薪酬体系优化设计精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇薪酬体系优化设计范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词 岗位能力 薪酬体系优化设计

一、现有的薪酬体系

现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。

效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。

特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。

二、现有薪酬体系诊断

对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。

（一）资料收集与分析

主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。

1.公司战略规划、组织结构和组织管理

第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。

2.人力资源相关资料

第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。

（二）问卷调查

此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。

第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。

（三）内部访谈

本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。

基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。

三、优化设计

通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。

（一）现有薪酬体系存在的问题

目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。

（二）优化设计

1.优化设计思路

现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。

2.优化设计基本原则

第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。

（三）薪酬测算

薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。

（四）优化后的薪酬体系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；

行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。

其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。

职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。

2.薪酬结构

公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。

其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。

其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。

其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。

其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。

其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。

四、使用效果评价

优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。

（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）

参考文献

[1] 伍晓奕.企业增强员工薪酬公平感的对策[J].科学与管理，2010.

[2] 匡素勋.论薪酬的内部公平性和外部竞争力[J].技术经济，2011（10）.

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一、现代人力资源管理的药方

局总部薪酬考核体系有诸多弊病，但突出问题有三：一是薪酬结构不合理，二是岗位工资设定不科学，三是绩效考核未有效发挥作用。这些问题最终影响到局总部管理工作上，导致职能部门能力未充分发挥，管理职能弱化，基层单位意见较大；员工收入水平主要受个人资历决定，干多干少一个样，考核流于形式，干好干坏一个样，工作积极性不高，遇事习惯于推诿拖延，形成了不良的机关作风。必须认识到，公局总部现有薪酬考核体系运行十年，一批年纪大、资历长的老员工成为现有制度的受益团体，数量不在少数，打破既有利益格局可能对当前工作造成不利影响；多数总部员工的战略人力资源管理理论知识甚少，传统的人事管理思维和文化氛围还比较浓厚，若实施激烈的变革可能会超出员工心理承受范围；薪酬、绩效方面的制度调整是企业中比较重要的改革，要真正落到实处收到实效也需要一定时间。为使局总部薪酬考核体系改革对管理工作不利影响降到最低，取得实际效果，让员工真正思想上和行动上接受，人力资源部本着先易后难、逐步推进的原则，确定了打组合拳、分三步走的计划，推进薪酬考核体系改革。

1.薪酬结构合理调整薪酬结构调整难度最低，影响最小。按比例普遍调高员工岗位工资，调整岗位工资、考核工资、业绩贡献奖三者比例构成，使平时发放的岗位工资和考核工资占到员工年收入的80%。在薪酬总额未增加的情况下，通过薪酬结构优化调整，增加了员工日常可支配收入，降低了一次性发放业绩贡献奖的个税负担，员工尝到了甜头，对局总部后续改革的期待和信心大增。

2.绩效考核向绩效管理转变建立科学的绩效考核体系，必须实现绩效考核向绩效管理转变。主要实施了五项措施：第一，从基础管理工作入手，重新梳理编制部门职责说明书和岗位说明书，为科学确定部门和各岗位KPI指标打下坚实基础。第二，科学设定部门和员工绩效考核指标。结合工作实际将考核指标分为经营绩效、基础绩效和创新创效三类指标。将中交集团对局考核的25项经济指标全部分解到有关职能部门作为经营绩效指标，将部门主要日常管理工作和一些通用要求指标作为基础绩效指标，将重要程度高的超额完成经营指标、技术创新、成本节约、解决突出问题、风险防范等指标列为创新创效指标。员工个人考核指标类似建立。通过科学设定绩效考核指标，实现了考核指标导向清晰明确，有效地将经营压力和管理要求层层分解落实。第三，优化考核方式。期初提交考核计划表，期末对照总结考核打分。经营绩效指标全部以数据说话，由预算考核部门直接打分。基础绩效指标为减分项，按标准完成不予扣分。创新创效为加分项，需要考核组成员进行研究评分。将考核组对部门打分由过去个人分散打分调整为开会集中打分，并由工作人员对制度规定加分条件和分值等现场解释说明，不仅避免了尺度宽严把握不一的问题，而且有效提高了效率，将原来打分周期由一个月缩短为3个小时以内。部门考核得分即为部门负责人得分，员工考核得分由部门负责人打分。第四，增加考核得分面谈反馈环节。员工考核得分与员工本人见面，部门负责人除点评员工工作表现、解释加扣分依据外，还要针对员工绩效考核中存在的问题提出改进要求和建议，双方签字后提交人力资源部。绩效面谈反馈公开、公正，让员工不仅得到了直接绩效反馈指导，而且体会到尊重与受重视，同时也更加密切了领导与下属之间的工作关系。第五，拓展了绩效考核得分应用范围。不仅与收入分配挂钩，还与岗位任职、培训等挂钩。

