供应商优化管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应商优化管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

[关键词 供应链 供应商管理 优化方法 评价模型

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称：ERP ）的概念是上世纪90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。 它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。

一、供应商优化管理的思路

ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时ERP体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在EBP环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：

1.系统性原则把供应商管理作为整个ERP的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。

2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。

3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。

4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。

5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。

二、供应商管理的优化方法

在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：

1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。

2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。

3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。

4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。

6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。

三、供应商评价模型的建立

1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:

(1)完备性原则 评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。

(2)相关性原则 评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。

(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。

(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。

(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。

(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。

2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：

(1)产品的性能/价格比;

(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;

(3)交货能力准时交货能力、柔货能力;

(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;

(5)发展能力。

价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;

质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;

交货能力：通过供应商准时交货和柔货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。

发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量

3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。

供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是ERP技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。

参考文献:

[1]夏健明陈元志:核心竞争力视角下的企业边界[J].经济管理，2003，(4)

[2]薛正亮季建化:供应链竞争环境分析模型[J].技术经济与管理，2003，(2)

[3]张悟移:战略管理在供应链中的应用[J].云南师范大学学报，2002.（7）

[4]林勇马士华:供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000,5

[5]仲维清侯强:供应商评价指标体系与评价模型研究[J]数量 经 济 技术经济研究，2003,3

[6]李恩科马玉祥徐国华:系统信息综合评价的灰色层次分析 法 [J].情报学报，2001,4

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关键词：存货管理；供应商管理.

一、安踏存货管理的案例介绍.

安踏体育用品有限公司，简称安踏，是国内五大知名体育品牌之一，主要设计、开发、制造及销售运动鞋类及服装。安踏有限公司的经 营销售业 绩位于全国前列，并且连续多年安踏的运动鞋市场综合占有率更是在全 国同类产 品中荣列第一。安踏是体育用品销售专卖体系的实践者，2001年安踏率先在国内建立了体育用品专卖体系，从生产单一产品的运营过渡到综 合性体育 用品品牌的运营。到目前为止，安踏在国内的专卖店已经超过8000家，并且在国内建立了最完备的覆盖全国一、二、三线的市场营销网络。

可是近两年，运动鞋的高库存隐患正在逐个爆发，继李宁、中国动向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企业也都未能幸免。这是由于针对2011年年初的这一轮扩产，大部分企业未能做出准确的判断。从2009年下半年开始，运动鞋市场就已经逐渐复苏，2010年一整年的增长速度更是快得惊人，但是这种增长是建立在2008年和2009年上半年整个市场低迷的基础上，是一个补货的过程，整个市场需求并不像2003年前后那样旺盛。于是，疯狂扩张的背后暴露出来的却是规模增速下滑、市场集中度偏高等种种问题。当市场无法消化产能扩充后所带来的过量产品时，便出现了大量库存。如何处理不断增加的库存成了运动品牌行业头痛的问题。据安踏2012年年报，安踏2012年营业收入达到76.23亿元，净利润13.59亿元，在国内体育用品行业集体遭遇寒冬的大背景下，尤其是在税率、员工成本、存货等上升的情况下，安踏的自由现金流入实现了近4亿元的增长。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的财务报告后，从统计数据可见，尽管依然延续关店潮与收入下滑，但透过中报依然能看出过去一年间处理库存的成果———关店总量在下降。财报数据显示，安踏的库存已从2012年年底的6.87亿元降至2013年中期的5.76亿元。安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠明确表示：“安踏的库存已经清理得差不多了，库销比已恢复健康水平。”目前，安踏的店铺新货比例有明显提高，每月售罄率也有提升。现在库存问题已解决，安踏可能成为第一家走出谷底的运动品牌企业。

二、企业存货管理与供应商管理.

