员工绩效考核管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇员工绩效考核管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核

随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。

一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题

1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。

二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略

第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。

三、结束语

企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.

篇(2)

【关键词】 员工绩效考核 考核标准 任务量 多劳多效多得

一、绩效考核管理综述

1.绩效考核管理涵义

绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。

2.绩效考核的功能

（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能

（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能

二、绩效考核标准及在实际工作中的应用

绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。

目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。

1.装运部考核指标及计分办法

（1）考核内容：

任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。

行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为

（2）绩效等级的确定

个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。

得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。

考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。

（3）奖惩兑现：

考核结果与月度绩效工资挂钩。

结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；

结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；

结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；

结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；

结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。

装运部绩效工资考核方案

1.运行班长

（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。

2.装车班长

（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。

3.破碎操作员

（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。

4.装车操作员

（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。

三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案

存在的不足：

没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

改进措施：

1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。

2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。

四、结束语

总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。

【参考文献】

[1] 胡勇军绩效考核与管理

[2] 贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案

[3] 周志轩目标管理与绩效考核

篇(3)

关键词：员工绩效考核 激励 作用

中图分类号： C29 文献标识码： A

在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。

一、企业常用的绩效考核方法

员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：

行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。

360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。

平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。

以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。

但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：

一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。

二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。

三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。

四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。

鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：

首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。

其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。

第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。

篇(4)

关键词：营运资本管理 企业绩效 员工绩效 考核指标

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-235-02

一、问题的提出及概念界定

（一）问题的提出

在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。

（二）概念界定

1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。

随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performance examine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。

企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。

因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。

二、基于营运资本管理的绩效考核指标

1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（MVA）、市场增加值（MVA）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(IFO)和营运资本率(WCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K为各指标的权重）（式1）

其中，营运资本率(WCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）

为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：

WCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）

篇(5)

【关键词】绩效考核 绩效管理 企业战略目标

一、XXX企业员工绩效考核管理现状

（一）XXX企业概况

XXX企业作为一家中小企业，主要经营的业务是IT软件服务，XXX企业自成立以来一直致力于研发软件产品，不断的为企业提供IT领域的服务，为电信企业、信息服务企业以及政府、教育、金融等行业的百余家大中型企业提供了IT咨询服务、IT设计、工程实施、IT培训、软件流程测试等全面的信息技术服务。

目前XXX企业一共拥有员工123人，其中员工的学历水平多数是本科以上，有87%的员工拥有本科学历，公司还拥有技术方面的专家，其中技术类员工约占79%。

（二）XXX企业绩效考核状况

XXX企业绩效考核主要是依据企业的绩效管理制度进行，XXX企业自成立之初建立了一套绩效管理制度，用以指导和保证组织战略目标的有效分解与落地，确保目标的实现及业务单元目标与组织目标的一致性。绩效考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标（KPI）、绩效目标承诺、绩效跟踪和监控、年度绩效总结评价、绩效反馈和结果的应用。从整体来看，目前绩效考核结果最主要应用为职位晋升调整的依据，在奖金发放与薪酬调整上的参照较小。因此，存在着诸如因绩效结果兑现力度小，员工对于绩效工作的参与不积极，绩效管理执行阻力较大等问题。

二、XXX企业员工绩效考核存在的问题

（一）绩效考核并未与企业的战略目标相结合

企业的战略实现必须要依靠员工的努力，就必须要将员工的个人目标与企业的战略进行结合，落实企业的站关键因素是建立合理科学的员工业绩衡量标准，把对员工的激励与价值创造行为紧密的联系起来，因此通过绩效管理，设定关键绩效指标，对部门与员工的绩效进行考核，将企业的战略目标进行分解，从而落实到各个部门与员工身上，进而实现企业的战略目标。

在XXX企业的员工绩效考核中，正如第一个案例中唐经理的困惑，由于绩效考核未能体现企业的战略目标，会被部门领导者认为绩效考核纯粹是在耽误工作，员工对于绩效计划的推行存在不理解，归根究底是因为绩效管理与设计所的整体目标战略脱节，战略目标没有进行细分，绩效并未根据企业的战略进行具体的细化关键绩效考核指标，因此导致考核的内容与员工的实际工作相符度较低。绩效管理的目的是提升企业的效率，让员工的业绩与薪酬福利挂钩，促进企业员工的工作积极性，从而提升企业的市场竞争力。在基层员工心中认为绩效管理属于人力资源部门或者是公司的高级管理层的事情，员工只需要把本职的工作做好就可以，导致企业的绩效管理贯彻不力，而且考核的过程带有形式化。设计所的战略无法运用到绩效管理体系中，主要是因为关键业绩指标与平衡记分卡的运用不到位，特别是关键业绩指标体系无法真正反映员工的业绩。企业的战略必须要通过绩效管理的绩效目标层次分解与分担实现传递，通过绩效目标的细分，将企业的各项任务落实到个人，通过将企业战略目标转化为企业的员工绩效责任，从而实现企业的战略目标。

