班组管理基础工作精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇班组管理基础工作范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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Key words： team construction；infrastructure management；"three-zero， three-standardization， five types of team"

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0226-02

0 引言

班组建设是企业固本之基，强企之石。只有把班组建设工作搞好了，企业就会从基层凝聚起巨大的向心力和凝聚力，为企业安全发展、创新发展奠定坚实基础。为此，在班组建设工作过程中，一定要紧紧围绕“融入中心抓党建，贴近实际抓特色，推动发展求实效”的工作思路，创新班组管理模式，以本单位独具特色的班组建设理念，扎实做好班组管理工作，在基础管理、培训达标、民主建设、精细化管理和班组“争创”竞赛活动等方面，下功夫做好富有成效的工作，使班组的执行力、战斗力和创造力得到迅速提升。

但是，我们在看到成绩的同时，也不可避免地发现了其中的问题：因运销公司班组业务分类较多，受业务需要制约，班组建设不够均衡，齐头并进的态势还需加强；班组管理方面还存在薄弱环节或管理粗放现象；信息报送工作质量不高，个别班组上报信息无新意、不准确。在今后的工作中，我们将基于“三零、三化、五型”班组建设总体目标，秉承更加认真负责的态度分析和处理这些问题。

1 “三零、三化、五型”班组建设总体目标

2014年是公司“三零、三化、五型”班组建设的推进年。我们要认清形势，明确目标，勇于担当，深化改革，夯实管理基础，不断提升班组的执行力、战斗力和创造力，确保全面完成公司各项工作。

指导思想：深入贯彻落实集团和公司2014年工作会议精神，以集团公司“四五六”班组建设工作思路为指导，充分发挥部门职能作用，狠抓班组现场管理和精细化管理，扎实推进“三零、三化、五型”班组建设管理模式，为全面实现公司2014年煤炭营销目标助推加力。

总体目标：到2014年底，力争把公司班组建设打造成公司的亮点工程、特色工程，争当有创建特色的“标杆班组建设集体”；力争优秀班组达到班组总数的80%，良好班组达到班组总数的20%，彻底消灭不合格班组；推出一批在公司有影响的班组和班组长。

2 加强班组建设的有效策略

基于上述问题，笔者提出通过切实强化六项工作，着力实现“六新”目标的管理策略：一是切实强化基础管理，实现班组建设体系新提高；二是切实强化典型、标杆、对标作用，实现班组管理新突破；三是切实强化典型、标杆、对标作用，实现班组管理新突破；四是切实强化“五进班组”活动，实现计量工作新贡献；五是切实强化民主管理，实现凝聚力增强新进展；六是切实强化安全工作，实现班组安全管理新目标。

2.1 强化基础管理，狠抓班组制度建设 班组管理是企业最基础的管理，班组管理必须适应现代企业管理的要求。公司在班组建设中，将夯实班组的基础管理，抓好软实力建设作为工作中的重点，进一步完善了《营业室票据管理办法》、《预付款用户下量管理办法》等14项制度；并要求各班组严格按照“三零三化五型班组”创建标准和要求予以落实，稳步推进班组建设，使班组的计量工作逐步走向了精细化和现代化管理的轨道。

2.2 树典型、立标杆，以点带面，狠抓班组管理质量的提升 按照抓典型、树标杆，以点带面，推进班组建设工作的总体思路，2013年重点狠抓了三个装运中心“文明班组”创优达标工作，推出“优秀班组长”季永琴、蔡海燕、张亚亚等，为兵头将尾们树立了标杆和榜样，大大激发了各班组长、各班组间争创的积极性和热情；同时，结合全员轮岗实际，规范班组计量、收费管理，开展“导师带徒”活动，促进职工业务交流，进一步提升全员的综合业务技能，塑造廉洁从业、一专多能的岗位能手。

2.3 学先进、搞培训，狠抓班组精细化管理的提升 为提高班组精细化管理水平，增强基层班组长管理和解决实际问题的能力，公司要求各单位（部门）每月定期召开班组例会，进行班组工作考评、总结、交流和学习；同时，还结合煤炭销售网络为基层班组搭建学习、实践的网络平台，不断提高班组长、班组成员的思想道德、科学文化和专业技能水平；在公司组织全体计量员开办了四期“计量员岗位技能业务知识培训班”的基础上，公司工会又围绕形势任务、业务流程、制度标准、网络、计量操作等内容自主开展了计量员培训班三期，进一步强化了班组建设的工作基础，提高了班组精细化管理水平和整体素质。

