企业战略规划方法精品(七篇)

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篇(1)

关键词：企业战略思维；规划模式；规划方法

中图分类号：G304 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通过改革开放30年持续的高速经济增长，我国综合国力得到很大提升，已经成为全球重要的制造基地，我国企业已经具备了一定的参与国际合作和竞争的能力，但仍面临着附加值低、核心技术和技术创新落后、“微笑曲线最底端”等深层次的问题，造成了“中国制造还能走多远？”的窘境。在当前世界经济创新全球化阶段，增强企业自主创新能力已成为我国科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。做好企业的战略规划是增强企业自主创新能力，实现企业可持续发展的前提。对于企业来说，战略规划是以企业长期和短期的关系企业生存、发展的问题为目标，将企业决策者的管理理念作用于企业运作的过程。随着经济全球化、信息化的快速发展，企业战略规划的模式和方法也随着时展不断出现新的特征。基于此，本文将从企业战略思维、规划模式和方法的发展、理论基础和实践需要等方面对现有的研究进行梳理、评析，并在此基础上提出企业战略规划研究值得关注的几个方向。

2 企业战略思维分类与发展

企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当・斯密

、斯图亚特和美国泰罗等为代表的学者对企业管理开始思考，他们关注的重点放在组织内部活动管理上。到20世纪初，法约尔在对企业内部管理活动整合的基础上提出了管理的五项职能，企业战略思想开始萌芽。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出管理和战略是与导人相关的工作，将组织理论从管理理论中分离出来，并首次提出组织和环境“匹配”的概念［1］。1962年，钱德勒发表了《战略与组织：工业企业史的考证》，第一次将企业和战略及组织概念联系起来，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应［2］。1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。与安索夫同期的安德鲁斯在1971年发表了《经营战略论》主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，是同时期较有影响的战略管理理论［3］。

从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世纪80年代中后期到90年代中期，是战略管理的新的转折期。其标志是Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文［6］。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为90年代战略研究的核心问题，它的提出大大深化了人们对企业战略的理解，直到目前，资源能力学派仍是企业战略研究的前沿之一。

20世纪90年代中后期以来，随着知识经济、信息技术的快速发展，许多经济现象是传统经济理论所无法解释的，出现战略进化论观点、企业家战略，战略的伦理、动态竞争分析新概念等等，形成了战略思想创新的浪潮。管理界开始积极探索知识信息背景下的企业管理新模式。1996年经合组织（OECD）发表了“以知识为基础的经济”［7］成为知识经济理论的开篇之作，“制定战略：边干边学”［8］，“战略作为一种哲学”［9］，“走向战略的动态理论”［10］， “不确立条件下的战略”［11］，“战略网络”［12］，等等。企业战略理论面临着系统思考和战略转变。

国内在改革开放之前由于企业根据国家行政计划进行生产和销售，不考虑市场竞争，也就不涉及企业战略问题。改革开放以后，中国逐渐走向社会主义市场经济，企业成为市场的主体，企业战略的作用逐步被认识，企业战略研究开始起步。国内企业战略研究虽然起步晚，但发展非常迅速，自20世纪90年代之后，企业战略的研究成为管理域研究的主流之一。一方面，国内在对国际战略理论追踪、学习的基础上，基本实现与国际最新成果的时间一致性。主要研究有：“战略管理理论发展特征”［13］，“试论战略管理学科的研究框架及发展趋势”［14］，“基于核心能力的企业战略管理范式研究”［15］，“战略整合模型研究”［16］，“企业战略管理范式的转型”［17］， “企业战略理论的研究方法”［18］，“转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析”［19］等等。 另一方面，许多学者注意到中国传统战略思想的价值，将传统战略思想与现代战略理论结合起来，如：“《孙子兵法》的动态思维和战略柔性思想”［20］等，这为国内战略理论的研究提供了新的视角，无论是对国外战略理论中国化应用的研究，还是本土战略理论的研究，都起到了重要的推动作用。

企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。

“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔・波特为代表的环境学派 “几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本先、差异化和目标聚集战略。