（二）缺乏完善的绩效考核体系。

绩效考核是企业的基本制度之一，是衡量、评价与影响员工工作效率的正式系统，它可以提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，从而使企业与员工达到双赢的目的。绩效考核是企业进行公司管理的手段之一，定期对员工进行绩效考核不仅仅是为了评定员工的阶段性工作质量与效率，更是引导企业形成一种氛围，全体员工应从个人开始努力，带动部门或其他同事共同为公司的整体目标而努力。

在XXX企业的员工绩效考核体系中，绩效考核的内容与权重的设计不科学，在绩效考核中，主管的测评占据的份额比较大，且在绩效的考核标准上，如在工作任务的完成情况上设置“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”与“基本完成”，但是缺乏具体的量化标准，导致分值缺乏科学性。由于缺乏完善的绩效考核体系，对于员工的绩效评价仅仅是上级领导的事情，比如在李部长如何应对企业绩效考核的例子中可以看出，对于员工的绩效考核缺乏一定的标准，导致上级可操作强。

（三）管理层缺乏绩效考核的意识。

从以上三个案例中的第一个与第三个案例可以看出，XXX企业管理层对于绩效考核的重视度不够，管理者认为绩效考核应该是人力资源部门的事情，本部门工作本来就比较繁重，再负责员工的绩效考核，只会阻碍正常的工作进度，因此对于员工绩效考核往往采取的是一种敷衍的态度，而且对于绩效考核的结果，也不够重视，比如在李莉的不满这个案例中，由于管理层并未重视员工的绩效考核，对于员工绩效考核的结果存在一种随意性。

（四）绩效考核结果缺乏公正性。

在XXX企业中，管理层对于绩效考核存在一种敷衍的态度，导致绩效考核的结果出现不公正的现象，比如李莉平时认真工作，按时完成任务，领导在同事面前也表扬李莉，但是在绩效考核的结果中，李莉的成绩却成了部门的末尾。李部长为了平衡员工心态，对绩效考核结果的评审往往带有主观的因素，并未根据员工的实际工作来评定，而是采取一种抽签式的选择，这期选择一个员工排在末尾，下期选择另一个，根本没有认真执行员工绩效考核制度。

由于缺乏一个客观的态度对待企业的员工绩效考核制度，导致在绩效考核的推行过程中出现诸多的困境，而且由于管理层的不重视，员工对于绩效考核的理解存在一定的偏差，认为绩效考核的结果是由上级管理层说的算，因此员工将绩效考核的结果寄希望于上级管理层，一心想跟上级搞好关系，而不是关注自身技能的提升，业务的完成。

三、XXX企业员工绩效考核具体优化对策

（一）建立以企业战略目标为导向的绩效考核体系

企业的战略目标是企业各项活动的基本准则与方向，企业的各项活动必须要以企业的战略目标为导向，通过建立以企业发展战略目标为导向的员工绩效考核体系，将企业战略目标层层分解下来，让员工能够清晰的明白自身肩负的企业发展责任，理解自身的岗位职责，以及明确自身所处的企业发展战略角色，让企业的各个部门、各个管理层、各个员工都能够将自身的绩效考核与企业的发展战略目标联系起来，让企业的员工能够准确的根据企业的战略目标明确自身努力的方向，才能符合企业绩效考核的最终目的。

XXX企业员工绩效考核是企业人力资源管理的关键环节，通过员工绩效考核，明确员工的基本任务量完成情况，对各个部门的任务完成情况进行综合的评价，并且分析员工的工作态度与行为，从而为企业的薪酬制度、奖金发放、员工培训以及人动等提供依据。

员工绩效考核强调将企业的发展战略目标与员工的个人目标相协调，强调企业与员工共同成长，共同实现员工与企业的双赢，绩效考核体系的优化必须要将员工绩效考核与企业的发展战略目标相联系，将企业的战略目标一层一层的分解到每个员工的岗位职责上，对员工职责进行绩效考核，将考核的结果与员工的薪酬、奖金等切身利益挂钩，从而激励员工完成任务。

