企业经营的哲学精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业经营的哲学范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

产业社会发展速度迅猛，竞争环境日益复杂，企业需要整合一组经营能力来跟对手展开竞争。事实上，对于企业经营方式问题的研究已经是全球范围内的话题，因为大家已经意识到企业之间的竞争已经不再是销售方式的比拼，而是进入了一个模式经营、模式竞争的时代。

看一看淘宝、丰田、星巴克这些优秀的企业，每一家企业都拥有一套适合自己的经营模式。可以说企业的经营能力是一个系统，不再是一个单一的经营行为就能改变企业命运的时代。因此我们说今天的企业经营不是一个点的问题，而是要拥有一套高效的运营系统。企业需的是一个基于整体的持续运营能力的综合培养，不是简单的头疼医头脚疼医脚。我们要让企业学会思考，思想是现阶段指导企业向前的风向标。

在多年的学习、培训和工作中的经历让我对企业的运营有了比较深刻的认识，加上我个人喜欢用比较的眼光来看问题，这就使得我对中外企业的经营模式都有大量的研究。其实我和所有的中国人一样，期待中国企业的和平崛起，这也是我今天会跟各位分享今天这样一个课程的目的。

2.微利时代

为什么说我们已经迎来了一种模式经营的时代？我想首先放在一个大的背景下来谈，就是时代的发展阶段。在工业革命之后企业最最关注的问题是，大生产和规模经济。而后是第二个阶段人们开始关注技术创新，好的技术可以决定一个企业的命运，可以说这个阶段是以技术领先。第三个阶段人们开始关注营销，那些由于技术升级而失去工作的劳动力转向了，销售工作。第四个阶段，企业关注的重心已经从微观的销售行为，转向宏观的市场规划、供应链管理等等这些方面，这就是企业经营的时代的背景。每一个时代主题都有一个方向性的东西在指引，那就是“产业进化”，产业的进化过程指导着每一个时代企业经营的主题。其实从西方国家的过去我们不难看出它的发展轨迹，全球经济在经历了第四个阶段之后缓缓的迈进了，微利营销时代。那么这一时代背景下：企业面临的是高成本的经营费用与微薄的利润。

但是我们不要悲观，纵观历史上每一次时代主题发生转变的时候，都有一部分企业飞速成长。想像一下苹果的Iphone只有区区百分之几的市场占有率，却侵蚀了整个行业50%利润。它成功的满足了一种生活方式，同时也创造了一种生活方式。我们发现今天的消费者拒绝平庸，他们需要的是个性化极强的产品。那么就需要我们的企业换一种经营的思想来适应这个时代的变化，因为我们会发现这一时代的消费者会开着奔驰，背着LV，穿着香奈儿，拿着苹果，坐在星巴克喝咖啡，他们需要高额的消费来支撑自己的生活。那么这时，品牌化就成为了企业的必修课。品牌化运营的基础是需要一个全新的消费阶层，很显然这个阶层在中国已经开始萌芽，这就是我们的机会所在。我们要做的就是整合自己的经营能力，发育出属于自己的一套经营模式来应对市场的复杂变化。

3.企业经营方式的缺失

企业对于经营方式的选择是受到很多因素的影响的，所以指导企业经营的应该是一套动态的经营哲学，这种哲学思想可以说是对传统经营思想的一种颠覆。我们结合现阶段时代背景来谈这个问题，由于我们的企业面对微利经营的局面，于是乎我们必须要扩大产能。在我们习惯的思维结构中，扩大产能是必须以规模经济作为前提的，那就需要扩大厂房增加设备。我们的企业总是把“大”作为一种的唯一衡量单位，动则就说我们企业占地多少多少亩（在信息化飞速发展的时代我们是不是应该脱离农耕时代的度量衡单位啊？）。可是经济学的规律告诉我们，企业对于厂房和设备的投资应该有一种严格的测算，因为现阶段我们应该用敏捷制造的思想来指导企业的生产，就是说不仅仅要考虑生产还应该把市场的需求考虑在内。因为扩大产能的方式不仅仅是扩大规模，还可以是扩大效能，比如说物流成本管理、现场管理，在无法扩大效能的情况下再做产能的适度扩大。事实上，效能高的企业生产规模不一定大，可是利润不见得低。最典型的有美国的哈雷摩托，它的售价绝对不亚于比它重6倍的宝马汽车。

从宏观上来讲，规模生产必须与大量消费和稳定的经济环境作为基础，一旦波动就会出现产能过剩那么这时企业就危险了。从微观上来说，全中国的企业跟风的勇气大于理性的思考。去年有人种土豆赚钱了，今年全村都种土豆。什么东西一旦赚钱都会引来大量的的投资人不计后果的疯狂投资，因为我们这个民族有个怪异的思想就是宁可大家一起赔钱也不能看着你小子赚钱。我们的口号是：“打不死你，我跟死你”。你可以想象一下，如果我们一味的以扩大生产规模来降低成本有多大的经营风险。

我们以汽车行业为例，由于我们今天面对的是私家车刚刚走进家庭这样一个背景。所以顾客的价格铭感度比较高，所以国产销量并不低。可是，我们有没有关心过顾客的满意度？我们是否保持和客户顺畅的沟通，让他们换车的时候仍然考虑我们的车呢？那么要不了多久，换车的人群会大大超过受用者。你还可以规模生产么？你的厂房、设备有没有为迎接下一波顾客而做好准备？这个时候企业的经营思想就显得尤为重要，就好像乔布斯适度超前的思想为苹果赢得了飞速成长的市场空间。