2.4 以活动为载体，激励员工对标，狠抓全员工作能力的提升 班组是企业实现发展目标的基础。为了促进班组员工岗位成才、争先创优，提高业务技能。公司针对各中心班组情况，在基层班组中认真开展了争星夺旗竞赛活动。激励助推班组、积极开展“对标”活动，兑现班组长津贴、班组建设奖金和年终先进评选，使公司各项激励机制得到了进一步的贯彻和落实，班组创先争优意识和服务用户意识不断提高，正能量得到了充分发挥。

2.5 加强民主管理，狠抓班组凝聚力的提升 班组就是职工的“小家”，只有融入关爱理念，营造和谐氛围，才能增强班组凝聚力。一年来，公司始终关心职工生活，为各中心营业网点更新办公设备和设施。联系厂矿为营业员办理饭卡和提供单身宿舍，解决职工在工作期间的饮食、取暖和住宿等问题。公司工会先后组织开展了“冬季送温暖、夏季送清凉”、“金秋助学”、“员工体检”、“七一文艺汇演”、“用激情来迎接会战”拓展训练等活动，使大家感受到了大家庭的温暖和组织的关怀；同时，从实际出发，有计划、有重点地履行文明公约，用员工道德规范和企业道德规范引领员工积极开展“做文明有礼运销人”活动。一是发扬民主，建立班务公开制度；二是实现文明管理，履行文明公约；三是建立员工活动室，配备活动器材，如毽子、跳绳、跳棋、象棋、兵乓球拍等，征订报刊杂志15份；四是加大宣传工作力度，建立了装运中心企业文化长廊，全方位、多渠道弘扬企业文化；五是开展合理化建议，设置职工与客户合理化建议、意见箱；六是抓好效能建设，建立经济安全联防体系，教育员工珍惜岗位、廉洁从业；七是落实纪检监察工作，杜绝违法违纪案件发生；八是创新班组绩效考评机制，坚持公平、公正、公开的原则，实现班组团结、文明、和谐，为创建工作保驾护航。

2.6 加强安全管理，狠抓班组安全生产目标的实现

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常言道:“基础不牢,地动山摇”。班组是生产组织的基本单元,是企业的最小细胞。而班组安全管理是企业安全管理的基石。企业要想持续快速发展,必须做好班组安全工作,从基层做起,从基础工作着眼。为了提高班组安全管理的效率,促进其持久性发展,班组安全管理,必须要运用科学的方法,不断提高班组成员“我要安全”的意识,达到“我保安全”的目的。为了消除班组安全管理工作的混乱与茫然,班组标准化管理模式建设的重要性日益凸显,搞好班组标准化管理建设工作,对于提高企业安全标准化水平,保证企业生产经营活动顺利进行等有着极其重要的意义。如今,在电力、煤炭行业等已迅速开展班组标准化安全管理建设工作,并提出了不同的标准化管理模式。而机械制造行业,作为工种较多、工序复杂、作业活动繁多、生产任务繁重的行业,其班组标准化建设工作更是迫在眉睫。现根据公司班组标准化安全管理比较成熟的经验,并已得到实践与验证。提出可以适合机械制造业的班组标准化安全管理模式,旨在切实提高企业整体安全管理水平。

二、班组标准化安全管理概况

班组标准化安全管理模式以参考目前国家各种行业班组标准化建设工作的现状,其主要理论依据是机械制造行业安全生产标准化、职业安全健康管理体系以及相关法律法规,并且在机械制造行业多年班组管理实践经验的基础上总结出的一套适用于机械制造行业班组自主安全管理的综合体系,并已得到验证与实践。标准化安全管理模式其涉及较为全面的班组安全管理工作,内容较为丰富。其主要思想以班组安全管理组织制度为基础,以危险源识别管控为主线,通过安全教育、安全文化、辅助管理手段等的实施来提高班组安全管理的标准化和科学化水平。具体内容包括:班组管理组织制度建设、危险源管控、班组安全教育培训、班组安全文化建设、辅助管理五个方面的建设内容,简称标准化安全管理。

三、班组标准化安全管理内容

1、班组安全组织、制度建设和安全操作规程

班组安全组织、制度建设等是班组安全管理工作的基础工作,其内容主要包括“制订班组内部安全管理制度、确立班组安全负责人(一般是班长)、建立班组内安全管理网络、建立员工互保监督体系及成立危险源识别评价小组等内容。安全操作规程以及作业指导书是员工安全作业的指南,按章、按规操作是保证生产安全的基础。针对于此,班组应建立健全针对本班组生产作业内容的作业规范和安全操作规定。