“资源能力”战略思维模式产生于20世纪80，90年代，资源基础学派的代表人物鲁梅尔特、沃勒菲尔特以及巴尼和企业能力学派的代表人物普拉哈拉德、哈默尔等人指出“环境”战略思维模式分析的是结构化的产业市场环境，同时可能企业盲目地进入利润率高，但是与自身竞争优势不相关的产业，进行无关联的多元化经营从而导致战略失误。在此基础上提出“应从企业内部寻求竞争优势”。“资源能力”战略思维模式认为应侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题，企业的本质是资源和能力的集合体。一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源和能力的持续积累提升其竞争优势；另一方面企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营域、业务范围及成长方向。

“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。

三种战略思维模式的比较如下：

“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。

“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。

“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。

这三种战略思维模式的比较如表1所示。

以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。

以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。

以“环境―资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合， 是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。

随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：

(1)全球范围的资源和资本整合

中国经历30多年的改革开放，全球化的进程表现得越来越明显。这种全球化的趋势，在给企业带来商机和资源的同时，也给企业战略规划带来更多挑战。企业战略规划的实施离不开资源的支撑，战略规划的过程也可以说是寻求资源和配置资源的过程。在新的时代背景下，企业在开发自身资源的基础上重视在全球范围的资源配置，更加充分地按战略规划目标优先程度、可实现程度、资源可获取性等因素考虑企业的战略发展与国际市场的融合，打破传统的思维模式，在全球范围内建立适合自身发展的战略。同时，随着市场经济的高速发展及不断发展的经济环境，企业战略的关注面也在不断拓展。当前，与资本市场紧密联系的市场经济已成为新阶段的市场经济发展主流趋势。资本运作可以帮助企业构建再发展的融资平台和获取更好的发展环境。因此，越来越多的企业在战略规划的制定中更加注重与资本市场的对接，这是企业战略规划的一个重要趋势。

(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致

随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及域都有了很大的拓展。在这种情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个域受到影响时有足够的能力去应对。

(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显

很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。

从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。

由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。

4 企业战略规划方法应用研究

企业在不同时期所处的环境不同，面临的机会和挑战不同，战略研究的内容也不同。随着研究主题和内容以及战略思维的变化，战略规划应用的方法也在不断的发展。20世纪80年代之前，战略规划是以环境为出发点，战略规划中应用的方法以定性方法为主，具有代表性的有基于产业组织理论的贝恩-梅森(SCP)范式：市场结构(Structure}、市场行为(Conduct)以及市场绩效(Performance)。该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效。波特的五力模型：任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力（新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的谈判能力、供应商的谈判能力、现有竞争对手之间的竞争）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力。安德鲁斯等人提出的SWOT战略分析框架：在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，实现企业的战略目标。20世纪80年代以来，随着战略思维向“资源能力”转变，经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法等逐渐被应用于企业战略规划中。“企业战略理论的研究方法”从对企业战略问题的不同理解以及解决问题的不同路径对企业战略规划方法做出分类阐述［18］。

20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得・圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。

在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。

摩托罗拉公司于20世纪70年代开始研究技术路线图，目的在于改善技术和产品开发的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人将路线图作为一种可视化的有效工具引入企业战略规划［24,25］。作为应用于企业的分析框架，路线图可以起到一种桥梁的作用，通过时间要素将战略决策、战略实施和组织变革联系起来，具有较强的灵活性，可以通过自定义来适应大多数具有不同功能和结构的企业。

5 研究评析

通过国内外相关文献的整理回顾，我们发现，随着对企业战略认识的不断深入，企业战略规划研究的基本框架已经很清晰，企业战略思维和规划模式、方法的研究基本进入成熟阶段，但是，在信息科技高速发展的阶段，企业的战略环境变化频率明显增快、决策信息量明显增多，对于企业战略规划和战略实施也提出了新的挑战。这种趋势对企业战略研究内容和研究方法提出新的要求，首先体现在战略规划方法的变化上，动态、信息集成的战略规划方法逐渐被引入企业战略规划过程中，可以预期这一变化也会促进战略思维模式的转变。具体而言，主要体现在以下三个方面：

首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。

其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。

最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。

6 研究展望

企业战略理论的研究起源于西方，西方战略理论之所以出现争鸣状况，是与他们密切关注企业现实存在的问题和挑战有关的。因此，中国企业战略规划研究应以“实践问题”为导向，不能仅仅停留在理论的运用和阐述上。在未来企业战略规划理论的研究中，可以从以下几个方面着手：

