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关键词：工程项目 财务管理 管理流程

一、工程项目的财务预算管理流程

（一）工程项目财务预算编制依据

（1）上级公司所确定的年度基本建设投资支出预算编制的要求与原则；

（2）上级公司下达的年度基本建设投资控制额度；

（3）各股东出资预计到位金额、经批准的基本建设项目总计划投资额等。

（二）建立财务管理体系需考虑的因素

1、构建完善的全面预算体系

从特点上看，预算管理是一项多方位、全过程的活动，从内容上看，预算管理涉及到工程项目生产、经营及建设等多个环节。所以工程项目企业要构建完善的全面预算体系需要着眼于各岗位经济活动，明确各岗位职责权限，实现与企业战略目标直接挂钩。

2、健全财务预算考核制度

财务预算考核制度既是企业开展财务预算考核工作的重要依据，又是企业实施奖惩措施的重要标准。为此企业建立健全财务预算考核制度至关重要，即需要企业于月末或季末组织开展财务预算执行总结大会，运用定性与定量分析结合法对各岗位预算执行结果进行分析、比较，之后对保质保量完成预算任务的岗位人员进行薪酬奖励或职位晋升，对未能够按时完成预算任务的岗位人员进行惩处，以此激发企业各岗位人员的工作激情与责任感。

（三）加强企业预算管理的对策

1、做好企业各部门之间的协调沟通

由上可知，预算管理是一项多方位、全过程的活动，所以为确保该项活动顺利执行，既需要对预算项目科学合理编制、审计及实施，又需要其他部门协调统一进行。因此这就要求企业预算管理委员会开展预算项目编制或调整时，需要组织其他部门共同进行，多听取其他部门给予的建议，以保证预算项目编制或调整的科学合理性、高效性，从而推进预算决策、行为及结果的协调统一性。

2、完善预算反馈信息体系

企业应构建完善的预算反馈信息体系，凭借该体系实现对预算执行状况的实时监控、分析，以真正意义上实现事前预防、事中监督、事后控制。除此之外，企业还可以通过定期召开预算分析大会、财务数据分析等多种形式达到监督预算执行状况的目标，这样才能够确保预算执行工作高效率、高质量进行。预算管理流程图如下图所示。

二、工程项目的合同管理流程

（一）合同管理流程设计的原则

一方面，财务人员应依据国家相关经济合同法律法规，积极参与到施工合同、投资合同、土地转让合同等有关经济合同签订、变更及解除等环节，任何一项经济合同均是财务核算的重要依据；另一方面，财务部门应依据种类不同对经济合同进行分类，之后分别置于物质核算岗位、工程核算岗位予以分类，在履行合同过程中，应做到实时登记付款状况、发票状况及质保金挂账状况。

（二）合同管理的工作流程

（1）明确合同管理的基本方向，把握合同管理工作对整个工程的影响，其中工程项目合同规划需要依托于所签订的合同予以保证工程项目顺利实施；

（2）工程合同的规划需要始终围绕工程项目予以进行，同时须明确工程项目合同的目标原则，对工程合同中涉及到的重要内容进行细化分析，最后根据规划权衡利弊。

三、工程项目的成本管理流程

（一）成本管理流程设计的原则

（1）广泛收集、研究企业内部状况，始终围绕以经济效益为中心，以增产节约为方向；

（2）企业财务部门应以上级下达的控制指标为依据，为企业管理层提供真实、完整的相关信息，为管理层科学合理决策提供依据，以确保决策的高效性、有用性；

（3）组织相关部门以预控数字进行研究、分析，之后提出相关意见；

（4）综合平衡，将相关成本指标层层分析，之后逐级下达。

（二）工程项目成本核算管理工作流程如下图一所示

四、投资项目管理工作流程如下图二所示。

五、工程项目竣工决算管理流程

（一）加强竣工决算管理的对策

1、合理规划，加强竣工决算的资料管理

做好管理资料保管工作，规避资料出错、丢失等现象的发生。资料是企业开展财务管理的重要依据，其直接关系到财务管理质量，所以从项目开始建设起至项目彻底结束均需要重视起资料管理，同时规范资料移交程序，依据资料移交程序，严格按照资料移交程序完成资料移交工作。

2、夯实基础，落实竣工决算

待工程项目竣工后需及时做好结算工作，即严格依照相关结算规定对工程项目的各项开支予以管理，切实做好“先评审，后结算”，从根本上防范结算随意性现象的发生。同时，财务人员不断提升自身业务处理能力，确保账账相符、账表相符、账实相符。

（二）竣工决算管理流程

1、保证工程量结算申报表和概算批复内容的一致性

目前，我国绝大多数工程项目往往采用概算格式进行批复，这种形式存在着较大的滞后性。因此，项目单位应不断拓展各项工程的具体内容，鼓励计划、工程以及财务等部门人员积极参与到概算批复中，推进其单位实现概算内容和施工合同内容的有效结合，进而，构建高效的设计工程量结算申请表，之后，会计核算人员将已支出的内容并入概算批复内容。

2、强化竣工财务决策编制，实现分类交付各项资产

待工程项目竣工后，工程项目单位首先要加强会计清理核算工作。即项目合同清理、债权债务清理、固定资产清理、流动资产清理以及账目清理等；其次是及时编制竣工财务决算报表。在《新规程》要求的允许范围之内，结合审计部门的相关审计意见，不断调整竣工财务决算报表；最后是办理资产移交手续。将竣工后的项目工程移交到相关单位，待验收合格后，双方签订相应的合同，之后，交付各类资产。

参考文献：

[1]高云进.浅议施工企业工程项目财务管理[J].才智. 2009（11）

[2]何建辉.工程项目的财务管理分析[J].现代商业. 2009（15）

[3]丁莉.浅谈工程项目财务管理[J].资治文摘（管理版）. 2009（03）

[4]纪金明.加强施工企业工程项目的财务管理[J].经营管理者.2010（19）

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管理会计是以完善公司内部经营管理、提高经济效益为目的，通过收集、整理、加工各种财务和非财务数据，为公司各层级管理者提供决策支持信息。管理会计体系由预算、成本核算、费用控制、经济运行分析和绩效评价体系等组成。

二、典型国际工程公司成本费用构成

（一）主营业务

国际工程公司主要通过在全球范围内承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）总承包项目，为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务获得收入和利润。

（二）典型组织机构

国际工程公司典型组织机构除常设市场营销部门、职能管理部门和生产部门外，为确保EPC项目顺利执行，一般可设立临时性质的项目部，成员由项目主任、项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、合同工程师、费用控制工程师等组成，其中项目主任由公司管理层成员兼任，其他成员由各相关部门派出。

（三）成本费用构成和特性

国际工程公司的成本费用主要由运营费用和项目成本构成：运营费用包括为承接项目所发生的营销费用、公司运行所发生的管理费用和生产部门所发生的费用（含生产人员的人工成本）等；项目成本包括项目人工费用和非人工费用。项目人工费用是指项目在实施过程中使用人员所消耗的人工时费用。典型EPC总承包项目的非人工费用包括设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等。对于国际工程公司而言，运营费用为相对固定费用，项目成本为其变动成本。