2、危险源管控

班组危险源识别、分析及管控是班组安全管理最重要的、最基础的工作,是班组安全管理工作的核心、只有从企业源头-班组抓好安全管理工作,掌握必要的风险分析方法,做好危险源识别、做好管控,才能从根本上实现企业标准化一体安全管理。具体内容:可通过JHA和SCL等方法进行作业活动和设备设施的危险源识别、分析与管控;编制安全状态点检表、安全作业提示卡;进行管控评价等。

3、班组安全教育与培训

班组安全教育是提高基层员工理论水平的重要手段,其可以使员工充分了解班组所用的设备工具、承担的生产作业任务,掌握所属岗位应遵守的安全行为准则、操作规程、注意的安全事项、应急知识等。其具体方法可通过编制班组安全教育教材、班组安全教育考试、安全教育实施三位一体化模式。

4、班组安全文化建设

班组安全文化建设有助于促进员工参与基层安全管理的积极性,丰富员工精神生活,营造安全生产氛围,促进企业安全文化建设传承,在精神层面让职工由“要我安全”转变成“我要安全”的心态,真正促进安全与生产和谐发展。对于安全文化的建设可以通过班组自主安全文化活动、班组安全改善方案、班前安全喊话、安全日历等形式进行展开。

5、班组安全辅助管理

安全管理是一项复杂的系统性工作,为了进一步实现班组的安全管控,各种辅活动非常有必要,可以提高生产效率、减少浪费、促进和帮助安全工作的提高。具体活动可通过现场5S管理、班组劳保用品穿戴标准化管理等手段进行实施。

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今年是公司班组建设夯实基础，提升管理水平，深化发展之年。为进一步巩固公司班组建设工作成效，着力打造特色班组文化，推动品牌班组建设，在努力完善和健全公司各班组基础工作上，带动职工队伍整体素质的提高。现制订公司年班组建设工作计划，各基层工会按照有关要求认真贯彻实施。

一、目标要求

1、巩固与夯实公司“六好六型”班组建设工作模式基础，深化班组建设发展，丰富班组建设内容；

2、着力建设品牌班组；

3、进一步突显公司各类班组建设工作的特色与活力，稳步推进建立和发展公司特色班组文化。

二、工作主题

年公司班组建设的主题：夯实基础、提升水平、深化发展、创立品牌。

三、工作内容

1、四月份制订公司年班组建设工作计划和修改完善年公司“星级”班组评比考核标准；

建立和完善公司全年班组建设工作的年度目标要求及工作任务。

2、五月份在全司组织开展一次班组长专题培训工作；

进一步加强对班组长的班组管理意识和管理水平的教育培训，推进班组文化建设。

3、六月份在全司组织开展一次“公司班组建设经验交流会”；

营造公司班组建设工作浓厚氛围，形成班组建设的品牌示范效应，推动班组建设以点带面工作格局，促进公司各班组建设工作的交流，推进班组管理水平提升。

4、全年组织开展一次班组建设特色主题活动；

各单位（各基层工会）结合工作实际，以推动安全、质量、效益、节能减排等工作为目标，以推进“六好六型”班组建设工作，提升班组管理水平为特点，组织开展好一次班组建设特色主题活动。

5、十一月份组织开展公司班组建设“星级”评比申报工作；

根据公司班组建设“星级”考核达标要求开展自评，组织开展好“六好六型”班组的“星级”申报工作。

6、十二月份组织开展公司班组建设“星级”评定工作；

根据公司班组建设“星级”考核达标要求，组织开展好“六好六型”班组的“星级”评定工作。

7、年底组织开展公司班组建设表彰工作。

根据“六好六型”班组的“星级”评定工作结果，组织做好公司“优秀班组”的评比表彰工作

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摘 要 班组是企业的细胞，是企业各项工作的基础和落脚点。如何在新形势下充分发挥班组建设的源头作用，不断优化企业细胞，促进企业肌体的健康成长，是目前企业管理中值得探索的一个重要课题。本文分析了金城集团班组管理的现状和存在问题，并提出要聚焦“育人、塑魂、激活、增效”四要素，努力实现班组管理从外在面貌向内部管理深化，从管理形式向管理内容深化，从规范标准向提高效率深化。

关键词 班组建设 育人 塑魂 激活 增效

班组建设作为企业内部的一项基础性、综合性工作，是提高企业整体素质和管理水平的重要部分，是筑牢企业文化根基、提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和重要前提[1]。只有把班组工作抓好，使各项工作实现标准化、规范化、制度化、体系化，才能培养出良好的员工职业道德，推进企业技术和管理的现代化。

