企业经营哲学精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业经营哲学范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

国内企业界学习稻盛哲学和国学有些流于形式。企业家空泛地讲心性、哲学和文化，而不肯专注打造极致的有魂产品；而员工也乐得在学稻盛哲学和国学中，你好我好做好事，就是在本职工作中不能勇猛精进出绝活。这是一种危险的倾向。精神与物质分离，文化与产品分离，维持产品生命的田园荒芜，勇猛精进的资源仓库也就空虚了

有位很有范的企业家，到处宣讲稻盛哲学，非常受欢迎。稻盛和夫把他叫到一边跟他说：“你能不能不出来讲稻盛哲学？能不能专注做你的产品？如果专注聚焦做你的产品，我都愿意投资。你不应该总是出来讲稻盛哲学，那是别人的！你要讲你自己做产品的哲学。你的哲学，只能出自你的产品中，只能在你的企业实现可持续高收益中。”

醍醐灌顶。稻盛和夫的万钧雷电，不知是否可以震醒中国企业家的生命？这个当年受了稻盛和夫一闷棍的企业家，出现在第八届稻盛哲学上海报告会现场，叙述着这段往事。可惜，在这次论坛上，不少中国企业家的分享，也大多集中谈哲学和心性，而没有谈自己做产品做企业的过程中，呈现出怎样的哲学，没有拿出让人眼睛一亮的产品和产品中内含的匠心匠魂心性。

稻盛和夫从不空泛地讲心性。这回上海行，他旗帜鲜明地讲企业经营要“致良知”――以利他之心为本，一定要实现高收益。

每当挑战、压力环伺，几乎都没有出路时，稻盛和夫的“利他之心”犹如神助，一次次帮他创造奇迹。日航重生同样借助的是“他力之风”：因为他与日航员工抱着纯粹的“利他之心”奋不顾身、持续拼命努力，于是远远超越他们自身力量的宇宙在背后推动，日航奇迹般重生。发“利他之心”，掀动宇宙的“他力之风”，这是超越行业、超越国界的“真理”。

中国现在正处于从高速增长向常规增长转换的阶段，企业盈利空间缩小。结合这个现实，稻盛和夫特别强调：企业经营一定要实现高收益。这是公司生存、员工物质和精神两方面的幸福，企业发展并购等不可或缺的。这就是企业的致良知！借口环境恶化，自己不去树立这样的意志，那就离开了企业经营的本。

“利他之心”是文化和精神属性，只能通过产品和高收益来呈现。离开“企业一定要实现高收益”这个出口，那些所有说法和理念都是自欺欺人。企业经营最要紧的地方就是创造出有魂的产品并实现高收益。

王阳明晚年，从龙场悟道的“心即理”，经历了艰苦卓绝的战争终于“立功”、“立德”、“立言”。到了晚年确立了以“致良知”为心学的宗旨。他说：“致知二字，是千古圣学之谜……此是孔门正眼法藏，从前儒者多不曾悟到，故其学说卒入支离（1523年）。”

致知，在企业经营中，就是要发利他之心，打造极致有魂的产品，以实现高收益。这是“一针刺破天”的针尖，有了这个出口，方可倾个人、组织和宇宙之力，释放潜能创造奇迹。企业经营若不能聚焦打造有魂产品和实现高收益，空学西方模式和国学，都了无用处。

篇(2)

［论文摘要］企业文化是企业“软实力”的重要标志，也是加强企业经营管理，增强核心竞争力的重要途径。文章从企业文化的独特作用入手，提出建设企业文化，推动经营管理；完善企业文化，优化经营管理；深化企业文化，创新经营管理等措施，进一步促进企业管理的全面升级。  

每一次经济危机都会有一些企业倒下去，但也有一些企业反而获得了新生。经营管理学家们考证，原因在于管理水平不同。管理水平高的企业总是能及时规避市场风险、管理困境，走出危机阴霾。并进一步考证出提升经营管理水平所不可缺少的核心环节是建立了独特的企业文化，用企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能和社会功能把企业建设成一个具有战斗力的坚强堡垒，极大地增强了企业抗风险、抗打击的能力。随着我国逐步融入到世界经济的大环境中，企业的经营形势、竞争对手、投资策略等都在发生变化。如何借用企业文化开展管理升级成为了在市场经济条件下企业必须解决的课题。