我们来看欧美以生产规模著称的四大品牌有大众、通用、福特和代姆勒克莱斯勒。可是有一家日本公司他的销售量并不见得比这四家公司高多少，但是他的利润却是这四家公司的总合，这家公司就是TOYOTA。正是因为如此高的利润率，使得丰田被视为生产领域的一个圣地，大家都在学习他的这种生产管理的思想。

那么，我们思考一下，是不是TOYOTA的钢板比其他公司更便宜？他的零件比别人少？严格来说论规模他并不是全世界最大，论销量他也不是世界第一，那么为什么他的利润却是最高的呢？

篇(2)

大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是YKK拉链公司的总裁，YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35％，他将利润分成三份：三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和商；三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。

企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。

二、中国企业管理哲学建设的必要性

1.中国企业跨国经营迅猛发展的需求

经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。

2.西方企业在中国本土经营的成功启示

据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如：把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素；扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要；改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突；与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。

3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求

一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。

三、企业管理哲学的阶段性构建分析

在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。

在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。

到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢？以什么样的形象展现在国际大舞台呢？笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的

精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建：产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新；生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产；营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。

参考文献：

［1］罗长海.企业文化学［M］.北京：中国人民大学出版社，2000.

［2］黄伟文.中国企业跨国经营的文化准备［J］.决策借鉴，2001.

［3］仇勇，张浩.中国新时代：中国企业跨国梦.

篇(3)

而成功拯救日航的经营哲学背后，有着一套被业界奉为经典并极力学习的“阿米巴经营”和鲜为中国企业知晓的经营会计体系。事实上，阿米巴经营的本质就是基于经营哲学和经营会计体系的[理念+算盘]量化分权经营体系。

但是，阿米巴经营进入中国企业以后，却遭遇了“水土不服”。这究竟是什么原因所导致？

“很多人把稻盛和夫当作神，然后把他的做法完全照搬过来，这是失败的根源。”广州道成智聚经营咨询机构创始人田和喜对《中外管理》说。

其实不少中国企业家并没有真正领悟阿米巴经营的精髓。作为阿米巴经营本土化的布道者，田和喜一直主张：“重要的是掌握阿米巴经营的本质，参照稻盛和夫经营的原理、原则去做事，而不是照搬单一的方法论，就能系统解决企业的根本性问题。”

为何在中国就不行？

当企业规模越来越大、管理越来越复杂时，老板如何突破管理上的瓶颈？这也是当初稻盛和夫的最大困扰。

他采取的办法是，走出一个人“管”企业的思维和套路，而是把“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”来解决，推行量化分权管理，让每个员工都像老板一样自主经营。”而这，正是阿米巴经营的魅力。

但是，作为稻盛和夫手中的有力“武器”，阿米巴经营为何在中国就不灵？

我们所能够想到的，首先除了中日文化差异外，另一个重要原因恐怕要从企业自身去找了。

田和喜研究发现：中国企业的最大特征就是追求短平快的发展方式，这由于中国当前处于一个高速发展和急剧变化的时代，使企业主本身就对企业的未来缺乏长远的规划和坚定的信心，由此也导致了员工心态的“短平快”。

所以，“中国企业的经营管理水平还处在一个马步未站稳，就开始练九阴真经的现状，把拳打到极致是不可能的。”田和喜如此形容。

但是，以中国企业老板的聪明和好学精神，难道领悟不了这一点？

显然也不是。中国企业老板已经陷入另一个误区：近30年学习西方管理学思想时，形成了处理问题时，在大部分情况下会套用一个方法论来解决的习惯。而阿米巴经营则是一个非常庞杂的体系，是要用系统思维处理问题的。因而，如果对企业经营的本质到底是怎么回事，没有进行深入的系统性思考，那么只是把阿米巴经营当成一个方法论“短平快”地使用，肯定是没有成效的。

“透明经营”便是典型的例证之一。稻盛和夫认为：企业经营必须透明化，不但企业高层要知道员工在干什么，而且员工也要一定程度上了解高层在干什么，即便有“不好的事”也不能瞒上欺下。

让不同层级、不同岗位的员工，能够清楚地掌握他在本岗位做出决策所需要的信息。在这样公开和透明的基础上，企业的经营状况不加掩饰地摆在员工面前，让员工能够看到自己的劳动成果，也能感受到高层的信任和真诚。

可是，“很多中国企业提到透明经营就害怕，称有些数据不便公开，这其实都在误解稻盛和夫的本意。”田和喜说。

不少中国企业家之所以实践不了阿米巴经营，也正如田和喜所说：“从机械的思维方式转换到一个系统的思考模式是非常困难的。”如此一来，学到的阿米巴经营也仅仅是其冰山一角，无法真正扎根。

阿米巴经营，学习它什么

那么对于中国企业，学习阿米巴经营，到底学习它什么？

在学习阿米巴经营之前，首先要彻头彻尾搞清楚它，然后才能深入地领悟其“道”。

“阿米巴”作为一种生命力极强的生物，其身体仅由一个单细胞构成，也因为可以任意改变体形而被称为“变形虫”。可是要知道，在6500万年前，强大的恐龙都灭绝了，而弱小的阿米巴却能够绵延不息。

因为阿米巴能够随外界环境的变化，灵活地调整自己。“企业经营要想长久立于不败之地，也需要达到这样的状态。”田和喜由衷地说。

在阿米巴经营模式下，企业将像变形虫的细胞分裂一样，被划分为一个个称为“阿米巴”的小集体，这些小集体以阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，进行独立核算，并依靠全体智慧实现最终的业绩和目标，从而“全员参与经营”。