金城集团共有班组近200个，其中一线班组109个。近几年在各级班建管理部门的积极推动下，金城集团的班建工作取得了可喜的成绩，先后树立了发动机装配总装二线、摩托总装检验室、金城三国“非一”班组等一批“中央红旗班组”、省、市“工人先锋号”和优秀“六型”班组。但看到成绩的同时，我们也应看到，集团的班组建设工作还存在班组管理水平不均衡、管理内容不深入、管理业绩不突出、班组特色不明显等问题。主要表现在班组长的自身素质参差不齐，管理能力、管理水平不均衡；班组建设工作的内容主要是抓班前会的召开率、班组台帐的记录情况、班组现场的6S管理等，这些工作都还只是停留在班组管理的表面；班组的看板管理多数是“花架子”，未能发挥实际作用；班组的现场管理虽然有了规范的标准，但整体的绩效却没有得到提升，部分工作还流于形式，浮于表面，未能深入。

要解决这些问题，集团班组建设工作重点要在“育人、塑魂、激活、增效”这几个方面下功夫。

一要“育人”， 坚持“以人为本，固本强基”原则。要抓好人才队伍建设，不断加大班组长培训力度和深度，通过班组长轮训、网络商学院、班组长协会等平台，组织班组长学习先进班组的管理经验，缩小班组管理差距，提升整体班组管理水平。每年选树一批“金牌班组长”，以点到面，通过典型带动集团班组建设工作。根据自身发展需要，通过培养、选树、提高三个环节，努力打造一支高素质的班组长队伍，带出一批优秀的班组，从而提高金城班组在中航工业以及省、市的影响力。

二要“塑魂”， 坚持“文化引领，塑造特色”原则。对一个企业来说，企业文化是企业的灵魂，而班组文化就是班组的“魂”。各班组要结合班组自身特点，塑造特色班组文化，通过班组文化让所有成员在思想上高度统一，在认识上达成一致。班组是企业文化生根落地的最终土壤，因此，班组的宗旨、理念、价值观、行为准则都要与企业的宗旨、理念、价值观、行为准则相符合，班组文化是企业文化的基础和传承，班组要将企业的思想、理念传达下去，在组员的心中生根发芽。这样，企业的工作才会有更加全面而强大的思想保证。

三要“激活”，坚持“选树典型，带动全局”原则。只有行动第一、实干第一，才能为“品质深化”打下坚实基础、提供根本保障。要以奋斗者为本，以奋斗者为荣，要加大对优秀班组、优秀班组长的奖励力度，要切实发挥优秀班组的模范带动作用，让优秀班组长要真正成为基层群体中先进思想的传播者，模范行为的引导者，影响、帮助和引导其他同事，让拼搏成为习惯，让激情熔入工作，让先进成为榜样，把精神化做动力，进而实现全体组员拼搏向上的氛围，带动企业员工整体素质的提高。

四要“增效”，坚持“贴近实际，务求实效”原则。员工的工作状态和效率直接关系到产品的质量、产业的兴衰、企业的存亡。要紧密围绕班组中心工作和薄弱环节，大力挖掘员工的创新能力，在班组中持续深化班组创新活动，广泛开展改进改善等群众性经济技术创新和立功竞赛活动，最大限度的激发广大职工岗位奉献、岗位立功、岗位成才。使班组真正地成为具有奉献精神、纪律严明、技术过硬的战斗集体。

坚持并聚焦以上四要素，逐步实现班组管理“三深化”，即“从外在面貌向内部管理深化，从管理形式向管理内容深化，从规范标准向提高效率深化”，从而促进班组建设工作发生质的转变，班组管理水平提档升级，为集团和产业的发展奠定坚实的基础。

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1992年，昆钢在多年实践基础上，逐渐摸索出一套以班组达标升级为主要形式的班组建设模式。2002年11月，公司研究决定，班组建设的组织管理工作由工会负责。公司工会接手班组建设管理工作后，把班组建设工作列入工会的重点工作积极推进。通过详细了解班组建设情况，适时深入各二级单位调研，征求基层单位对班组建设的意见和建议，班组建设委员会办公室根据了解和掌握的情况，对班组升级指标、班组升级的考核、评审、检查及班组升级管理考核标准进行了修订完善。

公司工会在原班组升级管理办法的基础上，先后于2003年、2008年、2011年三次修订《昆钢公司班组升级管理办法》和《班组管理工作考核细则》，明确了班组建设的指导思想、目的、班组升级标准、考核和奖励。