首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。

其次，关于战略规划与企业绩效关系的研究。一方面，不同环境、不同类型、不同战略规划模式对企业绩效会产生不同的贡献，因此，对该方面的研究，可以为战略规划与企业绩效之间的关系提供理论依据和实证支持。另一方面，对战略规划提升企业绩效的量化科学研究，有利于改进战略规划方法和企业绩效提升。

最后，关于企业战略规划方法的改进与创新。企业战略规划方法研究中已经形成了一些相对成熟的方法，但由于每种方法各有优缺点与适用的条件和范围，因此需要考虑综合集成运用多种方法进行研究，以克服单一研究方法的缺陷。具有“及时反馈”、“动态”、“集成”等特征的企业战略规划方法是今后研究的一个重要课题。

参 考 文 献：

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篇(2)

企业财务系统是为在企业财务活动范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。从当代财务管理的现状和发展趋势来看,企业财务系统论的研究具有财务实践基础,企业财务系统论的课题是财务实践亟待研究的课题。任何理论的扩展都是基于实践操作的经验总结,财务实践的发展,给企业财务系统论课题的研究带来了需求和空间。企业财务系统通过企业财务系统的构建、实施、监督、评价等活动,把企业财务系统全过程的各个要素和环节组织起来,按照系统工程的原理,使输入转变为输出,成为增值的过程,将逐渐复杂起来的现代企业财务活动系统化、规范化、科学化、程序化、简约化,建立起正常的最佳秩序,从而减少各种资源的投入,得到更多的产出结果,以不断提高企业财务系统运行的质量和效率。

一、理论阐述

(一)企业财务系统内容的界定

从系统论的观点来看,企业财务活动可以形成一个复杂的大系统。企业财务系统由若干子系统构成,各子系统之间又是相互依存、相互制约的。因此,企业财务系统具有整体性和相关性的特点;由于企业财务系统是各子系统分层次的合理构建,所以企业财务系统又具有层次性和有序性的特点。同时,企业财务系统自身还是一个有机系统,它还具备了高层次系统的特殊性,即具有目的性和适应性的特点。我们只有在了解上述各个特点的基础上,才能对企业财务工作进行科学、全面的认识,才能推动企业财务工作的顺利开展。综上所述,本文认为用系统论的观点认识企业财务活动的企业财务系统是指运用完整性、联系性、集中性的概念,探求适用于一切企业财务系统的理论和方法体系,根据系统论的观点,认为企业财务系统的本身和任何子系统都不是孤立的、单一的、静止的,而是以一定的系统而存在的。

(二)企业财务系统的特征

企业财务系统包括多方面的层次和内容,涉及到诸多制约因素。要深化企业财务系统再造,就必须遵循这一综合系统的脉络,深入全面地分析系统中各子系统的涵义及其相互之间的关系,研究借鉴企业财务系统的特征。企业财务系统的基本特征,体现在整体性、结构性、功能性、动态性。整体性即企业财务系统作为一个统一的整体存在,其目标、内容、手段、活动等要素统一协调在系统整体之中;结构性即企业财务系统内各要素之间相对稳定,且保持一定规则的相互联系;功能性即企业财务系统的功能取决于各要素各自的功能发挥,但相互之间又存在联系与合力;动态性即系统因外部环境的变迁,而导致整个系统空间和时间的变化。

二、企业财务系统的功能分析

(一)预测功能

企业财务系统预测就是在认识财务活动的过去和现状的基础上,发现财务活动的客观规律,并据此推断企业财务系统运行的未来状况和发展趋势。企业财务系统预测不能脱离企业的各项业务预测,是根据业务活动的作用与反作用关系,将业务预测结果进行合乎逻辑的综合。企业财务系统预测为其他财务工作,如财务决策,提供依据。企业财务系统预测功能就是预测者根据已知对预测对象的未来状态对企业财务系统运行状况及结果进行分析、估算和推断的功能。

(二)决策功能

企业财务系统决策是根据企业财务系统预测的信息,采用一定的科学的决策方法,就可以在若干备选方案中选取一个企业财务系统各级组织运行最优方案的过程。企业财务系统决策功能是指财务人员在财务目标的总体要求下,从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的过程的作用或效用。

(三)控制功能

控制功能是指代表一种侦查、比较和改正的程序的作用,即应建立某种反馈系统。首先应该有规定地把某种实际状况,包括组织绩效和外界环境,反映给组织,而后由管理人员或电脑对预期目标或标准加以比较,比较结果,其差异如果超出了所规定的程度,管理者必须查明原因,采取改正行动,保证实际行为及实际发展不脱离原有目标的设计。

