职业发展的具体路径精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇职业发展的具体路径范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】 事业单位；管理岗位；岗位设置；职业发展路径

2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，重新构建了事业单位工作人员的职业发展路径，实现了事业单位人员由身份管理向岗位管理的转变。但此次岗位设置存在着一定的局限性，其中管理人员的岗位等级设置仍然沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，相比专业技术岗位成熟的职业发展路径，管理岗位的职业发展路径相对狭窄。如何给事业单位管理人员搭建一个良好的发展平台，合理设计其职业发展路径，是事业单位改革面临的一个重要课题。

一、事业单位管理人员职业发展路径现状

1、等级设置

2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位，分别对应事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员。将专业技术岗位分为13个等级，即一至十三级，其中高级岗位分7个等级，即一至七级，正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级，其中十三级是员级岗位。

从上述内容可知，事业单位管理人员的等级设置基本沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，等级数量明显少于专业技术岗位。事业单位管理岗位等级与行政职务级别的这种直接对应，使得事业单位管理岗位最高等级的设置受限于其行政级别。事业单位所隶属的机关的行政级别决定了事业单位的行政级别，实际上也决定了事业单位管理人员的职务级别。

2、工资水平

2006年出台的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》规定，事业单位实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准，并对管理人员和专业技术人员设置了标准相同的65个薪级。从工资标准来看，相同资历的事业单位工作人员，薪级工资水平基本相当，工资水平的差异集中体现在岗位工资上，而管理岗位人员的岗位工资水平相对低于资历相当的专业技术人员。例如，管理人员处级副职岗位工资基本处于副高职三级和中级一级中间，处级正职岗位工资基本与副高职二级持平。作为具有领导职务的管理人员，一方面要承担管理任务，另一方面又要对所在部门的专业技术项目负责，而收入却低于相关专业技术人员，这与管理干部队伍的实际贡献不对等，不利于调动管理人员的积极性。

表1 管理人员岗位工资水平 表2 专业技术人员岗位工资水平

注：表1稻莞据《事业单位岗位设置管理试行办法》、《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事业单位的基本工资标准进行了调整，但各等级之间和不同序列之间的差别与2006年一致，故此处不再罗列。

3、晋升条件

《事业单位岗位设置管理试行办法》规定了各等级管理岗位的基本任职条件。在学历方面，管理岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位，一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度。在任职年限方面，三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上；一级、二级职员岗位，按照国家有关规定执行。专业技术岗位的基本任职条件，按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行。从晋升通道来看，管理人员和专业技术人员的职业发展路径在达到一定的学历要求和任职年限或资格后，都有一定的晋升空间，但由于事业单位受行政级别的限制，管理人员的职务级别大多集中于处级和科级，在大多数单位管理岗位的最高等级只可达到五、六级，在基层就只有七、八级，管理岗位的晋升没有像专业技术岗位一样形成制度与规范，晋升通道特别有限。

二、事业单位管理人员职业发展路径存在的问题

从上述对管理人员与专业技术人员在等级设置、工资水平、晋升条件等方面的对比分析可以看出，事业单位管理岗位人员的职业发展路径相对狭窄，既不能体现与行政机关的差别，也没有切实反映事业单位内管理人员与专业技术人员的不同性质和特点，难以给事业单位管理人员的成长与发展提供广阔的空间，这就严重影响了优秀人才的脱颖而出和正确使用。

1、管理岗位人员职业路径单一，导致出现职业高原现象

由于事业单位实施岗位设置后，严格控制各岗位的职位数量和结构比例，很多人受聘于管理岗位后，很难获得升迁的机会。当管理人员发现难以在管理岗位上升迁，产生转到专业技术岗位的需求时，由于长期不从事专业技术工作，缺乏一技之长，因而在专业技术岗位竞聘中缺乏竞争力，最终只能留在管理岗位。相对而言，专业技术人员可以通过取得技术成果、解决某一技术问题而获得可以量化的绩效，一方面可以通过岗位竞聘成功转为管理岗位，另一方面即使不能转为管理序列，他们仍然可以靠自身的技术专长在职业方面继续获得发展。因此，管理人员的职业发展基本是“单一路径”，更易出现职业高原现象。

2、不规范的“双肩挑”现象日趋严重

由于目前管理岗位工资标准与专业技术岗位相比较低，对于在管理岗位的人员来讲，只要是有专业技术职务的，都倾向于按专业技术岗位定级定薪，都不愿意把工资从专业技术岗位系列转到管理岗位系列。而事业单位实施岗位管理的目的，就是要对岗位进行分类管理，达到以岗定薪、岗变薪变的目的。但以上因素的存在，导致很多事业单位管理人员占用专业技术岗位的问题成为普遍现象，不符合规定的所谓“双肩挑”现象较为严重。这不仅有悖于岗位管理制度设计的初衷，也不利于事业单位人员管理的专业化和科学化。

3、非领导职务管理人员职业发展路径受到挤压

《事业单位岗位设置管理试行办法》将管理岗位定义为担负领导职责或管理任务的工作岗位，可见，在事业单位内部，管理岗位既包括担负领导职责的领导职务岗位，也包括担负管理任务的非领导职务岗位。而现行的岗位设置，并没有明确区分领导职务和非领导职务，难以体现领导职务与非领导职务在能力水平上的差异。由于受领导职数和单位行政级别的限制，管理岗位纵向晋升等级较少，造成非领导职务管理人员上升机会和空间受到挤压。他们的职业发展既不能体现在职务的晋升上，也不能体现在职级升迁而带来的报酬的变更上，严重影响了非领导职务管理人员积极性的发挥，导致事业单位内“官本位”现象更加严重。

4、内部横向职业发展路径转换不畅

横向职业发展路径是对纵向职业发展路径的辅助和补充，设立的目标是针对狭窄的职位晋升通道和人们日益多元化的职业生涯发展目标，为个人的职业发展提供更多机会，进一步促进人员合理流动，焕发组织活力和提升组织人力资本。因此，合理的职业路径的设计，必须有横向职业路径作为保障。管理人员与专业技术人员两个序列都设置了不同数量的岗位等级，但各等级之间没有相互的对应关系，也没有明确两个序列之间的转换关系，因而员工在职业发展序列之间的横向转换不畅通。尤其是管理人员，由于长期从事管理工作，难以进行专业技术职称评定，横向转换为专业技术岗位更是难上加难。

三、事业单位管理人员职业发展路径设计的改进建议

针对目前事业单位管理人员职业发展路径中存在的问题，本文提出了重新设计管理人员职业发展路径的相关建议，核心是在管理岗位上设置双重职业发展路径，即领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”，从而使所有的管理人员都能够通过一定的程序，进入相应的职员职务等级，进而充分调动各类管理人员的积极性。

1、纵向职业发展路径再设计

（1）岗位等级和工资水平设置。事业单位管理人员统一实行职员管理，职员岗位实行双重职业发展路径管理，即区分领导职务管理岗位和非领导职务管理岗位，领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”。根据工作性质、难易程度、责任轻重、德才表现等因素，将事业单位管理岗位设为13个职员等级，与现行的专业技术人员等级设置数量一致。管理人员的晋升阶梯就是职员等级，专业技术人员的晋升阶梯则是其专业技术岗位等级。与专业技术岗位一样，各类管理岗位的人员数量也要有一定的比例限制。

在薪酬设计上，事业单位仍实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。职员等级和专业技术等级应设置相同的薪酬等级标准。职员等级是职员工资、福利的基础，其中，领导职务管理人员的薪酬标准应高于同级别的非领导职务管理人员和专业技术人员。薪酬标准的差异性，主要通过岗位津贴和绩效工资来体现。例如职员等级相同的筛鋈耍一个担任领导职务，一个不担任领导职务，那他们的岗位工资和薪级工资应该是完全一样的，差别主要是在岗位津贴（领导职务岗位津贴应大于非领导职务岗位津贴）及绩效工资上。

（2）领导职位管理岗位职业发展路径。领导职务管理岗位设置为一至十级，实行“职务层次纵向发展”。在当前事业单位暂未取消行政级别的状态下，领导职务层次依然要与行政级别有对应关系，一至十级由高到低对应的行政级别依次为：部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职。职务等次与职员级别相互交叉，每一职务对应3个级别，具体为：部级正职对应一至三级，部级副职对应二至四级，厅级正职对应三至五级，厅级副职对应四至六级，处级正职对应五至七级，处级副职对应六至八级，科级正职对应七至九级，科级副职对应八至十级。每一职务的领导岗位对应多个职级的好处是，能够更好地发现和提拔优秀的管理人员。例如，在现有条件下，本科毕业需满七年才能担任科级正职领导职务，但在新的岗位设置路径下，优秀的本科毕业生可以在工作未满七年之时，即可担任科级正职领导职务，只不过其职级不与七级对应，而是与八级或者九级对应。比如，工作五年的本科毕业生，可以担任职级为八级的科级正职领导职务。当工作年限满七年后，可以转为七级的科级正职领导职务。这样更有利于优秀管理人才的脱颖而出。

（3）非领导职位管理岗位职业发展路径。非领导职务管理岗位设置为五至十三级，实行“职员等级深度发展”，相当于领导职务中厅级正职以下的职务层次。设置非领导职务管理岗位，主要是为担负管理任务的基层工作人员提供职业发展阶梯，吸引和稳定事业单位不可缺少的综合管理人才，激励他们立足本职岗位，成为本职工作的专家。职员职务等级序列的设置，参照专业技术职务等级序列进行，总体分为高级职员、中级职员、初级职员三个级别段，每个级别段内再分别设置三个等级，高级职员一至三级分别对应五至七级职员，中级职员一至三级分别对应八至十级职员，初级职员一至三级分别对应十一至十三级职员。

（4）双重职业发展路径的关系。根据上述方案，事业单位的每一位管理人员都有一个职员身份，不管是领导职务管理人员还是非领导职务管理人员。这个职员身份是事业单位每位管理人员最基本的身份，并且是伴随其一生的身份（只要是事业单位的管理人员就有这样的职员身份）。而领导职务则不是一个固定的身份，这个身份可以不断改变。原来在领导职务上的管理人员，可以在任期结束后不再担任领导职务。而原来不在领导职务上的人员，也可以通过竞聘等方式担任领导职务。因此，在这样一个制度下，每个管理人员都是职员身份，而领导职务则是临时性的。这种情况下的领导职务就类似于一个班级每天安排一位同学值日一样，值日生就相当于领导职务，是经常变换的，而其不变的是作为班级基本组成人员的身份。这种制度安排，就是将所有领导职务都还原为普通的职员。对于管理人员而言，职员是固定的属性，是比领导职务更根本的属性。

2、横向职业发展路径设计

由于职员等级与事业单位内部的专业技术人员等级通用十三个等级，具有横向对应关系，所以在管理人员双重职业发展路径的基础上，只需要在制定岗位聘任条件时具体规定横向转换条件，便可打通事业单位内部岗位间的横向职业转换路径，延展出事业单位内部的多重职业发展路径。

（1）建立职员资格制度。为合理评定职员等级，国家应建立职员资格制度，实行管理人员持证上岗。职员资格可以通过参加专门的考试获得，国家有关部门可以参照目前的会计、统计等专业技术资格考试制度，建立职员资格考试制度，并设计合理的职员资格试题，主要考察应试者的管理知识和管理能力。初级职员资格的取得不需参加考试，根据个人学历、岗位情况由聘任单位认定。拟任中级职员的非领导职务管理人员和拟任科级副职、科级正职、处级副职的领导职务管理人员，须考试取得中级职员资格；拟任高级职员的非领导职务管理人员和拟任处级正职、厅级副职、厅级正职的领导职务管理人员，须取得高级职员资格。

（2）打通多重职业发展路径。在领导职务管理岗位或专业技术岗位出现空缺时，对竞聘人员不要求有下一层级领导职务或专业技术职务的任职经历，只要达到相应职级的非领导职务管理人员和专业技术人员，均可报名参加竞聘。例如，非领导职务管理人员A在中级职员二级岗位上和专业技术人员B在中级专业技术二级岗位上任职一定年限后，均有资格参加科级副职或科级正职领导职务岗位的竞聘。假设A通过竞聘上岗，担任了科级正职领导职务，则其可按领导职务序列晋升规则，继续晋升其职员等级。当A从科级正职领导职务下来后，可担任中级职员二级的非领导职务岗位，并且可以继续实现职员等级的晋升，升到中级一级、高级职员三级等。达到高级三级后，A又可以竞聘相当于处级正职的领导职务，而这不受A未担任处级副职领导职务的限制。

（3）横向转换程序和条件。事业单位工作人员进行横向职业发展路径转换时，必须符合相应职务的任职条件，并由个人提出申请，人力资源部门负责综合评估，按照岗位竞聘的相关程序执行。管理岗位与专业技术岗位进行横向转换时，管理岗位需具备专业技术岗位的职称资格，专业技术岗位需具备相应的职员资格，才可以实现横向转换。

【参考文献】

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[3] 李建钟：公共人革――干部人事制度改革论纲.中国劳动出版社，2010.

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[5] 熊苹：职业生涯规划.中南大学出版社，2006.

[6] 汪莉：职业生涯规划与管理.中国华侨出版社，2008.

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[8] 李建钟：事业单位取消行政级别问题研究，第一资源，2012.1.32-42.

[9] 赵敏：职员制构想，中国人事，1995.12：20-22.

[10] 朱坚强：职员制度与事业单位的综合改革，南京大学学报，2010.5.54-62.

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关键词：21世纪 战略性 人力资源管理

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）04-0172-02

人力资源（Human Resource）是社会经济活动的主体，是最活跃、最富有创造性的要素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理（Human Resource Management）是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分的开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理更加具有战略性。本文将从人力资源规划、人力资源招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等四个方面来分析21世纪的战略性人力资源管理。

一、21世纪的人力资源规划

人力资源规划（Human Resource Planning）是人力资源管理（Human Resource Management）六大模块之首，特指一个企业为实现本组织的战略规划，依据企业人力资源现状，对未来人力资源供需状况进行预测和分析，制定科学的战略措施，以此保持未来人力资源供需平衡。[1]21世纪的人力资源规划非常重视把握五个要点：第一，人力资源规划和企业战略规划有极为密切的关联性。企业战略规划是指确定企业总目标及其实现途径的过程，其中的每一步骤都会涉及与人力资源有关的问题。企业战略的各个环节是否能顺利展开并最终产生预期效果，能否具备充足数量和良好素质的人力资源则成了关键。显然，人力资源规划（Human Resource Planning）就是企业战略规划中最为重要的内容。因此，21世纪的人力资源规划的制定过程从一开始就会将其摆在如何现企业战略规划的高度上。

对企业现有人力资源的分析是制定人力资源规划的基础。从人力资源管理的角度来分析企业战略规划的实现，首先要立足于人力资源的开发和利用。因此，制定人力资源规划，必须全面而客观地分析企业现有人力资源的数量、质量和结构，总结企业人力资源现状与企业未来发展对人力资源的要求之间的差距，为人力资源规划的制定提供科学的依据。

人力资源规划包括两方面的活动，一方面是根据本企业的内部条件和外部环境的变化，对本企业在一定时期内的人力资源供需状况进行预测；一方面是依据预测结果采取相应的措施保持人力资源供需平衡关系。前者是基础，离开了人力资源预测，将无法保持人力资源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力资源供需平衡，预测工作就失去了意义。

人力资源规划制定和实施的落脚点是促使企业获得发展的同时，也促使企业成员获得相应的利益和发展。

制定相应的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要环节。它包括对职务编制、员工招聘、测试选拔、培养开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理环节的具体实施方式手段的拟定，以便拿出使企业人力资源与组织发展要求相适应的综合性发展计划。

二、人力资源招聘管理

招聘与开发的成效决定着企业将拥有的员工素质的高低和企业的竞争力。因此，招聘与开发对于企业的发展来说意义重大。21世纪的招聘（Recruitment）分为内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘（Inter Sources）是从企业内部发现和挖掘人才，主要招聘方式有四种，即提升、工作调换、工作轮换和内部人员重新聘用。提升是指从企业内部提拔合适人员来填补空缺，这给员工提供了机会，使员工感到在企业中具有发展机会和个人职业生涯的发展前途。工作调换也称作“平调”，通常用于中层管理员工，可以提供给员工从事内部多种相关工作的机会，为员工以后的晋升做好了准备。工作轮换适用于普通员工，可以辅助基层员工积累工作经验，激发他们的积极性和潜能。内部人员重新聘用有利于促进企业经济结构调整和企业转型，能够有效节省企业人工成本。外部招聘（External Sources）是从企业外部市场寻找人才，可以补充初级岗位，获取企业现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。

三、人力资源的流动管理

人力资源的流动管理是员工使用和员工流动管理的统称。[2]员工使用（Staff Use）有狭义和广义之分，狭义的员工使用（Staff Use）是指人力资源管理部门按照各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，赋予他们具体的职责、权利，使他们开始为实现企业战略目标发挥作用。广义的员工使用（Staff Use）还包括管理者的选拔任用、岗位调换、劳动组合与人事调整等。21世纪的员工使用（Staff Use）始终坚持五大原则：第一，人事相符原则。该原则要求员工与工作相适应，按照工作的需求挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。贯彻落实这一原则，必须做到“知事”和“识人”。“知事”是指人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位以及岗位对员工素质和技能的要求。在“知事”的同时还要做到“识人”，对员工进行深入了解，深知员工的知识程度和教育水平，掌握员工的性格特征、气质类型、兴趣爱好、身体健康状况甚至家庭背景关系等。第二，在“知事”和“识人”的基础上力求人力资源管理部门做到“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔和任用各类人员。第三，需要坚持权责一致原则。因为人力资源的使用离不开权力和责任。只有权力，没有责任，只会导致对权力的滥用；只有责任而不赋予相应的权力，工作无法得到良好的发展。因此，必须使权力和责任达到平衡的关系。第四，要坚持用人所长，容人所短原则，每个人都有自己的长处和短处，领导者应该尊重人才，用一定的时间和精力研究各类人才的不同特点，因材施用，使其扬长避短，各展所长。第五，必须坚持德才兼备、任人唯贤原则。该原则是选人、用人的基本准则，提倡“唯贤是举”，要求企业勇于突破关系网和人情关，平等公正地对待每一位员工，以德才统一的标准，选拔真正的优秀者。

21世纪的战略性人力资源管理对员工的流动现象进行了更为全面的分析，总结出当前员工流动的形式有五种，分别是招聘、借调、解雇、提前退休和辞职。其中，招聘是人员流入的主要途径；借调通常是指企业因为技术攻关、引进项目、扩大经营范围等原因，急需某一类专业技术人员或者管理人员，在调动有困难的情况下所采取的临时或者短期借用的办法。借调一般按照自愿互利原则由用人单位与被借调人员所在单位签订借调合同，借调不改变人员隶属关系，借用期满后仍回原单位工作；所谓的解雇（Dismissal）是对员工的一种惩罚，而非员工自愿流出，对企业的发展和员工的发展都有不利的影响，因此，战略性人力资源管理指出在执行解雇时要格外小心，遵循原则和规定，尽量避免不良后果的发生；提前退休（Early Retirement）是指员工在没有达到国家或者企业规定的年龄之前就退休，常常是由企业提出以提高本企业的运营效率。对企业而言，提前退休可以在企业面临裁员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年轻员工的晋升打开通道。但是，这种流动方式是对传统退休制度的破坏，因此需要慎重考虑。而且，对企业来说，员工的流动有利也有弊，其优势表现在人才的流动既可以满足企业事得其人，也能够让人才各得其所，最终实现人力资源在社会范围内的最优配置。

四、员工的职业管理

21世纪的T工职业管理（0ccupation Management）是指企业通过帮助员工制订职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，以满足员工个人、企业管理者和企业发展需要的一个动态过程。[3]此外，21世纪的员工职业管理分为两种，即常规管理和延伸管理。常规管理主要涉及指导员工设计职业生涯目标；协助员工在职业上有所发展；帮助员工评估绩效，探索改进对策；通过轮岗升迁开发员工的潜能，利用培训工作加强员工的职业技能和职场素养等四个方面。延伸管理体现在关注员工的生命健康、帮助员工解决生活困难、做好员工的退休管理工作等三个方面。另外，21世纪的人力资源管理为员工设计了四种职业路径，分别是纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径和双重职业发展路径[4]，纵向职业发展路径又称为直线型职业发展路径，是员工在某个职能领域内按等级或者层次向上发展，获得职务和待遇的提升；横向职业发展路径可以让员工获得新的知识技能；网状职业发展路径非常具有现实性，可以丰富员工的工作经验；双重职业发展路径使员工的管理能力和职业技能均得以发展。这四种路径为员工的自我认知、成长和工作晋升提供了科学完整的管理方案，有效促进了员工和企业的双向发展。

五、结语

综上所述，人力资源是一种具有生命力和能动性的特殊资源，是企业组织发展乃至整个社会经济发展的“原动力”与决定性因素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理在人力资源规划、招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等方面均更加具有战略性。

参考文献：

[1]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁乐平. 战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：2.

篇(3)

【关键词】中职学校 思想文化 目标定位 实践

作为向社会输送一线应用型人才的中职学校（下文简称：学校），在强化专业技能培训的同时，还应在校园思想文化建设上下工夫。之所以这样讲，实则归因于思想文化本身在人精神领域的作用的考虑。实践表明，中职学生只是单纯的拥有专业技能还不够，还应在岗位意识和自身职业发展规划上建立起正确的价值取向，而这种价值取向则主要依赖于校园思想文化建设的目标定位及实践。

如何看待目标定位呢，这需要在校本要求下来进行。不可否认，思想文化所蕴涵的内容十分丰富和广泛，但针对中职学校的实际情况下来看，则需要有所侧重。就思想文化的实践而言，其仍遵循由学校顶层设计沿着下行渠道进行传播的路径。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、对思想文化的认识

首先，有必要围绕学校实际情况对思想文化进行认识。正因是结合学校实际，所以具体的认识路径可从以下两个方面进行。

（一）学校思想文化的内容

中职学校所开展的学生思想政治教育，则本身就是思想文化的组成部分。但从学校人才培养的定位上来看，仍无法完全满足学生岗位意识和其他方面塑造的需要。由此，本文所指的思想文化内容更侧重于团队协作精神、进取精神，以及建立正确的职业发展观方面。

（二）学校思想文化的形成

学校思想文化的形成正如上文指出的，发端于学校顶层设计。具体来将，就是需要学校管理层根据学校专业设计、学生就业主要去向，针对性的将岗位意识和职业发展观元素植入到校园思想文化中，最终借助各种仪式性活动和集中互动活动来深入学生内心。唯有这样，才能切实满足校园思想文化建设的目标定位。

从以上两个方面不难看出，中职学校若要将思想文化建设植根于学校发展实际，则在维系传统文化元素的同时，还应根据现代化大生产要求将岗位意识和职业发展观元素引入其中。

二、认识引导下的目标定位

从以上认识中，可以将校园思想文化建设目标定位于以下两个层次。

（一）宏观目标层次

宏观目标层次便是从学校整体层面所进行的目标定位，由于它更加注重文化氛围的营造，所以具体体现在：（1）重视岗位意识的校园氛围的形成。这种目标定位不仅取决于学校管理层的指导思想，还在于专业教师在课堂上的意识传递，以及学生管理工作者在日常活动中的推动。（2）重视对职业发展规律的理性认识。在全校范围内建立尊重自己、不断进取的思想氛围，则是满足上述认识的关键。

（二）微观目标层次

微观目标层次则是针对学校个体而言的，且着重于对新生和毕业生两个年级。对新生的微观目标定位，就在于巩固个体的专业思想，并形成刻苦学习专业技能的思想准备。对毕业生的微观目标定位，便在于突出建立正确的职业发展观方面，即做到心中有数、循序渐进的建构自身的职业能力。

以上两个层次的目标定位，实则就为下文的实践提供了路径指向。

三、实践

就实践而言，可以从以下三个方面分别展开。

（一）学校管理层设计

学校管理层应联系各专业负责人对专业岗位需求特征，以及历年毕业生的去向进行分析。在此基础上，提炼出关键的岗位意识和职业发展观要素，并在权威式管理模式下将上述要素引入到校园思想文化建设中来。根据本校实际，岗位意识中的关键要素便是团队协作精神，由此这就应在仪式性活动中得到强化。

（二）开展仪式性活动

仪式性活动实则与学校传统思想政治教育活动有相似之处，只是活动的主题已由单一的思想环节拓展到更加丰富的职业思想方面了。为此，各专业所在部门和学生管理部门，应将历年毕业生的优秀代表请到学校给新生或毕业生做专题报告，并在校园范围内开展有关主题的讨论和互动活动。这样，才能使学生觉得真实可信。

（三）实施过程的评价

之所以要进行过程评价，在于控制校园思想文化建设的实际效果。不难知晓，中职学校长期重视技能培养，而在软环境的塑造上一直处于尴尬的局面。因此，在逐渐积累思想文化建设经验的同时，还应通过观察学生行为表现和面谈来获得建设效果程度，并给予及时干预。

综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。最后强调，本文根据中职学校思想文化建设中的不足进行了理论探讨，但在实施中还应配合其他文化元素共同来支撑学校的发展。

四、小结

本文认为，应在校园思想文化建设的目标定位，以及实践中植入岗位意识和职业发展观的相关元素；并遵循顶层设计和下行传递，以及各种形式的文化传播来进行。最后，本文权当抛砖引玉之用。

【参考文献】

[1]李秀英.试论新时期中职德育教育的问题与对策[J].科技信息，2012（3）.

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学习地图的一般构建步骤

“学习地图”是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到从一名底层的新员工进入企业开始，直至成为公司高层的学习发展路径。通过学习地图，可以降低人才培养成本，大幅度提高人力资源价值。学习地图的构建大体分为四个步骤：梳理岗位、建立能力模型、设计学习内容以及建立体系。

（1）梳理岗位。合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，明晰岗位结构和工作任务，根据员工的职业发展路径来确定各岗位族的职业发展通道。通过岗位梳理，大大降低学习内容的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。

（2）建立能力模型。分析各工作岗位所必须具备的能力要求，根据不同的职业发展路径设置不同能力级别，建立能力模型，形成能力地图。能力地图是学习地图的关键支撑。

（3）设计学习内容，这是学习地图建立的核心阶段。针对所建立的能力模型，提供相应的学习内容，包括学习内容获取的途径、学习内容分类、学习方式、学习计划。学习内容获取主要是完成能力的学习内容映射，并针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，如对应的最佳学习方式、学习计划等。

（4）建立体系。根据员工不同的职业发展路径要求将学习内容汇总、分类，最终形成完整的企业学习地图。通过将员工在企业中不断发展的学习路径以学习地图形式呈现，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来的发展方向，不断激发员工的学习积极性。

电力企业技能人员学习地图的构建

电力企业技能人员的岗位划分较为细致，如某电力企业技能职系有8种，共达250多个岗位。职系之间差别很大，如变电技能职系与物流技能职系岗位即使是同一职系岗位差别也很大，如同属于变电技能职系中的监控班岗位与化学实验班岗位差别很大，增加学习地图的构建难度。同时电力企业技能人员是属于技能密集型队伍，对技能要求极其严格。仅仅从岗位职责或者是能力模型出发来构建学习地图，其学习内容与实际的工作、实际作业不吻合，导致学习地图实用性不高，只是一张可见不可用的地图，就失去了构建意义。因此，在构建过程中，如何紧密结合实际工作任务和作业是非常关键的。

构建过程

梳理岗位结束后，将岗位职责映射到实际工作任务，并一一细化为实际作业，再对每个作业逐个进行能力分解，建立能力模型，然后设计学习内容，最终形成体系。实际操作步骤如下：

（1）梳理岗位

通过对某电力企业技能人员工作分析，共梳理出变电技能、输电技能、配电技能、营销技能、调度技能、通信技能、信息技能、物流技能共8大职系42个班组及其岗位职责，每个班组岗位分为6级：初级、中级、高级作业员、班组技术员、副班长、班长。为便于分析，副班长和班长合并为同级岗位，这样共整理出251个岗位。同时通过设计问卷、行为事件访谈等方法对岗位作业进行调研，共收集到岗位作业897个。

图1为新入企员工逐渐成长为班长的职业发展路径，表1为该企业技能人员岗级说明。

接着，对每个班组岗位的职责映射到实际工作任务，并细化到具体的岗位作业。以配电技能职系配电运行维护班为例，如表2所示。

由此，可得到配电运行维护班的标准作业54个，按照岗位分级要求，得到各岗位的标准作业及其他工作任务，如表3。

（2）建立能力模型

对各个岗位的每个作业以及相关标准（如工作流程、作业指导书等）进行能力分析，将所需的能力按照岗位应知、应会、潜能进行分类整合，消除冗余，绘制出岗位的能力模型。此能力模型包括能力识别、能力分类以及能力级别三个部分。以配电运行维护班为例，对其中一个“配电线路和设备定期巡视”作业进行能力分类，如表4所示。

对每个作业进行能力分析、整合、划分，可得到配电运维班五级能力模型，以初级为例，其能力模型如表5所示。

（3）设计学习内容

根据电力企业技能人员的特点，学习方式包括：传统的集中培训、在岗培训、网络培训、自学、合作培训等，学习内容通过整合已有培训资源，截止2013年1月共收集到包括教材、各类课件共1138个，同步组织专家结合学习内容设计开发课件。如配电运行维护班初级作业员岗位专业技能的学习内容设计（表6）。

（4）建立体系

将所有技能人员的学习内容汇总，按照8大职系学习内容可分为变电技能路径、输电技能路径、配电技能路径等8个技能路径学习内容，同时形成相应的晋级包和轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业技能人员学习地图。如配电运行维护班岗位的学习路径图（图2）。

完整的电力企业技能人员学习地图示意图如图3。

晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当初级作业员需要晋级成为班长时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从技能能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。

轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

电网技能人员学习地图的应用

制定学习卡——满足员工个人发展的需要

员工在进入企业后，先进行能力测评，由员工和直线管理者根据学习地图共同协商制定员工个人年度的学习内容、学习方式及学习计划，员工会得到一张年度学习卡。员工根据学习卡进行学习，并记录实际完成情况。通过学习卡，员工可以清晰地知道自己应该学习哪些，学了哪些课程，还有多少课程没有学习等。学习卡让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求，变为员工根据工作需要自己制定学习目标。

构建动态课程体系——便于培训部门管理实施

学习地图从一个更高的视野来审视对员工学习的支持，是动态的。其学习内容也是跟岗位职责同步更新，岗位职责发生变化，可通过工作分析传递于能力建模阶段，组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图迅速、及时地支撑企业的变革与战略调整。

根据动态课程体系，并结合员工在各个阶段进行学习内容的选择情况，培训部门结合年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，来确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。例如，对于一些通用类课程，提供给员工2-3小时的在线学习课程，既节约成本，又能让员工迅速掌握工作要求。

建设不断增值的人才队伍——提高企业竞争力

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一、大学生职业生涯规划与心理健康教育

1、大学生职业生涯规划的含义

大学生职业生涯规划是针对大学生职业规划的测定，通过对其主观和客观的认识与理解，通过一定的爱好、兴趣、特征、个性等来不断加深对自我认识了解，从而对自己未来的道理进行设计、实施。

2、高职院校学生心理健康及心理特征及状况

（1）学生心理健康教育。 高职院校心理教课教育一般包括对大学生的正确自我认识和客观自我评价、能够很好控制自己的情绪，健全的人格和良好的人际关系，和谐的人际交往和人际关系等。

（2）学生心理特征： ①焦虑心理。面对社会环境复杂多变的环境，一部分刚步入高校的学生从被动学习方式转为主动的学习方式，对学习的认识和改进学习的方式方法不明确，对加强改进自我学习的意识还清晰，出现了焦虑和紧张感，甚至是无所适从，没有目标和动力。 ②自卑心理。 由于高职院校学生未能考入正式的本科院校，从而感觉到自己比别人差，对自己的能力产生了波动，一部分高职院校学生来自偏远的山区和农村，自己的学费和生活费都是靠父母辛苦劳动赚的，而有的学生家庭条件比较富裕，炫耀性的高消费，使得这些贫困学生产生了自卑感。 ③迷茫心理。 由于高职院校大学生处于人生特殊时期，经历少，精力足，对一些事情的看法和处理有时候还不得当，存在着片面化和误区。在看待问题上，存在着富有幻想和理想化，阅历少，出现了对未来的迷茫和不安，从而产生了不平衡心理状态。 ④交往困惑。由于有的学生自身存在孤僻性格，不愿想和别人交往，不想把自己心声与别人表达，还有的学生以自我为中心，不愿意听别人的意见和看法，从而在交往和沟通上存在困惑和问题。

二、心理健康教育对学生职业生涯规划的作用

1、加强了适应职业能力和职业素养

当前在高职院校学生当中，许多心理异常问题存在，比如胆怯、焦虑、逆反、功利、自私等问题，同时在大学生当中也出现了片面追求利益、追星族，攀比风气盛行，这些消极的心理状态必须要以合理的健康积极的心理教育加以改正，加强身体素质，加强认知、感知、情感、意志等多方面的素质，掌握好自己的心理状态，通过积极的心理锻炼，不断提高适应能力和满足感。

2、实现了自我减压和自我挑战

当前社会生活节奏快，人们面临的生活压力比较大，有些面对压力出现了躲避、逃脱，不愿意面对等复杂的心理情绪，有的出现了积极偏激的思维和行为，阻碍了人生观、价值观的正常发展，对正确的认识和适应职业发展具有不利影响，因此必须加强自我调节和必要的放松锻炼，通过一些心理健康调节法，比如：呼吸训练、视觉化训练、放松神经锻炼等来不断调节和适应性管理。

3、强化了科学的职业生涯管理

心理健康教育不断能够发挥个人专长和自我价值的实现，同时对不断加强心理承受、承担，不断突破自我，通过发展自己的爱好、兴趣，个性来助推发展。首先，强化了个人的理想志向。志向反映了个人的情趣、理想和人生价值观念，职业规划管理首先就是要突出理想志向。其次，强化了职业路径的选择。我想往哪条职业生涯路线发展？是在心理适应基础上来实现的职业路线思考，通过心理不断训练来做出科学的路径。最后，强化了职业规划的计划和实践措施。在确定职业路径之后，实践是一个重要环节，通过心理教育培训来实践工作、教育、训练等方面的措施来做具体的计划和明确的路径。

三、以心理健康教育创新高职院校学生职业生涯规划

1、加强职业生涯规划教育，树立正确的择业观念

通过开设职业生涯规划课程来指导大学生增强职业发展能力。引导大学生树立科学的职业观念和就业观念，不断提高学生了解和适应职业环境，提高在职业环境里的自我认识能力，职业探索能力，职业状况了解能力，把自己所学专长应用到职业管理当中，达到学以致用能力。

2、开展心理咨询和测试，提高适应职业发展的能力

在职业规划过程中会遇到很多问题，对一些问题的解决方法也会存在不解和困惑，这就需要专门的辅导教师进行专们指导，通过一些团体训练、交谈、专门软件辅导，及其应用网络技术等方式来解决存在的问题，提高适应职业发展的能力。同时对大学生开展合理的、科学的心理测试，来进行自我认识、自我评价、自我了解的能力，从而实现自我管理的手段和目的。

3、强化职业培养的锻炼，增强适应职业的信念和勇气

职业培养的锻炼不仅对大学生适应职业能力提供很好基础，同时有提升适应职业的自信心，首先，高职院校要开展相关的模拟培训，通过专门的人员管理模拟培训，把大学生组织起来，利用好相关的信息技术，来创新职业模拟的技术方式，不断提高学生理解职业、发展职业的能力。其次，高职院校要通过勤工俭学方式来不断提升学生适应职业的管理。通过在大学生生活区、娱乐区来开展公益锻炼岗位，不断让学生感受适应职业的能力。最后，高职院校要加大实习基地和锻炼单位，来通过社会锻炼适应职业能力。

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Abstract: As a part of human resource management, career planning has a positive meaning for personal development in an organization. Introduce the idea and method of career planning into government sector is good for enhancing the government efficiency, locating the civil servants clearly, and making the “people oriented” government actualized. This study base on the significance of developing career planning in government, analysis the difficulties, demonstrate the importance of the sense of liability of civil servants, and then to table the proposal that making the civil servants’ liability system and the career planning system integrated.

关键词:职业生涯规划 政府部门 公务员 责任意识

Key words: Career Planning Government Civil Servant the Sense of Liability

作者简介:陈晶妍(1987-),女,汉族,浙江衢州人,中国人民大学公共管理学院行政管理系硕士研究生,主要研究方向:政府管理与府际关系。

自美国人事管理专家施恩教授,在20世纪60年代首先提出“职业生涯规划”的概念以来,职业生涯规划作为人力资源管理的重要组成部分,已有将近50年的发展历程。职业生涯,“是指一个人一生从事工作经历的总称,特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程,反映着个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观”(1)。职业生涯规划则是指组织根据自身发展目标和发展要求,通过职业指导、咨询、培训等手段,加强组织成员对个人职业发展的认知,从而在促进组织发展的过程中,鼓励成员职业发展目标的实现。职业生涯规划作为一套管理工具一直被运用于私营部门的人力资源管理之中。随着20世纪80年代新公共管理运动的兴起及其对企业家精神的呼吁,私营部门的许多管理方法都在政府部门中得到了借鉴和运用。在政府人事行政管理改革进程中,职业生涯规划的理念也被引入政府,成为政府部门人力资源管理和开发的重要组成部分,也成了传统人事行政管理与人力资源管理的一大区别。鉴于政府部门与私营部门在人力资源运作上的本质性区别,政府部门在进行职业生涯规划时应当注重自身特点,充分考虑公务员的角色复杂性,把握政府部门人力资源管理的主导方向。

一、政府部门参与公务员职业生涯规划的意义

根据职业生涯规划的定义,政府部门职业生涯规划就是指政府参与公务员个人的职业生涯规划。政府之所以需要参与公务员的职业生涯规划,并建立相应的支持体系,是有其历史和现实意义的。

(一)职业生涯规划是现代人力资源管理“人本”理念的独特体现

现代人力资源管理与传统人事行政管理的本质区别是对组织中“人”的态度。以工具理性为原则的传统人事行政管理,把个人与组织对立起来。一方面,认为个人只是实现组织目标的工具,强调个人对组织的义务,而忽视组织对个人的关注;另一方面,“经济人”假设单纯从个体利益的角度出发,认为个人从事工作只是为了获取利益。(2) 在这种人事管理理念的诱导下,组织与个人总是消极地看待对方,不仅影响了组织的运行效率,也减损了个人在组织中的有效贡献。现代人力资源管理的出现,在理念上转向了“人本主义”,把人的能力、兴趣、潜能等作为一种资源来看待,使其可以挖掘和开发。当然,关注组织中的个人,仅有理念和态度还不够,形式的存在与外显也是必须的。职业生涯规划,以组织参与个人职业路径设计、兴趣爱好表达、工作能力测量、自治潜能开发等职业发展内容的形式,为个人在组织中设置了合理的自我实现途径,既有利于加强个人在工作中的自我认知,又能促进组织与个人的交流和沟通,充分展现了人在组织中价值。因而,职业生涯规划,能够成为现代人力资源管理在管理理念上,更胜于传统人事行政的最佳佐证。

(二)政府部门人力资源的开发需要与之匹配的职业生涯规划

一是政府部门人力资源开发的目的需要职业生涯规划体系的支持。政府部门引入人力资源管理,以取代传统的人事行政,重在吸收现代管理的先进理念,激活原本就贮存在政府部门内的人力资本。职业生涯规划作为人力资源管理体系中的重要组成部分,在政府部门人力资源管理和开发中不应被扬弃,相反,应当结合政府自身特点将其吸纳以至融合。二是政府部门人力资源管理的体系架构以职业生涯规划为起点。按照私营部门人力资源管理体系的基本设置,经过吸收和借鉴,政府部门人力资源开发可以分为六个机制,其中占据首位的就是“规划与职业发展机制,其设计重点在于政府部门规划与公务员职业生涯发展道路和目标的互动,使公务员在政府部门中成为自主有效发展的人”。(3) 在使公务员个人价值与政府目标有效匹配的过程中,职业生涯规划与职位管理、工作分析、绩效评估、薪酬管理、教育培训等多个制度体系形成一种相互支撑、串联交错的关系,为公务员施展才能、规划事业搭建平台。

(三)政府参与公务员职业生涯规划有助于公务员的角色定位

现代人力资源管理讲求个人目标与组织目标的契合,政府部门也不例外。然而,政府部门的职业生涯规划不同于私营部门的,这是政府的特殊职能以及公务员的特殊角色使然。相对于私营部门以盈利为主的组织目标,政府部门的组织目标要复杂得多。这是因为,政府为民而设,想民所想,组织目标的设定来自于社会需求,服务于公共利益。公务员身处于政府部门之中,在服务社会的同时也有合理的自我实现需求。公务员的双重角色,增加了政府部门职业生涯规划的难度,也让其负有特殊的使命,即不仅要实现公务员个人目标与政府目标的兼容,还要促进公务员个人发展与社会发展相适应。更为关键的是,要让公务员找到适合自己的发展路径,增强服务的主动性,找到工作的愉悦感,在明确自身角色定位的同时,达到自我价值最大化。

二、政府部门职业生涯规划的困难

(一)缺乏统一的理论体系

尽管国内外专家、学者不断寻找公、私部门职业生涯规划的共同点,但这种共同点多停留于操作层面,两者的差异却是本质性的。例如,政府部门以维护和实现公共利益为准绳,对社会资源进行权威性分配,在追求经济发展的同时也要兼顾社会公平,拥有强制力的同时也要注重回应性,这是私营部门所不具备的特点,也就决定了对受雇于这两个部门的工作人员将有不同的评价标准。目前,“无论是国外还是国内,对职业生涯规划的研究领域主要集中在以企业为载体的个人,对于政府公务员的职业规划还没有形成统一的规范。”(4) 近几年,国内对政府部门职业生涯规划的理论研究不断成熟,在许多方面结合政府特点进行了探究,包括概念界定、职业阶段划分、基本理念、主要方法、支持体系、主要困境、实现手段等。然而,总体来看缺乏一套完整、统一的理论体系为指导,尤其是在角色划分、技术手段、价值匹配、路径设置等方面尚未达成共识。因而,也无法有效地指导政府部门职业生涯规划的实践。

(二)公务员自身目标与政府目标的低匹配度

职业生涯规划首先要解决的问题就是让组织目标与个人目标相匹配,达致组织与人共同发展的境界。政府部门受传统人事管理理念的影响,对个人在心理和价值层面的关注度一直很低。资本主义国家为了实现公务员管理的“去价值化”,专门将公职人员分为政务官和事务官,事务官作为职业文官,不隶属于任何政党,不能带有政治偏见,以完成政府事务为首要任务。事实证明,这种完全的“价值中立”陷入了工具理性的困境之中。我国在传统的人事管理中,一直强调党和政府的目标高于公务员自身目标,人民利益高于公务员自身利益。政府部门对公共利益的重视和对公务员公共责任的要求十分正确,问题在于需要一条渠道、一种方法,将其转化为公务员能够理解、认同、吸纳的工作动力。这一点,我们至今仍在探索。开展职业生涯规划或许是一个较好的途径,但效果如何还要看这项制度在政府部门的适应性。总而言之,既不能因为重视个人职业发展而过多地抬高个人需求,也不能因为强调政府目标和公务员责任而轻视公务员的自身利益。

(三)公务员的职业发展路径的单一性

促使员那个政府部门的职业发展路径比私营部门相对单一,这也是由政府工作的特殊性所决定的。在私营部门,如果个人对当下的工作存在物质或精神上的不满意,相同技术领域内还有很多私营组织可供选择;然而在政府,晋升、选拔和岗位调动是更换工作的主要方式,并且作为行政命令的一部分来执行。公务员虽然可以通过政府部门内、政府与企事业单位间的岗位交流和干部选拔更换工作,但选择面和自主性显然不如私营部门。因此,在有限的职业发展通路内,公务员的职业发展面相对较窄。但这并不意味着只能有一种价值追求,也并不意味着“当领导事实上成为公务员实现人生价值的唯一途径”(5)。

在职业发展路径单一的情况下,公务员对于自我角色的认知具有重要的意义。选择了政府公务员这个角色,就等于选择了公共利益和政府责任,如何在服务公众的过程中实现个人价值的最大化,才应当是公务员职业生涯规划的目标。要获致公务员的这种认知,政府部门应尽可能地为公务员提供各种交流、晋升、培训机会,当然,这种机会的获得也是以良好的工作绩效为前提的。有了这种认知,公务员就仍然可以在上升渠道有限的前提下通过服务公益来寻求多元化的发展。

三、政府部门职业生涯规划的选择――对公务员职业生涯规划中责任意识的再审视

(一)公务员的角色特殊性决定了其责任的特殊性

“责任”对应于“角色”,“一个人对社会、对他人负有什么样的责任义务,以及所负责人义务的重大程度,完全取决于他所应承当的社会角色的性质”(6)。然而,“人在职业活动中,人的社会角色职业化了,固着在人的岗位和职务上。因而,人在职业活动中的责任义务总是与他所在的岗位和所拥有的职务联系在一起的”(7)。基于此,公务员的责任与政府部门的具体职位和职务联系在一起,因而政府部门工作的特殊性将直接反映在公务员的责任义务上。公务员代表政府行使行政职权,其责任具有多重性的特征。“公务员的责任应包括政治责任、行政责任、法律责任和道德责任。”(8) 其中,政治和行政责任是公务员区别于其他从业人员的主要职业责任,要求公务员以公共利益为重,以行政命令为先。这是公务员的职业特点,也是其角色定位。

(二)责任意识的重要性要求职业生涯规划中建立有助于公务员主动承担责任的机制

公务员责任的实现依赖于自身的责任意识,它影响着公务员的自我认知、价值判断、工作兴趣以及对工作绩效的期望值。重申公务员责任意识对政府部门职业生涯规划的意义主要体现在以下几个方面:

首先,责任是构建一个组织的必要条件。管理学大师彼得・德鲁克曾言:“在后资本主义社会,构建社会与组织的原理一定是责任。这种组织社会或者知识社会,要求组织必须以责任为基础。”(9) 责任意味着忠诚,是组织认同感的表达形式。社会任何组织的稳定和发展都离不开组织成员的责任意识,政府部门尤其如此。公务员的责任意识不仅关系政府部门的公信力,更关系民众的利益与社会的安定。

其次,责任意识是个人寻求职业发展的内在动力。对组织有责任感,对工作有责任心,才会时刻提醒自己不断进步,做好工作的同时也期望在组织中发挥更大的个人价值。“一般说来,公务员的责任意识,也就是这种内在动力。主要来源于公务员个人所具备的良心、责任感、道德水平。”(10) 一个责任意识强的公务员,往往会自觉、自主地履行责任,职业生涯规划只是一种辅的自我管理方式;相反,一个责任意识较弱的公务员,在处理事情时往往缺乏原则性和方向性,职业生涯规划在这类公务员身上总是很难实现,因为再多的技术手段也解决不了个人内心的职业发展困惑。

最后,政府部门职业生涯规划的特殊性,要求格外重视公务员的责任意识。官僚制的金字塔结构从本质上限定了政府内的职业发展通路,绩效薪酬虽然可行,但工作量的差别并不大。正如“职业锚”理论对职业的分类,政府部门的工作本身就属于安稳型。因而,公务员仅凭积极的职业生涯规划,就想实现自己在政府部门内的重大飞跃还是很困难的。只有提升公务员的责任意识,让公务员在有限的职业发展空间内较好地表现自我,在具体的工作中较多地展现才能,才能在责任意识的引导下实现职业生命与社会责任的契合。

有鉴于此,政府部门职业生涯规划的当务之急,就是要建立有助于公务员主动承担责任的制度机制,惟有如此,才能不断巩固公务员的责任意识,并使其转化为现实的责任行政。由此,政府部门职业生涯规划就实现了它的社会使命。

参考文献:

【1】 孙柏瑛、祁光华编著:公共部门人力资源开发与管理[M],中国人民大学出版社,2004.3,P231

【2】参见孙柏瑛、祁光华编著:公共部门人力资源开发与管理[M],中国人民大学出版社,2004.3,P231

【3】 宋斌、鲍静、谢昕著:政府部门人力资源开发[M],清华大学出版社,2005.2,P8-9,转引自宋斌:试论政府整体性人力资源数字开发管理[J],中国行政管理,2001(11)

【4】 汪洪艳:我国公务员职业生涯规划管理的思考[J],华东经济管理,2008.1

【5】梁文懋、杨龙兴:我国公务员职业生涯规划支持体系建设刍议[J],江西社会科学,2006.8

【6】 张康之著:公共管理伦理学[M],中国人民大学出版社,2003.9,P187

【7】 同上,P183

【8】 郑维杰:公务员的责任意识与价值观念[J],辽宁行政学院学报,2003年第5期

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本文拟在对新概念下图书馆的功能、岗位分析的基础上，从职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆员工的职业生涯规划进行设计。首先，从图书馆的现实角色入手，分析新概念下图书馆的工作内容和特点；再从员工职业锚的定位帮助员工进行职业选择；然后，根据新的职业通道设计，结合图书馆的具体工作内容阐述员工的晋升路径；最后从员工的培训来谈员工的职业发展。

1　职业选择

作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。

1.1　图书馆角色、功能定位

近年来，图书馆开始有了很多新的称谓，比如“自动化图书馆”、“数字图书馆”、“虚拟图书馆”、“复合图书馆”等等，新的称谓说明了图书馆新的功能并重新定位了它的社会角色。20世纪70年代，美国著名图书馆学家杰西H·谢拉针对信息技术使图书馆处于与传统迥然不同的新的信息环境之中指出：“图书馆已从书籍世界进入了信息世界”，表明了图书馆从过去对书籍的整理转化为重点对书籍内容的信息化处理。而进入到90年代，图书馆所处的社会环境又发生了根本性的变化，一是网络技术所引发的社会基础结构的变革，二是知识经济的兴起，这就使得图书馆再次转变职能，从信息世界走向知识世界，即从对信息资源的收集、处理、传播、开发利用为主转向对知识资源的获取、知识的创新和开发利用为主，实现由信息管理模式向知识管理模式的转变。图书馆正成为知识经济发展中的一股重要力量。

1.2　工作分析

图书馆新的功能和角色定位引发了图书馆在人员、管理和结构等诸方面的变化，具体表现为：从一般图书馆情报工作者到新型知识工作者，从结构化管理部门到动态知识服务团队，从稳定性机构到变革的学习型组织。这一切都反映了图书馆工作人员工作内容的变化。具体而言，图书馆在业务部门的设置上，从传统的采访、分编、流通、阅览、参考咨询、情报、技术、古籍、特藏等部门增加了研发部、服务部、市场部等，极大地拓宽了图书馆的工作领域，并从传统的重图书处理的技术、经验转向重图书知识的获取、利用和开发。员工们的工作更加富有创造性和挑战性。此外，为适应新图书馆软、硬件设施的更新，对从事图书馆工作的人士来说，其专业领域更趋广泛，除图书馆专业知识、某种学科知识及文献知识、理论修养、外语知识等以外，计算机软硬件知识、网络技术、管理学、统计学、设计等专业知识也成为所需。图书馆工作的知识需求结构变得更为丰富。

1.3　职业选择

职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新概念下的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。

技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。

管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。

创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。

自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。

安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。

由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。

2　职业路径

选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新概念下图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。

2.1　横向发展

横向发展是指员工工作内容上的变化，它适应了员工对自身工作内容变化的要求，是保持工作对员工具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。

2.1.1　岗位丰富化、扩大化

针对员工工作内容的单一和简单性，应增加一定的相关工作，即在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，比如安排执行特别的项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等，以此来实现对人力资源的充分利用，并保持工作的相当吸引力。在图书馆内，从事采访、情报、咨询服务等部门的工作可以考虑此设计，即在这些工作中可适当增加工作的内容、领域或难度等。

2.1.2　岗位轮换

岗位轮换是指在组织里的几种不同职能领域或部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。其目的在于避免员工长期处于同一岗位所带来的厌倦感和发展的停滞，能一定程度上提高工作人员的积极性。这种方法适用于新员工熟悉工作，让员工对整个图书馆的各个环节都有所了解，利于加强部门间的合作。此外，这种方法还适用于培养通才，在面对人员流失或工作任务繁重的情况下，可以有合适的工作人员胜任工作。但这种方法不适用那些业务精深或追求稳定工作的人员。

2.1.3　工作内容再设计

此种方法适用于组织变革和职能更新。在新的社会角色下，图书馆的工作内容本身发生了很大变化，一些传统工作内容逐步弱化甚至消失，一些新的工作内容又凸现出来，因而有必要重新设计图书馆的工作岗位。具体而言，一方面将原来支离破碎的工作内容重新组合起来，设置新的岗位从而增加工作的完整性和必要性，扩大工作范围；另一方面则是按照麦克·哈默的公司再造理论，通过对图书馆整个工作流程的创新、改革来进行工作岗位、内容的再安排和设计。这将适应图书馆新角色、新功能实现的需要，同时又可提高图书馆的工作效率和质量。

2.2　纵向发展

纵向发展是指员工在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足员工的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给员工带来更多物质上的回报。

从传统的职业晋升渠道上看，图书馆内有两种纵向发展的途径：一是管理职务的提升；二是职称的提拔。然而结合现实图书馆的特性，这两种方式已满足不了要求。新时期图书馆在工作内容上的丰富化、工作形式上的多样化，要求给予图书馆员工更多现实可行并适用的提升途径。针对此，可以借鉴上海电力供应公司的首席工人制；青岛海尔的“星级技术能手制”和“员工职级动态转换制”等，在双职业阶梯的基础上进一步设计员工的技术型通道。具体而言就是实现技术型员工职级上的上升而不是行政级别的变更。由此可设计一个技术领域员工职业发展矩阵图，（如表1所示）。此外，在员工纵向发展的途径中需要注意的是，员工的职业方向不是单一的上行路线，还应该存在逆向途径，即员工职务、职称、职级是可上可下的，真正实现按能定级、按绩定位，充分发现人才、利用人才和培养人才。

3　职业发展

在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的员工在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对员工的培训和管理模式的变革，这是帮助员工顺利实现职业发展的必由之路。

员工培训需要与员工个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发员工的积极性。

员工个人发展计划应以员工自己制定为主。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。

图书馆还可设立职业发展辅导的导师制度。上层的直接主管或资深员工可以成为新员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入图书馆试用期结束后与该员工交流沟通，必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制订发展计划表。

在个人发展计划的基础上，可以进行培训项目的设置。要结合图书馆目标实现的实际需要，制定符合组织策略和发展方向的培训内容，实现提升图书馆成员的素质、适应组织不断向前发展的要求，为组织人力资源战略规划与发展提供有力的支持，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效，形成“学习型组织”，提升组织整体的绩效及竞争力。具体而言，图书馆的培训项目主要应包括新员工培训、部门培训、外部培训以及长短期教育等。通过多种形式、多种内容的培训来实现员工的职业发展。

参考文献

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