就像华为掌门人任正非所说的：“让听得见炮声的人作决策。”让员工也都能像老板一样自主经营？这听起来似乎就有些难。

而阿米巴经营可以做到这一点。它将经营权从事业部（SBU）开始不断下放，直到最小经营单位（Cell-SBU）的一线员工。这就是量化分权。过去，这种经营权往往只下放到事业部长那里，而现在把一个企业划分成若干个小单元后，这种权力将进一步下放到基层。

但是，量化分权不是单纯的权力下放。“也就是不能只给下属权力而不给责任，否则就会造成巨大风险。”田和喜强调。以一个花费100万元的项目来说，如果企业不进行定期跟进，就无法掌握这100万元使用到一半的时候，取得了什么效果，是否能够达到预期。

这时候，进行组织业绩管理是必须的。

不同于以往企业对过程进行控制的流程分权（即根据流程的各个环节给予各岗位权限，其结果只是给员工权力而非明确的责任），量化分权是从计划开始，到对过程进行量化的业绩管理，再到对结果进行业绩评价，即贯穿于PDCA（全面质量管理）的整个过程。

科学的量化分权往往能够达成权力和责任的高度统一效果。稻盛和夫就是依托经营会计和量化分权的制度体系，将经营责任与权利实现数字化、制度化的同步下放。这使得每个阿米巴成员都会以经营者的姿态，站在老板的角度思考问题。

篇(4)

一、概述

（一）工业企业经营管理的概念

工业企业经营管理的概念有狭义和广义。狭义的管理仅是指工业企业经营管理。工业企业经营活动和生产的所有的活动。经营活动是计划主要品种，处理企业和所发生的外部环境之间的相互关系，它具有外向性的特征，其基本要求是使企业的生产，技术，经济活动以适应企业外部环境的变化，根据环境和内部条件的变化，确定企业的目标，战略，策略，规划，组织和实施，使企业获得良好的经济和社会效益。生产活动主要是指企业内部的变革，即原材料到成品的一系列活动中，具有一定的向导性，其基本要求是充分利用企业内部的人力，物质资源，财政资源，技术和其他条件，以高质量的产品，最有效的方法，效率高，低消费的生产。根据这种观点，工业企业管理包括两个部分即经营管理和生产管理。

一般来说，在中国的宏观经济管理领域，大部分学者认为经营管理是广义的，即生产和管理；我国在微观经济管理领域里，经营管理的大多数是指狭义的，即是指管理经营活动，不包括生产管理里面。

在市场经济条件下，经营管理的思想在工业企业的管理中日益得到重视。中国企业以为：在市场经济条件下，经营管理在工业企业管理中具有重要的地位，而其核心所在在于经营决策。这是一个普遍的真理是由大量的企业管理实践证明的。它解释了经营管理的重要性，同时也指出了管理决策是管理的关键环节。

（二）经营思想

在工业企业的整个生产活动中其经营思想是贯彻始终的。它是对高层管理人员必须为企业的生产经营活动过程中发生的所有方面的知识和态度的总和。在国外，一般不具备“指导”，“管理”这种提法，如日本用经营理念；在美国则多用企业哲学，“信念”等。

工业企业经营思想是指企业生产经营活动的根本方向，就像一辆车的方向盘。同时，它也是企业哲学。因此，在企业的生存和发展起着决定性的作用。正确的管理理念，引导企业顺利成功；错误的管理理念，把企业引入歧途。

二、工业企业经营思想的作用和确立依据

（一）工业企业经营思想的作用

经营思想是引导和指挥企业人员及管理进行生产经营活动的基本方向，而如果经营思想是寻求未来的竞争优势，那么企业就会专注于长期投资，注重的方面可能是对于产品的长期改进，对于新产品的创新也比较重视，对于人才也会有相应的培养机制，在产品质量和企业的长期信誉等方面非常重视。也就是说，工业企业的管理和企业行为，直接取决于不同的经营理念，结果也截然不同。

企业经营思想是最高管理层估计在未来的市场需求和市场竞争的情况，中与企业生存和发展的方式和其他综合因素的一种思维产物。目的是为了确定企业未来的命运。在符合正确的事物发展规律的基础上实现正确的企业经营指导。它能引导企业成功。

经营理念可以培养员工，统一员工的思想和行为，从而增强企业的凝聚力，提高员工士气。从这个角度看，管理思想是企业管理的核心，是企业的灵魂。企业要树立正确的指导思想，使该公司的员工的信心倍增，齐心协力，自觉地规范自己的行为，有很强的能力来实现企业的目标。应该指出的是，树立正确的管理理念是重要的。

（二）确立工业企业经营思想的依据

工业企业应当根据什么确定其经营理念？在本质上，应根据企业管理工作规划的双重性原理，即在的社会属性决定的商品生产的特殊要求，商品的一般要求要符合工业企业的管理理念。

1、商品生产的一般要求

这是管理的本质所决定的，而不是因为企业和国家的社会制度和不同而发生改变。还必须满足商品生产社会化和市场经济体制的一般规律。它包括以下具体思路：面向市场，满足用户的需求；优生劣汰，适者生存；寻求长期竞争优势；创新思路，以新获取胜利；降低成本，价格低廉；勇于竞争，善于竞争；努力提高科学技术水平，使产品的科技含量增加；适度规模；服务至上，顾客满意；组团经营管理风险；随机应变，灵活操作；审时度势，基于长期的平台；与用户分享利益；一步一步，促进稳定；不随大流，创新经营等。