3.基于岗位测评的薪酬体系建立开展岗位测评工作，并在此基础上重新划分岗位薪酬层级和岗位工资标准，实现以人定薪向以岗定薪转变。这项工作专业性强，又涉及打破员工既有利益格局，难度和复杂程度最大。为更好推进该项工作，同时也让员工更易接受，选择引入较中立的第三方咨询公司主导开展岗位测评工作。结合局总部管理实际情况，岗位测评采用了较为适用的要素计点法，分为以下六步进行实施：第一，成立岗位测评工作小组，由咨询公司专家、局领导、总部职能部门负责人共同组成。第二，确定测评要素。根据各部门负责人《岗位测评要素调查表》问卷调查和面谈，初步确定岗位测评要素，再经专家进行适宜度评估，最终确定4个一级要素共15项测评指标。第三，确定要素分值权重。组成专家小组对一级要素和15项测评指标的相对重要程度进行打分后，采用AHP层次分析法计算一级要素和各测评指标权重。根据岗位测评的权重计算结果，确定总点数为1000点，每一个评价要素的最高点值为1000乘以相应的权重。最低点值的确定根据企业的工资现实倍数比，确定一个最高和最低点值的倍数比，最终将最低点确定为100点，100点乘以各评价要素的权重，即得到各评价要素的最低点值。各个等级的点数分配一般按照等差原则匀速分配，遇到性质或价值差异大的适当调整。第四，形成岗位评估模型和评估要素等级说明书。经过以上工作，形成局总部岗位评估模型，编制完成评估要素等级说明书。经专家抽取不同部门不同层级若干岗位试打分，认为能够较准确反映岗位实际情况。第五，组织测评打分。对岗位测评工作小组成员进行为期一天的培训，以岗位说明书为基础，对岗不对人，严格按照评估要素等级说明书标准进行打分。第六，打分结果应用。根据对局总部179个岗位打分结果，并结合企业实际情况进行岗位分级，并确定相应层级的岗位工资标准。

二、实施效果

经过近2年的实施，局总部薪酬和绩效管理水平有了明显的提升。之前局总部每次工资调整或工资制度改革，总有员工找领导说情走后门，甚至哭哭啼啼，大吵大闹。究其原因，还是岗位工资确定标准不合理、不量化、人为决定因素大，找了闹了可能就调高一些。但本次岗位工资调整整体平稳，出乎领导预料，对个别员工反映情况予以解释或重新打分，基本维持结果不变。自此实现了局总部员工工资以岗定薪、岗变薪变的管理目标。绩效管理实现了目标层层分解，责任逐级落实，局总部职能部门和员工个人对管理该做什么、做到什么标准更加明确，改变了过去责任不清、互相推脱的不良习气，形成了管理合力。员工绩效量化评定，并注重过程管理和反馈提高，真正让员工体验到绩效管理不仅是考更是帮，不仅是压力更是动力。

三、管理经验和改进建议

1.局总部薪酬考核体系改革的成功经验总结第一，选对路。针对存在问题，抓住管理症结，不在原有框架下小修小补，用战略人力资源管理理念和科学手段下大力气进行重新设计。第二，分步走。在改革方案工作量大、涉及面广的情况下，考虑到人力资源部门推动能力和员工接受水平，采取分步走的策略是比较现实的，事实证明也是正确的，易于平稳推进。第三，借外脑。针对难度大、敏感度高的利益调整改革，利益受损的职工普遍抵触情绪较大。借用外脑，借助外力，由咨询公司开展工作易于被职工接受，将大大减少争议和实施阻力。第四，转观念。在实施前、实施中、实施后不间断地进行宣传引导、专家培训、解释说明等配套工作，促进员工薪酬和绩效管理理念的转变，这是工作最终落到实处、取得实效的重要前提。第五，软着陆。本着以人为本原则，充分考虑老员工岗位工资水平较高的历史原因，岗位测评后岗位工资下降的，降幅在1500元以内部分不降。这些人性化的规定让老员工感受到企业的关怀，减少了实施阻力。第六，重执行。管理变革打破了既有利益格局，改变了原有管理模式，部门、员工有不同意见和说法是很正常的，公司领导和人力资源部门必须排除干扰杂音，按既定方向推进不动摇。通过坚决贯彻执行，经过一段时间后员工很快能适应并接受。

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[关键词]油田企业；薪酬管理；存在问题；优化设计

中图分类号：F22.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）02-0000-01

薪酬管理是企业管理者根据一定的制度和标准给予员工付出劳动相应报酬的管理活动，作为人力资源管理的重要内容，在企业管理中具有重要作用。近年来，油田企业的薪酬管理水平都得到了一定的提高，但还不同程度的存在一些问题，优化企业薪酬管理，成为油田企业发展中需要探讨的一个重要课题。

一、当前我国油田企业薪酬管理中存在的问题及优化设计的必要性

所谓薪酬，是指员工付出劳动后获得各种形式的报酬，一般分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬包括教育培训、晋升空间、工作条件和享受假期等；外在薪酬包括工资、奖金或相应的股权、股金等以及各种津贴、补贴、保险和公积金等。薪酬管理作为企业内部一种持续性的组织管理活动，需要企业根据实际运行情况不断制订切合实际、符合企业发展阶段的薪酬计划、薪酬预算等，并及时就薪酬管理问题与员工进行沟通交流，征求意见建议。同时，还要对薪酬管理的有效性做出客观评价，及时发现、不断整改存在的问题，确保薪酬管理制度不断得到完善。

1、我国油田企业薪酬管理中存在的问题

作为传统的国有企业，虽然近年来经历了较大的改革，但在薪酬管理中，油田企业还是存在一些问题。一是对薪酬管理的重要性认识不足。在钻井、勘探等一线生产部门以及技术研究机构，还不同程度的存在将薪酬管理简单的等同于工资管理的现象，认为薪酬只是员工应得的工资报酬，是根据职工付出的劳动进行的资金分配和奖励，这样就把员工薪酬划入了油田支出成本行列，为了节约成本、减少开支，油田企业可能薪酬保持在低位运行状态，难以真正发挥薪酬应有的激励作用。二是平均主义现象依然存在。作为传统的国有企业，虽然近年来进行了股份制改革，成为国有控股企业，但是一些体制机制仍受传统管理方式的影响，特别是薪酬管理方面，薪酬难以真正反映职工的工作能力、学历、社会地位和所作的贡献，存在平均分配的现象，制约了职工工作积极性的发挥。三是重视外部薪酬，忽视内部薪酬。受计划经济的影响，现有的油田企业职工薪酬制度中比较重视外部薪酬，但职工更加看重内部薪酬，特别是职工保险、津贴补贴、年终奖等内部薪酬，将这方面的问题解决好，更能满足职工的薪酬需求。四是缺乏弹利。油田企业职工数量庞大，在薪酬管理特别是福利制度的设计上缺乏弹性，都是采用一刀切的方式，统一配给、统一发送，没有与不同岗位、不同类型职工的切身需求结合起来。