（二）优化绩效考核指标体系

绩效考核中对员工进行评定的重要工具就是关键绩效指标体系，通过关键绩效指标体系，能够将需要考核的方面分解成为一级指标、二级指标，从而让员工能够清楚的认识到要如何做才能达到企业的要求。在XXX企业中，员工存在对绩效考核指标体系不理解的情况，无法清楚的认识到自己岗位或者自己的职责是否符合公司的要求，绩效考核存在一种虚设的情况。因此要彻底改变这一状况必须要设置完善的绩效指标体系，要从员工的各个方面去设计考核的指标，要全面的反映员工的状态，建立的员工关键绩效指标体系要符合公司的用人标准。因此，必须要制定合理可行的绩效考核指标体系，对于XXX企业来说，对员工的考核指标主要体现在以下几个方面：第一，个人的素质，主要是考核员工的个人仪表、品德情况、意志力、虚心好学等方面；第二，工作态度，主要是从热情度、信用度以及责任感、团队纪律性等方面进行考核；第三，R导寄芩平，主要是从计算机应用知识、获取新知识的能力等方面进行考核；第四，工作能力，主要是从员工的文字表达能力、人际交往能力以及逻辑思维能力等方面进行考核。通过以上四个方面的关键绩效指标，对每个指标赋予不同的权重比值，从而得出员工全面的绩效考核成绩。

（三）薪酬晋升等制度与绩效考核结果挂钩

薪酬与晋升是关系着员工最基本利益的，对于员工来说其为企业付出劳动力，目的是为了获取经济报酬，而薪酬是企业对员工劳动力付出的一种补偿，因此薪酬是企业对员工付出的一种肯定。一般来说薪酬对于员工的激励是最基础的，因此将员工的绩效考核的成绩与薪酬制度挂钩，能够有效的激励员工不断的提升自己，对于XXX企业来说，绩效考核的评分与薪酬挂钩，通过绩效考核结果，以物质的形式进行转换，通过奖金的分配来激励员工。根据全校员工绩效考核的水平，确定不同层次分数的绩效考核年度奖金。

根据绩效考核的成绩，将员工的绩效考核成绩与员工的薪酬待遇挂钩，特别是奖金的发放情况挂钩，促使员工积极的完成企业或者部门的任务，努力的完成业绩，通过业绩的完成带动企业的发展，也为员工带来利益。因此设置有等级的薪酬与奖金发放比例，更能够促使员工积极努力的工作，能够让员工在经济利益的促使下想方设法的完成业绩，提升自己的技能水平，完成部门的任务，从而完成企业的战略目标。

同时，将员工绩效考核的结果与企业的人力资源管理工作挂钩，对于员工绩效考核不合格的员工，要进行员工培训，通过绩效考核分值，能够清楚的了解每个员工的优缺点，能够针对性的对员工进行培训，从而提升员工的综合素质，提升企业的核心竞争力。

XXX企业员工绩效考核体系的优化必须要将绩效考核的结果运用到具体的人力资源管理工作中，在对员工进行晋升考核时，要充分的对员工的绩效考核成绩进行评定，将员工绩效考核成绩作为员工晋升的依据，因为绩效考核成绩能全面反映一个员工的基本技能情况、业绩完成情况、个人的素养等方面，能够为企业选拔人才提供参考，而企业的这种做法也会让员工更加积极努力的按照公司绩效考核的具体指标要求自己，不断的完善自己，实现企业与员工的双赢。

（四）管理层要重视企业员工绩效考核

员工绩效考核的执行者是管理者，因此管理者必须要对员工绩效考核工作充分的重视，而不是将其作为一项敷衍的工作，员工绩效考核关系着员工的利益，关系着部门人员的选拔与人才的晋升，因此管理层必须要充分重视员工绩效考核的重要性，要将其作为一项重点工作来抓。在对员工进行绩效考核时，要及时的与员工进行沟通，了解员工对于企业绩效考核的反馈意见，帮助企业不断的完善与改进绩效考核制度。

结论

绩效考核是企业进行管理必不可少的部分，企业通过对员工进行绩效考核能够有效的激励员工不断的提升自己的技能水平，提升企业的人力资源竞争力，提升企业的核心竞争力。绩效考核对于企业来说是十分重要的，建立一套科学合理的绩效考核制度，能够有效的提升企业的竞争力。本文以XXX企业绩效考核为例，分析企业员工绩效考核的现状，以案例分析方法，对具体的绩效考核情况进行问题总结，提出具体的解决对策。

参考文献：

[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J].人力资源管理，2015，02：94-95.