2、社会属性决定的特殊要求

它的企业所有权和国家的社会制度是密切相关的。国有工业企业和民营工业企业（个体和私营工业企业）有一个根本的不同。国有工业企业是国民经济的命脉，其经营理念是把人民的利益放在首位，要充分的体现国家利益，树立整体观念，严格，认真贯彻执行党的方针、政策、法律、国家法律、法规的规定等等。

而民营工业企业不同的是，他们的经营理念是在合法经营的范围内，首先它的自身利润是在第一位的。对于资本主义企业的经营理念，要对其言行进行观察，他们的经营理念是为资本增值的斗争。

（三）确立工业企业经营思想的原则

1、高瞻远瞩，立足于长远

一方面，企业经营理念的确立，审时度势，从长远来看。这是面向功能的管理思想的要求。它也是衡量高级管理人员的一个重要组成部分，看其有没有战略眼光和勇气。关注的中心问题是企业如何生存和成长。另一方面，管理层应该有长期稳定的经营思想，没有因业务上的变化而发生变化。这是很容易在民营企业中做到的事情，而对国有企业来讲，却有一定的难度，因为高层管理者将被取代。这将是稳定国有企业则要依靠，国有资产管理部门，来对其经营理念进行维持稳定。

2、体现行业特点和企业的个性

在企业管理思想的形成，我们必须把握行业特点，并找到的克敌制胜的关键。抓住了主要矛盾，其他业务问题就迎刃而解。每个企业都有每个企业的优势和问题，管理应充分考虑各企业的个性，别人无法复制。企业的管理思想是解决关键问题的指导思想，寻求长期的优势。它对一个企业来说，是一个最有效的动力，也是最大能量。

3、顺应时代和市场需求趋势的变化趋势

企业管理思想是高层管理者的主观思维和谋划的产物，但只有当它符合时代潮流和市场需求趋势，那么才会是有效的，并取得良好的效果。总之，企业管理人员的管理理念，建立使用他们的大脑思维缜密，而且集思广益，充分发挥集体的智慧，才能产生好的经营理念。

三、反映现代工业企业经营思想的主要观念

（一）创新观念

如今，随着科学技术的飞速发展。一个企业要想生存和发展，必须打破陈腐观念，因循守旧的观念也不能有，只能树立开拓思路，充分发挥创新能力。因此，企业不应该满足现状，总是看“明天”，努力开发新技术，新产品，新资源，新的市场和新的管理方法等。只有这样，企业才将繁荣的存在着。

（二）市场和竞争的概念

市场的概念随着发展在逐渐演变。通常可以划分为三个阶段：第一阶段是生产为中心型，以生产企业为中心，是卖方市场，以产量来决定销售；第二阶段是面向消费者为中心型，其特点是以消费者为中心，是买方市场，以营销来决定生产；第三阶段是动态平衡，其特征是企业不仅要满足消费者的需求，努力创造新的需求的消费者，生产者和用户的交互，并达到一个动态平衡。显然，第三阶段是市场的新概念。

市场竞争是社会资源合理配置的基本手段，它通过适者生存法则，迫使企业发挥主动性和创造性。管理者应该时刻关注市场竞争状况和发展趋势，并不断提高竞争力。

（三）开发和时间观念

现代管理必须有很强的时间观念，任何资源的开发必须快速，准时。把握市场趋势和信息科学技术的发展越来越快，新产品开发速度要快，产品的更新换代速度更要快，更快的流动资金周转，要使技术改造和设备更新速度。有些工作要准时：准时生产，按时交货，按时上市，准时的服务等。这样做，你可以成为时间的主人，可以在市场形势的剧烈的变化时，进行主动的竞争。”时间就是金钱，效率生命，这句话是完全适用于企业生存和经营的。

（四）全局和效益的观念

工业企业必须树立整体观念，这是企业的本质做出决定。工业企业必须把人民的利益和国家利益放在第一位，认真贯彻落实党和国家的政策，接受的宏观经济管理部门的指导和监督。一般来说，企业和国家的利益是统一的，有时会出现矛盾，在这种情况下，企业的局部利益，必须要服从于国家的整体利益。

从一般的理论来讲，企业获得越来越多的利润，就会交纳更多的税，这对社会的贡献也是巨大的。因此，企业的经济效益和社会效益以及经济效益，这三者之间是是统一的，并不是对立的。如果有冲突和矛盾，企业应自觉接受产业结构的宏观经济调整，放弃某项产品中所实现的利润，即停止生产。企业的管理者应该坚持“三者统一”的利益观，使企业的经济效益和社会效益，经济效益这三者达成有机统一，缺一不可。

篇(5)

在现代公司制企业中，企业产权包含三个层次的权利分配：①由多个投资主体拥有的出资人所有权；②由出资人出让的所有权聚合而成的企业法人所有权；③由经理人员行使的企业经营权。目前我国企业特别是国有企业改革已经进入到了建立现代企业制度的阶段，所谓理顺企业关系，也就是要从这三个层面上建立起合理的企业制度，使出资人所有权、法人产权、经营权三者关系明晰化，并在此基础上搭建起股东会、董事会、监事会、经理阶层等组成的企业组织结构框架，形成多级制的资本委托关系。