公司通过采取多形式、多渠道的物质奖励和精神激励，使职工在充分理解班组建设重要意义的同时，更加深切地感受到班组升级给自己带来的实惠。

昆钢公司还将班组建设活动与职工小家紧紧结合起来，使班组升级的标准和条件与“先进、模范职工小家”的标准条件紧密结合起来。

（一）抓实班组民主管理。《班组升级管理办法》规定班组每月必须组织召开一次民主生活会，其内容为：班组的生产工作情况公开；考评奖惩情况公开；传达上级职代会精神；讨论班组为完成各项目标任务而提出的措施、办法；讨论决定班组经济责任的考核和分配办法；讨论通过涉及职工切身利益的规章制度或管理办法；推荐评比先进；班组需要讨论的其他问题等。

（二）班组管理与职工小家建设密切挂钩。凡是申报特级、红旗班组的班组，其基本条件必须是“模范职工小家”；凡是申报一级班组的班组，其基本条件必须是“先进职工小家”；凡是申报二级班组的班组，其基本条件必须是“合格职工小家”。每个班组每月必须组织一次形势任务、安全、设备规程、成本分析、质量等方面学习，推进班组建设和职工小家建设的深入发展。

班组建设对于企业改革发展的意义重大，在昆钢公司上下形成的共识是班组建设只有起点、没有终点，在班组建设的未来发展方面，昆钢人也进行了积极的思考。

（一）继续深入抓实班组建设的基础管理。工会作为班组建设的日常管理部门，将继续加大力度狠抓班组基础管理工作。公司各职能部门按《班组管理工作考核标准细则》要求，充分发挥专业管理作用，深入到班组进行具体的对口指导和帮助。各二级单位要定期研究和安排班组建设的具体工作，及时解决协调班组基础管理等方面的问题，实现班组管理制度化、经常化和标准化。大力宣传选树和培养先进典型，提高班组管理的整体水平。

（二）协调处理好班组升级质与量的关系。昆钢集团现有班组1196个，随着企业跨国、跨地区、跨行业、跨所有制发展的深入，班组数量还在进一步增加。从昆钢班组升级的现状看，近年由于班组建设委员会在班组升级指标上的严格把关甚至苛刻把关，使代表企业班组管理先进水平的红旗、特级班组数量较少，这在班组建设的激励推动机制实施上略显不足。今后将进一步协调处理好班组升级的质与量的关系，确保班组升级质有把关、量有推进。

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一、从班组出发全面提升执行力――班组建设的意义及目标

从管理的角度看,“班组”作为企业最小的组织细胞,身处生产、经营或服务的一线,担负着“最后100米冲刺”的重任;事实上,班组管理水平每提升一个百分点,都能在企业内外带来成倍的放大效应。但同时班组又处于组织管理的最远端,往往使得基层班组成为制度管理和文化传播的薄弱环节。同时,由于近年来中国移动北京公司高速发展,营业厅及一线人员数量迅速膨胀,基层班组员工中多为新进员工,且劳务派遣制占据绝对多数,基层管理的效力被极大稀释,出现了诸如基层班组管理不规范等问题。在此情况下,公司管理层果断提出“全面开展打造‘阳光班组’工作,以微观带动全局、焕发整个企业的生机和活力”的管理提升举措。经过几年的努力,基层班组的管理,已经从自发状态转变为“目标明确、制度完善、支撑有力、全体提升”的科学、有序和长效运行的轨道上来。

班组是基层员工的主要承载基地,通过全面开展基层班组建设,切实关注广大基层员工的工作状态和心理体验,实施积极的激励举措,提升基层班组的整体士气、员工的向心归属及工作热情,这是我们实现和谐发展、创造员工与企业双赢局面的重要途径。

几年来,我们通过提升基层员工的价值认可度、培训培养力度、人文关怀力度等,在调动基层团队士气、提升班组凝聚力和员工满意感方面,取得了长足进步。

二、三位一体、联动推进、全面提升――班组建设工作框架

1、三位一体的工作思路。在开展班组建设工作之初,公司面临执行效力不高、基础管理下沉不到位等诸多问题。既有上下层、前后台协作机制上的问题,也有二元用工、职业发展等政策资源方面的制约。我们认为,如果仅仅开展一些短期的运动或文化活动,其提升效果将十分有限和短暂。

综合权衡公司的现实和发展需要,班组建设需要在制度建设、平台搭建、组织资源保障等各方面都同步推进,才能确保班组建设真正出效果和长效运行。为此,我们提出以全景思维,通过“制度为先、员工为本、文化为魂”的“三位一体”的班组建设工作框架搭建,全方位地夯实管理基础,为班组建设工作的有序开展、协同配合和长效运行提供原则框架和思路方向。