(四)评价功能

企业财务系统运行评价功能是指对企业整体经营业绩和运作效率从企业财务系统的角度所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价的作用。企业财务系统运行评价的对企业财务系统产生的效用就是它的评价功能。企业财务系统运行评价借助于企业财务系统绩效评价指标体系发挥评价功能。

三、企业财务系统战略规划的优化

(一)企业财务系统战略规划

企业财务系统战略是将战略思想运用到企业财务系统规划,就形成了企业财务系统战略规划,企业财务系统战略规划是指企业在企业财务系统中所做的重大、长远谋划,它是指深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务系统运行影响的基础上,为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略目标,提高企业财务系统运行效率,从全局性、长期性和创造性来谋划企业财务系统运行,并确保其执行的过程。企业财务系统战略规划在企业战略中居于核心地位和具有重要作用。

(二)企业财务系统战略规划的优化

1、确定战略规划的层次

战略规划往往是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。从战略规划的含义中可以感觉到,战略规划是有层次的。战略规划层次是从属于战略规划本身的概念,一个战略规划可以而且通常总是包含多个层次。层次表现为目标层、方针层、行为层等。

2、控制战略规划

战略规划控制是指在战略规划方案的实施过程中,选择恰当的方式和手段,将实际情况与战略规划方案加以比较发现偏差,分析原因,采取纠偏措施,保证战略规划方案及时、准确地实现。

3、修订战略规划

战略规划修订是指在战略规划实施过程中经过信息反馈和原因分析后所做的修改和纠正工作。在战略规划实施或者战略规划控制过程中,如果发现实际绩效与预定目标(战略规划目标)存在明显的偏差,就必须对战略规划方案进行修订。适时、果断地修订战略规划目标,可以减少企业可能蒙受的损失。

4、分析战略规划

战略规划分析就是从战略规划的高度对外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析,为制定企业战略规划或调整、更新企业战略规划提供科学依据。由于企业对外部环境的依赖性,将环境及企业自身结合起来进行战略规划分析,就成为企业全部战略规划关联工作的出发点。对企业所处的外部环境及其趋势的分析,可以促使企业关注外部环境及其趋势,可以促使企业能够不断保持与外部环境的相互协调。

5、选择战略规划

战略规划选择即制定战略规划方案,它是战略规划的起点和首要环节。一个企业要发展,就要制定出一个既符合客观环境变化的局势,又有利于企业长远发展的核心战略规划目标。它既有利于企业长远生存与发展,又有利于提高企业的技术水平和经济效益,进而以此为依据,去发动全体职工为实现这一战略规划目标而努力,使企业在激烈的市场竞争中得以生存和持续发展。

6、实施战略规划

就是将制定的战略规划计划具体落实并付诸行动的过程,是企业按照战略规划方案的具体要求,合理有效地配置资源、发挥优势、把握时机、实现企业战略规划目标的具体活动。它是一项复杂的系统工程,因为企业战略规划只是一个粗线条的纲领性文件,它要实施就必须细化,将粗线条的目标、阶段、重点和对策等变为具体的行动计划。良好的战略规划执行系统,不仅是保证企业战略规划成功的前提,还可以在一定程度上弥补战略规划制定中的某些不足,减少损失。

篇(3)

【关键词】中小企业；战略管理问题；解决对策

一、我国中小企业在战略管理方面的缺陷

（1）战略管理理念的缺乏。首先是理论指导的缺乏。对我国来说，在企业界跟理论界在战略管理的认识上都是井底之蛙。他们认为战略管理只是针对大型企业，像中小型企业达不到那么高的研究领域，那些管理方法也不适用于中小型企业，所以导致了中小企业无战略管理理论可寻。其次要从中小企业产生的背景说起。我国中小企业产生的初期不需要那么完整的企业规划，因为当时产生的条件是卖方市场结构，商品普遍短缺，所以导致中小企业养成了惯性思维，不能适应今天的买方市场条件。（2）缺乏战略制定能力。部分中小企业模糊了战略规划的性质，把它当成一种限制企业的障碍。而部分中小企业经营者却心有余而力不足，在认识到战略管理对企业的重要性后却因没经过战略管理方面的培训跟学习无法制定战略管理规划。（3）定位不切合实际。考察我国大部分中小企业，很多都因短期的市场需求而无法准确定位企业战略。他们所指定的战略规划要么没有从长远发展来进行定位、没有准确把握市场经济规律，还有不结合实际情况缺乏系统性，或者“随大流战略”，因而无法适应市场竞争。

