容是市场与战略绩效主线优化，市场活动与战略绩效管理活动融为一体。

参考文献：

[1]魏秀忠、、张孟怀，试析平衡计分卡在新奥集团的具体运用——从战略到绩效的完整循环，中国总会计师，2009年6期；

[2]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，平衡计分卡—化战略为行动，广东经济出版社；

篇(5)

关键词：科研项目；绩效管理；预算

随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。

一、科研项目预算绩效管理概述

科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。

二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题

（一）“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。

（二）绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。

（三）“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。

（四）绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研项目预算绩效考核优化策略

（一）建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。

（二）合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，汇总形成一个完整的科研项目绩效指标体系表（见表1）。

（三）建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能：（1）项目申报数据资料录入和上传功能，如：可行性分析等证明文件，方便用户操作。（2）根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。（3）专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。（4）项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。（5）非财务信息接入功能，设置独立模块用于搜集项目相关的非财务信息。

（四）优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下：（1）财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。（2）客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。（3）内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。（4）学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括：培训课程数量、培训时长、情况等。

（五）引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。

（六）加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。

（七）牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。

四、结语

科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。

参考文献：

[1] 王佳.预算绩效管理相关问题研究[J].财会通讯，2013（17）

[2] 黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红.项目绩效预算与评价体系研究[J].财会通讯，2012（20）

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【关键词】人力资源；绩效管理；构建

一、前言

随着经济全球的趋势逐渐扩大，企业参与世界竞争的几率越来越大，企业面临的竞争环境十分激烈，以人为本的发展观念企业必须牢牢的掌握住，只有充分发挥人的积极性，才能在竞争中取得优势的地位，所有公司的领导越来越重视人力资源管理对绩效的影响。简单解释，“绩”就是数量，“效”就是贡献或增值程度，活动在一定时间内完成的工作量就是绩效，“绩效”是一个经济学、管理学概念。

二、建立正确的管理观念

1.明确绩效管理体系的内涵

与简单的绩效考核不同，绩效管理体系强调的是综合使用，通过计划、组织、协调、控制等多种不同的管理手段，来帮助企业员工提供工作效率。树立正确的绩效管理观念，明确绩效管理体系的内涵，对于企业的发展来说是非常重要的。

2.重视公平性

对于企业来说，实行绩效管理的最终目的是提高收益，提高员工的工作效率，但是不公平的行为直接影响员工的工作积极性，所以重视公平性在构建绩效管理体系的过程中是非常重要的。公平性不仅体现在薪酬上，而是在物质、精神奖励上都要体现公平性，这些奖励都与员工的利益直接联系在一起，把握公平的观念，才能激发员工无穷的工作热情和工作潜力。

3.人性化的绩效管理体系

建立了一套管理体系，但是工作有变化性和突然性的特性，绩效管理的具体办法不能把所有的可变因素完全估计到，有些条文制度将引起员工情绪上的不满，造成负面影响。人性化的管理体系可以使员工意识到人力资源的优越性，“以人为本”可以充分发挥员工个人的工作才能。

三、以人为本避免人才流失

每个企业都拥有属于自己的企业文化，是企业核心价值观念所决定的。每个新员工进入企业时，都要对企业文化进行适应和融入。建立对企业文化、企业核心价值观念的认同感，才能产生对企业的归属感。认同感与归属感是企业与员工共识所建立的，企业和员工之间是利益共存体的关系，员工选择应聘这家企业，是因为他希望企业能够满足他个人的需求。企业必须主动的帮助员工融入企业文化，把员工的需求与企业目标相结合。“全员参与”的绩效管理体系可以实现这一结合，建立员工对企业价值观念的认同感，并对企业产生归属感。

四、充分发挥人力资源管理的指导作用

1.选拔聘用采用优胜劣汰的原则

企业人力资源绩效管理中要采用优胜劣汰的竞争法则，要客观标准的选拔人才，严格按照人事制度改革的方向，逐步扩大竞争上岗的范围，公开公布任职条件，公开报名、考试、评议、考察，通过这样一个程序来产生人选。按规定程序予以委任，在试用制的基础上，实行末位淘汰制，以竞争的方式建立退出机制。坚持民主化的取向，紧紧围绕并扩大这个重点。逐渐完善民主推荐和测评制度，进一步体现选任的动态原则，人员配置由“竞争”来优化，逐步调整人才资源的结构。

2.构建合理有效的人力资源管理体系，设置各岗人员履行职责的实绩标准

因为在实际的工作中，面临着不同的岗位、不同层次人员、工作难易程度不同等等，实际标准设置过程中要将共性和个性有效的结合，对各个个岗位上的人员制定不同的标准。

在考核的基本要素上，可设置不同层次的考核指标，在实际工作中，把日常工作完成的情况列为量化指标。在群众的公认度上，民主评议的得票率作为量化指标。考核结果是考核的目的，考核结果的正确运用在人力资源管理中能起到积极作用。构建规范有效的的人力资源考核制度，要重视考核结果的正确运用，员工职务和薪酬的升降与考核结果有机的结合起来，将奖惩与考核结果结合起来，进一步的鼓励先进，鞭策落后。