库存供应商管理库存是建立在供应链环境下的库存运作模式，实质上，它是将多级供应链问题转 变为单机 库存管理 问题。传统用户是按照发出的订单进行补货，供应商管理库存是以实际或预测的消费需求量和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，也就是由销售资料得到消费需求信息，供应商可以针对市场变化和消费需求做出更快速的反应并制订更有效的计划。在供应商管理库存模式下，不是卖方管理库存，而是由供应商管理卖方的库存，供应商决定什么时候补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩存货的有效方法。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，而供应商管理库存模式能够一 定程度上 消除牛鞭 效应。供应链各个环节都有自己的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。在供应商管理库存模式下，要求每个企业对生产、销售和需求等信息共享，减少由于信息不对称带来的风险，这样可以加强供应链上下游企业之间的合作，强化供应链。信息的透明度增加，需求信息能够真实、快速地传递，下游企业的库存压力就可以缓解，避免牛鞭效应。企业资产的质量、营运效率与企业利润的多少紧密相关。企业资产质量的好坏反映企业的可持续发展能力和盈利能力,对企业经济效益和利润有直接影响。因此,加强企业资产的管理，分析企业资产的结构、经营管理水平,在企业财务成本管理中尤其重要。存货在企业的流动资产中占很大的比重，占用企业大部分流动资金，企业财务成本管理的重要对象就是存货。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的能动性，但存货过多会占用较大的资金使企业利息支出增加，而且会增加与存货有关的各项成本如采购成本、仓储成本、管理成本等，这会导致成本增加、利润减少。因此，存货管理的目标就是降低存货成本，使存货收益和存货成本实现最佳配比，充分发挥存货作用，使存货量满足生产经营的需要的同时使存货成本降到最低。所以，企业的经营管理者为达到这一目标一直在寻找一种合理的途径。目前，运用供应商管理正在往零存货的理想迈进。安踏能够率先从本土运动品牌的低谷中走出来也正是运用了供应商管理。体育用品企业中，账面存货仅仅是其实际存货的一部分，还有很大一部分已批发给经销商却没有卖出。在运动品牌行业整体产能普遍过剩、区域内的各个运动品牌商乃至商圈内的各个品牌加盟商整体库存普遍积压的市场环境下，安踏从订货开始，坚持维持平稳健康库存水平的目标，与加盟商及分销商分享对未来趋势的分析及预测，进而增加订货的准确度，目的是降低每家门店的库存风险。除了提供定期对库存管理及产品知识的培训外，安踏对店铺优化计划和零售折扣政策进行严格审查，努力提升零售商的营运能力。透过全方位的监察系统，安踏紧密监察并且控制零售表现，不断改革和优化包括工厂店及折扣店等清货渠道，从而使零售商存货管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏体育用品有限公司公布的2013年上半年业绩公告数据中显示，公司营业收入为人民币33.7亿元，毛利率41.1%，净利率18.6%，均高于市场预期，特别是2014年第一季度，订货数据实现2012年第三季度以来首次的正增长。安踏运用了供应商管理，降低了企业的整体经营费用，增加了营业销售额，提升了企业的存货周转率，这说明了供应商库存管理是一种适应企业竞争的有效途径。

三、供应商管理库存在运动品牌企业推广的可行性.

（一）实现供应商管理的条件.

品牌商与终端之间的信息沟通的基础设施并不算差，大部分的运动品零售店铺都有信息系统。只要品牌商愿意，零售终端的信息是可以较快反馈的。我们可以根据企业的业务规模，利用计算机技术、机械自动化等一定的技术手段建立适应企业生存和发展的存货系统。关键在于建立一套行之有效的反馈制度和对反馈信息的分析处理能力。

（二）供应商管理在运动品牌企业的可行性探索.

随着社会竞争愈加激烈,中国企业的成本意识也在逐渐增强,所以通过供应商管理来优化存货管理是企业增强竞争优势的新突破点。第一，保持供应商和客户之间较好的合作关系。应加强企业的诚信教育，净化社会环境。一条供应链上的企业应建立新型的相互合作的共赢乃至多赢的伙伴关系。但是，目前我国市场体系尚不健全，企业之间的诚信度不足。例如，有些企业为了获得高额利润，向供应商过分压价，而供应商也为了隐瞒自己的真实成本，实施提价。双方利用信息不对称，不断地进行“价格博弈”。而且双方都把自己已经掌握的信息作为自己的私有财产，进行保密封锁,不与贸易伙伴共享,这样不仅使双方获取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品竞争力下降。供应链管理的实行就要求合作伙伴之间信息共享，以诚相待,企业帮助供应商了解消费者需求、了解市场，供应商根据市场需求情况调整自己的生产，这样才能降低商品成本，才能加快存货的流动。第二，通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。零售主导的业务模式将是未来运动品牌的转型方向。为了更快速地迎合消费者需求，运动品牌必须在优化产品的同时加快供应链的反应速度。加速供应链必须从产品周期的每一个环节节省时间，而订货、设计和生产是最为核心的三个环节。由于信息共享和拓展直营两个方式尚未成熟，可行性不强，所以现阶段可以通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。