二、加强中小企业战略管理对策

对于加强中小企业战略管理，可以通过以下几种方法，如图1所示：

（1）加强理论学习，提高技能。首先要准确把握战略管理的含义。中小企业管理者应当认识到的是战略管理不仅仅只适用于大型企业，对中小企业来说也是必不可少的。为了巩固中小企业的地位，但又由于缺乏战略制定能力，这就要求中小企业经营者在制定战略时要对资源系统、合理、有效的进行分配。再就是要通过各种形式的培训来来提高和加强企业管理者的战略管理技能。因中小企业经营者业务繁忙，常常忽视企业的发展也就丧失了制动战略的技能。所以就其战略管理的重要性来讲，提高和加强企业管理者的战略管理技能是很有必要的。资金富裕的企业可以到其他国家实地考察，学习一下其他企业的管理经营模式及理论知识，或者聘请这方面的专家进行讲座，直接的学习不同的理论知识等来提高战略管理技能。（2）抓关键，落实可行方法。谈战略管理首先得谈战略分析，他在制定战略中充当重要角色。目前较为适用的就是SWOT（Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会、Threats威胁）战略分析法，通过分析考察市场内部跟外部环境的因素来发挥优势，利用机会，防范威胁、避开劣势制定出最佳的战略规划。通过这种分析，中小企业可以系统的分析自己的优势劣势以及威胁跟机会，制定出好的战略规划来。（3）结合实际，量体裁衣。毕竟由于中小型企业不同与大型企业，“羽翼”还不是很丰满，所以在制定战略规划是要特别注意要结合自己的实际情况，量体裁衣。同时也要注意一些差异化，从中小企业的特点出发，可以考虑以下几种战略：一是突出企业优势战略。考虑到中小企业的实力，在战略的选择上要特别注意，要把企业的优势聚集在某个“细分市场”，对所提供的产品和服务要有针对性，以便获取更大的发展空间，获得更多的利润。二是“插空子”战略。在激烈的市场竞争环境下，中小企业似乎“体力不支”。其实对于中小企业来说，还是有很多机会的。中小企业可以在大企业没有涉及的领域里寻找机会，从而避开跟大企业的中面竞争，也利用了自身的优势资源，一举两得。这样抓住顾客对特殊商品的需求来提升企业的营业能力。（4）战略控制实施。战略包括三个方面：战略制定、战略实施、事后评估。要想提高战略实施的能力首先要在战略实施前制定可行计划，方便具体工作有所参照；其次，管理者在战略实施过程中要及时与下属沟通交流，把战略的所有信息及时传达给他们，以便让他们了解自己该如何工作。在战略实施过程中要随时解决下属员工在执行时遇到的问题，并采纳分析他们的意见，以便计划实施；最后，要强化控制。

由于中小企业管理制度的不完善，以及人情因素在工作中的影响，使企业战略无法正常的实施。所以要严格控制这种管理制度欠缺与随意性的工作状态，建立符合企业特点的控制体系。

参 考 文 献

[1]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界.2007（3）

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进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：

一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。

二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。

三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。

四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。

尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。

目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。

事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。

第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。

第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。

第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。

尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。

二、创业型企业战略规划的特征

1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。

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信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。

为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。国务院于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。

新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。

当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。

根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。

二、战略实施步骤及控制方法

针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。

一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。

二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。

三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。

五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。

六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。

三、规划制定流程

制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。

1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。

2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。

3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期

发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。

4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发

到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。

5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度

工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。

四、可能遇到的困难或问题

一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。

二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部

人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。

三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。

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【关键词】企业战略；意义和特点；制定和实施；作用和发展；概论

一、企业战略管理的意义和特点

1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。

2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。

二、战略管理的作用

1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。

2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。

三、战略管理规划的制定与实施

1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据；二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇；三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。

2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方？战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。（1）根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。（2）根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。

3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。

四、战略管理的创新和发展

在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。

创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。

综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。

参 考 文 献

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关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。

参考文献

[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).