公司经营哲学精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司经营哲学范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是YKK拉链公司的总裁，YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35％，他将利润分成三份：三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和商；三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。

企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。

二、中国企业管理哲学建设的必要性

1.中国企业跨国经营迅猛发展的需求

经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。

2.西方企业在中国本土经营的成功启示

据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如：把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素；扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要；改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突；与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。

3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求

一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。

三、企业管理哲学的阶段性构建分析

在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。

在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。

到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢？以什么样的形象展现在国际大舞台呢？笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的

精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建：产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新；生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产；营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。

参考文献：

［1］罗长海.企业文化学［M］.北京：中国人民大学出版社，2000.

［2］黄伟文.中国企业跨国经营的文化准备［J］.决策借鉴，2001.

［3］仇勇，张浩.中国新时代：中国企业跨国梦.

篇(2)

日本经营之神、日本航空公司董事长稻盛和夫表示，“哲学”，乍看之下或许给人一种与企业经营毫无关联的印象，但他却坚信，通过探求做人的道理，可以使经营活动应处的座标轴变得更加清晰明了。“所谓经营活动，就是经营者人格的直接反映。因此，只要经营者具有正确的判断基准，就一定能够在经营的实践活动中发挥其有效作用。”

“首先经营者应该不断提高心性；然后是要将学到的先人的教诲付诸实践；靠时时反省来维持高尚的人格；确立做人做事的正确的判断基准；在遇到考验时敢于正面对峙。”这是稻盛和夫总结自己半个世纪以来的经营体验。

以下为稻盛和夫精彩观点：

1959年，我27岁。当时只是一名陶瓷技术人员的我，在友人的帮助下，与7名同伴一道，创办了京都陶瓷（京瓷株式会社的前身）。在那之后的大约40年间，我在以京瓷为中心的企业集团的经营中倾注了自己所有的心血。

我在自己的经营和人生道路上，也有碰壁、痛苦和焦虑的时候。每每这时，我就会返回“何为正确的做人准则”这一原点，对事情进行认真思考，然后再将这一原则贯穿到实际行动当中。然而正是这些日日月月的点滴积累，在不知不觉中结出令人难以想象的丰硕的成果。

一个集团要想正常运转并取得成功，必须要明确其目的与方向，并且要使集团所有人员朝这个目标统一方向。对于企业来说，统一方向就是指被称为经营理念或宗旨的公司行为规范。在此基础上，还必须拥有能成为公司基本方针的思维方式或哲学。在公司创业不久，我就开始努力把谋求公司生存过程中的每一天中所学到的东西进行归纳总结，形成“京瓷哲学”，并与全体员工共勉至今。

这是人类生活在社会上的基本思维方式，换而言之，就是要以“作为人，用正确的方式做正确的事”为根本。

这样的“哲学”，乍看之下或许给人一种与企业经营毫无关联的印象，但我却坚信，通过探求做人的道理，可以使经营活动应处的座标轴变得更加清晰明了。所谓经营活动，就是经营者人格的直接反映。因此，只要经营者具有正确的判断基准，就一定能够在经营的实践活动中发挥其有效作用。

我总结了自己半个世纪以来的经营体验：

篇(3)

(一)日本企业文化的宗教现象与宗教发展有着很深的渊源

在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道对日本影响最大。在5世纪前后和6世纪中叶，随着我国和日本的相互往来，我国各种文化和哲学思想传到日本，儒教和佛教也在此时传入日本。这两种宗教对日本真正形成影响是在7世纪初，圣德太子为巩固对日本的统治，大力推广佛教，并以儒教、佛教教义为思想基础，颁布了"17条宪法"，从此在日本推行以两大宗教为主的"和"式统治。神道是日本的土著宗教，最先是对自然的崇拜，后来吸收了其他宗教的思想，形成以"忠"为代表的教义。由于它提倡对国家、天皇的绝对忠诚而被指定为国教，对日本近代影响非常大。因此日本在宗教上一开始就以多元体系为主，它并不象西方国家那样信仰主宰万物的"一神教"，而是信仰无序列之分的"多神教"。根据1981年日本的宗教统计，日本全国宗教教徒共达20927万人，是日本人口总额的1.8倍。这点说明了-个问题，大多数日本人并不只信仰某-个宗教，他们信仰两个或两个以上的宗教，由此可见宗教信仰对日本国民的重要性。我国的儒教对日本的影响巨大，"仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱"等伦理思想和日本"忠于大皇，拼死不憾"的神道精神从古沿袭到现代便形成了"忠""和"为代表的企业文化，这种企业文化又利用宗教的形式得以实施。日本企业家认为：人生两大需求是物质需求和精神需求，为使人们的生活美满幸福，就要不断满足这两大需求。物质需求通过大量生产物美价廉的产品得以满足，精神需求则要依靠信仰。当然，这里所讲的信仰并不能完全按西方的模式加以衡量，它可理解为一种追求、理想。人三分之一的时间在工作，作为工作载体的企业理所当然要负起这两大责任，于是宗教的痕迹在企业里随处可见。