参考文献：

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关键词 供应商管理 四象限法

随着时展，客户的需求变得越来越复杂多样，呈现出明显的不确定性和个性化特点，表现在交货期越来越短、质量要求越来越高、产品的品种规格越来越多、产品的市场寿命周期越来越短、同时也更加注重对产品的环保要求，在这种形势下，企业要在市场竞争中保持优势竞争地位，仅仅依靠自己的力量是远远不够的，而要使竞争优势发展成为企业间整体供应链的竞争，通过不断优化其所有可控资源，才能更好地满足公司目标市场的需求。

一、湖北ROCK橡塑公司供应商管理问题的突出表现

（一）对企业采购物料的分类管理方法还比较单一

公司仅按照采购传统及经验进行了物料分类，没有考虑物料的重要程度和风险程度，要针对汽车密封条行业中物料的特点加以分析，制定出更有参考意义的分类策略；同时也要分析所处的外部环境，其变化是否会给企业造成挑战或者带来机遇。例如，环保的要求，是否会使一些原来供货的传统强势供应商变为弱势供应商，而一些弱势供应商由于采取核心技术而转为强势供应商；同样的，企业自身的优劣势也会影响到对采购物料的分类方法。

（二）供应商的关系管理方式还比较传统，缺乏长远的采购战略

在供应商的选择中，过多地使用了达尔文式的采购策略，依据价格优胜劣汰，而没有对供应商进行更多的前期评价。例如，供应商的综合实力、材料在行业中的应用程度、物料批次间质量的稳定性、是否符合环保的发展方向等等；在现有供应商管理中缺乏和一些优质供应商建立战略采购联盟的思想，造成供应商参与度不高、忠诚度不高，相互间缺乏信任，不能在更深层次上进行合作而降低成本。

（三）缺乏与供应商的信息共享和监督管理

由于没有与供应商共享的信息系统，各环节的信息传递中极易发生牛鞭效应，造成信息重复处理的失真，每个环节都在根据自己的判断在决策计划，最终的后果是物料供应的不及时、物料的积压等现象；供应商对企业信息的不了解，也限制了其在产品开发早期参与的程度，不能以专业的视角对产品开发早期的缺陷进行识别和优化；由于对供应商监督管理的不够，部分物料在停产或无货时，供应商的信息才传递到公司，造成公司采购、技术、生产、质量等忙于应对。

二、原材料及供应商分类管理的改进措施

经过统计：三元乙丙胶、炭黑、石腊油、骨架的进货品种累计占整个进货品种数的16.28%，进货总金额占总进货金额的74.21%，定为A类物资；促进剂、胶带、卡扣、涂层等材料的进货品种累计占整个进货品种数的53.49%，进货总金额占总进货金额的21.39%，定为B类物资；其他品种定为C类物资。在ABC分类方法的基础上，再用四象限分类法进行产品分类优化，见图1。

三、改进后的供应商关系管理策略

（一）商业型供应商的关系管理策略

对于零星的低值易耗品及通用的备品备件供应商，由于此类物料可供选择的供应商众多，质量差异不大，可根据公司的需求随时进行采购，不建库存或建极少量的库存；采购时可以货比三家，掌握议价和主动权；降低在此类供应商上的精力投入。

（二）重点商业型供应商的关系管理策略

此类物料对企业来说是非常关键的，缺料会影响公司的正常生产，要加强与其日常沟通的力度，提前预计需求给对方，签订年度供货合同，约束供应商能保证按时按质供货；在不影响物料质量和造成积压的情况下，要适当建立库存，以避免造成缺料；另外，积极寻求替代品，降低对其的依赖程度，使此类供应商尽力向商业型供应商或优先型供应商转化。

（三）优先型供应商的关系管理策略

优先型供应商在采购中所占比重比较大，是构成产品的主要辅料，供应商市场比较成熟，某一类物料市场都有一定量有实力的供应商，市场竞争比较激烈，供应商开拓并占领市场的意识比较强，但不同供应商在质量上还是存在不同档次，是进行采购降成本的重点区域。与供应商要签订年度采购合同和质量保证协议，做好日常绩效评价及供应商审核，对不符合企业发展要求的供应商进行淘汰，吸收更适合企业需要的供应商；与供应商一起研究降低成本的实施计划，使采购成本具有持续竞争力；对供应商进行培训帮扶，对质量唯一性清单项目持续进行质量改善；大部分供应商可考虑进行VMI供货，建立采购信息交互平台，共享物料需求计划，降低供应链运作成本；鼓励优秀供应商参与产品研制项目早期开发并提供优惠采购政策，降低开发周期及开发成本等。