2、优化油田企业薪酬管理的必要性

因为特殊的历史原因，油田企业的薪酬管理还存在不少问题，进行优化设计有很大的必要性。一是油田企业自身发展的需要。无论是钻井、炼化还是勘探开发研究机构，在改制前都是国有单位，在岗位设置、管理结构、组织框架和薪酬发放等方面统一按国有企事业单位标准进行。虽然经历了改制，打破了职工的“铁饭碗”，引入了竞争机制，职工的薪酬制度随之改变，但在薪酬管理方面没有跟上改制的步伐。通过将薪酬管理制度进行优化设计，使之不断适应现代化企业管理的需求，是推动油田企业发展必不可少的条件。二是适应发展环境的需要。随着我国社会主义市场经济的不断发展，市场竞争日益激烈，油田企业只有彻底改变管理思维，才能适应市场竞争的需要。特别是勘探开发研究机构，高素质人才较多，如果不能使其获得与付出劳动相适应的薪酬待遇，很容易造成人才流失，不利于油田企业的长远发展。

二、优化油田企业薪酬管理的对策措施

1、树立薪酬管理的正确认识

思想是行动的先导，只有正确认识薪酬，才能真正搞好薪酬管理工作。油田企业管理者应加强对现代企业管理的认识，跟上时展的步伐，及时调整发展思路，不断改进薪酬管理制度，让薪酬管理发挥应有的作用。特别是要将薪酬管理与企业发展战略目标和价值观进行匹配，科学合理的制定薪酬管理制度，进行有效的薪酬管理，激发职工的工作积极性，提高工作效率，从而增强油田企业的核心竞争力。

2、实行科学有效的绩效考核

实行现代化的企业绩效考核管理，有利于辅助科学的薪酬管理的实现，可以结合勘探开发研究机构特点，分别制定技术人员、管理人员和普通职员不同的绩效考核体系，体现职工劳动价值的差异。技术人员通过累加法进行考核，其薪酬可以包括基本工资、学历工资、绩效工资、成果考核工资以及各项紧贴补贴等；管理人员可以实行年薪制或股票期权制，并将其待遇与企业利润挂钩。通过差异化的绩效考核，实现不同岗位职工薪酬管理的差异化，避免了平均主义造成的庸懒散慢等行为。同时，在这一过程中，要增强不同岗位之间的流动性，实行竞争上岗的方式，在不断调整不同人员、岗位薪酬差别的同时，让能力强的职工走上重要的岗位，实现人才的科学使用。

3、内部薪酬与外部薪酬并重

在满足职工的外部薪酬需求后，要适应职工追求更高层次生活的需要，综合采取多种手段，满足职工对内部薪酬的需要，使内部薪酬更加体现职工的工作贡献，实现内部薪酬和外部薪酬的合理搭配，提高职工对薪酬的满意度。

4、实行人性化的福利政策

优化薪酬管理，还需要适应市场竞争的需要，实行人性化的福利政策，提高油田企业薪酬待遇的市场竞争力，根据油田企业运行特点，扩大福利项目，提高福利待遇，从而吸引人才、留住人才，为企业发展提供充足的人才保障。

三、结论

综上所述，油田企业的薪酬管理存在一些问题，还不能完全适应市场竞争的需要，对其进行优化设计具有很强的必要性。通过提高认识、采取人性化的薪酬管理措施等手段，可以优化薪酬管理，从而有利于油田企业的长远发展。

参考文献

[1] 夏鹏飞.公司薪酬管理存在的问题及对策[J].现代商业，2009（23）.

[2] 伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理，2006（02）.

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关键词：科研院所 人才 激励

一、研究背景

多年来，由于受制于传统管理模式和现有体制的束缚，在科研院所人才的成长积极性已经受到越来越大的限制。如何更好、最大可能地为人才提供创新空间和发展可能，最大限度地激发他们的创造热情和创造力，已然成为科研院所人力资源管理的重头戏。因此借鉴国际及国内先进企业的既有理论和经验，解决和完善科研院所人才队伍的激励问题并进一步促进科研院所创新能力的提升，成为必须要圆满完成的课题。

二、主要研究内容

将从科研院所人才激励现状出发，以激励理论为主，以组织行为学理论、人力资源管理理论为辅助，以激励和评价机制为主线，通过深入分析科研院所人才所处的内外部环境，对科研院所人才激励体系及机制问题进行研究。

1.优化人才配置，实行任职激励

将以“行政、专家双序列岗位”管理为基础，建立公平竞争的用人机制，通过竞争上岗来促进各层次人才要素的优化配置，并主要开展以下研究工作。第一，“行政、专家双序列岗位”岗位设置的研究。以学科专业及细分的研究方向为依据设置相应的专业技术序列岗位，并建立专业技术序列与管理序列职位的对应关系。第二，“行政、专家双序列岗位”管理动态运行机制的建立。以员工成长积分管理为基础，构建一套岗位任职资格评价体系。该体系应针对行政管理和专业技术两个序列设置不同评价指标，并分别对每类岗位定义基本任职要求。在员工达到基本任职要求并积累足够的成长积分后，定期进行岗位评聘和动态管理。