首先从经营环节上明确资本的委托关系，既明确经理人或经营者的权利、责任和利益，对理顺产权关系和加强企业诚信建设具有直接的意义。一方面，经营者拥有企业的经营决策权，其经营决策不仅对企业的成败起着关键性的作用，而且还直接影响到企业与其他利益相关者的关系；另一方面，经营者的目标又与企业所有者的目标不完全一致，企业所有者追求资本价值的最大化，而经营者看中的是报酬的最大化以及人力资本的增值，在这种情况下，如果缺少一种纽带使二者的利益相统一，经营者的行为就有可能偏离所有者的目标。同时，由于经营决策活动的专业性和复杂性最高，所有者与经营者又存在着严重的信息不对称，从而使前者很难对后者的努力程度和行为实行有效的监督。由这两个层面所决定，企业就必须对经营者的责、权、利做出科学而明确的规定，力求通过剩余控制权和剩余索取权的统一形成对经营者的激励，使他们有积极性“自己监督自己”。

从目前的情况来看，经过承包制改革和公司改造后，我国国有企业的经营者已经拥有相当大的经营决策权或对企业的控制权，并由此形成了对经营者的极大激励，并在一定程度上提高了企业的效率；然而，从报酬激励方面来看，国有企业经营者从企业获得的报酬仍然不合理，不仅薪酬水平总体偏低，与公司经营绩效不存在显著的正相关关系，而且结构形式单一，年薪制作为一项合理的制度尚未全面铺开。更重要的是，我国上市公司经营层总体持股数量少，持股比例偏低，经营者应有的剩余索取权仍未受到重视。经营者在获得控制权激励的同时并未获得报酬激励，因而并未实现经营者与所有者在利益上的统一。显然，这是导致企业短期行为不讲诚信的一个重要原因。

从形式上来看，国有控股公司的成立使国有公司形成了出资人所有权———法人产权的双重产权结构，也形成了股东会、监事会、经理阶层所组成的公司治理框架,进而形成了多级制的资本委托关系。然而，实践结果表明，这种现代公司治理结构仍然未能对经营者的有效约束，反而在相当大的程度上使企业经营权变成了“内部人事控制权”。关键原因在于现行产权制度中，资本的委托关系仍然采取了行政性方式，国有控股公司的绝大多数不仅是原来的行政主管部门翻牌成立的，而且它拥有的国有资产的支配权和经营权一样，是通过行政权利无偿得到的。在这种情况下，国有控股公司一方面拥有很大的权力，因而可以控制董事会的决策；而另一方面，使国有控股公司对经营直接选择权变成了“廉价股票权”，从而使一些不具有企业家才能的人通过贿赂国有控股公司经营者或因迎合了国有控股公司经营者的价值取向而取得企业经营者的位置。同时，由于资本的行政委托方式使国有公司的经营者和企业经营者形成了上下级关系，而后者又是由前者选择的，后者经营不好前者也有重大责任，因此二者之间形成了“共荣辱”的关系，必然使前者无法形成对后者的刚性约束。因此，在目前国有资本的行政性委托关系中，不仅包含着法人产权所有者谋求短期利益的可能性，而且必然会引发对经营者的逆向选择及经营者在经营决策活动中的道德风险，进而导致企业在众多方面的不诚信行为。

2企业文化创新：企业诚信建设的核心

企业文化的构成与形式主要表现在三个方面：

2.1企业管理哲学

企业管理哲学是现代企业对外经营、对内管理的思想方法和精神信念。如IBM公司的基本精神信念有三条:尊重个人、服务顾客、追求杰出。为贯彻和向员工灌输这些公司价值观,又将其具体化为:①为企业确定明智、可行的方向;②尽量向顾客提供有效而完美的服务;③提高技术、改善产品、不断创新;④提供平等的机会,使员工在公司发展的同时,获得自身的发展和精神上的满足;⑤对股东负责,让他们的投资得到适当的回报;⑥尽力促进公司所在地的公益事业;⑦勇于承担公司应该承担的各项社会、法律责任等7项原则。在商场如战场的市场竞争中,一个企业若想战胜众多竞争对手,没有统一的精神信念全力以赴是根本不可能的。因而确立企业精神,重塑员工灵魂,使之为企业目标服务,就是企业管理哲学的主要作用。因其提出和倡导者通常都是企业家或公司负责人,所以企业管理哲学又被称为企业家文化。

2.2员工文化

员工文化则是企业家文化在员工中的推广和认同。作为企业精神信念的企业管理哲学,一般由企业家首先提出,并通过各种形式、各种途径,大力倡导并坚决推行,使之得到企业员工认同,从而成为员工的精神信念,即员工文化。其形式有培训和激励沟通两大类型,在培训类中又包括价值观培训和业务技术培训。前者通过职业道德教育、基本素质教育、公司发展史教育等内容,用军训、升旗仪式、唱公司歌、背诵公司信条、学习企业规章等教育训练方式方法,旨在灌输培养员工忠诚于企业的信念;后者则重在提高员工的业务素质及专项业务水平,使之适应公司发展需要。而激励沟通类则包括庆功会、演讲、恳谈会、员工俱乐部,由公司出面组织为员工举办的生日聚会、旅游度假奖励等活动,包括员工持股技术入股等制度。其目的在于通过对员工的关爱,通过经常的沟通、训练,创造使员工忠于企业、热爱工作、奋斗进取、力争创新的文化氛围;让员工在不断为企业做贡献的同时,获得精神上的愉悦,并实现自身价值。显然，增强企业凝聚力,沟通并激励员工,充分发挥员工的聪明才智和主观能动性,是员工文化的主要作用。