（四）伙伴型供应商的关系管理策略

三元乙丙橡胶、炭黑、石腊油是构成产品的主要原材料，其供应商大多实力雄厚、质量稳定，企业在与其合作过程中相对处于劣势，此类供应商要实施战略供应商策略，转化为企业的核心合作企业。企业要把建立战略合作关系的意愿明确传达给供应商并取得回应，以诚信的态度与供应商公平交易，加强并提升与供应商的沟通与交流，建立上层沟通渠道，使合作伙伴关系更加融洽，当伙伴关系超越交易关系的时候，供应商会产生一种贡献的意愿和行为，这是合作关系提升的目标，要敢于向他们开放公司的内部运作系统，注重更深层次的业务合作，与供应商共同制定采购计划及考核指标，针对采购、生产、控制计划，向供应商提出改进，对其改进过程中遇到的难题，公司也积极协助解决，使其意识到公司注重他们的能力，已经把他们纳入长期发展规划中，双方共同检查一定时期内绩效指标的完成情况，优化采购计划和绩效指标，使合作关系得到进一步提升，提高本企业供应链协作的核心竞争力。

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关键词：供应商关系管理；采购流程；供应商绩效；差异化管理；汽车制造企业 文献标识码：A

中图分类号：TK412 文章编号：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽车制造企业供应商关系管理

供应商关系管理经历多个发展阶段，如图1所示。相对仅仅是买卖交易的传统供应商关系，基于供应链合作关系的汽车制造企业更关注包括汽车零部件原材料供应商、零部件供应商、制造企业、经销商、最终消费者在内的整条供应链的供需平衡，希望通过供应商关系管理的运行寻找共赢。

汽车制造企业通过降低成本能够提高企业的盈利能力，进而提高企业在市场环境中的竞争力，这突显了开展供应商关系管理的重要性。以往企业体系庞大，所有功能都由企业内部自产自销、大而全的模式已不再适合，尤其是汽车行业，零部件子系统涉及电子、铸造、

冲压和注塑等诸多专业领域，整车厂从投资和精力角度难以自给自足，只有通过和供应商链上游的零部件供应商合作方式才能适应当前市场需求。一方面，汽车制造企业采取全球范围招标的方式对产品性能、质量、价格、配套供货服务等方面进行比较，择优选择；另一方面，零部件供应商企业也将其产品面向全球销售，接受市场竞争。汽车制造企业与零部件企业构成供应链合作伙伴关系，共同发展以实现最终的收益。为了进一步满足客户满意度，提高产品的盈利能力、提高产品竞争力的共同诉求更加迫切。

汽车制造企业如果没有进行供应商关系管理，双方仅仅是短期商务合作关系，就会出现当市场客观环境变化时双方仅从自身利益出发而给对方带来更多损失。零部件供应商为躲避市场变化而不愿意针对汽车制造企业的产品投资独特装备及技术，而仅使用现有资源满足汽车制造企业需求的情况，这些状况对于整条供应链的可持续良性发展是不利的。通过汽车制造企业对零部件供应商关系的管理，有助于建立长期稳定的合作关系。长期战略合作可以增进双方的信任度和依赖度，消除部分影响双方合作的不确定性因素，可以一定程度地扭转和减少不利状态，提升供应链竞争力。如汽车制造企业单纯仅依赖自己或集团内供应商体系发展则可能会导致汽车制造企业机构臃肿和规模过分庞大，最终导致投资战线过长过深、管理层次过多、管理难度大、管理效率低和管理成本过高等直接问题。

2 W汽车制造企业供应商评价指标现状

W汽车公司拥有庞大数量的零部件供应商，尽管W公司已经开展了针对庞大供应商的供应商管理，但是管理过程中仍存在不足及待优化的部分，表现在供应商关系维护管理上还存在风险隐患。W汽车公司每月、每年都会由供应商评估体系中的审核小组成员共同完成对供应商绩效的考核，但存在部分指标主观性较高、考核指标及范围存在漏洞和缺失的情况和评分分值的定义不准确等情况，导致不能对供应商进行全面、客观和可量化的评估。另外对供应商的分类还不够清晰，针对评审结果对供应商进行管理的实际效果不明显，未能有目的、有针对性地进行供应商差异化管理，而是一视同仁地对待供应商或者根据购买金额、购买数量和市场紧缺性简单进行供应商重视度的调整，在与供应商共同分担风险的功能上相对薄弱。