2.完善绩效薪酬体系，实行分配激励

着重做好不同岗位序列间绩效薪酬的区分设计、专业技术序列内部的差异设计、基础性绩效薪酬与奖励性绩效薪酬的平衡等工作，主要开展以下研究。第一，绩效薪酬体系诊断。进行薪酬调查，了解不同层次员工需求以及对未来绩效薪酬体系适应总体发展的构想，根据调查结果展开研究，找到薪酬问题的根源所在，形成《薪酬分配体系诊断报告》。第二，绩效薪酬体系梳理。对岗位价值分析评估、职位等级划分，形成《岗位评估报告》（含职类职种表、职位等级表），明确并分析当前绩效薪酬体系构架及其功能要素，梳理各岗位绩效考核标准与过程。第三，绩效薪酬体系优化设计。结合薪酬统计分析，行业、区域薪酬水平，研讨确定适应新环境调整下的薪酬变革策略、可能性和预期。完成薪点、宽带绩效薪酬等级表，确定各岗位职级的固定薪酬、绩效薪酬等。

3.健全培训机制，实行培训激励

有效的培训是实现人才人力资源保值增值的有效举措，又是企业风险最小、收益最大的战略性投资，现已经成为企业一种激励和留住人才的重要方略，主要开展以下研究工作。

将在建立健全培训管理制度的基础上，遵循科研院所发展规律和优秀人才自身成长规律，进一步健全学历进修、轮岗交流、现场见习等培养机制，坚持“优秀人才优秀培养，重要人才重点培养，紧缺人才抓紧培养”的方针，对现有人才分期、分批培训，通过“学以致用”精神的倡导、奖励机制的建立和管理部门的督导，促使人才将培训成果转化为工作绩效，实现人才的自我积累和自我发展?

4.构建评价机制，实行评估激励

将以员工成长积分管理为基础，构建了一套全员岗位积分评价体系。主要研究内容包括以下几方面。第一，员工成长积分管理。根据员工年度考核结果，赋予员工不同的成长积分，并以员工累积的成长积分作为岗位晋升或降级的依据。第二，定期进行业绩考核。采用任期考核与年度考核相结合的方式定期进行业绩考核。对于全体在岗员工均实行季度和年度考核；对于相当级别及以上的各类行政管理和专业技术岗位上的员工，在此基础上统一组织实施任期考核。第三，岗位动态调整。根据任期考核与年度考核结果，在员工的岗位及薪酬福利待遇进行动态调整。同时根据考核结果，结合本人意愿和任职资格条件，开展行政管理和专业技术人员跨系列交流。

三、结论

按照人力资源管理的相关理论和流程，以推行岗位管理为主线，以提高职业能力为导向，以履行岗位职责为基础，以绩效考核为依据，以配套待遇为激励，通过重点开展岗位层级设计、任职资格评价体系、绩效考核评价方法及动态运行、绩效薪酬分配、培训机制等制度与办法的研究，建立适合科研院所的人才激励体系，从而促进科研院所员工积极性、创造性的发挥，推动并最终实现科研院所与个人的共同发展。

参考文献

[1] 吕鹏纲.中科院西部科研院科技人才激励机制研究[D].兰州：兰州大学，2013：1-2

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关键词:电力企业;薪酬体系;宽带薪酬

2008年的金融海啸让很多企业走向衰落与关系,袭击了全球的每一个角落,对我国企业影响也巨大。在此危机中,简单的裁员减薪并不是行之有效的方法。我们知道,企业一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业的人工成本,而且可以极大地激发员工的主动性、积极性、和创造性。与企业战略目标协调一致的薪酬制度、合理的薪酬结构和人性化的薪酬管理方式能够为企业吸引高素质人才,激发员工的工作热情,增强企业的竞争力。当前,某某电力企业薪酬体系存在着种种弊端,比如没有对薪酬决定因素进行分析,薪酬设定很随意,没有科学的岗位评价等。在这种情况下,薪酬体系的优化工作迫在眉睫。

1、某某电力企业薪酬体系的现状

某某电力电力公司组建于1999年6月,实行州县共管,以州电力总电力公司管理为主。电力公司本部内设职能机构有经理工作部、政治工作部、财务审计部、市场营销部、生产技术部、稽查大队、工会办公室等五部一室一队,农网建设改造办公室在电力公司单列。电力公司是农改的实施单位,自2005年10月以来,完成农网改造总投资1.42亿元,实现户表工程11.55万户,入户率95.76%。2008年底获县级文明系统称号,2个基层单位中,1个获州级最佳文明单位,1个获州级文明单位。不过在薪酬管理方面,原有的薪酬体系己经明显不符合业务的要求和电力公司的发展需要,薪酬体系必须优化。

2、某某电力企业薪酬体系存在的问题

某某电力企业自成立以来,一直采用的是传统的职位绩效薪酬体系,薪酬的确定主要依据职位和绩效,员工薪酬随这两个主要因素波动。以下将从公平性、合理性、竞争性及科学性等角度分析并才旨出电力公司现行薪酬体系存在的问题。

2.1 制订薪酬体系的基础不科学

电力公司虽有统一模板的岗位说明书,但是却没有进一步做岗位评价。现有的岗位等级表是电力公司组织各职能部门经理,通过主观分类和汇总,大家达成共识而确定下来的,并将此职位等级与薪酬市场调查的结果加以匹配,也就形成了现在的薪酬等级结构。所以在岗位评价这部分缺乏合理性及科学性,主观性太强。导致有一些员工对自己的岗位等级不满。这也一定程度上影响了薪酬体系的有效性。