三、预算管理体系

（一）预算管理体系概述

（1）国际工程公司预算是指在科学预测的基础上，根据公司战略规划、工作目标，对公司各种资源和经营行为所做的预期安排。国际工程公司预算按其涉及内容可分为运营费用预算和项目预算。

（2）运营费用预算是对国际工程公司年度营销费用、管理费用和生产部门所发生费用进行的估算，运营费用预算按年度编制。

（3）项目预算是依据项目合同、报价和进度计划对项目执行全过程收入及所消耗各种资源（包括人力、材料、机具、资金等）费用进行的估算。项目预算按项目执行周期（可能跨年度）编制。项目预算分为收入预算和费用预算，本文重点讨论项目费用预算。

（二）预算管理制度建设

为完善预算管理体系，明确管理机构、职责和方法，国际工程公司应建立预算管理制度，如预算管理办法、运营费用预算管理规定、项目费用预算管理规定等。

（三）预算编制与变更

1．运营费用预算编制与变更

（1）运营费用预算编制程序。运营费用预算一般由市场营销部门、职能管理部门和生产部门按照年度进行编制，预算管理部门审核，公司预算管理委员会审批。

（2）运营费用预算编制方法。国际工程公司运营费用相对固定，因此各项运营费用预算可以参照前三年实际发生的运营费用，结合当年工作计划调整编制。

（3）运营费用预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的运营费用预算一般情况下不允许变更。如果经营环境或编制预算基准发生变化，需由预算执行部门提出申请、预算管理部门审核，并经预算管理委员会批准后方可变更。

2．项目预算编制与变更

（1）项目预算编制的依据。项目预算编制的依据一般包括项目合同、报价文件、谈判纪要、执行策划、市场价格信息和内部价格书（Price-Book）等。

（2）项目预算编制程序。项目预算一般由专职预算工程师和项目部共同编制，经预算管理部门审核、预算管理委员会审批后，下达给项目部作为费用控制基准。

（3）项目预算编制方法。①项目收入预算、工程款收款预算按照项目合同、与业主结算方式、工程进度计划和收款计划等进行编制。②人工费用预算编制方法。人工费用预算按项目人工时预算和以国际工程公司运营费用为基础、模拟内部交易测算的人工时平均单价进行估算。即：项目人工费用预算=项目人工时预算×人工时平均单价；其中项目人工时预算依据项目合同、工作范围（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工时定额及项目部提供的项目计划、项目人力计划进行估算。人工时平均单价按年度测算，每年一次：人工时平均单价=年度运营成本/年度有效人工时总数。③设备材料采购费用预算依据设备材料采购清单、报价资料和市场价格进行估算。④施工分包费用预算依据工程量清单、报价资料、分包人工、辅助材料和施工机械租用的市场价格进行估算。⑤设计分包费用预算按照报价资料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工时及人工时单价进行估算。⑥其他直接费用预算依据费用具体情况、利率、费率和积累的经验数据等进行估算。

（4）项目预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的项目预算一般情况下不允许变更。但在项目执行过程中，如果出现合同范围变化、发生索赔等事项时，需由项目经理提出申请、预算管理部门审核，经预算管理委员会批准后方可变更。

四、成本核算体系

（一）成本核算制度建设

为明确核算对象、核算内容和职责，国际工程公司应建立核算管理制度，如运营费用核算规定、项目费用核算规定等。

（二）成本核算对象选择

1．运营费用归集对象依据国际工程公司组织机构，对于发生的营销费用、管理费用、生产部门费用分别按市场营销部门、职能管理部门和生产部门进行归集。

2．成本核算对象选择按照国际工程公司业务特点，选择工程项目作为成本核算的对象，并对承接的每一个项目进行单独核算。

（三）成本核算内容

（1）运营费用核算内容包括工资薪酬、差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等，并与运营费用分类相一致。

（2）项目成本核算内容包括项目发生的人工费用、累计实际发生设备材料采购费用、施工分包费用、设计服务费用和其他直接费用等，并与项目费用分类相一致。

（四）成本核算方法

1．运营费用核算方法

（1）各部门实际发生的工资薪酬按照人员工资、奖金、社会保险、福利、职工教育经费和工会经费等按部门分别核算。

（2）各部门实际发生差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等按部门和费用类别分别核算。

2．项目成本核算方法

（1）项目实耗人工费核算。项目实耗人工费=∑（项目实耗个人人工时×个人人工时单价）；项目实耗个人人工时可以通过国际工程公司建立的人工时信息系统获得，个人人工时单价可以通过测算确定，每年一次，并采用“一人一价”。

（2）项目实际发生的设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等按费用类别分别核算。

五、费用控制体系

（一）费用控制体系概述

国际工程公司承接项目的目的是通过项目执行，在为客户提供服务的同时获得利润。费用控制就是在保证公司和项目正常运行前提下，通过对各项费用采取预测、比较、控制、分析报告等手段，将费用控制在批准的预算范围内，并尽可能节省费用的过程。

（二）费用控制制度建设

为明确费用控制的职责、程序、控制方法和审批权限，国际工程公司应制定相应制度，如公司费用控制办法、运营费用开支规定、项目费用开支规定等。

（三）运营费用控制

市场营销部门、职能管理部门和生产部门在发生费用时，首先由财务部门对原始票据的合法性进行审核，然后由费用控制部门对费用是否控制在预算内进行审核，再由授权审批人员进行审批（如部门主任、公司管理层等）。

（四）项目费用控制

1．项目费用控制措施

（1）人工费用控制措施。如前所述，项目人工费用主要由项目消耗的人工时和人工时单价决定。因此，为控制人工费用，一方面需要提高劳动生产率，降低项目的人工时消耗；另一方面，需要对国际工程公司运营费用进行控制，以降低人工时单价。另外，项目部还需要合理确定参加项目人员的结构（因为不同等级人员的单价不同）。

（2）设备材料采购费用控制。对于设备材料，可以通过项目招标的方式控制采购费用；对于通用设备及大宗材料还可采用多项目集中采购的方式控制采购费用。

（3）施工分包和其他服务分包费用控制。对于项目施工分包和其他服务分包，也可通过项目招标的方式控制分包费用。

（4）税费控制。项目涉及的税费主要包括营业税、增值税、印花税等，可以在项目执行的初期，根据项目所在地税法规定对项目的税费进行筹划。

（5）其他直接费用控制。如对差旅费用控制，可以按照制订的差旅计划，采取控制出差人数和交通工具乘坐标准等措施。

2．费用支出审批权限设置国际工程公司承接的项目一般包括工程咨询、工程设计、项目管理、工程总承包（EPC）等，可以按照承接项目的合同额、性质和规模大小对项目进行分类，并按项目的类别对项目经理审批权限进行设定，不同类别项目经理的权限亦不同。