2、联动分工、齐抓共管――班组建设的组织保障。班组是许多部门管理职能共同的最终落脚点,班组建设也涉及到包括“工作流程”、“工作效率”、“技能提升”、“工作心态”、“文化认同”等诸多领域,因此班组的建设与管理不是单靠哪个部门可以独立完成的,而是一个系统工程。

中国移动北京公司在班组建设工作的组织落实上,坚持“有集中、有分工、上下联动、横向协同”的组织思路,整合资源,发挥各自所长,为推进落实班组建设,构建坚实的组织基础。

几年来,我公司已经建立了从“领导小组”、“项目组”、“工作组”到“各单位联系人”的完整组织系统,上下联动,确保班组建设工作有序运行。“领导小组”是最高指挥机构,负责提出班组建设目标、把控方向、推动进展等;“项目组”是班组建设的虚拟管理平台,负责制定班组建设规划、协调各有关单位的责任分工和资源整合、监督和评估班组建设工作状况和效果,确保班组建设工作的有序开展并达成预期目标;“工作组”是班组建设的常设机构,负责班组建设工作的日常管理推进、事务性协调、信息成果汇总、政策及落实指导等;各单位都设有联系人,负责班组建设工作的上传下达及本单位的组织落实。这种上下联动的组织设置,有效地支撑了班组建设工作的推进。

同时,由9个部门联动工作、各司其职、齐抓共管,共同推进基层班组的管理提升。正是由于这样的联动机制,才使得班组的各个方面都得到关注和管理资源的覆盖。

3、闭环管理、长效机制――班组建设的制度保障。班组建设工作,如果不能够以有效的制度作保障,往往会昙花一现、很难持续推进。中国移动北京公司对此十分重视,建设从“五型阳光班组标准”(目标)――“班组管理宝典”(运行制度)――“班组阳光指数评估”(评估机制)――“班组建设四大平台”(提升机制)的一整套闭环管理制度流程,有力地保障班组建设工作的螺旋上升、长效运行。

通过大量扎实的班组建设工作,明确班组建立标准,逐步打造具备“高效执行、激情活力、忠诚归属、创新发展”等优秀特征的“阳光班组”,并在此基础上,加强对班组的分类指导,调动基层班组参与班组建设的自主性,形成具备技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型,不同特质的基层队伍。

通过开发《班组长管理手册》明确班组长角色定位、任职资格要求、选拔与聘用流程、考核与激励方法以及职业发展路径,为打造一支稳定的、高素质的班组长队伍提供了制度保障。

以班组博客为平台的《阳光班组积分计划》对参与博客、创新活动、QC小组、兴趣小组活动等都设置了积分标准和用积分兑换经费的制度,极大地调动了班组和员工参与班组建设的热情。

每年定期组织关于班组建设效果的专项评估工作,以平衡计分卡为基础框架,从四大方面对班组的运行状态及各项班组建设措施的有效性进行360°评估。

通过对财务指标、内部运营指标、客户指标以及学习发展指标的系统评估,引导班组建设与公司KPI紧密结合,体现全员参与班组建设的氛围,体现通过班组建设促进整个公司效能提升的宗旨,找到班组建设工作改进和提升的切入点和空间。

三、创新参与、扎实推进――班组建设的实践及特色

1、领导重视,全员参加,内化职责。班组建设是公司一项基础性、战略性的工作任务,自2008年起我们持续组织“班组长沙龙”主题活动,领导班子全员参与,拉近了管理层与班组长沟通的距离。公司各级领导还通过互联网浏览班组博客的方式密切关注基层班组动态,并以文章推荐和留言的方式参与其中,将班组建设工作内化落实到日常管理工作中,自上而下地推动基层执行力的提升。

2、契合岗位工作,建设五型班组,以考核促发展。班组建设工作并不是凌驾于工作之上的空中楼阁,而是切实与企业的发展相关、与每位班组成员的工作直接相关,基于这种认识,公司在综合考虑班组的实际工作的基础上,组织制定了“五型班组建设评估标准”,每年度对班组的建设情况给予考评,督促五型班组建设工作的稳步进行。

3、坚持以人为本,体现人文关怀。公司始终围绕“以人为本”的管理理念,加强人力资源管理体系建设,实现不同用工形式的融合管理。

公司运用科学管理方法和工具对职位重新进行评估,对劳务派遣员工由身份管理向职位管理转变,为不同用工模式下员工,指明了职业规划发展道路,实现了对员工切身利益的人文关怀。