2.3企业营销文化

企业营销文化，是企业对外经营的信念,以及体现这种精神信念的活动。它植根于“商品质量观”和“用户至上观”基础之上。前者将产品质量和服务视为企业的生命,认为产品质量和服务是无声的推销员;后者将顾客奉为上帝,认为只有全心全意服务顾客、尊重顾客,才有顾客对企业的信赖和支持,才有流入企业的滚滚财源。营销文化主要包括广告宣传等公关营销活动、质量保证体系、售后服务以及对社会公益事业的参与支持。如捐资助学、赈灾救济、捐资造桥修路等活动。这些活动在宣传企业及其产品的同时,旨在以真诚和实际行动来表明企业的社会责任心,从而赢得顾客的信赖和支持。因此,在任一消费行为都可有多种选择的现代社会,以“诚信、质优”而建立了企业信誉,在消费者中具有良好口碑,在社会公益事业中具有良好声望的那些杰出企业,必将成为消费者长期和最终选择。因为,购买这些企业的产品,不仅消费者放心、安心,有效地满足了消费需求,更可通过购买和消费,表达他们对产品优良、信誉卓著、社会声望良好企业的认同和赞赏,从而取得精神上的满足和愉悦。显然,以企业形象吸引顾客、赢得人心,争取社会支持和赞许,这是企业营销文化的主要功能。

3监督机制的创新：企业诚信建设的保证

我国国有企业自改革以来,国家对国有企业经营者采取了业务监督、财务监督、人事监督、监事会监督等多种监督形式。这些监督形式对维护国有资产权益起到过一定的积极作用，较为可取的措施主要有两个方面尝试。

3.1稽查特派员制度

稽查特派员制度就是让稽查特派员作为国有资产所有者的代表,以财务监督为核心,通过查账,评价国有重点大型企业主要负责人的经营管理业绩和了解国有资产保值增值的状况,对国有企业主要负责人的任免、奖惩提出建议,从而加强对企业经营者的监督和约束,维护国有资产所有者的权益,防止国有资产的流失。实行稽查特派员制度是政府主导型的强制性制度的变迁,它明确地向企业经营者发出威胁信号,假如经营者有侵蚀国有资产的行为,国家会派人稽查,查出问题后,将对违法的经营者予以处罚,甚至判刑。由于稽查特派员作为国有资产所有者的代表,直接进入企业稽查,大大缩短了委托———链,降低了委托———成本,将降低企业经营者侵蚀国有资产的预期收益,增大其侵蚀国有资产的预期成本。稽查特派员制度是对国有企业改革理论的创新和实践的丰富,具有一定的理论和实践意义。它使国有资产所有者在企业内部实现了人格化,将对国有企业经营者的监督和约束落到了实处，较好地解决了过去多头监督、重复检查又无人真正承担责任的问题。这在一定程度上缓解了由于核算偏差、弄虚作假等现象而产生的信息不对称问题,把对经营者的奖惩任免的人事管理权与对国有资产的运营状况结合起来,较好地实现了管资产和管人的结合,克服了过去管人和管资产分离的弊端，也迫使经营者从自身利益出发关注国有企业资产的保值增值。

3.2会计委派制度

会计委派制，是政府部门和产权管理部门以所有者身份委派会计人员,代表政府和产权管理部门监督国有单位或集体企业资产经营和财务会计情况的一种制度。主要目的是解决国有企业会计信息失真的问题,也可以认为是对国有企业经营者的一种监督行为。20世纪90年代初,该制度的试点最早在江苏省苏州市、湖北省襄樊市、利川市等地进行,此后,试点工作在全国各地迅速展开。在实际操作中,对国有企业委派会计人员可以通过向国有企业委派财务总监、向国有企业委派会计机构负责人或总会计师等方式来实现。委派会计人员的工资、奖金与所在单位分离,以保证其实行会计监督的独立性。从各地的试点情况来看,会计委派制度取得了显著的成效。实行会计委派制加强国有资产的管理,由政府部门向国有企业委派财务总监或会计机构负责人,参与企业的重大决策,寓监督于管理和服务之中,对企业实行全过程控制,对国家和企业双重负责。这样做一方面较好地解决了国有产权代表缺位问题,有效地防止了国有资产流失。

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[关键词] 南柏经营哲学 中国企业 经营

“日本经营之圣”稻盛和夫先生有一段广为传播的名言：是否持有优秀的“思维方式”、“思想”，这决定了我们的人生。经营也一样，企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。

他在这里所说的企业经营的思维方式，其实就是经营哲学。正是依靠独创的“稻盛和夫经营哲学”，他才取得了许多彪炳史册的经营成就，成为日本乃至全世界企业界的“圣人”。

近年以来，中国的企业家已经逐渐领悟到了经营哲学的重要性，其中一些并且意识到了，中国的企业更需要适合中国国情和独具中国特色的经营哲学。而“南柏经营哲学”的横空出世可以说填补了“中国式经营哲学”的空白，受到了许多中国企业家的欢迎和期待。

一、南柏经营哲学闪亮登场

2011年10月13日，“2011稻盛和夫经营哲学上海论坛”在上海国际会议中心如期举行。众多中国企业家不仅分享了“日本经营之圣”关于企业经营和人生的精彩演讲，而且聆听到了南柏先生关于中国式经营哲学的阐述，领略到了“南柏经营哲学”的独特魅力。

南柏先生在论坛上明确提出，除了借鉴他国的先进经验以外，中国企业家更需要中国式经营哲学。他从中国人与外国人有何不同讲起，深刻剖析了中国企业经营管理的现状以及面临的困惑，进一步详细探讨了经营哲学这个概念，并且利用一幅太极图形象生动地演示了究竟什么是中国式经营哲学、中国式经营哲学究竟能解决什么困难、中国企业家究竟应该追求一种什么样的人生哲学等问题，旁征博引、娓娓道来，用他自己生动有趣的语言把深奥的哲学问题讲解得通俗易懂。