一、建设企业文化推动经营管理

在西方经典企业管理理论看来，市场、设备、技术、资金、利润等直接资源要素才是企业管理的核心，并没有把文化列入企业管理的范畴。但事实上企业文化的特殊性使它具有了与设备、技术等直接资源要素所不能替代的作用。

1.企业文化有助于企业经营管理哲学思想的形成。本质上讲，企业是通过生产与销售的经济活动贡献于社会，就如同人有价值观、人生观和世界观，企业也有经营观、市场观和销售观。虽然名称不同，但意义相同，都是围绕求生存、谋发展的基本思路对未来进行指导和帮助。日本企业就是采用了企业文化的特殊作用，形成了“最廉价的商品并不是最好的商品，消费者最喜欢的商品才是最好的商品”等独特的经营哲学，很快打开了世界市场，成为了企业文化促进经营管理的典范。建立了这种与市场经济相适应的经营哲学：一是有助于把握市场规律，做好经营决策；二是在尊重人才、使用人才、开发人才上更能显示出文化的优势，有助于人尽其才。

2.企业文化有助于经营目标的实现。要实现经营目标，也就是说在把生产要素做成产品并转化为利润的过程中，不仅仅是生产技术和要素的简单投入，也离不开企业员工凝心聚力的努力奋斗。如果把企业当成一个集合来看，生产要素只是其中的一项，员工才是把资源要素组装成产品的关键环节。常言道，事都是人干出来的。这里面就涉及到文化的作用。通过企业文化的导向、凝聚等特殊作用，使企业员工在不同的岗位、不同的环境、不同的标准下形成合力，自觉地把企业的经营目标转化为员工的奋斗目标，员工们自然就会努力把企业的资源要素生产成一件件社会需求的产品，通过市场把经营目标由书面的预算变为现实的利润。

二、完善企业文化优化经营管理

2008年全球金融危机表明，在市场经济的大潮下，一些百年大企一样难逃破产的命运。只有不断地优化企业经营管理，才是战胜危机的正确选择。

1.用企业文化弥补制度管理的不足。泰罗的“科学管理”重心是一种硬性的制度管理。这种模式虽然有刚性，体现了“制度面前人人平等”的现代管理理念，但却没有弹性，缺乏柔性，有的时候还会产生劳资矛盾，引发员工与管理层的冲突，所谓过于刚性往往容易折断。这就需要文化的力量。借助企业文化，充分利用制度的理性与文化的非线性结合，实施“人性化”管理。在平等与尊重、感情与工作、贡献与奉献中，把“我被管理”变成“我要管理”，并通过身教重于言传，表扬重于批评，激励重于处罚等相关的文化理念，用真情、爱心、诚实等有血有肉的柔性管理，让员工在自由、愉快、和谐的氛围里把积极性、主动性和创造性激发出来，把压力变成动力，把紧张变成和谐，把个力化成合力，起到了解决制度缺损和优化管理的双重效果。

2.企业文化能够更好发挥团体的作用。企业在社会是一个细胞，在内部却是一个团体。团体讲究的是集体、凝聚和整体的作用。自然法则中的狮群依靠团体的力量，把捕猎成功率由个体的20%提升到群体的70%，不仅规避了种群濒临灭绝的危险，而且还得到了较好的延续。与狮群同一级别的老虎们则依靠单打独斗，即使本领无敌，如今却与狮群的状况大相径庭。如果企业采用了老虎的生存方式，在市场竞争中的日子不会比自然法则中的老虎强到哪去。通过文化的力量，在不断地宣传、培养和引导中建立起员工认可的、接受的、愿意遵行的市场观、价值观，形成了一股劲，在困难面前，员工与企业同心协力渡难关；在危机来时，相互抱团谋进退，而不是树倒猢狲散，大难来时各自逃。同时，企业文化还能够调节内部人际关系，减少内耗，创造公平公正的和谐环境，起到深化企业经营管理的作用。

三、深化企业文化创新经营管理

企业的经营管理如同一个人的习惯一样，一旦形成固化的模式，就会满足于现伏，放慢了节奏，缺乏开拓进取精神。对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，则是一件很危险的事。因为环境在变，市场在变，机会也在变。如果停滞，风险加大，困难加重，严重的还会导致突然破产。