[2]庄寥寥.企业员工绩效考核策略研究[J].商，2015，01：40-41.

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[4]许双梅.现阶段企业员工绩效考核分析[J].经营管理者，2015，30：159.

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关键词：绩效考核；工作效率；人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01

近年来我国政府对经济发展的模式提出了更高的要求，企业由原来的劳动密集型经济逐渐转变为集约型经济。这就需要企业加强管理，不断提高工作效率，因此利用绩效考核提高企业工作效率势在必行。所谓的绩效考核指的是针对企业员工实际工作的业绩和情况利用科学的考核手段进行评估，从而帮助企业提高工作效率。下文将结合绩效管理的作用和当前企业绩效管理的不足，浅论绩效考核提高企业工作效率的方法。

一、绩效考核对提高企业工作效率的作用

围绕绩效考核这个大方向企业开展绩效考核，将任务和工作计划划分到每一个员工和管理层手上，使各级员工明白自己的职责和工作目标，这样增强了企业员工的主人翁意识和责任意识。绩效考核是对员工实际工作情况和业绩的评估方法，它利用评优机制使员工的工作积极性得到发挥，改变了以往只是完成固定指标的问题，进一步提升了企业的工作效率。同时在进行绩效考核管理时要立足于员工所处的工作岗位和职业技能，不断督促员工采用新方法、新途径解决工作难题，使员工工作效率得到进一步提高。

二、实际工作中的绩效考核管理的不足之处

目前各大企业都开始实行绩效考核制度，但是在实际工作还是有不足之处。由于我国长期受到计划经济的影响，开始绩效考核管理的制度起步较晚，因此在制定考核的项目上不够完善，在制定考核标准上还缺乏科学性。由于绩效考核的项目设计不够完善、考核的标准缺乏精细和科学，导致了绩效考核结果不能良好地反映出员工的实际工作成果，不仅使绩效考核管理的效果大打折扣，也在一定程度上减退了员工工作的积极性。在绩效考核的时间管理上，由于绩效考核的周期制定缺乏科学性，导致各级部门的考核结果出现混淆。绩效考核过于频繁使员工忙于应对考核，导致绩效考核失去了实际意义。绩效考核是一个完整的体系，考核完成后对考核结果进行反馈是绩效考核的重要内容。由于缺乏考核后的反馈，不能使员工清楚了解自身的工作任务是否完成、上级领导对自身的评价如何。

三、企业开展绩效考核管理的方法

（一）坚持以人为本的绩效管理理念。在现代企业中人才是企业发展的基石，因此从企业员工出发加强绩效管理能有效激发企业员工工作的积极性。如果企业的管理以企业为中心脱离员工，则会使企业管理僵化，降低企业的工作效率。因此企业绩效的管理应该动员全体员工参加，以人力资源部门和企业管理者为引导，一同开展科学的企业绩效管理，从而增强企业的工作效率。只有企业员工做到各司其职、各负其责才能构建企业的生产经营活动。

（二）加强对绩效考核人员职业素养的培养。绩效考核的核心思路是根据企业实际情况制定科学的考核方案，抓住企业管理的核心开展绩效考核，利用有效的手段激励员工的工作热情，注重考核的整个过程以及考核完成后的反馈。因此绩效考核管理需要专业的人才才能完成这项繁复的工作，培养绩效管理人才显得尤为重要。绩效管理的工作性质决定了绩效考核人员不仅需要具备一定的理论水平和相关管理知识，也需要实际的动手操作能力和工作经验。只有具备这些素质的绩效管理人才才能把绩效考核管理落到实处。因此不仅需要在企业文化中弘扬这种绩效意识，也需要在企业中正确引导员工的工作意识并培养专业的绩效管理人才，让员工理解绩效管理的实质。企业对绩效管理人员进行专业培训，增强绩效人员的理论水平和实际工作经验，了解绩效管理的方法，理论结合实际，从而不断提升绩效考核管理人员的职业素养。