2.2 薪酬等级的设计不科学

某某电力企业目前有8个职位等级,而薪酬等级也基本是依此划分的。而相对于宽带薪酬结构的基本要求是等级少、幅度宽而言,其薪酬等级从数量上来看是偏多的,而如此众多的薪酬等级数量,会变成员工发展的障碍。让员工无法对自己的职业生涯发展充满信心,从而也会降低他们对电力公司的忠诚度。等级极差和带宽设计很随意,没有合理的变动趋势,有待改进。

2.3 考核结果应用不科学

当前企业直接对应横向层级形式会使考核作用变得过大,员工会有强烈的不安全感。

2.4 福利薪酬没有起到应有的激励作用

某某电力企业的福利薪酬基本采取一刀切的方法,为员工提供的是一个统一的福利方案,形式比较平均,在福利设计的过程中更重视一致性原则,较少考虑到员工的多样性需求,没有对关键员工的实施特殊激励福利措施,电力公司员工基本没有机会参与自助式福利计划的设计和管理。因此福利政策己经无法适应电力公司发展,缺乏灵活性和选择性。同时,长期的形式不变,使得福利的激励作用日益淡化,电力公司为员工的福利支出了大笔的费用,但员工却感觉淡漠,甚至不满。

3、某某电力企业薪酬体系的重新构建

3.1 构建目标

(1)施行全面薪酬管理体系运用全面薪酬理论进行薪酬体系优化,而不是局部地优化薪酬方案,以获得薪酬优化的最有效途径。全面薪酬管体系应包括一个整体薪酬方案的所有内容,它既包括直接的货币薪酬和间接的非货币薪酬,又包含精神薪酬,达到物质薪酬与精神薪酬的统一。(2)设计基础工资、职位工资、绩效工资、津贴和奖励组成的工资体系,充分考虑市场因素、员工个人因素、职位因素、绩效因素等对员工工资的影响。(3)设计基于职位和绩效的动态的宽带薪酬体系。通过薪酬方案的设计与调整,体现新薪酬体系的公平性、战略性、激励性、经济性、科学性和合法性,使电力公司的薪酬体系更利于吸引和保留电力公司所需要的人力资源,并使之转化为企业的竞争优势。

3.2 构建措施

3.2.1 薪酬内部调查

薪酬内部调查是指收集、分析电力公司内部员工对薪酬体系建议的系统过程。内部调查主要有以下目的:首先员工通过与企业内其他员工的工作量和薪酬的对比,有时会产生不公平感,通过内部调查,适当调整薪酬,可以尽可能地消除内部不公平感,从而提高工作效率;其次员工在考虑自身的付出和所得时,有时也会产生不公平感,一方面与职位体系有关,另一方面则与薪酬体系有关,因此,内部调查对于保持员工的自我公平也很重要。对于某某电力企业的内部薪酬调查,采取了访谈法、问卷法和人力资源部资料研究法共三种方法。在运用访谈法时,每个部门分别挑几名员工代表作为访谈对象,了解了他们对某某电力企业薪酬体系的大致看法。然后根据人力资源部提供的资料内容,综合上述两种方式,得出了本文对某某电力企业薪酬体系的大致看法。而问卷则是根据对某某电力企业薪酬体系的整体印象设计出来的。在进行仔细分析调查问卷的基础上,本文得出了某某电力企业薪酬体系存在的种种问题。对于前面介绍的某某电力企业薪酬体系存在的问题的依据就是对企业的内部薪酬调查结果。

3.2.2 工作分析

工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系和任职工作人员的知识、技能、工作条件进行系统调查和研究分析,做出科学系统的描述和规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作,它的作用贯穿于组织结构设计和人力资源管理工作的始终。对于薪酬体系设计而言,工作分析是实现企业内部薪酬分配公平性的保证,通过工作分析信息、来分别定任务、职责和责任的权重,对难度较大的工作给予较大的权数,从而付给较高的报酬。工作分析的方法有很多种,一般分为两类:一类是以工作为中心,包括问卷调查法、面谈法、方法分析和任务清单法;一类是以人为中心,包括关键事件技术法和规则性工作分析法。本文主要采取问卷调查结合面谈的方法进行工作分析。

3.2.3 岗位评价

岗位评价是建立在全面的工作分析的基础上的,“岗位评价的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评价的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围,而不是评价当前或未来承担该岗位的具体员工,更不是对该岗位行政级别的评价。某某电力企业的岗位评价因素是通过搜集各岗位共同付酬因素所编制的,从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素作为四个一级因素评价岗位价值,每个一级因素又细分为若干二级因素。因素的权重以百分比形式表示,由这些因素在工作中的重要性决定,其中一级因素在岗位评价总分中所占的权重分别为46.5%、27%、19%和7.5%,接下来再确定二级评价要素权重,由此形成岗位评价图。岗位评价的总分为1000分,相应各一级因素所对应的最高分分别为责任因素465分、知识技能因素270分、努力程度因素190分、工作环境因素75分。一级因素分值确立后,根据二级评价因素的重要性再确定其相应的分数,该分数为该因素的最高分,每一个一级因素下属二级因素的最高分之和等于该一级因素的最高分数。

3.2.4 岗位分级

某某电力企业的岗位分级工作是以岗位价值评价结果为依据,在公平公正的基础上进行的。分级时首先应将性质相近且差别小的岗位归为一组,再按照电力公司人力计划确定岗级数量。薪酬层级设计是确定薪酬框架的过程,包括确定薪酬层级数量、每个层级包括的梯级数量、每个薪酬层级的最高及最低梯级。薪酬层级设计是构建宽带薪酬体系的基础,体现了岗位工作性质、工作特点以及对任职人员要求的差异,便于电力公司对人员进行有效地分类管理。在征求员工对岗位分级意见的基础上,参考学习同类型企业的岗位分级经验,将电力公司所有岗位分为五大类9个岗级,形成了本企业的岗位分级表,见表4.10。根据某某电力企业岗位分级表可以看出,电力公司为每一个岗位都提供了较为宽松的空间,员工可以通过自身的努力,在各自的资格区间中努力工作,通过科学合理的资格胜任力评估,在达到高一层资格时可获得与高一层资格相对应的的薪酬标准。按此设想,只要员工通过胜任力的提高,其资格即可达到高梯级的水平,并且可以获得与上一层级大致相当的薪酬水平。