1.企业文化能够带动经营理念的创新。企业需要一个正确的理念，没有正确的理念就不可能有正确的思路和方法。而经营理念的形成和创新离不开文化的作用。更何况先进的企业文化本身就是时代的精华，是先进理念和生产力的代表。通过企业文化的潜默移化、启发向上的作用，把当前进步的、积极的、未来可能发生影响的企业经营理念植入到企业，以时间换空间，促进企业在发展中更新理念，在管理中创新理念，从而进一步促进和实现管理创新。

2.企业文化能够推动经营管理的内容和技术创新。长期以来，企业经营管理的理论、方法、内容和技术主要是来自西方欧美国家，这不仅仅是因为他们是现代公司制度的发明者和建设者，更重要的原因在于他们注重的是对资产、技术等“物”的管理，甚至把人也当成了“会说话的工具”。日本企业则打破了西方欧美的思维观念，把正义、感恩、诚信、忠诚等人性的知识融入到企业经营管理中，用企业文化充实、发展、丰富了企业经营管理的内容、思路、方法和手段，形成了独特的企业经营管理理论和技术创新，在国际市场竞争中战胜了西方欧美企业，创造了日本经济奇迹。所以，企业文化不是虚的、假的，而是对企业经营管理创新有不可替代的作用。它能够抓住“人”才是最重要的资源和要素的特点，充分利用人的主观能性，研究新情况，解决新问题，不断地补充新知识，吸纳新技术，拓展新方法，使企业在管理中灵活地应对市场，在竞争中找寻获胜的时机，在决策中降低经营的风险，在创新中一步一步地把企业经营管理推到一个新水平，实现企业的管理升级。

［参考文献］

篇(3)

头顶“唯一健在日本经营四圣”的光环，稻盛的传奇人生和卓越成就近年来为国人所津津乐道，一股“稻盛和夫热”席卷中国。于是，在中国大大小小的各种讲坛上，充斥着各式各样稻盛哲学的布道者，大有“当年鉴真东渡，今昔稻盛西来”之势。

但我们真正了解稻盛哲学吗？稻盛哲学的核心到底在哪里？我们应该怎样学习稻盛哲学？

我们生活在一个概念高度泡沫化的时代，几乎所有的知识都在被高度概括和凝练，变成一道道“文化快餐”，虽然便于食用，但却加进了太多的添加剂，不利于消化，甚至有害。演讲者们乐于向渴望成功的听众们滔滔不绝地讲述稻盛的“成功方程式”（成功=能力×热情×思维方式）和阿米巴经营。

结果，稻盛和夫的成功被等同于他成功的事业——这也许恰恰是对“成功”的最大误解。一个人之所以伟大，绝不是因为他本身伟大，而是因为他按照伟大的要求和原则去思考、去行动，以完善自己的人格。成功是一种结果，而不是一个原因。对稻盛和夫而言，成功不仅需要技巧，更需要强大的精神动力，这个就是稻盛哲学。

东方人并不善于抽象和概括。《论语》中多次提到“仁”，通篇却没有对“仁”做出概念化的定义，但中国人的文化基因中却充满了“仁”的思想。稻盛白手起家，长期深入第一线，摸爬滚打，根据其独特经营管理体系进行总结出来的，绝对不能够原路指导实际。其哲学体系也许只能用来体会，稻盛可以说，但旁人一说就错。

有人将稻盛哲学的根本概括为——“敬天爱人，自利利他”，认为这不仅是他的经营哲学,也是他人生哲学的根本。这没有问题，但稻盛也提到“答案永远在现场”，这是说要将具体问题放到其独特的背景中去分析。因此，学习稻盛哲学也要从它的源头入手。稻盛的“敬天爱人”的思想源于日本明治维新干将西乡隆盛，而中国的王阳明才是西乡隆盛的精神导师，其在日本拥有众多的拥趸。改变近代日本命运的日俄海战指挥官东乡平八郎就在作战时胸前挂了一块木牌“一生伏首拜阳明”。

中国的企业家可以大谈稻盛的“寻找做人的正道”，却很少有人通读过王阳明的《大学问》；中高层管理者对“六项精进”倒背如流，却几乎没有人知道王阳明的“四句教”。稻盛本着一份“致良知”，坚持着天天的反省，成就了自我，而中国企业家却守着自家的思想宝库而不自知。