那么，“南柏经营哲学”究竟是个什么样子？据南柏先生介绍，其核心思想为“道法自然，多维思考。”具体内容可以表述如下：

究一维根本――太极――道法自然，解决企业发展思路的问题；生二维能积――二仪――厚德载物、以人为本，解决企业福报的承载问题；循四维消长――四象――政治资本、道德资本、文化资本、人才资本，解决企业的战略问题；观多维变化――八卦――多维和谐（天时、地利、人和、众合、心安、诚信、他利、势成），解决企业的战术问题。

此外，南柏先生还提出了一个崭新的人生哲学程式，他认为一个人的人生结果=思考方向*（德商+量商+才商）。其中思考方向意为定力和正确的思维，德商量商才商分别代表着一个人的道德水平、志向大小和天赋天分等因素，这些因素的有机结合最终决定了一个人的人生能否取得成功和得到快乐。

参会的许多企业家纷纷表示，与稻盛和夫先生比较起来，南柏先生的经营哲学或许更适合中国企业家，因为毕竟南柏先生更了解中国人和中国文化。他们认为，中国的经济环境正在经历着前所未有的巨大变化，许多企业也正面临着发展瓶颈和转型的问题，“南柏经营哲学”在这个时候应运而生，无疑是中国企业家们的一场及时雨。

二、中国企业需要中国式经营哲学

在过去的30年，中国企业取得了前所未有的发展，然而，单纯追求经济发展的负面作用也开始暴露出来。为了解决这些负面影响，仅靠方法、工具、手段等策略上的改进已经不够了。企业的经营者必须发自内心改变自己的经营之道，改变自己的处事哲学，才能从根本上化解企业所面临的困境。也就是说，企业发展到了必须遵循经营哲学的时代了。事实上，一些中国企业家已经依靠“经营哲学”给自己的企业找到了长久发展的动力，“罗莱家纺”即为一个有力的例证，这家企业正是在“经营哲学”的影响下成功实现了企业转型。

同时，更多的中国企业家在思考，应该如何导入适合自身企业的经营哲学体系？

不得不承认的是，在当下纷繁复杂的中国企业管理模式中，“中国式经营哲学”是相对空白的，大部分企业都在借鉴来自欧美以及日本的成功经验，“世界500强”成为争相模仿的榜样。然而如前所述，中国企业发展已经走过了原始积累阶段，到了必须面对“人”本身这个问题的时候了。中国企业是中国人的企业，必定带有浓重的中国特色。只有符合中国特色的经营哲学，才能创造出最适合中国企业的管理体系。

正是在这样的大背景下，“南柏经营哲学”应运而生。据了解，“南柏经营哲学”并不是空穴来风，更不是纸上谈兵式的空乏理论，而是经过了长期实践检验并行之有效的中国式经营哲学，其“道法自然，多维思考”的核心思想早已被广大企业家所熟悉并尊崇。多年以来，南柏先生以及他所在的东方智慧开发研究院已经为推广和传播这套经营哲学做出了许多努力和探索。因为根植于5000年华夏文明，“南柏经营哲学”更是深得中国式经营哲学之精妙，从而受到了更多中国企业家的欢迎和追随。

据了解，参会的中国企业家们有很多都非常关注中国哲学和文化，都希望能从中国古典文化中寻找到适合自己企业经营发展的智慧。“南柏先生的经营哲学让我受益匪浅。其实我自己在经营中一直都在断断续续地思考这些问题，今天听到他的论述，我有一种豁然开朗的感觉。”一位同时也是诗人的参会企业家感叹道。

三、南柏经营哲学是企业家“心灵鸡汤”

最近的一份调查报告显示，超过八成的中国企业家自认幸福指数低。这表明转型期的中国企业家正面临来自企业价值观、企业传承等多种困扰，患上了“习惯性纠结症”。

“赚钱不再能够让人快乐”成了中国企业家们的共同困扰：83.5%的受访企业家表示很难感受到幸福。在阐述感受不到幸福的原因是，位居榜首的原因是“新增财富的增加不再能够带来快乐的感觉”。

调查结果显示：65.8%的企业家表示自创业至今，企业价值观（为什么做企业）产生了变化：其中53.1%表示“有变化，最初是为了更好的生活，近年来越来越转向自我价值的实现”，而12.7%则表示“有变化，最初是为了更好的生活，近年来有些盲目”。而另外有34.2%的企业家表示自己的企业价值观从未发生变化。其中有20.2%的人表示一直就是为了更好地生活；而仅14%的人自始至终就是为了自我价值的实现。

这些困惑无疑阻碍了许多中国企业进一步做大做强。

“如果说，西方经营管理哲学教企业家们如何把事情做好，把企业做好；那么中国传统文化则是告诉我们应该如何做人。”南柏先生表示：“传统文化应用于现代企业管理，不仅有效，同时也能够让企业更好的平衡企业盈利与社会责任的关系。”这正是南柏经营哲学诞生的基础，也是中国企业家最迫切需要的“心灵鸡汤”。

据介绍，南柏先生开创的东方智慧开发研究院被誉为“中华儒商学院”，已经培养拥有经营智慧、文化涵养和社会责任的各行业企业家近万名。于2007年创立的“十分孝心基金会”，长期致力于培养人们的孝道、忠诚等传统美德，受益社会学员近10万。2010年创立的“南柏讲堂”常年面向社会讲授国学经典，将优秀传统文化以“传道、授业、解惑”的方式普及给社会各界。南柏先生因长期致力于传统文化研究、传播与教育的卓越成果，2009年被录入《世界华人名人录》，也被中国企业家们誉为中华传统经营智慧的“活水源”。