3．费用支出审批流程项目费用支出一般分为以合同方式支出和以非合同方式报销两种方式。以合同方式支出审批包括签订合同的审批流程和支付的审批流程。

（1）合同审批流程。项目执行过程中，对于设备材料采购、施工分包、设计分包等均要求与供应商、施工、设计分包商签订合同，并需要进行询价、招标和比价。签订合同时，首先由合同工程师、费用控制工程师审核，然后由项目经理按照授权审批，如超过项目经理审批权限，需要由项目主任审批。

（2）以合同方式支付的审批流程。合同签订后需要对外付款时，首先需要费用控制工程师审核本次付款的时间和金额是否符合合同条款；再由项目经理和项目主任在其授权范围内审批。

（3）费用报销审批流程。项目发生的差旅费用、办公费用等，在报销时首先需要费用控制工程师审核本次报销的金额是否控制在预算内，再由项目经理和项目主任按照授权审批。

4．项目净现金流控制国际工程公司的现金流主要来源于承接项目的现金流，因此，要控制整个公司的现金流就需要控制每个项目的现金流，并以保证每个项目累计净现金流为正为原则。项目净现金流=∑项目收款额-∑（项目人工费支出+设备材料采购支出+设计分包支出+其他直接费用支出）。

5．项目结算项目结算包括与业主的结算和与供应商和分包商的结算。与业主的结算一般包括按月进行的中间结算和完工结算。与采购供应商的结算，一般按照设备材料的制作进度和节点（如合同签订、制造过程检验、出厂检验、运抵施工现场、安装完成等）进行结算。与施工分包商和其他服务分包商的结算，也可分为按月度进行的中间结算和完工结算。项目执行过程中，项目部应按照合同和项目进度及时办理中间结算；项目完成，应及时办理完工结算，以确保工程款及时收回。

六、经济运行分析体系

（一）经济运行分析制度建设

国际工程公司的经济运行分析体系分为两个层面，即公司层面的经济运行分析和项目层面的经济运行分析。为加强经济运行分析工作，国际工程公司应将其制度化，可以制定国际工程公司经济运行分析管理规定、经济运行状况分析规范和项目经济运行状况分析规范等，对公司层面和项目层面的经济运行分析职责、内容、频次和程序进行规范。

（二）公司层面经济运行分析

（1）国际工程公司经济运行分析内容应包括但不限于收入、利润状况、现金流状况、应收账款清欠状况、存货情况、公司预算执行状况及对未来经济运行状况的预测等。

（2）经济运行分析方法主要采用对比方法，可与往年同期相比，与年度预算相比，与同行业竞争对手相比，从中寻找差距与不足，揭示生产经营过程中存在的问题，从而提出有针对性地建议措施。

（3）国际工程公司整体经济运行分析报告一般可由财务部门负责定期（月度或季度）编制，报送公司管理层。

（三）项目层面经济运行分析

（1）项目经济运行分析主要内容应包括项目合同额变动情况、项目现金流状况、应收账款清欠状况及与业主的结算状况等。项目合同额变动情况主要反映项目原始合同额、合同变更、索赔情况等。项目现金流状况主要反映项目当年以及累计收款、支出和净现金流状况等。

（2）项目经济运行分析重点应对项目预算执行状况进行分析，分析实际费用支出与预算产生差异的原因，并提出纠正偏差的建议措施，以确保项目预算目标的实现。

（3）项目经济运行分析报告由项目费用控制工程师定期（一般按周或月度）编制，报送项目经理和项目主任。

七、绩效考核评价体系

（一）绩效考核评价制度建设

国际工程公司绩效考核评价分为对市场营销部门、职能管理部门、生产部门的考核评价和对项目部的考核评价，鉴于考核内容、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）选取、评价重点不同，为此国际工程公司可以分别制定针对不同考核对象的评价办法。

（二）绩效考核评价方法

国际工程公司对各部门和项目部的考核评价可以采用关键绩效指标法，即根据各部门的业务特点和项目特点选取其对公司价值创造有重要影响的参数，如对市场营销部门选取新签合同、对职能管理部门选取预算节省率、对生产部门选取赢得产值、对项目部选取预算节省率等作为关键绩效指标之一；然后对各项关键绩效指标赋予权重，按照各单项指标实际完成情况确定单项指标的得分值，再加权计算综合绩效评价分值；最后通过与目标、预算或不同部门之间对比，形成对各部门和项目部的考核评价结果。

（三）绩效考核评价结果的运用

国际工程公司对市场营销部门、职能管理部门、生产部门和项目部的考核评价结果，可作为对部门和项目实施奖罚的重要依据。如对项目费用预算节省，即可按照节省费用的一定比例提取项目绩效奖励基金，用于奖励参加项目人员，当然在计算费用节省奖励额度时，也应考虑项目回款因素。

八、结束语

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【关键词】固定资产投资项目 财务审计 协作 管理

众所周知，所谓固定资产投资建设项目就是建造和购置固定资产的经济活动的项目。笔者认为可以把固投建设项目从开始到竣工验收完成的全过程划分成三个流程即设计流程、实施流程、审计验收流程。设计流程的内容包括项目的立项、可行性论证、初步设计等；实施流程是按照项目初步设计概算进行项目实施的阶段；审计验收流程是在项目竣工后对项目的建设目标、建设内容、资金使用、建设程序及相关资料归档合规性等进行验收的流程。

目前随着国家对固定资产投入规模的不断扩大，相应的外部审计监督也越来越严格。通过对一些固投项目的审计案例的分析，笔者将发生频率较高的主要问题大致归纳为以下九个方面：

一是项目招投标管理不规范；

二是挪用建设项目资金；

三是列支概算外支出；

四是项目结余资金比例过大；

五是工程结算审价不严；

六是项目拖期严重；

七是合同签订和执行欠规范；

八是虚假发票入账；

九是列支不合理支出。

本文对固投建设项目管理的内部审计与财务协作管理进行探讨，不妥之处权当抛砖引玉。单位内部审计对财务业务具有审计监督的职能，而单位全部经济业务运行情况都反映在财务业务里。因此，反映项目管理问题行之有效的办法就是审查财务账载信息。所以，单位内部审计人员和财务人员要熟悉项目整个过程的计划和实施情况，并根据相关管理要求及时将发现的问题反馈给立项和实施部门，促进问题的整改及归零工作，借以促进建设项目的规范高效运行。另外，笔者认为单位内部审计和财务应该在建设项目的起始阶段就要介入项目的管理，进入事前管理比事后管理要更为有效。下面通过对固投建设项目出现的典型问题进行分析，具体探讨项目的内部审计与财务的协作管理办法。

一、项目设计流程中的审计典型问题分析及管理建议

从表面来看，九个典型问题似乎全部产生于实施流程阶段里，但如果仔细分析，不难发现有些问题起因不在实施阶段，而在更多程度上产生于设计流程阶段。比如“列支概算外支出”、“项目结余资金比例过大”、“项目拖期”等问题就属于项目设计流程阶段的部分建设内容可行性研究深度不够造成的。下面笔者对这三个问题逐一进行分析探讨。