3.加强员工工作的动态监督

在构建人力资源绩效管理体系中，要加强员工工作的动态监督，变事后监督为事前、事中监督，变被动监督为主动防范，以合理性、可行性、有效性为监督点，构建全体员工监督制度体系。完善多元化的监督机制。构建检查通报制度，对上级组织监督进行强化，强化班子内部监督。不断完善全程化的监督机制，领导干部选任工作要全程监督，完善刚性化的监督机制，将各项监督制度以法定的形式固定下来，进一步的促进人力资源管理工作逐渐科学化、合理化、系统化和法治化。

4.建立员工动态管理的信息库

目前在我国大多数企业单位现有的员工管理数据库，只是静态的单一的反映员工的基本情况，比如大员工的姓名、学历、年龄、性别、、工资、职务等基本情况，只能进行简单的统计汇总和查询，员工动态管理的要求难以适应。动态管理信息库应该包括员工的兴趣爱好、培训、业绩、奖惩、考察材料、接受监督等更多的情况，并在日后人力资源管理过程中不断进行补充。建立全面的动态信息库，可以展现企业员工的能力、素质、业绩等全方面的变化，多方面的反映企业员工的成长轨迹。

五、结束语

人力资源绩效管理是人力资源管理中的一项重要内容，人力资源管理中的其它工作直接受绩效管理体系构建的影响，比如激励机制的构建在人力资源管理中的作用非常的大。所以人力资源绩效管理体系构建过程中，一定要依靠合理性、有效性、科学性的原则，成为企业提升整体工作水平和工作效率的重要依靠。企业的持续发展依赖于人力资源工作的不断完善，人力资源的有效运作与绩效管理体系的构建是紧密联系在一起的。总而言之，在企业的管理中，构建一个合理有效的人力资源管理体系是非常重要的。

参考文献：

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一、民航企业绩效管理的具体要求

1、服务网络化的要求

服务网络化是提升民航企业市场竞争力的重要管理手段，各大航空公司纷纷将网络化作为企业管理的首要目标。服务网络化主要体现在，一方面是民航企业机队规模的不断扩大以及航空网络的扩展；另一方面则是企业经营业务计划完整性与服务严密性的结合，主要表现在企业服务流程的无缝衔接。显然，前者可以通过硬件设施的升级来解决，而后者则需要通过管理模式的创新来解决。因此，民航企业构建绩效管理体系需要体现服务网络化的需求，即绩效评价指标的设定等要能够达到引导企业部门和员工重视服务网络化的目的，从而提高企业服务网络之间的协同与衔接，提升企业的经营效率。

2、服务一体化的要求

服务一体化也是现代民航公司追求的服务模式，航空服务涉及到的部门众多，包括地勤、机务、安检、候机楼服务等，这些业务流程既有并行的，也有按照顺序运行的。因此，各部门之间做好沟通和协调工作是提高企业服务效率的关键。绩效管理体系的构建可以将各部门之间的协调能力纳入到绩效评价指标中，通过指标的引导与考核，促使各部门提升协调服务能力。

3、服务完整性的要求

对于民航企业的旅客而言，服务的完整性是其对民航服务最直接的要求。目前我国民航企业中发生的一些旅客因航班延误拒绝登机等事件就体现了客户的这种要求。从民航企业自身服务的角度而言，其是否具有透明的服务流程与规则，信息的传递是否及时与完整都体现服务完整性的要求。因此，民航企业在构建绩效管理体系时，是否能够满足服务完整性的要求成为需要重点考虑的因素。

二、民航企业构建绩效管理体系的流程

1、分析民航企业所处的组织背景

构建科学的绩效管理体系，首先需要对企业当前所处的组织背景进行分析，其中最重要的是对企业经营发展目标和战略的分析。绩效管理体系的构建需要以经营发展目标和战略为指导，在指标的选择、绩效管理的执行以及评价激励机制等方面要紧密围绕企业的经营战略。对于民航企业而言，其属于交通运输业的重要组成部分，是国民经济发展的重要基础，民航企业未来的发展要围绕我国国民经济的发展方向。近些年来，民航企业的发展遇到了一些问题，例如运输需求不足，客运量增速有所下滑，市场经济日益激烈，经济效益不断下降，有的企业甚至出现亏损现象。因此，在构建民航企业绩效管理时，需要对企业所处的市场环境和自身的发展状况进行分析。

2、确定绩效管理体系的目标

在对民航企业所处的组织背景进行分析之后，需要确定企业绩效管理体系的目标。从整体而言，民航企业绩效管理的最终目标即是为了实现企业的发展目标，完成企业的经营管理战略。民航企业所提供的经营产品是服务，从具体目标而言，在构建绩效管理体系时，企业应该将安全与服务等内容纳入到绩效考虑指标中去并提高权重，促使企业的各部门和员工能够重视这些因素。绩效管理体系目标的确定是构建过程中的重要环节，也是企业战略决策实施的重要项目，因此，民航企业一定要结合多种因素进行考虑。