稻盛虔诚的佛教信仰也广为人知，甚至中国企业家也纷纷开始“参禅悟道”，认为稻盛是将佛教作为企业管理的基础，渴望从“看似一张纸，深似一口井”的禅宗机锋中找到企业利润最大化的途径。佛教作为一种宗教，可以涤荡世俗的浮躁，但绝对不可能带来尘世的财富。

稻盛和夫和安德鲁·卡内基都是站在登上世界之巅之后散尽家财，反哺社会的。但我们很难说，卡内基是在用基督教思想指导自己的企业经营。虽然不可能直接转变为企业经营技巧，但却可以成为企业的经营目的。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义》中就曾论述——虔诚的新教资本家积累了大量财富并不是为了追求个人的享受，而是为了证明自己是上帝垂青的“选民”，只是在客观上推动了整个社会的进步。当稻盛和夫把自己1700份股票无偿分给员工的时候，绝不是在进行又一次身体力行的企业凝聚力培训，而是在实践佛教中的“利己利他”，在获得社会的尊重之后对社会的回馈。这是一份对社会的“担待”，而不是简单的“慈善”，这才是我们要向稻盛学习的根本。

篇(4)

企业文化绩效的评价是一项复杂的系统工程，有必要建立一个科学的企业文化评价指标体系，对企业文化进行系统分析和综合评价，为企业科学地认识自身的文化状态，加强企业文化建设，建立优秀的企业文化具有重要的理论意义和现实意义。企业如何正确判断他们所建立的企业文化的优劣，就需要通过对企业文化绩效进行系统科学的评价，通过对绩效的评价，了解企业文化建设中所存在的不足，可及时加以调整和改进。

一、企业文化效绩评价的指标体系构建

完善的企业文化评价体系也是目前理论界和企业界迫切需要解决的问题。企业文化绩效的建设是一个动态的、复杂的过程。为了客观、准确、完整地评价企业文化的整体水平，有必要建立一个能够全方位、多角度反映企业文化水平的评价指标体系。企业文化评价指标体系的设计应主要从企业文化各个组成部分来考虑；将这些因素划分为对企业文化绩效影响的程度打分，进而算出各因素在评价企业文化绩效时的权重，以加权衡量；再建立五个等级的评语集，即：优秀、良好、中等、及格、不及格，然后利用模糊评判法对企业文化绩效进行综合评价。研究拟用了9个一级指标，27个二级指标，运用模糊综合评判法构建了企业文化评价的指标体系，如表1.1所示。

表1 企业文化效绩评价指标体系及权重

目标层 一级指标 权重

（100） 二级指标 权重

企业文化 企业精神 15 企业家精神 4.5

企业成员群体的精神风貌

7.5

员工进取心与观念意识 3

企业道德与诚信 20 企业之间、顾客之间、内部之间关系行为规范 6

银行信贷信誉与赋税情况 8

假冒伪劣恶意倾销情况 6

价值观念 10 员工对企业意义的价值评价

3

员工对企业经营目的价值评价

2

员工对企业经营宗旨的价值评价

3

全体员工共同的价值准则 2

企业形象 10 社会对企业外部特征和经营实力认可度 3

地方对企业外部特征和经营实力认可度 4

行业对企业外部特征和经营实力认可度 3

企业使命 5 在社会经济发展中所应担当的角色 3

在社会经济发展中所应担当的责任 2

文化结构 10 企业物质文化形态

3

企业行为文化形态 2

企业制度文化形态 3

企业精神文化形态

2

经营哲学 15 战略决策哲学 3

企业特有的生产经营方法 4.5

企业特有的管理原则 4.5

社会人文经济心理学的创新运用 3

团体意识 5 组织成员的集体观念 5

企业制度 10 对员工强制性的各种规定 3

对员工保障权益的各种规定 2

对员工利益的实际关注度 5

二、实例分析及求解

模糊综合评判法是运用模糊数学的思想和方法，对现实世界中不易明确界定的事物进综合评判的一种数学方法。传统的绩效评价算法如遗传算法，蒙特卡洛算法层次分析法等等，在实际的评价系统中，难以给出较高的评价精度和准确度，而模糊综合评判法是根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点。