为了能够营造良好工作氛围,增强员工对企业的认同感和归属感,我们开展“职工小家到班组”活动,在班组营造出“家”的氛围,员工幸福感指数直线上升。此外,针对基层班组员工面临的压力问题,我们组织了形式多样、主题多元的EAP心理关怀活动,对员工进行个体咨询和团体辅导,有效预防和缓解了员工心理危机。

班组建设工作全面启动以来,我们始终坚持“制度为先、员工为本、文化为魂”的系统建设思路,打破一般文化建设的框架,将班组建设融入到管理中、融入到员工的实际工作中。实际效果显著,运营能力稳步提升、客户服务水平持续改进、业务及管理不断创新、员工队伍充满活力,公司综合实力迈上新台阶,激情阳光、创新发展、和谐跨越,正成为北京公司上下一心的主旋律。

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关键词：企业；班组建设；科学管理

一、企业班组建设的必要性

班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是应对挑战、夯实基础、实现企业的战略目标的前沿阵地。通过班组建设可以提升基层组织的凝聚力、执行力和创造力，营造和谐人文环境，打造高绩效团队，建设一流员工队伍，推动企业实现可持续健康发展。

（一）推进班组建设，是企业实现战略落地、提高国际竞争力的需要。班组是企业中最基层的组织，承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任，是企业全部活力和战斗力的基础。提升基层班组的执行力，是企业提升核心竞争力的基础和保障，是把企业规划蓝图变成现实的重要手段。

（二）推进班组建设，是企业推动管理变革、提高管理水平的需要。班组管理是企业的基础管理，企业的所有管理工作都要在班组层面落地。同时，在技术日新月异、新产品和新服务层出不穷，需要对市场和客户的需求做出快速响应的情况下，推动管理变革、软化组织架构、提升管理水平，已经成为现代企业持续健康发展的必然要求。班组建设是形成自下而上的管理变革驱动力，促进企业管理水平不断提升的力量所在、希望所在。

（三）推进班组建设，是打造高绩效班组团队的需要。班组是企业中最小的组织单元，是最大的管理界面，是一线员工感受公司文化，建立对企业归属感的重要管理单元。高素质的员工队伍、高绩效的班组团队，是不可复制的企业核心竞争力。随着企业发展进入新时期、新阶段，更需要对企业基层团队的建设与管理进行系统的思考，需要通过班组建设打造一支高绩效的班组团队，只有这样，企业才能获得长足的发展。

（四）推进班组建设，是解决现实问题的需要。按照科学发展观“以人为本”、“统筹兼顾”的要求，需要对基层员工、基层组织，以及基层管理者队伍建设的理论问题、政策问题加以研究，着力解决基层员工和班组所面临的现实问题，营造一个益于员工学习、成长的政策环境和文化环境。

二、班组建设的主要内容

班组建设工作要科学，不能流于形式。基层班组的工作方针、目标、任务、安全责任等要细划到人，这样不仅可以保证企业总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，确保工作能按计划实施，逐步使班组在生产经营、目标管理、员工生活方面等走向科学化。其次，中层以上领导要重视基层班组建设与管理，把班组建设列入重要议事日程，切实抓好班组的组织建设、思想建设、作风建设和文化建设。部门工会应加强职工之家建设，组织职工参与企业民主管理工作，开展劳动保护、劳动竞赛和各种健康有益的文体活动。班组作为企业的最基层，公司各部门的各项管理要理顺关系，科学管理，把各方面的力量调动起来，协调起来，尽量避免班组建设多层管理，多级管理易造成混乱，易变为一种形式。总之，班组是实现企业生产经营管理目标的落脚点，只有调动全体员工的积极性和创造性，正确处理好班组的责、权、利关系，增强职工的责任感，才能提高企业生产经营管理水平，促进企业各项任务目标的完成。下面以中国移动班组建设为例论证班组的科学化管理。

中国移动班组建设的总体目标是着眼基层班组凝聚力、执行力和创造力建设，营造和谐人文环境，打造高绩效班组，建设一流员工队伍，助力中国移动实现“保持国际领先地位，建设具有国际竞争力的大型企业集团”新目标。

（一）中国移动班组建设的原则

1.坚持班组建设与公司战略相统一的原则。班组建设是公司在新形势下提出的一项重要战略举措，也是推动公司整体战略目标实现的一项前提性、基础性工作。因此，要确保班组建设与公司战略的高度统一，要通过加强班组建设，促进公司总体战略的实现。

2.坚持员工进步与企业发展相统一的原则。班组建设要充分体现以人为本的理念，营造有利于员工学习、成长和进步的文化环境，充分调动和发挥员工的积极性、主动性、创造性，激发员工的潜能与活力，拓展员工发展空间，使员工与企业共同成长。

3.坚持全面推进与分类指导相统一的原则。班组建设是当前和今后一段时期，乃至未来企业发展中的一项重要工作，要全面开展、积极推进。同时，要根据各个地区、各个专业、各个班组的实际情况进行有针对性的分类指导，务求实效。

4.坚持继承与创新相统一的原则。要继承和发扬以往班组建设与管理中形成的优良传统。同时，要根据市场环境、组织结构、管理模式、运营流程、技术进步等内外部形势的变化，不断探索加强班组建设的新举措和新途径，不断总结、提炼、推广优秀的典型经验，使班组建设尽快上水平。

5.坚持把握共性与彰显个性相统一的原则。要根据公司兼具信息行业与服务行业特点的实际情况，结合广大一线员工年龄特征，在规范化、标准化的基础上注重彰显个性，充分发挥员工的创造性。在班组建设的内容上力争统一，在载体和形式上要灵活多样；在刚性制度上要力争统一，在文化特色上要百花齐放。

（二）中国移动班组科学化管理的主要内容

1.班组组织管理。完善以班组长为核心的基层生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺班组运行机制，整合、优化班组各项资源，强化班组组织管理。

2.班组生产运营管理。建立、完善班组各项生产、运营、服务制度和流程，按照国际先进标准，不断规范班组生产运营管理，促进班组高效完成生产任务、提高内外部服务质量、提升客户满意度。

3.班组绩效管理。不断完善适合基层班组的绩效管理体系，使之既科学合理，又便于操作执行，充分发挥绩效管理的考核与激励作用。

4.班组创新管理。以创新为核心，深化基层班组创新活动，加强创新训练，定期总结、交流创新方法和工具，提升创新能力，使创新成果不断涌现。

5.班组文化管理。制定并推进落实企业核心价值观在班组层面践行、落实的计划、措施。努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念，传播班组文化，塑造优秀的班组形象。

6.班组民主管理。坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，尊重员工的主人翁地位，保障员工享有对企业发展、生产经营、奖金分配、先进评选等事项的知情权、参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。

7.班组健康安全管理。以人为本，关爱员工生命，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动；定期组织开展安全自检、消防演练、安全培训等活动，增强员工的安全意识与自我防范能力。定期组织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性。

8.班组质量管理。构建以ISO9000/TL9000（国际质量管理体系）为主体、以ISO14001（环境保护体系）和OHSAS18001（职业健康安全体系）为支撑、以QC小组为基础，试点推动班组卓越绩效模式，系统提升班组质量管理水平。

9.班组学习管理。建立培训、学习、交流、实践、考评闭环管理流程，以规范的学习管理促进建立学习型班组。

10.班组计划管理。围绕企业各项生产经营目标和战略，结合部门的工作思路，制定班组工作计划并组织资源进行落实。

11.班组激励管理。建立班组管理中的激励方法和手段，激发广大员工的热情和创造力，增强团队凝聚力。

12.班组现场管理。在各项工作流程中贯彻5S管理等要求，树立优秀的职业形象。

三、中国移动班组建设的主要思路与措施

（一）建立长效班组管理机制

建立健全班组建设管理办法和制度，在执行中根据企业发展不同时期出现的新情况、新特点进行修改和完善，确保班组建设工作持续、健康、有效的发展。加强班组长选拔任用机制、激励约束机制。健全和完善班组员工的岗位职责和各项规章制度，严格执行绩效考核，从而激发班组长和组员的工作热情，使班组管理形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。其次公司要把加强班组建设工作与创一流企业相结合，从而提升企业整体管理水平，推动企业向高层次发展。

（二）发挥班组长在班组建设中的重要作用

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格上岗证后回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

（三）将班组建设与企业文化建设结合起来

班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到每位员工中去。员工的思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动员工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义。同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。

践行文化，以人为本。班组建设的主体是广大一线员工，他们是班组建设各项工作好坏的直接评价者。在推进班组建设过程中，要注重践行企业核心价值观，通过各种评先、表彰、积分等正向激励的形式，调动和发挥广大员工的积极性、主动性和创造性。要尊重员工的感知，尊重员工的首创精神，尊重员工的劳动贡献，引导他们在完成本职工作的基础上关心团队建设、关心企业发展。