3.2.5 薪酬梯级定位

某某电力企业在宽带薪酬体系下,每个岗位的薪酬标准对应的是一个较为宽泛的幅扩度,从事相同岗位的员工由于能力的的不同有可能产生不同的工作效率业绩,因此同岗位员工可能对应不同的薪酬层级,其确定的基础便是资格胜任力评估的结果。其次将每一个因素分为七个等级,分别取值为0、1、2、3、4、5、6分,0级与6级分别表示该项评估结果为完全达不到和或完全超过该岗位的要求,员工实际胜任力评估分值为各因素评估的分数之和,量化后得到资格胜任力评估因素量化表。紧接着设定好9个资格层级内的薪酬等级所对应的岗位理论胜任评估分值区间。其中,在每个资格层级的评估分值区间分别设置最低分值和最高分值,如资格评估的分值低于理论最低分值,则认为该员工的胜任力低于该岗位的胜任力要求,需要对该员工办理资格降低的手续;若资格评估的分值高于理论最高分值,则认为该员工资格胜任力高于岗位的胜任力要求,假如该员工同时满足资格晋升所需年限和考核等其他晋升条件的要求,则应对该员工办理资格晋升的手续。

3.2.6 年终绩效考核结果应用

年终绩效考核结果分为S、A、B、C、D五等,按职群类别设置不同的考核结果比重,在员工职位薪酬的基础上,考核结果为B者,没有浮动薪酬;考核结果为S和A者,在职位薪酬基础上,向上各浮动30%和15%;考核结果为C和D者,在职位薪酬基础上,向下各浮动15%和30%.通过动态的宽带薪酬设计,可以很好的兼顾员工职位、员工胜任力和绩效考核等薪酬的决定因素。

3.2.7 经济性薪酬结构设计

(1)基础工资:最低生活保障金(当地政策线)+学历工资;(2)岗位和绩效工资:上面己经详细说明;(3)津贴补贴:生活津贴+夜班津贴+职务补贴+出差补贴等。(4)奖金:月全勤奖50;年终奖基本为月标准工资的2倍;设一些单项奖:如技术项目和管理项目成果奖、节约奖、安全奖、超额奖、质量奖等。

总之,本论文对某某电力企业的薪酬体系进行优化设计,目的在于探索研究企业总报酬体系和宽带薪酬体系构建的思路、方法等问题。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业在当今市场环境下获得生存和竞争优势,具有至关重要的意义。

参考文献:

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[5] 陈玄令.几种薪酬制度的比较及薪酬设计的原则[J].辽宁教育行政学院学报,2006,6.

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关键词：现代岗位价值评价；医院管理；人力资源

一、我国医院人力资源管理的主要问题

我国医院人力资源管理主要有三个问题。首先是人力资源配置失衡。医院需要大量的工作人员和专业的医疗人员，需要建立合理的人才结构才能维持组织的稳定。但是许多医院员工年龄比例失调，行政人员过多，卫生人员远超病床需要数，造成了人力资源浪费。第二，薪酬管理制度不够科学，高风险和高强度的医疗事业评价工资进与社会平均工资有略微差别，导致越来越多的医生攫取隐性收入，医院内部的薪酬分配也极不公平。第三人力资源管理的理念陈旧。岗位产生的价值与获取的收益之间不对等。

二、岗位价值评价方法与应用

（一）岗位价值的内涵和评级方法

岗位价值指的是岗位的贡献度。不同的岗位对比如医院这样的组织产生的价值是不同的，贡献大的岗位价值高，贡献小的岗位价值低。评价岗位价值的主要方法有排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等。排序法是通过岗位价值的排序来比对价值。岗位分类法是按照岗位的种类来确定价值。要素比较法是将因素与外部市场联系确定岗位价值。要素机电法是通过若干因素来判断价值。

（二）岗位价值的原则

在评价岗位价值的时候要建立对岗不对人的原则，所有岗位坚持使用同样的评价体系。用于考察的各项因素是彼此独立的，评委之间不能互相讨论。讨论使用的评价标准要符合医院的实际情况。而且由于薪酬制度比较敏感，岗位价值的最终评价结果在薪酬设计确定之前不能公开，确定之后一起向全体公开[1]。

三、岗位价值评价对提高医院人力资源管理水平的作用

（一）岗位价值体系是人力资源管理的基础

岗位价值体系能够为人力资源管理提供借鉴和数据参考。人力资源管理要实现差异化，需要对每个岗位的价值进行清楚的界定，岗位价值是界定岗位重要性的依据。对医院的人力资源管理体系进行全面的量化和标准化，是人力资源管理的重要基础。

（二）岗位价值评价提高薪酬分配公平性

开展科学的岗位价值评价可以让那些对医院起到突出作用的岗位得到更多的报酬，从而吸引和留住遗留的人才。分配制度的改革不仅提高了工作效率，也让薪酬的分配更加公平。员工能够清楚的看到努力工作能够带来的好处，所以就有努力工作的动机和热情[2]。