根据构建的企业文化评价指标体系，以对洛阳某公司的考核为例。根据企业文化的各个组成，运用MATLA编程将28个一级指标分成企业精神（ ）、企业道德及诚信（ ）、价值观念（ ）、企业形象（ ）、企业使命（ ）、文化结构（ ）、经营哲学（ ）、团体意识（ ）、企业制度（ ）这九个子因素集。考核情况如表3.1。

表2 企业考核指标体系及考核表

一级指标 二级指标 优秀 良好 中等 及格 不及格

企业精神 企业家精神 0.3 0.4 0.2 0.1 0

企业成员群体的精神风貌

0.3 0.3 0.3 0 0.1

员工进取心与观念意识 0.6 0.2 0.1 0.1 0

企业道德与诚信 企业之间、顾客之间、内部之间关系行为规范 0.1 0.4 0.3 0.2 0

银行信贷信誉与赋税情况 0.2 0.3 0.4 0.1 0

假冒伪劣恶意倾销情况 0.5 0.2 0.1 0 0

价值观念 员工对企业意义的价值评价

0.2 0.3 0.3 0.2 0

员工对企业经营目的价值评价

0.4 0.3 0.1 0.1 0.1

员工对企业经营宗旨的价值评价

0.8 0.1 0.1 0 0

全体员工共同的价值准则 0.3 0.4 0.1 0.1 0.1

企业形象 社会对企业外部特征和经营实力认可度 0.4 0.3 0.2 0.1 0

地方对企业外部特征和经营实力认可度 0.1 0.5 0.3 0.1 0

行业对企业外部特征和经营实力认可度 0.3 0.4 0.2 0.1 0

企业使命 在社会经济发展中所应担当的角色 0.2 0.6 0.1 0.1 0

在社会经济发展中所应担当的责任 0.2 0.2 0.5 0.1 0

文化结构 企业物质文化形态

0.4 0.5 0.1 0 0

企业行为文化形态 0.6 0.3 0.1 0 0

企业制度文化形态 0.3 0.4 0.2 0.1 0

企业精神文化形态

0.1 0.1 0.6 0.1 0.1

经营哲学 战略决策哲学 0.2 0.3 0.5 0 0

企业特有的生产经营方法 0.1 0.3 0.4 0.1 0.1

企业特有的管理原则 0.2 0.4 0.3 0.1 0

社会人文经济心理学的创新运用 0.5 0.3 0.2 0 0

团体意识 组织成员的集体观念 0.3 0.4 0.1 0.1 0.1

企业制度 对员工强制性的各种规定 0.1 0.4 0.3 0.1 0.1

对员工保障权益的各种规定 0.1 0.4 0.3 0.2 0

对员工利益的实际关注度 0.2 0.3 0.3 0.2 0

设专家设定指标权重，一级指标权重为：

二级指标权重为

； ； ； ； ； ； ；

对各个子因素集进行一、二模糊综合评判得到

将上述计算结果转换为评语集，根据最大隶属度原则，认为对该企业文化的评价为良好。

三、结论

第一，企业文化是现代企业管理科学的重要内容。企业文化评价体系是在企业发展到一定阶段或时期，初步形成或显现企业文化发展目标的基础上，按照企业文化结构内容所建立的一系列用来衡量具体企业文化构成要素的发展现状及发展程度的评价企业管理的指标。这些指标构成了一个庞大的指标体系，通过确定各项指标的分值和相应的评分准则，采用具体量化的方法准确地对企业文化进行评估，能够帮助企业决策者准确认识该企业文化发展的状况，为打磨企业文化塑造企业形象提供科学的决策依据。

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关键词：国有企业，企业文化，问题，原因，对策

        一、国有企业文化建设的重要意义

        （一）企业文化的内涵及功能

        1、企业文化内涵

        国内外学者对企业文化有许多不同的认识和表述，对企业文化的解释也多种多样。特雷斯·迪尔的《企业文化一现代企业精神支柱》一书中指出:“企业文化应该有别于企业制度，企业文化有自己的一套要素，即价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。这四个要素的地位和作用分别是:价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现者；典礼及仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道。1”

        美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“所谓企业文化通常是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。同理，所谓部门文化就是指企业中一个分布于各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。2”

        清华大学教授、著名经济学家魏杰在其所著的《企业文化塑造》一书中给企业文化下了这么一个定义:所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化3。

        中国学者刘光明在《企业文化》中指出:“企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是企业物质文化、行为文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业意识形态。4”