（三）构建完善的绩效考核机制。绩效管理的良好成果必须依托于科学、完善、准确的绩效管理机制，因此企业必须根据自身实际情况和企业内部各部门、各岗位的工作性质和特点制定合适的绩效考核机制。包括绩效考核的整个过程：绩效考核的方案设计、绩效考核实施的方法、绩效考核后的反馈以及考核结果的处理办法等等。同时绩效管理人员应该端正意识，良好的业绩不是单纯依靠考核就能得到的，而是依靠科学的管理体系管理出来的。只有这样才能使企业工作效率得到提高。

同时企业的绩效考核机制必须与企业的发展方向、战略相一致，把员工的个人绩效和企业的绩效结合起来，借鉴和学习其他成功企业绩效考核办法，从而最大限度挖掘企业和员工的工作潜力。

（四）加强绩效考核后的分析、反馈和交流。绩效考核只是加强企业管理的方法而不是企业管理的目的，它是为了找到企业管理工作中的不足之处并加以改进，因此绩效考核完成后的反馈和总结显得非常重要。在绩效考核完成后加强对考核结果的反馈，使员工了解自身的工作情况，使其知道是否完成了自身职责、在工作中还有哪些缺失等。考核完成后对员工的职业素养和其岗位进行分析，分析判断两者是否吻合，从而加强企业的绩效管理，提高工作效率。

绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它能有效提高企业的工作效率。因此企业的绩效考核管理应该选择多种绩效管理方法，结合企业的实际情况开展科学的绩效考核管理，避免因企业管理失当造成的企业经营出现问题。在实际的绩效管理中企业应该从员工角度出发，良好地平衡企业和员工的绩效关系，不仅使员工的工作效率提升，还能使企业盈利最大化，从而到达双赢的目的。

参考文献：

[1]王艳玲.强化绩效考核管理提高企业工作效能[J].中国煤炭工业，2012（12）.

[2]宋建宁.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].现代经济信息，2013（15）.

[3]韩永军.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].价值工程，2011（04）.

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【关键词】企业 绩效考核 问题 对策

在现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是，目前许多企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题，严重地阻碍了企业的健康发展。

一、当前企业绩效考核存在的主要问题

在我国，人力资源管理起步比较晚，企业的人力资源管理未能跟得上经济发展的速度，尤其是不注重员工的绩效管理、绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。当前绩效考核存在的主要问题有：

（一）对绩效考核重视程度不够

1.部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。

2.考核者对绩效考核理解不透。许多考核者认为绩效考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。

3.员工对绩效考核工作的不了解，存在较多的抵触情绪，给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率。

4.不重视绩效考核分析工作，绩效考核工作分析本应是人力资源管理活动中的主要环节，但许多企业远远没有做到，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但许多企业由于种种原因，很难建立起比较完善的绩效考核体系。

1.绩效考核指标设置不科学。绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2.对绩效考核结果信息处理不当。一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析，绩效考核工作只是走形式没有实质性作用。二是管理人员滥用考核资源，管理人员凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息来激励、引导、帮助的鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，致使绩效考核信息不能发挥应有的作用。

3.绩效考核过程中考核者的心理作用影响整个考核。绩效考核过程中考核者的心理作用十分重要，常见的有：晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为。

二、解决我国企业绩效考核问题的对策

（一）提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此，高层管理者应该从战略高度来考虑如何借用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。建立以绩效为导向的企业文化，为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立科学的考核制度

确立企业的发展目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。科学的工作分析，是人力资源管理活动的重要组成部分，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来，注意加强平时的考核。

（三）制定科学的绩效标准，选择合理的考核方法

建立科学的绩效标准有三个目的：一是引导员工的行为达成既定的工作标准；二是建立公平的竞争机制；三是奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多将几种工作绩效评价方法结合起来使用，比如，关键事件法可以作为图表尺度评价法的补充。

（四）注重绩效沟通和绩效反馈

沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。绩效沟通分为正式的和非正式的两类，正式的绩效沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组会议或团队会等。非正式沟通的形式多种多样，如闲聊、走动式交谈等，在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效反馈，应与沟通同步进行。第一，通报员工当期绩效考核结果；第二，分析员工绩效差距与确定改进措施；第三，沟通下一个绩效考核周期的工作任务与目标；第四，确定与目标与任务相匹配的资源配置。

总之，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业在绩效考核的管理过程中，出现一些问题是难免的。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该给以正视、分析并解决，而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。

参考文献

[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J]，机械工业信息与网络.2007（4）.

[2]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J]，水利科技与经济.2007（9）.