目前W汽车公司的供应商绩效评价指标是从质量评定、服务评定和产品开发能力和价格四个维度进行。质量评定由供应商质量管理部执行；服务由物流部门评定，细分为供货管理、供应商服务和安全三个子项；产品开发评估由技术中心开展，包含供应商开发能力、供应商开发合作态度、供应商按时提交样件和供应商提交样件质量四个子项。通过评估可以相对全面地评价供应商从产品开发、生产到交样质量的全过程。W公司当前的供应商绩效评估表如表1所示。

W汽车公司供应商体系庞大，每年供应商的数量还在不断增加。供应商类型包括底盘类、钣金类、内外饰类、电器类和发动机类。如果细分还能将类别细分。不同类型的供应商特点表现完全不同，对于钣金类的零件，由于零件体积大，要非常注重控制物流环节，避免零部件在运输过程中发生损坏导致质量问题，物流环节的及时率及安全性也是重要考核的对象；对于电器零部件，注重的是开发环节，在开发环节需要对零部件的功能及耐久性开展考核，产品开发成功后服务环节压力相对较小，所以电器件供应商的绩效考核重点在评估开发能力。要开展对供应商绩效评估流程的优化，要从针对供应商类型进行区分，将适用普遍型的评价标准细化为针对不同零部件类型的评价。

3 W汽车制造企业供应商评价指标优化建议

上述的供应商绩效评估环节中的主要问题有：（1）供应商绩效评价的标准是普遍适用性标准；（2）供应商评价体系没有将整车和发动机零部件区分开；（3）供应商评价体系没有将质量标准细分；（4）供应商绩效评价体系存在主观因素。本节针对以上问题，通过提出改进建议改善上述问题，减少问题带来的负面

影响。

针对当前W公司的供应商绩效评估体系中的不足开展如下修改优化：（1）将技术指标中的供应商开发合作态度剔除出分值评价体系，上升为否决项；（2）将质量评定细分，增加零部件质量、过程能力、质量问题解决和质量持续改进四个子项。质量要求对所有零部件适用，一视同仁，采用共同的评价标准；（3）根据整车零部件的分类分为底盘件、钣金件、内外饰件和电器件，还设定了通用型标准，适用于其他零件；（4）将分值标准进行调整，适用不同的零部件特点。更改后的整车零部件供应商绩效评估指标如表2所示：

W公司零部件供应商绩效评估指标的优化基于以下考虑：（1）态度决定一切，如果一家供应商在开发过程当中不愿意与企业配合，不提供开发的服务，存在态度的问题，而又期望能够拿下量产件的生产订单。这样的只期望收获而不愿意付出的供应商应当列入供应商观察清单，并逐渐减少配额；（2）细化质量标准，让供应商质量部门的工作更加透明直观，改善各区域之间的信息沟通透明度。细化指标，有利于对供应商质量进行横向对比，对供应商开展有针对性的质量管理工作；（3）将普遍适用型标准改为分类标准，可以解决原有指标中横向可比性差的问题。对供应商绩效的比对在分类内进行，确保了比较可有效性；（4）不同类型的零部件有其特点，故在开展供应商绩效评估的过程也需要针对其特点开展。偏重设计的供应商需要重点评价设计环节。偏重物流运输的大型零件，需要针对物流过程重点评价。质量是企业的生命线，所有供应商的质量标准都是相同的，要一视同仁。

当前W公司的供应商绩效评估指标没有将发动机零部件供应商区分开来，由于发动机零部件供应商体积小、精度高、对研发能力要求高、零部件种类众多，故需要按照整车供应商绩效评估的大框架，建立对应发动机零部件供应商的绩效评估指标。根据发动机零部件供应商的分类，并参考发动机零部件的特点，本文提出针对W公司发动机零部件的绩效评估指标。如表3所示。

按评价结果分为A、B、C、D级，A级≥90分，75≤B级≤89，60≤C级≤74，D级

指标的优化和运行需要通过若干个循环来完善。首先提出指标，指标需要通过试运行，评估运行的效果，然后组织对指标进行回顾和讨论，评估指标中的不完善之处，修正指标，再进行整个循环直至指标达到比较完善的状态。这个过程如图2所示：