        从以上国内外学者给企业文化下的定义来看，他们的侧重点或者着眼点各有不同，涵盖面也不尽一致，但是从整体上看，在对企业文化的理解上并无本质上的区别。企业文化的核心是一种共有的价值观，是企业员工共同的信仰，它是指导企业和企业人行为的哲学。总之我认为企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的复合体:

        (1)企业文化的物质层，即企业物质文化，是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，他们都是企业物质文化的主要内容。具体包括:1.现代意义的产品；2.企业环境和企业容貌；3.企业生产环境；4.技术、设备现代化与文明程度。

        (2)企业文化的行为层，即企业行为文化，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要作用。企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神面貌和企业文明程度。

篇(6)

一、阿米巴核算模式的基本概念及运用

阿米巴核算模式是一种基于坚固大结构形态下的企业经营哲学以及精细形态的独立性企业核算管理模式，通过将一个整体的结构划分成为一个单一的团体，再通过企业所在的市场环境之间进行连接，从而形成的具备独立性的核算机制。在此种机制中，所有参与企业经营财务管理的人员都参与其中的一种集体化方式。此种核算模式的显著特点就在于：对于财务管理实现单独的层级部门管理，将管理的具体事务内容进行细化，要求所有负责企业财务管理的工作人员参与其中，实现企业经营过程中的财务管理自主化。

1.基本理论

阿米巴核算模式是始于当前企业经营过程中，根据企业自身的经营特点，从而利用阿米巴核算模式所实现的对于企业的经营组织，进行灵活性的组织划分，将企业的经营管理整体结构细化至一个小的团队形式，企业作为最大的核算主体。将企业的基本职能实现划分，从而分为多种形式的财务管理部门。其中与企业的经营产业存在一定联系的部门为Ⅰ级阿米巴组织，此种级别的阿米巴部门通常情况下包括企业的生产部门与销售部门。Ⅰ级的阿米巴部门下设Ⅱ级的阿米巴组织结构，此种Ⅱ级的其中涵盖了企业的产品销售部门、产品的生产部门等所组成的独立性的组织部门，因此不仅是阿米巴模式中的最基层组织，也是最小型的营销单位。因此不构成阿米巴组织。

阿米巴模式的组织特点就是经由领导者、独立性的部门对经营资金进行核算，从而完成的一整个管理工序，从而实现与公司经营目标相一致的方针。

2.单位时间核算

通过对公司最小组织的阿米巴施以细化的核算，值得就是在一定单位的时间之内所完成的创造性单位的附加总值。所对照的计算方式就是（生产总值-人工投入成本之外的全部费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间）近些年来我国的会计管理相关学者对于阿米巴核算模式所展开的一系列研究，已经从最初的企业文化、企业的经营理念和管理方式，员工的工作状态等诸多方面，从而衍生出的一系列企业经营管理理念，并且对于企业在经营过程中的阿米巴成本投入管理核算、绩效管理以及产品的预算财务管理等多种手段，从而推进企业的财务管理工作运行。

3.阿米巴核算的实际运用

通过针对某一企业为实例，?Π⒚装秃怂隳J皆谄笠档木?营中财务管理工作中的具体应用。首先在第一阶段，针对该企业的经营特点以及企业的组织结构，比如财务管理部门、财务管理工作人员以及人事部门等多种部门进行辅财务管理的关联部门，由于没有直接的产出，因此不设置阿米巴组织。与产出有直接性关系的才可以构成Ⅰ级部门，也就是该企业在运营过程中的产品生产部门（阿米巴组织A）以及销售的部门（阿米巴组织B）。在阿米巴组织A中，通过根据该企业的具体操作程度，建立了Ⅱ级阿米巴。通过在Ⅱ级阿米巴之下，又设置了Ⅲ级阿米巴。

其次在第二阶段：通过对企业的财务进行细化的核算管理，从而建立阿米巴单位时间的核算报表。通过以该企业为实例，从而对Ⅱ级的阿米巴进行细化的财务管理核算（如表所示）。

二、阿米巴核算模式的问题及其改进策略

1.缺少统一良好的企业氛围

阿米巴核算模式具有其独特的哲学理论，使用此种模式进行计算的过程中要求各个成员之间的氛围必须和谐，从而真正的将阿米巴组织利益链的财务利润效果反应出来。但是我国当前的绝大多数企业中都缺少一个统一性的良好企业氛围。各个组织成员之间缺少相应的配合和联系，互相托退对方的工作。因此如果企业不存在统一的发展目标，那么就无法使得阿米巴核算模式带来理想的经济效益。