目前，中国企业发展的“温州模式”受到了前所未有的质疑。有眼光的中国企业家应该看出来了，单纯“掠夺式”的企业根本无法做大做强，中国企业必须遵循经营哲学规律才能获得持久的生命力。时代呼唤适合中国企业的中国式经营哲学，“南柏经营哲学”在这个时候应运而生、闪亮登场，必将为中国企业的转型和发展做出巨大的贡献。

参考文献：

[1] 姜汝祥.中国企业需要新管理哲学[J]. 商学院,2010(01)

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【关键词】全面预算管理；预算考核；绩效管理

企业资源的优化使用和成本的控制，应该从计划开始，预算是最重要的一种计划。同时，企业实行全面预算管理也是向现代企业迈进的客观要求，通过计划、执行和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，去实现企业的经营目标。全面预算管理不仅可以推动企业各级管理者制定计划，还可以鼓励各部门交流与合作，并通过业绩考核，激励员工努力节约资源和控制成本，对实现科学管理，增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、实施全面预算管理在企业经营中的重要意义

1.全面预算管理是细化企业经营战略、实现战略落地的重要途径

预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，支持年度规划乃至企业经营战略的实施，其终极目标是全面提升企业的管理水平。战略往往有些宏观和抽象，预算细化了企业经营整体战略发展目标和年度经营计划，它所包含的信息比战略计划更为具体和具有操作性。通过预算的细化过程，未来不再如水中花般无法触及。全员参与预算工作也是一个难得的沟通过程，通过企业预算目标的下达可以自上而下地让所有员工明确企业战略发展方向，而各部门自下而上的报表编制、反馈过程也可以让企业高层更加了解企业的实际情况，优化资源配置，促使战略目标得以实现。

2.全面预算管理是落实责任与权利，明确角色分工的重要过程

全面预算管理中处处渗透了哲学思想，事物都具有相互对立的两个方面，矛盾双方共生共存。全面预算管理的过程既是向各个责任中心落实责任的过程，也是授权的过程。每个责任中心都对自己的预算目标负责，也拥有与责任匹配的权利。这使得各个责任中心更加明确自己的角色分工，有利于企业加强分工、协同的配合。当然，实现该作用的前提条件是制定科学、合理的预算指标与考核方法，并实现预算体系与绩效考核、薪酬体系的真正挂钩。

3.全面预算管理是加强企业整体规划和动态控制的管理方式

全面预算管理过程涉及企业各部门的所有经营活动，预算目标的确定为各部门确定了具体可行的努力目标，也建立了他们必须共同遵守的行为准则。全面预算管理同时还是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在全过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中出现的偏差并分析原因，督促相关责任中心采取有效的改进措施。预算中蕴涵的重要管理信息也是高层领导做决策的依据。

二、元辰鑫物业管理公司实施全面预算管理的问题分析

元辰鑫物业管理公司在整合内部资源后形成了酒店、写字楼、物业管理三种经营管理实体，共同构成整个公司的经营管理框架。酒店占地面积8895平方米，共25层，拥有各式客房225间，拥有中、西餐厅各一个，各种会议室6个以及12325.55平方米的写字间，在职员工140人，属四星级酒店，酒店的经营管理工作是公司经营管理工作的重中之重。写字楼以写字间租赁管理为主营业务，占地面积20029平方米，由四栋楼构成，在职员工81人，写字楼经过多年经营管理，已具有相当稳定的客户群体，是公司经营收入创利的稳固基础。物业管理主要是承包外单位的物业服务项目，提供优质规范的物业管理，在职员工11人，物业管理是公司增加经营收入的有力保障。

1.预算工作不够细致，深度和广度不够

预算的编制是一项细致、工作量大的工作，变动费用的编制又很复杂，技术知识含量高，在没有制定出标准成本和定额成本之前，某些预算指标是根据历史数据确定的，预算实施，把各部门和员工的利益得失联系起来，原没有引起足够重视的问题变得突出起来，如变动成本中的酒店客房物料消耗品和针棉织品洗涤费是以历史指标值和过去的活动为基础确定预算年度的指标值，出租率发生变化会使原确定的费用预算发生偏离，有的部门提出了一些意见，甚至产生了一些争论，虽然经协商调整确定下来，但客观性受到质疑，考核评价部门业绩也受到影响，这是预算的基础工作不够扎实、不够细致所致，此时，需要边实施边完善，要求财务部会同各部门制定标准成本和定额成本，改由根据历史数据编制的粗线条的费用预算变为按标准成本编制的弹性预算，使得不同的业务量有不同的预算额，提高了预算的客观性和科学性。预算编制变成了公司上下各部门的双向沟通与协调，并在各部门接受认可的前提下达成一致目标。

2.预算考核不严，奖惩划分不清

考核与奖惩是预算工作的生命线，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。元辰鑫物业管理公司在预算实施初期，预算考核不严，考核只重视利润，忽略成本费用，使成本费用随收入增加而增长，利润增幅空间降低；另外，考核只重视财务数据，忽视非财务数据，使领导轻视员工对客服务质量，客户投诉量增加，客户满意度下降，损害企业形象，影响企业未来经济效益。奖惩划分不清，年终兑现仅以岗位标准作为分配奖金的依据，降低了员工参与预算管理工作的积极性及主观能动性，阻碍了预算管理在整个公司全员全过程全方位的实行。