（三）岗位价值评价优化医院管理制度

岗位价值的评价可以优化医院的绩效管理制度，比如绩效考评。由于不同科室在工作量和职责分工山有所差异，所以在分配收入的时候需要把其中的因素考虑进去。绩效考核让工作量更多的人能够得到得到更多的报酬，反之亦然。岗位价值的评价可以把绩效考评的作用纳入其中。但岗位价值评价由于传统的绩效考评有区别。员工实际薪酬并不一定与岗位有关，也与自己的工作水平有关。

（四）岗位价值评价是绩效工资改革的手段

进行事业单位绩效工资改革是国务院的重要决定，开展科学的岗位价值评价能够更好的贯彻这一决定。在国务院常务会议上，明确了事业单位绩效工资的基本原则。在实施绩效工资的同时清理和规范各种补贴。在提供公益服务水平的同时改革内部分配。在医院要要实现分级分类管理，统筹在职人员与离退休人员的收入分配关系。岗位价值评价制度是绩效工资改革精神的体现[3]。

四、岗位价值评价在医院人力资源管理应用的影响因素分析

（一）没有选择恰当的评价方法

目前，医院的岗位价值评价工作没有取得预期效果，主要的原因是没有选择恰当的评价方法。许多医院存在着误区，以为评价方法越复杂就越科学、越有效。其实越复杂的方法越要付出更多的人力物力，也难以进行个性化的调整。

（二）岗位评价对人不对岗

在岗位价值评价中，仍然难以避免评委对人不对岗的情况。在评价时，要想评委反复强调对岗位的重点评价，避免由于个人印象而导致的评价偏差。可以要求评委按照假如从外部引入新职员的设定来对岗位价值进行判断。

（三）主观判断导致打分出现偏差

在评价中，有可能会出现两个评委的评价差距较大的情况。这是因为人的主观判断导致了打分出现偏差，所以要采用尽可能客观统一的评分标准，降低主观印象对最终评价结果客观性的影响。

五、结论

综上所述，我国医院人力资源管理存在着比较严重的问题，需要引入现代岗位价值评价来进行改革。岗位价值评价是人力资源管理的基础，能够提高薪酬分配的公平性，优化医院管理制度，推进绩效工资的改革。目前岗位价值评价存在的问题主要是由于没有选择恰当的评价方法，评价标准不够客观所致。

参考文献：

[1]彭磊，李双明，张志.医院岗位价值评价指标体系的应用研究[J].中国医院管理，2011.

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关键词：企业；办公室；行政管理；应用策略

中图分类号：F272.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）03-0169-04

就电力企业而言，“生产、经营”电力是其核心职能，由多个子系统组成，比如，发电、变电、输电，经济核算具有其独立性。在电力企业运营过程中，办公室是其处理多样化行政事务的核心运行机构，处于核心位置，具有“协调内外、承上启下”（联系内外，沟通上下，协调左右）的作用，为内部领导者科学决策提供了重要的保障。在社会市场经济背景下，由于受到各方面主客观因素的影响，电力企业办公室行政管理现状并不乐观，电力企业必须通过不同途径采取措施有效解决存在的问题，优化办公室行政管理形式，提高办公室行政管理效率，确保一系列行政管理工作有序开展。

一、企业办公室行政管理职能

办公室管理工作和企业的多个环节紧密相连，运营、管理、协调等属于办公室重要的基本职能，随时动态监控企业各方面运营情况，确保一系列电力企业工作顺利开展，有效协调各部门，使其处于统一网络结构体系中，促进各部门协调发展，在降低企业各方面运营成本的同时，实现经济效益最大化。

1.协调内外关系。在行政管理过程中，企业办公室是必不可少的中间环节，有效连接企业管理者以及不同部门员工，使其处于统一的网络结构体系中，能够有效协调内外关系，可以第一时间将企业上层各方面信息传达给下层。上层管理者可以随时动态掌握基层员工各方面客观需求，以及对企业运营提出的意见、建议，科学决策，优化完善内部管理。企业办公室可以科学统领全局，有效处理各部门之间的关系，避免出现“孤岛现象”，明确不同部门工作人员权利与责任，确保日常一系列经济活动顺利开展。此外，企业办公室可以分类汇总烦琐的数据信息，提高数据信息准确率，有效解决企业各部门运行中存在的问题，提高日常事务办理质量，图1是电力企业内外协调职能结构示意图。

2.客观呈现企业文化功能。站在客观角度来说，企业办公室可以客观呈现企业具有的多样化文化，有效践行企业文化。也就是说，企业管理者需要借助多样化的行政管理手段制定企业文化。在企业运营中，企业办公室扮演着执行者（落实、协调、督促）的角色，将企业文化客观呈现出来，促使内部不同岗位员工更好地了解、认同企业文化，增强内部凝聚力、向心力，为企业创造更多的价值，塑造良好的外在形象，打造品牌效应。

3.起到“剂”作用，辅助管理者科学决策。作为综合型服务机构，在开展多样化业务活动中，企业办公室起到“剂”的作用，做好各方面沟通、交流工作，接待好来访者，详细、准确记录来访人员各方面数据信息，更好地服务于“基层、领导、企业”，提高行政管理整体效率。此外，企业办公室还具有辅助管理者科学决策的关键性作用，及时分担管理者工作，减轻其工作压力。这是因为在日常运营中，企业办公室接触的人员特别多，从高层管理者到基层员工，是不同阶层乃至部门有效“传达、反馈”信息的关键性阵地，利于管理者全方位了解不同岗位员工的生活状态、工作期望等，科学决策，制定可行的战略策略，确保各项经济活动顺利开展。

二、电力企业办公室行政管理的应用策略

1.科学设计办公室行政组织结构。在运营发展过程中，国家电网公司提出了全新的发展方针，注重打破垄断、引入竞争的基础上，不断增强自身核心竞争力，适应激烈的社会市场竞争。电力企业管理者必须与时俱进，树立全新的管理理念，加强办公室行政管理，根据自身各方面运营情况，多角度优化设计行政组织机构。管理者要以社会市场为导向，根据新时期电力事业发展客观要求，达到提质增效的目的，将办公室行政管理成本有效控制在预算范围内，逐渐提高其行政管理整体质量。在此基础上，电力企业管理者必须明确办公室行多样化行政管理职能，明确办公室不同岗位人员的岗位职责，将各项行政管理工作落到实处，避免形式化，确保办公室行政组织机构处于动态的网络结构体系中，充分发挥办公室多样化职能。

2.优化设计办公室行政管理系统。在办公室行政管理中，国家电网公司必须结合系统客观需求，优化系统硬软件，网络速度必须超过10M，其中的服务器必须满足系统业务增长的客观需求，如果客户端不少于80，要采用高档型服务器，比如IBM RS/6000，如果不少于40，可采用HP NetServer系列，要客观分析各影响因素，比如后台数据库、操作系统。其绝域网必须和Internet紧密相连，优化设计各大模块，比如会议管理模块、日常办公模块、接待管理模块，结合Web的应用，采用三层结构模式逻辑设计，构建全局概念的数据库，充分发挥服务器功能。图2是办公室行政管理系统全局概念的数据库结构示意图。

3.优化完善电力企业办公室管理制度。在社会市场经济背景下，电力企业管理者必须将办公室行政管理工作放在核心位置，要结合地区电网发展具体情况，坚持具体问题具体分析的原则，健全已制定的办公室管理制度，有效指导日常各项工作的开展，提高办公室岗位人员执行能力。在此过程中，电力企业要构建“科学、合理”的激励机制，加强对内部人员的管理，借助物质与精神奖励相结合的方法，在坚持“公平性、差异性”原则的基础上，制定合理化的薪酬管理方案，注重信息化建设，采用先进的技术，借助信息化手段，科学管理薪酬，提高办公室人员工作积极性、主动性，使其全身心投入到工作中。在此过程中，电力企业必须以自身各方面运营情况为切入点，做好“长、中、短期”规划工作，逐一落实制定的发展目标任眨定期进行全方位的考核，根据考核结果，优化调整构建的激励制度，将员工个人发展和企业发展相融合，确保制定的战略目标顺利实现。此外，在考核办公室人员中，需要采用360度绩效评价方法，下面便是其结构示意图（见图3）。

4.深度开发人力资源。在办公室行政管理中，电力企业要注重人力资源的深度开发，优化传统单一管理模式，要坚持“以人为本”的理念，采用“刚性与柔性”相结合的管理模式，促使内部员工和企业“同呼吸、共命运”，共同成长，增强其归属感、依赖感。电力企业管理者要定期对办公室行政管理人员进行全面、系统化管理，对其进行再教育学习，学习最新电力管理基础知识、相关法律法规等，提高其业务技能等，引导他们在工作实践中积累丰富的工作经验，提高其综合素养，将办公室行政管理各项工作落到实处。电力企业管理者要坚持“引进来、走出去”战略，协调统筹管理全局，坚持知人善用的原则，多和该地区重点院校合作，采用定向培养方式，为院校相关专业学生提供更多实训与实践的机会，促使专业学生将所学的理论知识灵活应用到实践中，全方位了解新时期该地区电力企业相关岗位客观要求，逐渐提高自身各方面技能，成为新时期需要的高素质专业人才，不断向该地区电力企业注入新鲜的血液，优化调整内部人员结构，提高人力资源利用率，避免大量优秀人才流失，创造更多的价值，实现精细化管理。

5.注重办公室行政精细化管理，优化创新电力企业文化。在运营管理中，电力企业要结合地区电网运行情况，综合分析各方面影响因素，制定合理化的办公室行政管理目标，加强其精细化管理，从不同角度入手科学“细化、量化”所制定的电力工作流程，采用“定岗、定制”方法，结合具体工作流程，科学划分繁琐的工作任务，综合审视以及考虑的基础上，客观分析各项工作开展中存在的问题，进行合理化解决。电力企业管理者要充分利用互联网多样化优势，提高办公自动化程度，缩短各方面数据信息收集时间，全方位协调已制定的行政工作管理机制，确保办公室行政管理各环节处于动态网络体系中，顺利实现无缝衔接。电力企业管理者要优化设计量化指标，对非程序性而主观性又强的工作进行定性评价，奖励优秀员工的同时，也需要采取合理化的手段惩处表现较差的员工，比如批判教育、警告处分，为提高自身精细化管理水平做好铺垫。此外，电力企业要借助信息化手段，加强发文管理、会议管理、督察督办与签报管理，实现办公自动化，提高办公行政管理效率，图4是办公室行政管理系统自动化具体流程图。

三、结语

总而言之，在社会市场经济背景下，电力企业管理者必须将办公室行政管理工作放在重要位置，要根据办公室行政管理情况，加强行政管理，优化完善已制定的管理制度，优化办公室行政组织机构，深度开发人力资源，加强其精细化管理等。以此，确保电力企业各项发展战略顺利实现，提高自身办公室行政精细化管理水平，提高办公效能的基础上，促使电力企业具有较好的“经济、社会、生态”效益，不断增强其核心竞争力，更好地应对瞬息万变的社会市场环境，走上健康稳定发展的道路，促进地区乃至国家经济全面发展，更好地为软环境建设服务。

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Study on the Application Strategy of the Enterprise Administration Office

SONG Ji

（State Grid Liaoning Electric Power Supply Co.，Ltd.，Shenyang 110003，China）