因此在实施阿米巴核算模式之前，要在企业内部进行各个部门之间的协作性培训，从而稳固各个成员之间的和谐性，以便建立阿米巴形式的企业运营模式，使用阿米巴核算模式对企业的财务管理进行工作开展。让每一个工作人员在工作的过程中都能够感受到自身的价值所在，从而朝着统一的企业发展目标努力，与企业的长期战略前进目标相结合，营造真正的企业利润。

2.阿米巴组织单位时间核算重难点

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关键词：企业经营战略；财务绩效；非财务绩效；结构方程

一、 引言

伴随着经济全球化一体化的进程，中国的中小企业也在尝试着“走出去”战略，加速其国际化进程。虽然中国的中小企业的国际化进程取得了一定的成绩，但也碰到了很多的问题。总的说来，中国的企业国际化实施较好的是国有大中型企业，而中小企业国际化进程一直进展的不顺利。这其中当然有环境差异的原因，但我们也看到同样隶属东方文化范畴的韩国、日本、新加坡等国的中小企业国际化要比我国开展的要成功一些。这使我们反思，除了外在的客观原因之外，是不是国际化绩效还与我国中小企业的自身经营战略有关？目前学术界的关于企业国际化的理论研究大都集中在欧美跨国企业，或者国内的国有大中型企业国际化进程的研究，关于我国中小企业国际化的研究较少。这使得现有的理论成果对我国中小企业国际化指导的针对性不强，指导效用有限，而我国中小企业又是解决就业和提供税收的最重要经济组成部分。近两年我国近两年受全球金融危机影响，中小企业国际化增速放缓。在这样一个时代背景下，对我国中小企业国际化绩效影响因素及其影响机制进行研究，为中国中小企业国际化提供理论支撑，显得非常必要和迫切。

二、 参数约定与假设

本文主要研究主要探讨中小企业国际化影响因素对中小企业国际化绩效的影响研究，而具体体现在中小企业国际化影响因素的企业经营战略组成要素对企业国际化绩效的组成要素（财务绩效与非财务绩效）的影响。财务绩效主要由市场份额和利润收益两个数值表征，非财务绩效主要由技术进步与品牌提升两个指标表征。本研究以确定性因子分析所得到企业经营战略的三个因子“替代难度”、“投入成本”、“共同发展”作为企业经营战略的变量。

假定u1代表替代难度变量、u2代表投入成本变量、 u3代表共同发展变量；v1代表财务绩效变量、v2代表非财务绩效变量（为了保持LISREL8.7的图形美观，需将各变量统一为四字表示，下文一些结构方程的生成图中的非财绩效表示的就是这里的非财务绩效变量）。

三、 企业组织文化对中小企业国际化绩效的结构方程模型

根据前文的理论假设，本文构建如图1所示的企业经营战略对国际化绩效影响的结构方程模型。根据图1的结构方程模型，我们利用LISREL8.7进行了验证。得到如表1所示的标准化估计值如表2的拟合优度指标。

我们通过观察表1中各潜变量间的参数估计，发现u1v2，u2v2的T值的绝对值

四、 研究结论与诠释

分析结果表明，在企业国际化进程中，企业经营战略的替代难度、投入成本和共同发展因子都对企业财务绩效有显著影响。尤其是替代难度因子对财务绩效的影响最大，改变企业的投入成本对财务绩效的影响较小，有共同发展的机会居中。这表明企业之间若有较强的被替换难度和转换投入成本，即便其他因子均不满足，但企业为了发展，也可能人当然选择继续合作。而共同发展一方面体现了一种共赢的理念，也会有效提高企业的财务绩效；另一方面，若两企业若能共同发展，资源共享，则会压缩成本、提高管理效率，增加收益会增加企业的联盟特征，增强中小企业的财务绩效。

研究结果还表明共同发展因子对国际化非财务绩效因子影响显著。这说明国际合作企业双方若能在技术合作、战略制定、研发新产品以及存货控制等方面，资源共享，精诚合作，就能降低国际合作和交易成本，进而提高非财务绩效。

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