首先分析“列支概算外支出”的问题。这个问题的表现主要包括设备购置的型号及性能指标、建筑单体的面积和用材、其他费用等项目支出超出了概算所规定的内容。在固投项目案例的分析中，较多超概算的具体情况是：建设单位如果按概算来购置某设备，该设备性能指标就满足不了需求，因此为了避免浪费只能超概算去购置满足要求的设备；还有，建筑单体在实际建造时才发现需要增加一些面积能能满足需求等，这也是造成超概的部分原因；其他费用超概有一部分原因是由于项目概算里没有列示超概支出的内容，而这个内容又是项目需要发生的，这些情况就是项目设计概算内容漏项。

其次分析“项目结余资金比例过大”的问题。结余资金是建设内容完成后，建设单位没有使用完概算批复的建设资金，如果是财政资金没使用完，还需将结余的财政资金上缴财政。那么造成资金结余的主要原因基本上是由于项目设计流程的可行性研究及初步设计深度不够所引起的。比如概算购置一套设备按论证批复100万元，可实际购置时只用了80万元，造成资金结余20万。这属于设流程概算内容单项在金额设计深度上不够导致的资金结余问题。

最后分析“项目拖期”的问题。拖期问题有客观原因也有主观原因，但大部分拖期是由于主观原因导致的。客观原因情况的表现，比如建设期恶劣的天气比较多，造成土建工程施工进度滞后，从而使项目拖期。主观原因主要是两点：一是建设管理不善，二是设计流程没有充分研究项目建设期的各种可能拖延建设项目的因素，致使项目批复的周期偏短。

综上所述，这三类超概算问题大部分原因属于项目初始阶段的可行性研究及初步设计的深度不够或估计不足所致。所以，项目部门不能单纯考虑立项和设计的通过，而要更多的去研究如何使项目的设计深度达到建设纲领、满足需求，进而高效使用建设资金，为后续实施中减少或杜绝超概算做好基础工作。那么如何提高项目设计流程的工作质量呢？我们知道，我们国家在固投建设项目设计流程里，没有外部审计监督职能介入，项目的可行性研究和设计等深度和广度缺少行之有效的监督和控制。所以，笔者认为，为了高质量的完成固投建设内容，在微观管理上，建议建设单位在设计流程中，将单位的内部审计纳入建设项目的设计流程里，主要负责审查监督项目的设计是否有足够的深度和广度，为项目后续严格按概算高效实施，杜绝超概问题的发生做好保障工作。同时为了更多的熟悉项目建设内容，严格项目支出，财务部门也应参与其中。财务部门按《基本建设财务管理规定》的要求核算和管理项目，一旦发现项目有超概算支出，应及时与内部审计部门沟通，一起对实施部门提出问题的整改建议和要求，并由内部审计人员跟踪监督整改情况，以便及时将超概问题归零。因此内部审计与财务部门发挥各自优势，相互促进，互相协作，对提升项目管理水平和效果会产生较好的积极作用。

二、项目实施流程中的审计典型问题分析及管理建议。

建设项目审计时发现的问题，绝大部分与实施流程的管理密切相关。我们通过对以下典型问题的分析，不难发现单位项目管理不善是实施流程产生问题的主要原因。

（一）“项目招投标管理不规范”和“合同签订和执行不规范”的问题

项目招投标不规范主要表现大致有：招标机构不具备应有的资质；招标和评标管理过程不规范；未按招投标文件内容签订合同；未在规定的期限内与中标人签订合同；招标资料归档不完整等。从这些不规范的表现来分析，这类问题属于项目实施过程中管理不善所引起的，这个环节最容易滋生的环节，为了规范招投标和廉洁从业，建议单位内部审计和财务人员参与其中，内审监督招投标整个过程的规范性，审查招标机构资质等，而财务人员通过招投标的参与，有利于把控合同的签订与招投标的一致性，严格执行合同结算条款，为后续财务人员高效准确核算及管理打下坚实的基础。

（二）“挪用建设项目资金”、“虚假发票入账”和“列支不合理支出”问题

固投建设项目财务核算必须执行《国有建设单位会计制度》，项目财务管理必须执行《基本建设财务管理规定》。

这三个问题都违反了相关财务制度。财务人员应严格把关，对项目建设资金必须专款专用，对入账的发票不能嫌麻烦，每一张发票都要进行网上认证，对不合理的支出拒绝报销。建议单位内审部门定期对财务部门的基建账支出进行审计监督，使之形成一个常态化的内控管理模式，对于杜绝上述问题会有积极的推动作用。

（三）“工程结算审价不严”

目前，绝大部分建设单位在土建实施过程中，对施工合同的变更部分没有很好的进行管理，致使工程结算的时候超概很多。建设单位对于施工合同之外的工程变更增加和工程变更减少，大部分单位都能做到三方签字确认，即由施工方、监理、和建设单位三方签字确认。但是为什么工程结算审价还是会在决算审计中出现大量的审减额呢？造成这种审价不严的原因，个人认为还是在实施流程中管理不善造成的。所以，建议还是要发挥内部审计监督的作用，将每一次工程变更的三方签字确认单送到内部审计部门进行审核，并由内部审计部门再次签字确认。之后，将被审过的工程变更确认单再送到实施部门和财务基建主管会计处备案，目的是从财务部门再次把控工程结算支出。建议财务部门付款至工程合同额加变更结算价的百分之八十后，就可以暂停付款，待基建工程完工后且得到第三方造价审计决算时再按合同结算条款付款，这样的管理比较稳健。所以，内部审计的监督和财务的把控，都会对严格工程结算起到很好的作用。

三、审计验收流程的管理

项目竣工的审计和验收必须满足五个合规条件才能通过，分别是：项目建设目标合格；建O内容合格；建设资金使用合格；项目设计和实施的程序及支出合格；项目档案资料归档合格。所以，若项目设计流程和实施流程规范、符合项目管理要求，自然就具备了验收的五个合格条件。实际上项目审计验收的工作就是对设计和实施的审查和验收。

审计验收流程的工作是建设项目提升管理水平的重要契机。在审核的过程中可以充分暴露建设项目的缺点和漏洞，所以，建议建设单位可以对每一次的审计验收工作中的问题仔细梳理，建立项目问题库，对每类问题进行整改跟踪，一事一议，寻求有效的管理办法，不断的优化管理方案，直至解决或杜绝此类问题的发生。

在这个阶段笔者也建议单位内部审计部门参与问题整改追踪和监督，只有加强了内控，固投建设项目的管理才能有效提升。

四、结束语

经过对典型问题的逐一分析，笔者认为建设单位的内部审计与财务在项目管理上的积极协作，必将对固投建设项目管理的有效提升起到积极的推动作用。

参考文献

[1]中国经贸导刊2015年4月中.《创新企业固定资产投资项目管理途径浅析》.孔敏.