在开展供应商绩效评估的过程中，需要调整工作模式，以尽量减少个人主观因素对结果的影响。本文提出基于工作小组的模式来对供应商绩效评估工作的模式。这种工作模式要求对供应商开展绩效评估过程的时候，通过小组评价的方式开展。首先通过工作层级人员评价，这个评价层级需要包括产品工程师、供应商质量工程师、物流工程师和采购员。这个层级的工作小组是开展具体工作的人员组成的小组，其对供应商的研发、质量、物流和商务方面的情况非常了解，能够对供应商进行全面的评价；其次，组成有产品经理、供应商质量经理、物流经理和采购经理的联合评审小组，对供应商绩效评审的结果进行审核把控；最后，由采购中心总监批准供应商绩效审核的结果。如图3所示：

4 结语

通过供应商绩效评估模式指标的优化和工作模式的改进，实现了针对不同类型的供应商的评估和横向对比；减少了评价过程的主观性，强调跨区域参与和分层评审，提高了评审结果的客观性。

参考文献

[1] 埃尔拉姆，乔伊，王微怡，等.采购供应管理价值增

值[M].北京：电子工业出版社，2005.

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[关键词]阳光采购 内部采购 采购成本

一、基于阳光采购电子平台内部采购管理的基本内涵

河钢宣钢引入并逐步实现阳光采购电子平台系统，并与ERP系统实施无缝连接，与其他网上采购系统相比，采购系统具有计划管理，供应商全面上线管理，利用网上阳光采购电子平台，严格计划审批，扩大招标、比价比例，审批流程进一步完善，并且准确迅速地传递物资材料的招标、比价及采购计划信息，缩短供需距离。利用互联网资源来减少和杜绝中间环节，实现价格透明化。

基于河钢宣钢物资采购EPS系统运行模式，完善、加强内部采购管理。通过立足精细化管理思想，运用现代网络技术及电子采购的规范性和法律有效性，并利用其保密性强与操作方便、快捷的特点，建立起新型的过程监督及运行机制，节约采购成本，降低采购费用，堵塞内部采购环节的管理漏洞，从而由规范采购程序提高企业整体采购管理水平，向全面优化提升企业管控水平目标迈进，意义深远。

二、加强基于阳光采购电子平台内部采购管理的具体做法

进一步夯实制度管理基础，明确部门职责，完善阳光采购电子平台的采购管控过程；通过制定准入标准、新增供应商程序，完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系，确保供应商队伍提供优质、高效的供货和服务；通过实施分级管理，增加了公司物资采购的灵活性和采购物资质量的稳定性，在进一步提升公司对供应商全过程管理水平的同时，持续创造了更大的管理效益、社会效益和经济效益。

（一）完善阳光采购电子平台的内部采购，规范采购流程。

基于人本理念和信息化知识，通过阳光采购电子平台，将管理思想和信息技术的概念深入宣贯与执行。通过该平台，采购作为生产的服务环节，为保生产保安全保质量不断提升服务理念；充分拓展客户群及有效实施采购竞争，提升竞争观念；通过提高招投标效率达到提升时间与效益观念；通过有效保证招标采购的性价比最优，实现采购效益最大化和提升企业经济效益观念；通过采购过程电子化和信息化，透明决策过程，实现阳光采购，避免采购的人为暗箱操作，对采购业务实现全程的可控制、可监管、可查询、可追溯和可测评，降低采购监管成本，提升企业知识观念和信息观念。

通过阳光采购平台进行招标采购，首先将企业的实际管控流程完整体现在平台内，根据企业制度对不同审核节点设定不同的审核权限，可以就关键管理节点控制的自动流转、自动提醒，并且各级领导都有增加招标供应商的权力，能充分体现审批节点的强制性作用，严防未经审批的文件和业务向下一程序流转，在提高管理层审批操作的便捷性的同时，确保企业采购管理的和作业流程的合规性，将采购风险控制到最低。通过该流程再造，并解决了以下问题：解决了采购周期长；解决了审批人员纸质审批单审批地点分散问题；达到无纸化；通过招标公告及领导增加供应商，扩大招标供应商范围防止串标、围标；通过中标公告供应商及时了解中标情r。