(二)日本企业文化的宗教现象也是由日本企业的特殊发展过程决定的

日本企业的现代化从明治维新开始，为使日本走上资本主义道路，政府把大量的企业廉价卖给私人。此时，武士阶级的特权也被废除了，大量的武土进入工商界，这些受神道思想和儒教教义熏陶的原武士一旦进入企业，就不可避免地给企业带来宗教的各种思想和习惯，作为管理阶级的资本家和-般管理者很多本身就是武士出身，因此日本企业文化里包含有宗教色彩也就不足为奇。其实在此之前，由于受到传统文化的影响，工商界的宗教现象并不少见，只是到了此时因政府各种政策的作用，宗教影响才真正在企业间扩散开来，所以宗教和企业文化的真正结合是从此时开始的，这就是他们自称的"伦语加算盘"或"士魂商才"的企业文化。日本企业文化与宗教的结合并不是某个企业家凭空捏造出来，它的出现是其传统文化发展的必然性和经济发展的客观要求，这也是其他国家不可能拥有象日本一样的企业文化的原因所在。 二、全面对日本企业文化的宗教现象进行剖析

作为企业文化神经中枢的经营哲学是企业家精神和宗教思想相互融合的产物。经营理念、经营思想，经营哲学实质都是企业家在长期的经营实践中总结出来的道德准则、行为规范和价值标准，它是企业家管理的指导原则，通过它把企业的员工凝聚起来，形成共同的志向和精神动力。日本的企业家把宗教思想融入到自己的经营哲学中，"产业报国、以社会责任为己任、和睦相处，上下一致"等思想正是和神道'忠'的思想和儒教的'和"有着莫大的相似性。在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任．如松下电器公司就把"产业报国"放在第一位；丰田公司社训的第1条是："上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家"；日本TDK公司精神："创造：为世界文化产业作贡献。"日本企业家们在谈论企业目标、经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，"企业生存目的，企业如何生存"这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会，整个人类的发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。如丰田汽车公司就明确提出："尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活"。正是这种"感激""报恩"的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，生产已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。由于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业这种充满宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具体某家企业的经营哲学，则各种各样，没有统-体现，但都以儒家的"和"，神道的"忠"为基础。由于宗教的影响，导致了企业的经营哲学都以伦理思想为基础，再加上各个企业家的观点，到处开花结果，形成了仿如宗教的各种流派，而企业好像是各种宗教，不过这只是局限在各个企业内部而已，我们把它称为"企业宗教现象"。

(二)企业日常的各种活动深受宗教的影响

除经营哲学之外，日本企业日常的一些常规活动也带着浓厚的宗教色彩。在松下王国里，它的每家公司都设有-个神社，专门用来供奉神灵，公司的高级职员每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。作为松下创始人的松下幸之助被誉为"经营之神"，他一生中最尊重的顾问就是-个和尚，通过各种宗教活动，企业民宗教的各种教义、精神和企业的巧妙结合起来，然后灌输给企业员工，使他们相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人类生活的共同幸福。在企业家的言词里，处处体现着 种"因果报应""顺应同化"的宗教精神，他们用这种充满灵性的宗教手法来解释企业与社会、员工与上司以及员工之间的相互关系，强调人与人之间必须以"仁爱"的态度来相处，企业发展以人为主，贯彻这种人本主义就是"和"的精神。利用宗教活动，企业家很好地协调了企业管理部门之间的关系，同时也把下属的思想引到他们所希望的境界，从而在管理层内部形成统一的指导思想，避免了企业的内耗。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分钟里，所有员工都必须集中一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失。他们深信只有这样才能真正做到所有员工心灵的一致。更加令人惊奇的是，他们真的做到让每个员工就同-个问题作出完全相同的回答，而且这是他们所达成的"共识"。据说无论你问松下公司的任何一个员工，他们公司生产什么?他们都会-致回答说："我们公司是培训人才兼生产电器的公司。"可见他们对人才的重视和对公司经营哲学的执著追求。这些和佛教和尚每天敲钟念佛，基督教徒的祷告-样，在每天不断地重复强调之下，每个人都不知不觉地被潜移默化了。日本企业就像一个个的宗教，都具有自己的宗教思想，企业最高领导者就是教主，他为实施自己的教义，不断向他的教徒传播他的经营哲学，企业员工则是一群宗教的狂热信徒，为维护他们的信仰，可以舍身取义，因此日本企业能够取得令人难以想象的成绩来。

(三)日本企业对员工的培训充满宗教气氛

篇(4)

关键词：企业使命；企业战略；目标

企业使命定义是，企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体表述企业在社会经济活动中的身份或角色，它包括的内容为企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。也有人认为，使命是指对自身和社会发展所做出的承诺，公司存在理由和依据，是组织存在的原因。但是就笔者认为，企业的存在是为了追逐利润，盈利性是企业的本质，而企业的这种本质源于人性的贪婪，所以国家会对企业限制和管理，要求其承担社会责任。

那么在这样的理论前提下，什么是企业的使命那？

一、企业使命

企业战略目标的制定从确定企业使命开始，企业使命即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。绝大多数的企业使命是高度抽象的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学。过于明确的企业使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性；宽泛的企业使命会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。

企业使命至少应当具备以下五个要素：反映企业定位，包括赢利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值；有导向作用，明确的企业使命能够明确企业未来发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确；说明业务范围，即生产什么产品，在哪个领域经营；有利于界定企业自身形象，加深顾客对企业的认识；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

二、企业使命的定位

1.企业生存目的定位

企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。例如：玛丽・凯化妆品公司的企业目的：然而无论女性的生活方式是什么样的，玛丽・凯都是她正确的选择。因为玛丽・凯化妆品公司理解一位女人的需要，关心这些需要的满足。其所做的不只是将化妆品卖给一位妇女，我们要教给她一种养生之道，帮助她发现自身的魅力，并且为保证她的美容和护肤大法与其生命不同阶段的需要相一致，提供不间断的服务。企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”，或者“承担某个不可或缺的责任”。

2.企业经营哲学定位

企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观企业共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。企业的经营哲学主要通过企业对外界环境和内部环境的态度体现。对外可以包括企业处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括企业对投资者、员工及其他资源的基本观念。企业确定的使命为企业确立经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者抽象存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。

3.企业形象定位

企业使命定位的第三部分是企业公众形象定位，特别是对于成长中的企业。企业形象定位反映了企业试图为自己树立的形象。在明确的形象定位指导下，企业的经营活动会始终向公众昭示这一点。

二、企业使命与企业的战略选择

任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命。这不仅因为它关系企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中起着重大的作用。两者之间的关系主要表现为以下几个方面：

企业使命为企业发展指明方向。企业使命的确定，首先会从总体上引起企业方向、道路的改变，即使企业发生战略性改变，其使命还会发挥重大作用；其次，企业使命的确定也为企业高层构筑了目标一致的愿景，为企业成员理解企业的各种活动提供依据。

企业使命是企业战略制定的前提。首先，企业使命是确定企业战略目标的前提，为企业战略目标的制定提供指导。所以，只有明确地对企业使命进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标。

企业使命是企业战略的行动基础。首先，企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证实现企业使命的经营事业和经营活动上；其次，企业使命通过企业目的、经营哲学、企业形象三方面定位为企业明确经营方向、树立企业形象、营造企业文化，从而为企业战略的实施提供激励。

企业战略的实施为企业使命的实现提供保证。企业战略制定和实施的目的是实现企业的战略目标，战略目标的实现是完成企业使命的基础和保证。

三、企业战略目标

企业确定使命后，要根据企业的外部环境和企业拥有的资源及能力设定企业的战略目标。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的确定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面，有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。

企业制定的各项战略行动及其结果是通过战略目标表述的，由于企业内不同利益团体的存在目标之间，不可避免地会出现冲突和矛盾。例如，企业生产部门的产量目标和销售部门的销量目标之间可能存在冲突；企业降低成本、增加利润的经济目标和依法纳税、保护环境的社会责任目标之间可能存在冲突。因此，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标之间相互联合、相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体要求。

篇(5)

他所著《活法》一书在中国的销量已超过130万册。从2008年至今，央视围绕稻盛哲学先后做了五期节目。围绕一个企业家的思想哲学做如此多的专题，这在央视是第一次。而在此之前的《中外管理》杂志，以及随后《哈佛商业评论》等几乎所有著名商业媒体，也都积极刊登了有关稻盛哲学的文章。

于是，稻盛先生每次来华都广受瞩目。2009年6月在清华、北大的讲演，11月在《中外管理》杂志“官产学恳谈会”与海尔CEO张瑞敏的深度对话，以及随后在全国各地的稻盛哲学报告会，均场场爆满，好评如潮。

这时，人们已不再满足一次性的哲学洗礼。稻盛和夫创办的盛和塾2007年在无锡落户中国后，在国内的分塾发展极其迅速，现在塾生人数已超过1300人。而经稻盛本人授权、由我开设的新浪“稻盛和夫”官微，仅1年粉丝数就近400万，搜狐同名微博更在开设3个月内就集聚了300万粉丝。

一个外国企业家在中国产生如此广泛而持久的影响，闻所未闻。

稻盛哲学更“吸引”中国企业

中国出现“稻盛热”决非偶然。我认为原因有两个，其中之一在于稻盛先生和稻盛哲学本身。

稻盛先生出身是科学家，出名是企业家。但我认为稻盛先生本质上是一位彻底追求正确思考和正确行动的哲学家。同时他还是教育家、慈善家。即便在人类历史上，像稻盛先生这样的人物也极为罕见。

稻盛哲学的核心是“作为人，何谓正确？”就这么一句话。作为人，应正直而不虚伪；勤奋而不懒惰；谦虚而不傲慢；知足而不贪婪；勇敢而不卑怯；乐观而不消极；利他而不损人。这样简单朴实的道理，每位企业家甚至每个人都能理解和接受。

而将上述作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻到底，就是稻盛先生一切成功的原点，毫无神秘之处。稻盛先生创办企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献。”在这种理念之下，不仅经营者，而且全体员工都是企业的主人，都愿为企业的繁荣而努力工作。其结果，不仅员工们获得幸福和满足，而且能给客户提供价廉物美的产品服务，能给股东多回报，给国家多交税，给社会多贡献。稻盛哲学的每一项每一条，不仅是领导者哲学，而且能为全体员工所共有。

另外，稻盛哲学中还包含了许多中国古代文化的精华。四书五经、了凡四训、菜根谭等著作中的名句格言，稻盛先生不仅常常引用，而且贯彻实行。而中国文化中一贯就有追求正确为人之道的思想，也与稻盛哲学的原点不谋而合。

在这种哲学的指引下，稻盛先生赤手空拳创办了“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业（本刊注：这是至今独一无二的）。京瓷、KDDI创建以来从未亏损，而且利润率基本都在10%以上。稻盛的企业从不解雇一名员工。

依靠这种哲学，稻盛先生成功地克服了1970年代的石油危机，1980年代的日元危机，1990年代的泡沫危机，21世纪初的IT危机，以及2009年的金融危机，获得了持续快速的发展。

特别是2010年2月1日稻盛先生接受日本政府邀请，以78高龄出任破产重建的前世界500强企业――日本航空董事长。他从改变日航员工的意识着手，仅一年就让日航扭亏为盈，并创造了日航60年历史上最高利润，而且还是当年全球航空公司的最高利润。第二年，在大地震、大海啸、核辐射三重灾难之下，日航的利润和利润率依然攀升，创造了新的纪录。稻盛先生将破产的日航迅速扭转成为一个高收益体质的企业，仅仅2年7个月就再次上市，创造了日本上市公司破产后重新上市的最短纪录。

稻盛先生的成就举世瞩目，稻盛先生的哲学深刻动人，让广大的中国企业家们刮目相看。

这样一位功成名就、德高望重的老人，每次到中国来却总是那么谦虚、亲切、平易，处处为周围的人着想，让接触过他的中国人无不为之感动。

比如2012年6月的重庆大会，除了他登台讲演的一小时外，整整8小时，这位80岁的老人与普通参会者一样，始终坐在台下专心听取每位代表的发言。午饭后、晚餐前，别人都在休息，他却不顾疲倦，连续接受中日记者的采访。他总是自己拎包，在宾馆住普通的行政房，同大家吃一样的自助餐。这些虽然都属细节，但对于习惯官本位的中国某些“大人物”而言，简直不可思议。

稻盛先生身上散发的巨大魅力，以及他所创办盛和塾的巨大磁场，能吸引众多的中国企业家和各界有识之士，是必然趋势。

中国企业更“适用”稻盛哲学

在中国出现“稻盛热”的另一个原因，在于中国和中国企业家。

改革开放后，中国引进了市场经济和竞争机制，经济快速发展，人们追求富裕的热情迸发出来了。许多人创办企业，凭着自己的聪明才干和刻苦耐劳的精神，以及中国劳动力优质廉价的优势，取得了成功，获得了财富。

但俗话说：“男人有钱就变坏，女人变坏就有钱。”许多所谓的成功人士精神空虚，道德堕落、作风傲慢；有的人发财就靠，行贿受贿；有的人为了赚钱，不择手段，于是出现了毒牛奶、毒胶囊等伤天害理的事。

同时，许多人靠引进西方的绩效主义来刺激劳动者的积极性，虽一时有效，但因为中国缺乏西方基督教背景，企业人际关系变成了庸俗的金钱关系。而欧美的某些经营管理模式，特别是创新精神，固然值得中国企业家学习借鉴，但比尔・盖茨、乔布斯这样的天才，很难在中国土壤上出现。

另外，21世纪以来安然等美国著名企业因舞弊而轰然倒塌，特别是雷曼兄弟破产引发的全球金融危机，证明了无限追求物质欲望、一味追求股东利益最大化的西方资本主义出现了深刻危机。

于是，许多人把目光转向中国传统文化，以寻找出路。中国传统文化对于企业家修心养性、提升个人品格具有积极的意义，但基于家庭的自然经济和封建皇权专制统治，不可能产生现代企业，更没有现代企业经营管理的哲学和模式。因此传统文化中有许多东西已不适应现代社会。同时，当代人对文言文也很头痛。因此靠所谓“国学”去改变员工行为、靠《论语》来治企业并不现实。

许多企业家正在苦闷彷徨之际，偶然读了稻盛的《活法》，听了稻盛的讲演，都会有一种恍然大悟的感觉：“原来正确的企业经营应该是这样的！”“理想的人生该这样度过才对！”有的企业家和学者，甚至把自己的经营和人生分为“稻盛前”和“稻盛后”两个阶段。

同时，现在中国与日本不同的是：在日本，像京瓷的稻盛和夫、软银的孙正义、优衣裤的柳井正这样的大企业创业者已寥寥无几。现在日本的企业经营者大都是职业经理人。而日本中小企业中，家族接班的现象非常普遍。与此相反，现在中国的民营企业家基本都还是创业者。他们有亲身创业艰苦奋斗的经历，而且其中不少人对员工、对社会具备使命感。因此，他们甚至比日本经营者更容易理解和接受稻盛哲学！

篇(6)

我以为，中国制造输给欧美、日本，不是输在硬件和设备上，而是输在“人”上。用同样的机器，我们就是造不出德国产品的精细和品质，这是不争的事实。

有报道说，曾有中国企业买下一家德国公司，将设备从德国拉回中国，改用中国工人生产，但就是造不出德国人造得那样好的产品来，你说奇怪不奇怪？

其实，德国制造之所以很牛，并不是我们表面看到的那样——德国制造历史有多悠久，德国管理理念有多先进，德国在战后受美国大力扶持等。而是根源于德国哲学的发达和哲学思想的百年浸润。

德国是孕育哲学家最多的国家之一，我们熟知的伟大哲学家康德、莱布尼茨、黑格尔、叔本华、尼采、马克思等都是德国人。

在哲学的熏陶下，德国民族中流淌着求真、严谨、讲逻辑、有思辨的血液，表现在企业经营和产品制造上就是我们常说的德国企业的经营很务实，很稳健，德国工人充满着工匠精神和对品质的天生苛求等等。

篇(7)

“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。

(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。

(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。

(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?

搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。

建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。

(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。

所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。

良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。

和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。

(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。

(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。

(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。

二、品牌经营期决策：战略转变

经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。

(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。

(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。

在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。

在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。

在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。

(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。

(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。

(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。

在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。

(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。

三、创新发展期决策：能力的提升

当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。

(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。

(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。

(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。

(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。