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关键词：工程 财务管理 标准化 精益化

一、我国工程财务管理存在的问题简析

（一）职责分工不明确，组织体系与机构不完善

由于工程财务管理涉及的范围广泛，关系到工程的各个环节，事务繁多，这就容易造成部门职责分工不明确，财务管理中，各部门的职责没有真正落到实处。同时，工程财务管理各部门在履行职责的过程中，缺乏相应的考核标准与具体规范，从而造成财务管理过程中的约束力缺乏。此外，为保障工程财务管理的有效性，必须要相应机构与组织体系，协调工程中的各种问题，然而在实际的财务管理工作中，这样的机构与组织体系还不完善。

（二）管理内容单一，管理流程缺乏规范性

管理工程的财务是当前工程财务管理的主要内容，对于工程项目的其他环节以及全过程鲜少涉及，从而造成工程的财务部门缺乏对工程造价结构的全面、系统的了解，致使工程财务管理陷入被动的局面。同时在管理流程方面，如工程物资招标、物资入库以及工程造价款的支付等管理流程还缺少相应的规范。

（三）合同管理不完善，财务结算与决算工作不到位

合同管理中必要的约束条例严重缺乏，且采用费率招标以及预算招标的合同管理方式，技术滞后，一旦出现异常情况，就可能为工程财务管理埋下隐患。此外，在结算与决算工作中，相关资产资料移交与归档不及时，从而严重制约着工程的财务决算编制以及资产管理，给工程财务管理中的核算工作造成严重影响。

二、工程财务管理标准化与精益化的策略分析

（一）建立财务管理指标体系，完善财务管理的组织机构

1.建立管理指标体系。在工程的财务管理中，要根据管理工作的重难点以及关键点，展开科学的管理指标体系的设置，该指标体系中要包括财务管理的目标值与目标体系。详见表一。

2.财务管理组织机构的完善。（1）加强工程财务管理的人才培养，积极开展工程财务管理知识与技能的培训，强化会计人员对工程概预算以及结算环节管理知识的了解，为工程财务管理标准化奠定人才基础。（2）建立工程竣工决算的管理小组，加强工程财务管理的队伍建设，完善相应的组织机构，规范工程财务管理中的竣工决算工作。

（二）规范工程财务管理流程，严格把关工程项目概预算

1.建立标准化的财务管理流程。要在工程的财务管理全过程中体现标准化，这是提高工程财务管理效益的重要途径。在实际的管理工作中，要结合工程具体情况，明晰财务管理流程，建立一套标准化的流程体系，如立项与合同管理流程、物资管理流程、形象进度暂估流程、暂估转资流程、竣工决算审批流程以及档案管理流程等，并做好该标准体系的更新，提高工程财务管理精细化水平。

2.严格把关工程的概预算。（1）在工程项目的初步设计阶段，结合工程实际，合理选择最优设计方案与模块，并通过分析经济效益以及技术的对比，进行设计方案的优化与完善。（2）就施工图设计阶段而言，要积极推行限额设计，并科学制定适合工程实际的概预算标准，实现工程概预算的标准化，将在建工程的投资有效控制在制定的概预算范围之内。同时，工程概预算的编制，要结合国家规定的费用与项目标准，保障有充分的依据，从而在设计阶段有效降低工程的建设成本。

（三）强化工程资金支付管理，规范工程竣工决算工作

1.规范项目资金的使用。（1）工程项目的财务部门、审计部门、施工部门以及归口管理部门共同把关项目工程款的每项支出，明确工程的资金动向。各部门在需要用款的情况下，首先要报送用款计划给财务部门，在审核通过后，将用款资金归入工程资金的流量管理中。（2）按照合同规定，严控工程预付款。工程项目中，需要由建设单位自行采购建材时，要确保预付款≤10%的工程价款总额；若需承包单位采购建材时，要确保预付款≤30%的工程价款总额。（3）采取资金控制、工程进度与工程量结合的方式，合理控制工程进度款，保证工程进度与资金控制协调一致，有效避免资金不足或资金沉淀情况出现。同时，在工程结算与审计之前，确保工程进度款≤85%工程价款总额，防止超比例付款现象发生。

2.强化竣工决算工作。（1）确保资产移交及时，工程的相应管理部门要在不跨月的前提下，保证在竣工后的3日之内，将工程投资情况表、投运报表、资产与设备报表等移交至工程财务管理部门，以便工程财务管理的专职部门进行资产的估价入账。（2）工程财务管理部门要及时建立设备台账，并与生产运行部门、工程管理部门一起亲赴现场，进行设备的清点，确保设备情况与台账相符合。之后财务管理部门要进行资产明细表的编制，资产的型号与厂家等具体信息都要在明细表中注明，然后在交与工程管理部门进行相关信息的确认与补充，确认无误后盖章交与财务管理部门。（3）工程财务管理部门根据多方的资产明细信息确认之后，进行竣工决算的编制，并对原有的暂估资产自进行调整，确定固定资产信息。

（四）加强项目资金的风险管理，深化评估管理工作

1.项目资金的风险控制。加强对工程项目的重点环节的风险控制，提高财务决算的准确性与真实性，有效降低项目成本，最大限度地提高资金的利用效率。具体措施如下：（1）严格审核工程立项、合同以及概予算编制，监督控制工程风险。（2）通过审核工程造价、工程量、资金审批程序、工程款支付方式等，加强工程的风险控制。（3）严格审核设计变更、资产移交手续、竣工决算依据等，降低工程财务管理的风险。

2.项目的评估管理。在工程项目完工之后，要对项目后期的投入情况进行详细地分析，从而加强工程项目的基本建设、技术改进等的全寿命周期的管理。同时，还要组织工程各部门对项目的预期效益以及持续投入等情况进行全面的分析与评价。同时，要及时修正与完善评价指标体系，形成工程项目标准化的管理模式，从而全面提高工程项目的投资效益。

总而言之，工程财务管理是否有效直接影响着工程事业的发展以及人民生活水平的提高。实行工程财务管理的标准化与精细化，是工程企业提高自身经济效益与竞争力的有效途。在实际的财务管理工作中，工程企业要结合自身实际情况，采取有力措施实现工程财务管理的标准化与精益化。

参考文献：

[1]胡杰霞.浅谈施工企业财务标准化管理[J].经济师，2010，（10）：150.

[2]吴天兴.浅析工程财务管理标准化模式[J].科技传播，2010，（22）：43，33.

[3]李雪梅.浅议工程财务管理标准化模式[J].财经界（学术），2010，（2）：177-178.

[4]张鹏，管敏丽.工程财务管理体系及应用[J].新财经（理论版），2011，（11）：347.

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关键词：ERP工程；转资；流程

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

在财务信息化水平不断发展的环境下，企业充分利用信息系统，提出工程项目全过程管理，工程项目全过程包括投资阶段、设计阶段、项目实施阶段、项目运营阶段，每个阶段又包含了若干个环节和步骤。工程项目完工转资是项目管理与固定资产管理衔接的关键点，意味着项目管理寿命周期的结束，同时又是固定资产管理的起点，对固定资产的后续管理有着至关重要的影响。基于ERP系统的工程完工转资是把项目建设看作资产形成的过程，从建设源头抓起，将资产管理前移到项目设计阶段，实现从设计到报废的资产全寿命周期管理。

一、基于ERP系统的工程项目管理特点

ERP系统实现的管理功能：

企业资源计划（ERP）是建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策者及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性。在项目管理的整个链条中，涉及的系统模块有财务管理、项目管理、设备管理和物资管理等四大模块。

财务管理模块实现了项目成本的自动归集，在工程物资发料、劳务服务确认服务进度后项目成本自动归集到项目中，实现了物流与资金流、信息流的统一。

项目管理模块实现了项目从前期立项阶段创建项目编码，便于项目信息的跟踪与追溯。项目前期费用纳入全面预算管理，明确了与规范前期费用处理流程。对项目立项、施工设计、施工管理和竣工结算全过程管控，加强了项目的事前预算、事中管控和事后分析。依据项目需求发料，实时进行项目成本归依，实现物资、服务与财务的信息联动，从而实现项目物流，资金流与信息流的统一。

设备管理模块实现设备和资产集成，实现了资产账、卡和物的一致。

物资管理模块与项目模块集成，采购的全过程受项目预算控制，采购执行过程的信息在物资部门和使用部门实现共享。与财务模块集成，在系统中收发货后，自动生成财务凭证，确保物料账与财务账一致。

二、存在的主要问题

一是现行工程财务管理不适应ERP系统精细化要求。企业在应用ERP系统的过程中往往会发现，工程财务管理实际情况不适应ERP系统的工程完工转资要求。例如存在待摊基建支出中相关费用没有核算到具体管理对象；收益性支出与资本性支出相互混淆；在工程竣工决算报表编制方面，竣工决算报表编审时间过长；待摊基建支出和辅助设施工程中的费用分摊规则不明确；竣工决算报表编制不规范；在工程成本控制方面，财务部门对工程成本过程管理和控制缺乏有效措施，财务部门参与工程投资估算、招投标方案及合同等审查程度低，对工程成本的动态监控较弱。通过ERP系统实现的工程完工转资存在工程项目形成的大量固定资产卡片要如何快捷进行主数据维护，工程项目在建设期间发生的设备及费用如何结转到固定资产卡片上，费用分摊方式如何选择等问题。

二是转资过程中各职能部门权责不清。在工程完工转资过程中涉及到项目管理部门、财务部门、物资供应部门、施工单位、资产管理部门、设备运行保管部门等。各项目相关部门由于受传统观念的影响，未意识到在ERP系统中企业内部上一个环节业务会对下一个环节业务所产生的影响。存在部门之间信息交流不畅，转资资料传递迟缓、集成数据失真，工程完工形成的资产清册与设备系统中的设备对应关系不够等问题。

三、基于ERP系统的工程项目完工转资管理提升

1.加强前端业务协同，推动工程管理关口前移。ERP系统实施后，除收付款凭证外，许多业务凭证将直接在前端业务模块中产生。工程管理部门录入的业务信息应当满足会计核算的要求，物资部门提供的设备清册要与固定资产目录建立对应关系，对于不形成固定资产的附属设备、备品备件要能正确区分。这就要求财务与业务部门紧密配合，做好知识的相互转移。财务部门人员要加强对前端业务操作人员的指导，甚至共同参与一些规则和标准的建立，推动基建成本管理关口前移。

2.规范工程项目核算，夯实工程财务基础。财务部门要按初设概算口径设置会计核算对象，并根据不同的费用内容设置明细科目；要规范项目核算的内容；对待摊基建支出费用，要按照管理对象进行归集和明细核算，不得相互混淆。推行执行概算管理，严格工程资金支付。项目建设管理单位的工程部门根据工程的进展情况，及时录入能够反映项目工程量的业务数据。

3.科学定义各类费用的分摊标准，通过系统生成竣工决算报表。为通过ERP系统完成竣工决算报表的编制和最终资产价值量的确认，工程财务人员应事先依照预规和企业会计制度的要求，对于构成资产最终价值的建筑费用、安装费用及待摊基建支出的各项内容，定义具体的分摊对象和比例，在ERP系统中进行设置，实现工程目竣工后生成竣工决算报表。

4.优化工程项目转资流程。ERP系统运行实施后，工程完工转资由原来的“完工-投运-工程决算-财务决算-工程转资-资产清册-建固定资产卡片”，变更为工程完工转资前先由资产专责在ERP系统中维护固定资产主数据，建立固定资产卡片后，再由工程专责维护转资结算规则（即分摊工程费用到资产卡片上），通过成本结转，完成固定资产价值维护。

5.明确转资过程各相关部门职责分工。项目管理部门：检查项目定义、WBS，及影响项目竣工决算的其他参数；完成建筑合同申请及合同的创建；完成设备采购申请及审批；完成其他费用的服务合同录入；及时编制工程决算书；提供竣工决算报告；与设备管理部门协同，准确提供资产清册。

物资供应部门：确认工程领料完毕并与施工单位及项目管理部门核对确认，在ERP系统中完成收发货。

资产实物管理部门：工程项目验收投运后，在ERP系统设备管理模块中维护设备数据，使系统内生产运行设备具有唯一设备ID号；配合项目管理部门完善固定资产移交清册数据维护。

财务部门：审核项目部门提交的固定资产清册，对完工项目物资收况进行审核；全面掌控完工工程项目概预算执行情况、工程成本费用发生情况、工程决算情况以及审计报告、审计调整情况等；对工程费用在ERP系统中按一定规则进行准确分摊，准确形成的固定资产价值。

参考文献：

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【关键词】 项目管理； 修理费； 问题

石化总厂每年的修理费用在四千万至五千万元左右，约占总厂完全费用的十分之一，是总厂可操作的主要费用项目之一，其预算的执行结果对年度财务预算的完成影响很大。近年来，总厂通过贯彻内部控制制度，修订完善修理费制度和管理办法，有效控制了修理费用，为总厂的安全生产与经济效益提供了有力保障，但是由于不能真正实现项目管理，在内控业务流程、计划及预算管理、结算及审计方面仍存在需要改进的地方。

一、目前石化总厂修理费管理的现状

目前，石化总厂修理费归口管理部门是设备基建科，管理的基本依据是胜石化总厂发〔2005〕53号文下发的《石化总厂修理费管理办法（试行）》。修理费核算管理的基本流程是需求单位申请基建设备科审核定额部门编制预算上报修理计划并得到批准确定施工单位及签订合同施工及竣工验收审计及结算。目前的修理费管理和核算办法是在内控要求的基础上，对业务流程控制点和权限的细化，业务流程可操作性强，基本上可以满足分公司内部控制制度的要求和总厂内部管理的需求。