（二）完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系。

1.严把供应商入围关

供应商的入围是供应商管理的关键环节，严格执行供应商准入流程，使供应商的入围做到科学化、严谨化，保证采购物资的最优性价比。

（1）供应商入围实行“谁推荐，谁负责”原则，建立各级审批制度。

（2）跟踪建档后的供应商，监督其供货时间、供货质量，及时对不良供应商做出记录。

（3）加强供应商动态管理、实行优胜劣汰，对供应商组织每年一次合格供应商的评审。

（4）严格供应商的准入，首先要把好供应商资质的审核关。

2.建立供应商日常管控模式

在供应商队伍的日常管理方面，由业务部门建立供应商档案，其内容包括：供应商的各种有效资质证明材料、供应商分类评价表、对供应商进行的审核报告等。

3.实施供应商评价管理策略

为确保公司供应商队伍稳定、采购物资质量稳步提升，遵照公开、公平、公正的原则，严格执行供应商评价及管理办法，对供应商进行分类供货业绩评价，并定期对评价标准进行修订和完善，确保供应商业绩评价工作的科学性、有效性和可操作性。

（三）实施分级管理，严格过程管控。

1.强化比价、商谈工作

为强化内部比价管理，达到规范流程、降低采购成本的目的，使定价更加合理，最终达到降低采购成本的目标，强化比价、商谈工作。

2.严把开标过程控制

（1）寻求先进，提升供应商质量保证能力

公司为进一步规范供应链管理，优化供应商队伍，提升供应商质量保证能力，实现供应商管理的全过程管理。从供应商“寻源.准入.日常管理和优化.退出”四个环节建立了完整的制度体系，实现全过程管理，并根据产品定位以及采购物资的性质和采购方式等，分别设置了不同的准入标准和管理办法，提高了供应商管理的针对性和可操作性，实现分类管理。

（2）查找症结，全面优化供应商管理制度

公司根据生产经营实际情况，对现行的供应商管理制度体系进行了全面的梳理，从制度体系建设方面实现了对供应商准入、评价、考核、激励、淘汰等全过程管理，以实现供应商的全过程管理为目标。

三、效果评价

通过供应商管理体系的有效稳定运行，结合公司快速反应高效联动的运营模式，准确把握市场动态，通过适时调整采购策略，充分利用阳光采购电子平台，大力促进供应商公开、公平竞争，物资采购成本不断降低，为公司创造了巨大的经济效益。

篇(6)

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。

【关键词】

供应链管理；采购管理；供应商管理

0 引言

根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。

近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。

1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析

1.1 组织结构不合理

1.1.1 采购人员素质不高

NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。

1.1.2 职责分工不明

负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。

另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。

1.2 产品未进行战略采购分类

NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。

1.3 供应商管理存在缺陷

1.3.1 供应商选择流程不科学

NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。

1.3.2 供应商管理不足

公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。

对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。

1.3.3 供应商评价机制不健全

NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。

2 NTC公司采购管理的优化策略

2.1 组织结构优化策略

NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。

在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。

2.2 战略采购分类优化策略

2.2.1 引入ABC分析法进行分类

NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。

2.2.2 引入风险评估进行战略分类

在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。

2.3 供应商管理优化策略

2.3.1 建立供应商选择标准流程

为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。

2.3.2 供应商分类管理策略

在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。

2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系

根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。

供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。

3 结语

本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。

但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。

【参考文献】

[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50

[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008

篇(7)

[关键词] 供应链管理 供应商绩效考核 供应链优化

一、供应链管理环境供应商绩效考核必要性研究

供应链管理是为了使供应链运作达到最优化,从供应链采购开始,把合适的产品以最少的成本、合理的价格,及时准确地送到消费者手中,满足最终顾客需求的管理模式。

对于供应链管理而言,供应商是管理与控制的关键环节。如果供应商管理出现问题,则下游的各环节将无法做到最优。因此,对于下游企业,如果将订单交给经过评估绩效好的供应商,产品在质量上能放心,同时也能争取到好的价格,而对于供应商而言,也可以从整条供应链的绩效成果中获得收益。因此,供应链管理环境下的上下游企业是一种双赢的战略合作伙伴关系,能够使整个供应链富有竞争力。

在企业生产过程中,采购成本占总成本比重的30%～80%,采购成本在总成本中的比重是非常大的。供应商提品的价格和质量决定了最终销售品的价格,从而也决定了商品的市场竞争力。好的供应商是企业成功采购的决定因素,理想的供应商能够让供应链整体降低生产成本、提高产品质量和顾客满意度。所以,对供应商的绩效考核是一个关键问题,企业必须对供应商进行绩效考核,并进行评估和选择。