3、构建完善的绩效管理组织基础

完善的绩效管理组织基础是绩效管理体系发挥作用的重要保障。对于处于发展时期的民航企业而言，当其具备一定规模时，需要根据业务活动的类型以及管理职能来设置不同的部门，并在不同的部门下面设置更小的部门，配备专业的服务或管理人员，构成企业的组织架构。完善细分的组织架构是民航企业构建绩效管理体系的保障，也是对处于不同层次的绩效管理的一种整合。在构建绩效管理体系时，绩效目标是通过对企业战略目标层层分解而来的，因此绩效管理的目标就被分解为各个部门和员工的具体工作任务，需要以部门和员工职责完成为保障。

4、设计绩效管理的具体流程和环节

绩效管理具体流程和环节的设计对绩效管理实施有着至关重要的意义。绩效管理流程的设计主要是指将绩效管理实施的过程划分为几个不同的环节，以及如何通过设计使得各环节能够呈现出紧密衔接和不断循环的状态。绩效管理环节的划分对不同企业而言会有一定的区别，民航企业应该结合自身的业务流程和部门设置，将其作为绩效管理流程设计的基础，把企业绩效管理过程划分为科学合理的环节，并将各个环节紧密的衔接在一起，形成一个循环的绩效管理过程，从而保证绩效管理的科学性和有效性，为绩效管理的实施奠定良好的基础。

5、在局部范围对绩效管理系统进行试点

经过绩效管理目标的确定、绩效管理组织架构的设置以及绩效管理实施流程的设计之后，绩效管理系统大致就构建完成了。然而，绩效管理系统是否有效不仅建立在完善的理论和内容基础上，其实施本身是一个非常复杂和多变的过程，因此，在企业进行全面的绩效管理之前，需要在局部范围内对绩效管理系统进行试点，对系统的科学性和合理性进行验证，对存在的缺陷和问题及时的予以调整和修改，再投入整体的实施中。

三、构建民航企业绩效管理体系的具体对策建议

1、制定合适的绩效评价指标

合适的绩效评价指标是构建民航企业绩效管理体系的重要基础，民航企业要针对自身服务特点来选取和构建绩效评价指标。首先，民航企业要认真选取和设计关键指标。企业要以战略目标与企业文化为导向，将其作为关键指标选取的基础。要以安全经营和提高服务质量为重点，并根据企业各个层级和部门的情况来对指标进行细分；其次，民航企业要对绩效评价体系进行科学的划分。企业可以将绩效评价体系划分为三个层次，包括组织绩效评价、部门绩效评价和员工绩效评价。根据不同类型的岗位，例如管理岗位、技术岗位、服务岗位等，要设置相应的评价指标；另外，民航企业可以采用适当的绩效评价方法来考核基层员工。例如，企业可以采用工作任务法来作为考核指标，即是根据员工对具体任务的完成情况进行评价其工作绩效。企业还可以采用流程控制法来进行考核，从而提高航空经营流程的质量，提升组织绩效。

2、建立高效严格的绩效管理执行体系

民航企业要结合自身的组织架构来建立高效严格的绩效管理执行体系。首先，民航企业要充分发挥中层管理者在绩效管理中的作用。中层管理者是民航企业的中间力量，他们既是绩效管理的被考核者，也是绩效管理的推行监督者。一方面，中层管理者承担着绩效管理目标分解到个人的考核，其需要完成很多的KPI指标。另一方面，中层管理者又要推行绩效管理制度，负责监督基层员工完成绩效管理的情况。因此，民航企业要重视中层管理者的作用，确保其能够严格完成绩效管理的任务；另外，民航企业要合理的划分考核层级。绩效管理在执行时，要严格按照上下级关系来负责实施，由上级对下级进行考核。在必要时，也可以由公司直接对员工进行奖励和处罚。

3、建立合理的绩效考核结果奖惩体系

民航企业要对绩效管理实施的结果进行运用，建立合理的绩效考核结果奖惩体系，从而为绩效管理有效性的发挥提供保障。首先，民航企业要将绩效考核的结果与员工的薪资报酬相挂钩。对于企业的中高层管理人员，可以以季度或年度为周期来对考核结果进行体现，例如在年终奖或者福利中体现出工作绩效。对于企业的基层员工，可以以月绩效工资的方式来体现其工作绩效；其次，民航企业要将绩效考核的结果与员工的工作晋升相挂钩。民航企业中高层管理人员以往大多采用上级任命的方式，在绩效管理制度实施之后，企业应该将员工绩效考核结果作为其晋升的重要依据；另外，民航企业要将绩效考核结果与员工的培训挂钩。要从绩效考核的结果中发现员工工作中存在的不足，并及时的针对其对员工进行培训，从而提高员工的工作绩效，进而提高企业整体的绩效。

4、建立绩效管理沟通反馈体系