二、修理费管理中存在的问题及原因

通过调研分析发现，现行修理费管理核算工作，在制度上是健全的，为总厂的设备正常运行和确保安全生产保障发挥了应有的作用，但也存在不尽如人意的地方。主要存在以下问题：

（一）修理费年度计划项目偏差大

由于修理费年度预算指标的确定时间是上年末，因此年度预算指标客观上有争取宽松预算的因素，实际上准备实施的项目是否真正能够实施要视下年设备运行状况及生产运行情况而定。在这种情况下，年度修理费预算只能是预算总量控制指标，年度计划修理项目没有太大的意义。

（二）修理计划申报不完整

目前总厂上报至财务处的维修计划只有修理劳务部分，而且其中不包括甲方供料的部分，以及自营工作量所消耗的修理材料，造成年度修理计划与年度预算不符，从内控审批流程上看存在一定风险。

（三）存在变通结算现象，造成审计风险

由于油田内部市场准入、施工方资质、某些石化专用材料或配件采购渠道不畅、投资计划不足等多方面原因，总厂目前仍然存在变通结算现象，而变通结算必然跨过业务流程中的关键控制点，超越控制点权限，因此存在一定审计风险。

（四）维修结算不及时

由于业务流程执行不畅，许多修理项目先开工再走流程，加之部门间协调力度不够，信息不对称，结算进度迟缓。2010年总部下达的修理费预算为4 000万元，总部单项追加安全隐患整改353万元和锅炉改造818万元，合计修理费预算5 171万元。截至9月份，分公司批复维修计划373项，金额1 508万元，总厂账面列支3 011万元。而实际上剔除暂估入账费用2 105万元后仅结算906万元，其中修理材料结算92万元，劳务结算814万元，远低于预算进度。

三、推行项目管理，提高修理费管理水平

分析总厂在修理费管理上存在的问题，主要的症结是制度执行不力，没有严格按业务流程操作。为进一步规范修理费核算管理，建议总厂推行修理费项目管理，规避风险，不断提高修理费管理水平。

（一）及早确定年度修理项目，统筹年度修理费预算

根据年度预算总盘子，在进行充分调研听取各方意见的基础上，尽早确定投入方向和规模，明确实施项目，并及总厂预算委员会通过后以厂发文下达，以保证年度计划的严肃性。在年度修理项目中，要划分设备维修和工程维修，并将甲方供料、自营工作量、日常保运等因素包括在内。

（二）加大月度修理计划的审核力度

为确保真正执行月度修理计划，建议月度修理计划经预算委员会通过后，再上报分公司审批。建议流程为：需求单位申请设备管理部门审核工作量定额部门编制预算计划部门汇总形成修理计划预算委员会批准计划上报计划实施。

（三）开发修理项目管理系统，加快结算进度

目前，石化总厂的资产数据库已经比较完善，可以在此基础上开发各部门信息共享的修理费管理系统，按照修理费管理的流程，通过在系统中建立各部门的用户，并根据职责赋予相应的权限，实现修理项目管理流程的全程网上管理。主要流程简述如下：

1.维修项目计划的申报与下达

（1）资产使用部门用户，根据使用的资产现状提报修理需求。

（2）设备基建科用户通过查看系统中资产维修记录，并通过实地调查，确定修理的，提出修理工作量。

（3）定额部门通过基建设备科提供的工作量初步编制预算。

（4）计划科汇总项目和预算后提交预算委员会审定。

（5）财务部门根据内控要求，将月度修理计划上报分公司审批。

（6）计划部门根据分公司审批结果下达月度修理计划。

2.维修项目的实施阶段

（1）设备基建科维护项目概况，包括项目计划编号、项目名称、主要工作量、项目预算值、开竣工时间、施工单位名称等。

（2）合同部门审核施工单位资质，审核通过后，发出施工合同会签单。达到招标标准的，组织招标。

（3）签订施工合同。

（4）基建设备科在系统中及时维护项目工作进度。

（5）工程完工，基建设备科组织在相关部门验收并在线上及线下提供结算资料。

3.维修项目的结算

（1）定额部门根据预算和相关结算资料审核项目结算，并录入系统。

（2）审计部门介入审计，确定最终结算值。达到内部审计的限上工程维修项目，提报内部审计。

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【关键词】 供电企业； 工程财务管理； 途径

一、工程财务管理现状及问题

作为企业财务管理工作的重要部分，工程财务管理的基本目标是控制项目建设成本，实现企业资源的合理利用和产生最大效益。为了确保工程财务管理目标的实现，在工程建设的各个环节，有效实施全过程财务管控，对降低工程成本、提高投资效益发挥着举足轻重的作用。

目前，供电企业工程管理模式是由各相关部门分工协作，发展策划部负责前期规划、立项；基建部门负责项目的初步设计审查、工程建设管理；财务部门负责项目资金的筹措、拨付、使用、监督及竣工决算管理；审计部门负责工程项目的相关审计工作。在这种模式下，工程财务管理各项职能分散在多个部门，不利于企业资源的统筹安排，影响了投资效益的发挥，造成以下几个方面问题：

（一）财务管控能力弱化

财务管理对工程管理的参与程度不断下降，财务部门一般不参与项目前期规划、概算编制、招投标等工作，仅能做到对工程的记录与反映，未能对工程管理实施财务控制。例如，由于多年来概算编制的固定模式，概算中其他费用项目额度虚高，与实际支出相比，存在较大可压缩空间，如果不对概算项目进行清理与控制，势必造成“为了花钱而花钱”的现象，造成不必要的浪费。

（二）部门间相互配合不够

由于缺乏相关的考核和约束机制，部门间责、权、利不清，欠缺有序衔接与协作，经常发生部门间相互推卸责任的现象，影响了工程管理流程的顺利运转。例如，财务部门无法及时获得工程投运信息资料，造成暂估资产入账不及时；工程结算不及时，造成财务部门编制竣工决算时间仓促。以上现象直接导致移交资产的信息不准确、不完整，对资产全寿命管理造成不利影响。

（三）缺少项目分析评估

由于后评估工作中单体输变电对收入增加的确认存在较大难度，特别是项目在产生经济效益的同时，所担负的社会职能难以计算效益；另外，由于长期以来不重视工程项目的财务分析评估，未能制定财务分析和后评估的测算体系和评价标准，项目分析处在无章可循的尴尬境地，无法从财务角度为项目决策提供有用的信息。

二、加强工程财务管理的对策

（一）健全制度标准体系

1.持续完善制度体系。根据国家及网省公司法律法规及制度情况，及时更新完善制度体系，结合本单位实际，进一步完善、补充和加强企业基本建设财务管理的条款，通过制定工程财务、固定资产、资金管理等办法，明晰部门职责，明确时间节点，将工程财务管理融入项目可研审查、概预算编制、工程招投标、重要合同签订、设计变更、工程结算以及竣工验收等方面，为加强工程全过程成本管理提供制度依据。

2.着力构建标准体系。标准化能够使企业在生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，工作标准与管理标准的应用已经成为主导各项工作开展的依据。全方位工程财务标准体系以基建财务主管工作标准、工程物资财务管理、工程竣工决算管理三大标准为主体架构，附之基建工程概预算及工程结算管理、资产全寿命周期管理两项标准。工程财务标准体系的构建与应用，能够指导财务、基建人员规范和量化各项工作，持续提高工作效率和质量。

3.理顺业务管理流程。为了解决部门间责、权、利不清的问题，按照有利于工作开展的原则对工程财务相关岗位进行设置，建立良好的信息沟通机制，发展策划、基建、农电、生产等部门均设置管理专责，在覆盖工程财务管理全过程的前提下，保证各部门岗位间的相互配合与牵制，着力提高工作效率。

为了迅速适应ERP上线以来的新形势，科学创建工程进度款管理、工程结算管理、工程竣工决算管理流程尤为重要。各管理流程应当建立在规范的业务模式基础之上，明晰相关业务部门的职责、关键节点、关联环节，并对部门间的配合形成制约。在执行过程中，对工作流程的关键环节进行优化、固化，形成完善的PDCA业务流程闭环管理。应用规范化的业务流程，按照设定的时间节点进行控制，使得部门职责更清晰，业务运作更顺畅，能够有效解决部门间配合不力的现象。

（二）积极介入前期管理

推动成本管理关口前移，财务部门积极参与电网建设分析评价，提高项目投入产出水平，优化投资结构；介入工程可研阶段的投资控制工作，分析工程的经济效益，从源头节约工程投资；在输变电工程设计阶段，积极配合选用典型设计方案和模块，通过技术比较和经济效益分析，优化设计方案，降低变电站建设和运行成本。

财务部门应对概算进行审核，并提出建议。例如概算中办公及生活家具购置费、生产员工培训费、提前进厂费、车辆购置费等费用项目，在实际操作中一般是不需要发生的，从概算中剔除该类费用，按实际需求将其纳入相应预算中管理，可以从源头上净化其他费用，杜绝浪费与失控现象。

财务部门应参与招投标工作，了解招投标的全过程，了解施工队伍的人力、物力和财力情况，了解工程的特点、工期、预算价格、承包方式，对于结算办法以及与财务有关的条款，从财务角度提出合理建议。

财务部门还应参与合同签订工作，对合同进行审批，以依法合规和维护企业利益为目的，从财务角度对经济合同相关条款提出要求。

（三）强化关键环节管控

1.资金计划控制。严格执行资金计划审批制度，项目管理部门根据项目实施进度，向财务部门报送月度资金用款计划，经审核批准后纳入月度现金流量预算管理。对于支付项目，财务部门应按照法律法规、各项制度严格审核，要求其依据充分、手续完整、程序合法。例如，前期费用支出项目，必须提供合规的计算依据；租车费用提供车辆使用情况明细表；会议费支出则需提供详细的会议说明。为了保证资金安全，在支付已开具正式发票的工程往来款项时，对方单位需出具收据，证明资金流向，并按资金管理程序由相关部门审批签字。

2.工程预付款控制。对于合同中有规定工程施工、物资采购等预付款项需提供预付款保函的，必须收到收款单位的预付款保函（且保函金额应与工程预付款金额相等）才能支付工程预付款。对于预付款支付比例，按照以下比例确定：

主要材料由建设单位自行采购的工程项目，施工预付款额度不超过工程价款总额的10%；

主要材料由施工单位代为采购的工程项目，施工预付款额度不得超过工程价款总额的30%。

3.工程进度款控制。为保证工程项目资金安全，工程进度款支付依据为项目建设单位、施工单位、监理公司三方签字盖章的审批表。

施工结算审计前，工程进度款支付应控制在工程价款总额的85%以内。

4.工程结算控制。项目结算时，由项目管理部门填写工程费用报销单，附审计定案通知单、工程结算表、工程完工验收单、发票履行内部审批手续，报财务部门审核后办理工程结算，并根据合同要求预留工程质保金。工程结算表应列明工程已付进度款及已领用工程物资金额，经施工单位签字盖章。

对动用批准概（预）算内的基本预备费，需按规定履行审批手续，项目管理部门书面说明动用预备费的项目、金额、动用原因及依据。

工程结算价款超过原订立的合同金额时，原合同签订单位需提供批准的设计变更、现场签证等相关资料，并签订补充合同或结算协议。

（四）完善指标考核体系

建立覆盖全面的网格式指标体系，包含纵向、横向、时点等一系列指标，从不同角度、不同阶段对工程管理情况进行量化，在实现更广范围控制的基础上，保证工程款支付、工程结算、竣工决算、转增固定资产等工作及时、有序完成。对目标值未达标的，分析影响原因及责任部门，严格进行考核。各指标如下：

1.现金支出误差率＝实际现金支出金额/上报现金支出计划金额×100%。用于考核项目管理部门资金计划申请情况，保证工程资金的及时申请与足额拨付，目标值小于10％。

2.工程结算按期完成率=按期结算工程项目数量/应结算工程项目数量×100%。用于考核项目管理部门结算完成情况，保证工程结算、竣工决算按时完成，目标值等于100％。

3.竣工决算完成率=实际完成竣工决算数量/应竣工决算数量×100％。用于考核工程竣工决算完成情况，保证竣工决算按时完成，目标值等于100％。

4.工程管理部门向财务部门传递竣工投运通知单时点。用于考核项目管理部门传递投运信息的及时性，保证及时暂估资产，目标值为工程投运后3日内。

5.工程验收投运时，工程实际成本支出占概算总金额比率。用于考核工程账面支出与实际进度的一致性，督促项目管理部门及时办理物资出库、工程进度款支付等，目标值大于80％。

6.暂估转资与正式转资的金额差异率。用于考核工程投运暂估转资时，项目管理部门暂估工程支出的准确性，目标值小于±10%。

（五）深化资产全寿命管理

为了保证移交资产信息的完整，应加强工程财务管理人员工程造价、概预算、固定资产目录的培训工作，了解资产的形成、功能与分类，保证准确合理划分资产分类，完善核实移交资产的信息（如设备基座价值、坐落地点、厂家、资金来源等），为资产全寿命周期管理提供准确、完整的数据。

从实际应用角度出发，开展项目决算分析。各项工程决算后，立足现有条件，综合分析工程资金到位、管理和使用情况，力求寻找工程资金使用的薄弱环节，持续改进工程财务管理工作。通过对项目立项前和投运后的容载比、投资收益率等经济、技术指标进行分析测算，为后续项目的投资决策提供重要参考意见。

在国家电网公司“三集五大”建设背景下，及时调整财务管理定位，多渠道、全方位强化工程管理，在提升企业运营效率和效益方面，工程财务管理必将发挥更加重要的作用。

【参考文献】

［1］ 庄学斌. 工程财务管理风险防范［J］.中国电力企业管理，2008（6）：34-35.