二、供应商绩效考核中的几个关键性指标研究

1.成本控制。应商管理中的采购成本控制是一个关键问题,因为采购成本增加就意味着产品价格提高,不利于供应链整体参与市场竞争。

供应链主体企业在采购成本控制环节,首先应明确最终产品在市场中的定位,在比较同类型竞争性产品的基础上,确定最终产品的市场合理价位。在此基础上,逐级向上游反馈,对供应商的产品提出成本要求,可依此设定一个参数指标,对供应商进行评估和考核。

2.及时供货。供应商绩效考核的第二个指标就是供货的及时性。由于目前的市场中的产品绝大多数属于需方市场,顾客具有极大的选择权,因此,对于整条供应链而言,压力非常大。而供货的及时性,就是不得不面对的一个顾客需求指标。

供应链主体企业根据顾客需求时间进行推算,通过逐级分解,计算出产品生产加工时间及原材料供应时间。因此,在选择供应商时,就具有了一个可量化的考核指标,要求供应商必须按照供应链主体企业生产要求,及时供应。

至于供应的具体方法,双方可以共同协商,例如如果供应商距离生产企业较近,可以采取JIT方式直接送至生产线,如果供应商距离生产企业较远,可以采取VMI方式等。

3.质量可靠。供应商管理的重要性不仅体现在成本和时间上,还体现在产品质量上。由于供应商是供应链管理的源头,因此原材料的质量优劣,直接决定了供应链最终产品的质量。

在考核供应商时,应对原材料的生产质量进行严格的评估和控制。

首先,应根据最终产品的要求,确定原材料的质量要求。整条供应链应根据顾客需求制定不同的产品质量策略,在此基础上,再对供应商进行质量要求,尽可能提高性价比,满足不同顾客的不同需求。

然后,要求供应商对原材料生产的全过程建立质量规范。要求供应商对机器设备、人员配备、及原材料制作工艺及零配件进行严格监控,同时要求供应商对其产品进行抽检或全检。

最后,进行派送专家跟踪服务。供应链主体企业派送专家直接为供应商企业服务,简单地说就是监督产品的生产过程。对于材料的选择和先进的生产技术做出更好的选择,让原材料生产能够更好的保证质量,使更多的消费者满意。

三、我国企业应该如何实施供应商绩效考核

1.成立评选小组。企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商管理,小组成员来自采购,质量,生产,工程等与供应链合作关系密切的部门。这些成员要有团队合作精神以及一定的专业技能。

评选小组应与初步选定的供应商取得联系,来确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望,企业应尽可能早的让供应商参与到评选的设计过程中。然而,企业的力量和资源毕竟是有限的,只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系,所有参与的供应商应该是尽量少的。

评选供应商的一个主要工作是调查,收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选。

在实施供应链合作关系的过程中,市场需求不断变化,企业可以根据实际情况及时修改供应商评选标准,或重新开始供应商评价选择。

2.高层重视。供应链产品的最终质量好坏,供应链节点企业的高层领导起着决定作用。

在评价和选择供应商时,双方高层领导应直接参与。当企业经过考查,一旦决定加入某一条供应链时,就应该全力以赴为供应链整体运营效率的优化提供支持。支持行为的首要体现就是高层领导的参与。高层领导的参与,可以加强企业各级管理层的重视程度,推进各类规范化管理的运行,使产品质量得到保证。并且在执行合作过程中出现问题,双方可以更好地协商解决,目的都是为了保证供应链整体的利益最优。

3.建立完善的信息系统。完善的信息系统可以更好地实施供应商的绩效考核。完善的信息系统主要体现在两个方面,一方面是单一企业已经拥有了良好的信息化系统,包括良好的管理行为、计算机软硬件能力、人才资源等,具体应用包括企业级OA系统、ERP系统、产品设计系统等。另一方面是以供应链主体企业为核心的,涉及供应链整体的信息系统。这涉及到供应链企业之间的信息横向联合,使得供应链在信息系统的支撑下,更加快捷和流畅。完善的信息系统,使得供应链主体企业能够很好地了解整个供应链的运行效率,便于企业发现供应链的瓶颈节点,并依此展开效率考核,并体现供应链的动态性特征。

参考文献: