企业发展规划精品(七篇)
时间：2023-05-23 16:22:41
序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业发展规划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
篇(1)
为全力推进企业高质量发展贡献力量
（企业发展规划部工作总结）
时节如流、居诸不息，又到了总结一年过往，明晰思路与目标，坚定信心再出发的时刻。回顾一年的工作，发展规划部在集团业务部门及公司领导的精心指导下、各部门的鼎力支持与配合下，基础业务能力更为扎实，“务虚体系”业务更显实效，精细化管理与全面管理水平均有较大提升，下面针对一年来主要工作完成情况及下一步工作思路做如下汇报：
一、2019年主要工作完成情况
1、强化战略规划引领，为企业持续发展明方向、划路径。
按照集团公司编制三年滚动规划、专业化指导意见以及专业化建设项目调研等相关文件要求，部门在深入学习集团公司新发展理念的基础上，分析掌握经济发展、行业发展形势，结合公司发展实际，把握方向，谋划全局，提出战略目标，规划战略路径，制定保障措施，高质量完成了三年滚动规划、专业化建设总体规划等纲领性文件的编制工作，并坚持高站位、强管控、保落实的战略思路，扎实推进集团公司改革发展新思路新举措在公司落地落实，为解决影响公司整体改革发展的经营、经济、施工生产、专业化建设、亏损治理等重点工作打下了战略基础。
2、健全制度体系建设，为企业改革创新添动力、激活力。
制度是企业经营活动的体制保证，高效发展的活力源泉，政令不清、执行不力、奖罚不明，企业经营活动将陷入僵局直至衰亡。为重塑制度建设工作，切实发挥制度引领、规范、保障作用，部门在深入学习集团公司制度体系建设工作经验基础上，结合公司实际，制定了公司制度建设管理办法，并于四季度开展了制度评估及制度档案信息收集工作，共收集制度类、管理类问题五十余条，作为制度体系改革创新的方向依据，同时建立了制度信息档案及有效性制度目录，为公司制度信息系统集成夯实了基础。通过一系列业务改革举措，制度建设取得了一定创新实效，为公司制度建设合规性开展及制度学习宣贯强化了基础保障。
3、强化执业资格人才培养，为企业经营拓展强基础、作保障。
建造师人数紧缺、业绩不足、证件不匹配等问题一直以来困扰企业经营承揽的痼疾顽症，如何为公司经营承揽获取更多投标资源，如何实现项目管理人员“人证合一”，成为部门深入思考的问题。通过过去的实践经验总结得来，正向的宣传引导与做好配套服务已收效甚微，必须在完善执业资格人才培养机制上下功夫，方能取得实效。在听取多方意见的基础上，部门结合集团公司相关办法与公司业务发展现状制定了公司《注册执业资格证书管理办法》，针对执业资格人才供给与需求两端矛盾，制定差异化、阶梯式津贴补助原则与标准，使无证者渴望取证、持证者期盼价值实现，价值贡献者真正受益。
4、实现资质证照有序管理，为企业经营活动力保驾、强护航。
一是积极响应集团战略，助力新产业发展。近年来，建筑行业信息透明度越来越高，各级行政审批核查力度也日趋严格，今年资质平移工作可谓一波三折，大体可以概况为“四进住建部、五访省建委、六跑市建委”，最终在对人员、业绩等各项资料反复推敲、细致修改的基础上，于10月份完成了房建、市政两项一级资质的两次平移工作，及时解决了集团建筑装配科技公司“准入不准营”的现实困难。
二是强力清理分支机构，营造良好经营生态环境。前些年受地方政策限制，公司经营承揽遗留的分公司达13 个之多，其中大部分被强制吊销，此部分分支机构因面临超出公司业务布局、负责人离岗、注销手续繁杂等因素影响，清理难度大，同时给企业信誉带来一定影响，部门经细致研究后，积极协调单位人员及社会中介机构，采取就近原则，分头办理，并持续跟踪，逐个销号，经过一年的不懈努力，现已基本清理完毕。
5、聚焦全面风险管控，为企业健康发展找症结、开良方。
风险防控事关企业改革发展稳定大局，要上升到企业发展的战略高度与长远角度看待。年初，部门在与集团业务部门充分对接，深入学习外部管理经验的基础上，组织开展了风险内控、风险评估、风险问卷调查等一系列风控工作，系统梳理了公司当前面临的重大重要风险8项，并制定了专项防控方案，作为公司风险防控的指导性文件下发执行。针对日趋复杂的市场环境以及企业面临的诸多问题，探索建立完善公司风险防控体系，着力提升企业治理能力与合规性管理水平，将是下一步工作的重点研究方向。
6、积极落实国家政策，“三供一业”分离移交快进推、见实效。
“三供一业”分离移交工作作为国企改革的一项重要任务，具有一定的政治性、系统性与复杂性。部门在单位领导的指导下，积极与地方各接收单位对接协商，明确时间表、路线图，制定各阶段任务与目标。在积极清收回款，确保改造支付的基础上，全力推进预算上报、资产评估、资产移交、审计清算等工作。全年共回收资金629万，很大程度上缓解了资金压力，新都职工家属区也成为集团内首个完成分离移交的基地，受到上级领导的一致认可，下一步将重点完成审计清算及剩余补助资金回笼工作。
二、存在的问题
1、战略规划的执行、监控、纠偏、评价与考核等方面工作还存在很大不足。
2、国内形式、行业形式、企业内外部环境的认识、分析判定能力还很欠缺。
3、风险管理形式大于实质，风险防控体系尚未成形，长效机制还不健全。
三、2020年工作安排
在做好部门日常工作的同时，坚持问题导向，着重抓好以下工作：
1、强化战略引领，增强核心竞争力
强化战略管理，做好五年规划编制工作，规范战略执行、监控、纠偏、评价与考核等各环节管理流程，建立保障机制，保证目标的实现，促进企业长远发展。
2、健全风险防控体系、提升风险防控能力
研判企业内外部发展环境，以合规管理为标准，以内部控制为着手点，建立、健全各部门协调联动的风险识别与评价体系、风险跟踪与防控体系，保障企业经营稳定。
篇(2)
为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理的一个重要职能和组成部分，有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，却没有涉及职业生涯发展规划。
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？这就要求企业对现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
（一）职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义是，为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划一是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
创业者，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，但是这类人是比较少的，要成功，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可。
（二）职业锚的定义
所谓职业锚，就是一个员工在职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格胜任班长的岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位。那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
（三）职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型。正常情况下，每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线，才能达到人力资源使用效果最大化，最大限度地提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出了如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用。因此，企业应选择合适的理论作为员工职业生涯发展规划的理论依据。
四、职业生涯规划原则
（一）科学性原则
首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据企业实际情况合理选择理论工具，保证其结果运用的正确性。
（二）共同参与原则
员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，进行职业生涯规划时必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又合理考虑员工特点和个人发展需求，将两者合理结合才能制定出双方都满意的职业生涯发展规划。
（三）循序渐进原则
由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
（四）持续学习原则
职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将贯穿员工的整个职业生涯。
（五）修正性原则
由于职业规划贯穿了员工整个职业生涯，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人年龄阅历增加导致的思想认知的不断变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，职业生涯规划是一个不断制定、不断修正的过程。
（六）多样性原则
从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，保证每名员工都能得到良好的发展与教育。
五、职业生涯规划管理需注意的问题
（一）多部门共同配合、共同制定员工职业生涯发展规划
首先，企业的领导层必须对职业生涯发展规划工作有足够的认识，由于其短期内难以看到实际效果，因此必须要有足够的耐心和提供持续的支持。其次，人力资源部门必须处于主导地位，从整体规划的制定、指导各基层工区青年员工制定员工培养方案到员工培训制度、员工职业能力倾向测试与数据分析等等，必须进行专业的指导。再次，必须要求员工积极参与职业生涯发展规划，了解对自己进行职业生涯发展规划的必要性和科学方法、手段，这样才能使企业发展与员工个人发展有机融合。
（二）必须为员工创造公平、公正的发展平台
篇(3)
关键词：制造企业 投资项目 内部控制与管理
在我国社会经济不断发展的过程中，制造企业改变了以往单纯依靠主营制造业获取利润的方式，开始放开眼界将企业的富余资金投入到一些投资项目中，期望获得高额的回报。目前很多制造企业在进行项目投资的过程中，所涉及的资金量越来越大，范围也越来越广泛。但是在企业投入高额投资资金的同时，也需要承担一定的投资风险。如果制造企业在投资某些项目之前没有经过科学严密的分析，只是凭着一时的冲动，对自己投资的项目盲目乐观，很容易给企业带来巨大的经济损失，甚至导致企业破产。在当今激烈的市场竞争体制下，制造企业面临的机遇的挑战也越来越多，通过对外投资项目增加企业利润并拓展业务范围，是制造企业的创新发展战略。但制造企业要想在对外投资项目中成功获利，对投资项目进行内部控制和管理至关重要，可以说完善的投资项目内部控制与管理制度是企业对外投资质量和收益的保障。因此，制造企业在对外投资的过程中，应该对投资项目进行科学评估，完善企业投资项目内部控制与管理制度，以最大限度地降低企业投资风险。
一、制造企业投资项目内部控制与管理中存在的问题
（一）投资项目缺乏科学的评估体系，内控薄弱
很多制造企业在进行对外项目投资过程中，没有建立科学的投资评估体系，投资项目内部控制薄弱。这些企业往往急于获取高额的投资回报，盲目的将企业资金投入各种投资项目上，缺乏严谨科学的投资评估，对投资的项目缺乏了解。此外制造企业的管理者可能对投资项目的某一领域不太熟悉，对企业自身的发展、市场需求等方面对投资项目的影响缺乏深入的思考。特别是在企业资金的投入、周转等方面如果没有科学合理的分析，可能出现企业资金周转不灵等问题进而影响到企业的发展。一些制造企业往往是当前什么比较热门就投资什么项目，没有高效、规范的内部控制和管理制度来对这些投资进行有效管理。
（二）投资项目的内部控制与管理体制不健全
很多制造企业投资项目内部控制与管理体制不够健全，表现在内部控制体系不够全面，相关管理部门之间没有做好有效衔接，部分重点投资项目的内部控制资料不健全，内部控制制度不规范等。企业进行投资项目的前期准备工作很重要，其中涉及到投资计划的下达和执行、投资项目合同的管理、投资项目施工过程的控制等方面，对这些环节内部控制的好坏，直接影响到投资项目的效果。同时一些制造企业在投资项目上缺乏有效的管理，对于投资项目的预算、工程报价、材料管理等环节缺乏有效的控制，很容易引发项目投资管理中的各种问题。此外，部分企业在实际投资项目管理中虽然制定了相关的制度，但管理制度的内容不够具体，可操作性很差，不能在项目投资管理中有效实施。
（三）企业发展规划和投资项目内部控制工作分离
在制造企业投资项目内部控制与管理工作中，企业的长期发展规划和投资项目决策、投资计划安排相互分离的现象比较普遍。很多制造企业制定好企业发展规划后就将其放在一边，很少在实际工作中认真思考并有效落实企业发展规划目标。在选择企业投资项目时，也只是机械的将需要上报的投资项目进行整理和汇总，完全不会考虑在投资项目中贯彻企业发展规划的目标。同时在制定企业投资计划和安排投资项目实施工作时，部分管理者没有按照企业投资决策的基本流程执行，提前安排投资项目计划实施或提前完成项目施工的现象很常见。这些问题很容易导致企业投资项目决策与企业的长期发展规划相背离。
二、制造企业投资项目内部控制与管理对策
（一）制定适合企业投资项目管理的内部控制标准
制造企业应制定适合企业投资项目管理的内部控制标准，对企业投资项目内部控制管理的内容、范围等进行规范。制定统一的企业投资项目内部控制实施、评价标准，进一步规范企业投资项目评估人员的行为，保障投资项目评估的科学性、准确性。用科学合理的内部控制标准来约束和管理工作人员行为，逐步增强企业投资项目管理的可行性和可操作性，建立科学的投资项目评估体系，细化投资项目管理内部控制制度的相关规定，以此对投资项目进行正确的分析评估。加强对投资项目管理的理论方法研究，探索适合企业发展的投资决策和内部控制管理标准，建立企业投资项目研究和咨询机构，以此提高企业的投资项目管理工作水平。
（二）健全投资项目内部控制与管理体制
制造企业应该进一步健全投资项目内部控制与管理体制，增强投资项目管理各部门的有效衔接。投资项目内部控制与管理中是提高制造企业投资项目就管理的重要举措，可以进一步规范企业固定资产投资行为。国家应制定相关政策加强对企业投资项目控制管理的引导作用，规范企业内部控制管理行为。制造企业投资项目管理机构也要设立功能、质量、费用等相关管理科室，打破科室的职能界限，针对投资项目管理中的目标进行统一规划，实现投资项目的纵向管理。针对企业项目管理中容易出现漏洞的薄弱环节，以及项目管理中各环节权责不清的情况，建立健全投资项目审查机制，对设备材料价格、项目建设规模等进行审查审批，严格按照相关程序执行。
建立和完善企业投资回报机制，保障投资收益。根据企业项目投资的不同性质和特点，对投资项目进行分类，各管理部门通过研究讨论制定适合各类投资项目的投资方案，并估算每一个投资项目的投资回报值。投资预算中综合考虑企业投资项目的阶段性和风险性，并分不同的投资阶段对投资指标进行考核。加强投资项目管理力度，在投资项目实施阶段，深入开展调查研究，追求投资项目管理最优化。投资项目管理工作中坚持实事求是的原则，对具体问题具体分析，努力提高项目管理工作水平。完善投资项目管理咨询评价体系，保障投资项目评估结果的公正性和科学性。对于一些有争议的投资项目，为避免牵涉到各部门的利益和评估结果的公正性，可以交给非利益相关的评估公司进行评估。
（三）结合企业发展规划对投资项目进行动态管理
制造企业的中长期发展规划应该和企业的投资项目决策、投资项目实施计划紧密结合，在投资项目内部控制和管理中结合企业发展规划进行动态化管理。企业的发展规划确立了企业的发展方向、发展重点和发展目标，是企业生产和进行经济活动的重要行动指南。投资项目决策是是实现企业发展规划目标的重要措施之一，应该结合企业的长期发展规划制定相应决策。同时企业的投资项目实施计划也应该结合企业的长期发展规划，并依据投资项目决策的要求制定，以此实现企业发展目标，为企业创造更大的利润。成立投资项目实施监管小组，借助社会各界的力量对投资项目进行适时监督，减少投资决策中由于个人行为或经验问题导致的失误，保障企业投资项目的有效实施，实现企业投资利润的最大化。
三、结束语
制造企业实施投资项目的内部控制和管理，可以对投资项目进行有效控制，保障企业获得投资收益。针对制造企业投资项目内部控制与管理中存在的问题，企业应制定适合企业投资项目管理的内部控制标准并健全相关体制，结合企业的发展规划对投资项目进行动态管理，以此有效降低投资风险，提高企业项目投资管理工作水平。
参考文献：
[1]叶从文.浅谈如何建立和完善国有企业内部控制制度[J].铜业工程，2010，11（02）：82-84
[2]宋本强.国有企业内部控制存在的问题及其原因[J].上海企业，2010，13（10）：62-63
[3]李玉珍.企业内部控制制度建设及其完善[J].财会通讯（ 理财版），2011，07（11）：55-57
[4]宋子汉.浅谈如何构建与完善企业内部控制制度[J].内蒙古煤炭经济，2011，10（08）：74-76
篇(4)
第一，对内部审计现状的分析要立足于查找管理短板。要通过对企业内部审计环境与发展状况的系统分析，从内部审计战略定位、组织体系与工作机制、业务广度与深度、制度与标准建设、信息化水平以及审计人员胜任能力等方面查找制约内部审计发展的主要问题或者管理短板，对标内部审计先进单位和先进实践，确定发展目标，落实管理提升措施。第二，内部审计规划要以业务与职能规划为基础。业务与职能是组织赖以生存的基础和价值体现。因此，内部审计业务与职能规划是内部审计规划的核心内容。要以业务及职能规划为基础确立内部审计战略定位与发展目标，构建内部审计组织架构，配置内部审计资源，制定支撑业务规划发展的各项具体措施。第三，制定内部审计发展目标要切合实际。内部审计发展目标是内部审计规划的重要内容。企业应根据自身实际制定内部审计总体发展目标和各阶段发展目标，近期目标与长期目标要相互兼顾，有机结合。内部审计发展目标的制定应清晰、具体、可操作，能够量化的目标要素应尽可能量化。目标的制定切忌好高骛远，动辄“行业领先”、“国际一流”，看起来远大，实际上不着边际。第四，推动内部审计改革要先易后难，循序渐进。企业任何形式的改革都有可能涉及内部机构（岗位）职责、权力及利益的调整。内部审计规划实施过程中也可能会涉及内部审计组织体系的改革和人力资源的调整问题，有时牵一发而动全身。面对改革，我们不能知难而退，但内部审计改革不仅仅只是审计部门的事情，可能会涉及企业内部其他相关部门和单位，需要有良好的组织环境及相关配套措施作为支撑。在实际操作过程中，推动内部审计改革可先易后难，分阶段实施，确保平稳过渡。
二、加强组织领导，增强内部审计规划的认同度与约束力
企业内部审计规划的研究制定和具体实施不仅仅只是审计部门的事情，涉及企业的方方面面，需要企业董事会及其审计委员会、经理层、相关职能部门和子企业审计机构不同形式的参与。内部审计规划的研究制定如果只有审计部门参加，这样的规划很可能就是部门规划，其工作成果不可能得到企业的广泛认同，也不可能得到有效实施。第一，内部审计规划的研究制定应该在企业最高管理层的领导下组织实施。由于内部审计在公司治理中具有特殊地位，很多公司制企业内部审计章程明确，内部审计对董事会负责并向其报告工作，或者内部审计对董事会和经理层双重负责并向其报告工作。内部审计规划是企业内部审计工作的纲领性文件，对企业内部审计工作具有重要的战略引领作用。因此，内部审计规划的研究制定应该在董事会及其审计委员会或经理层的领导下组织，这样一方面可以准确反映管理当局意志，另一方面也有利于协调各方面资源，强有力推动规划的研究制定工作。第二，参与规划研究制定的范围要有一定的广泛性。研究制定内部审计规划涉及面广，制约因素多，需要企业上上下下、方方面面的支持、参与和协同。尤其是需要企业战略管理、人力资源管理、信息化管理、资产财务管理、纪检监察、子企业或区域性审计机构等部门和单位的实质性配合与参与。企业各相关部门和单位的广泛参与，有助于充分发挥企业内部各方面作用，凝聚广泛共识，提高内部审计规划研究成果的认同度，并最终确保发展规划的有效实施。第三，要严格内部审计规划评审与程序，确保内部审计规划的有效性与约束力。内部审计规划在提交正式审定前，可组织相关方面的专家进行评审，以确保质量，其最终成果应由企业最高管理当局审定批准后作为正式文件实施。
三、实现内部审计规划与企业整体发展规划及其他专项规划的纵向和横向协同
从企业发展规划的体系架构来讲，内部审计规划是企业战略发展规划的组成部分，是企业战略发展规划的子规划，属于职能规划范畴。一方面，内部审计规划应服从于企业整体战略规划，基于企业发展战略和整体发展规划来研究制定；另一方面，内部审计规划要与企业各项具体业务发展规划和人力资源规划、风险管理与内部控制工作规划、信息化工作规划、科技发展规划等其他专项职能规划相协同。内部审计规划不能脱离于企业大的发展环境而独立存在并推动实施，不能成为企业规划体系架构中的“孤岛”。内部审计规划的研究制定可以促进和推动企业内部环境的改善，但不能而且也无法颠覆企业现有的发展环境、管控体系与运行机制，不能偏离企业整体发展目标。如果偏离了企业整体发展目标，或者与企业其他专项规划不能协同甚至是发生冲突，内部审计规划将难以实施。
四、在学习借鉴的基础上结合企业实际量体裁衣，开拓创新
认真学习内部审计先进理念，借鉴内部审计行业最佳实践，是企业研究制定内部审计规划的有效途径。但学习借鉴内部审计先进经验不能照抄照搬。由于企业在内部审计组织体系、管理模式、工作机制、业务类型、工作重点、人力资源状况、内部审计发展阶段等方面存在差异，决定了企业内部审计规划内容的不可复制。因此，研究制定内部审计规划一方面要学习借鉴先进经验，另一方面要根据企业内部审计环境条件、发展状况、发展需求与愿景等个性化特征，量体裁衣，开拓创新，构建适应企业自身实际的内部审计组织体系、管理模式与工作机制，明确与企业发展要求相适应的内部审计目标、主要业务形式、工作重点、工作措施以及相关资源配置。
五、依托外部咨询机构与依靠企业内部专业力量相结合，确保内部审计规划编制质量
篇(5)
一、物流产业的概念和定位
在国际上，物流业已是一个全新的概念，可以这样讲，在生产与再生产过程中，除生产过程以外的其它过程都可以包涵在物流过程中，物流业包括运输业、仓储业、装卸业、包装业、加工配送业、物流信息业、邮政业等等，是服务业中的一个新兴产业。
对这个产业在国民经济发展中如何定位，我认为：
宏观定位：是国民经济的重要产业和新的经济增长点。
中观定位：是流通业的基础。
微观定位：是企业第三利润源泉。
二、中国的物流业要不要有一个总体规划
我认为很有必要，理由如下：
1.鉴于物流业在国民经济发展中的重要地位，物流业一方面可以按市场经济规律自我发展，但物流业需要培育。2.如何让物流业成为一个重要产业，如何成为新的经济增长点，需要有目标、有措施、有分阶段实施步骤。要作为一个重大战役来打。
3.物流业既是一个知识密集型产业，更是一个资本密集型与劳动密集型产业，需要国家的投入，也需要吸引民间资本的投入，加上我国地区经济发展不平衡，各地经济有其特色，要按物流的需求来发展物流业，防止一哄而上，重复建设，造成浪费。
4.根据国外的经验，政府都介入物流业的发展，不同的是介入的程度不同而已。
三、政府对物流业的发展要承担什么责任
我认为，中国物流业的发展，政府、企业、中介组织要发挥各自的作用，政府的主要作用在于推动，企业的主要作用在于运作，中介组织的主要作用在于协调。在物流业起步阶段，政府的作用特别巨大。
政府干什么?我认为主要是以下五个方面：
1.制定物流业发展总体规划，并纳入国民经济总战略目标之中。
2.制定物流业发展的产业政策，如市场准入、土地使用、税收、技改贷款、项目审批、口岸设立、培育大物流企业与鼓励中小物流企业发展等等。
3.加大对物流基础设施的投入。
4.强化与协调物流标准化建设。
5.推动物流教育与物流科技发展，用信息化带动物流现代化。
四、中国物流业发展规划基本思路
(一)中国物流业发展规划指导思想
1.总体上是一个指导性意见，但在项目建设上又是一个指令性意见。
2.市场化运作，向国内全部开放，向外国按加入WTO的承诺执行。
3.规划是粗线条的，要发挥各部门、各地方特别是企业的积极性，不是把大家搞死。
4.中国物流业的发展要以城市为中心。
5.在注重工业品物流的同时，要特别关注农产品物流。
6.中国物流业的发展，开始就要提倡绿色物流，坚持可持续发展。
7.中国物流业的发展要从中国的实际出发，从各个城市，各个企业的实际情况出发，不提倡一切都要高起点，不提倡一切都要新建，要充分利用原有资源。
(二)中国物流业发展规划的框架
中国物流业发展规划应包括以下内容：
1.五种运输方式总体规划。这一规划实际上已经制定，但要按物流需求变化及时加以调整。并服从于物流的总体设计。
2.城市物流中心规划。包括港口进出口物流，公、铁、水、航结点集散物流，城市社会物流等，形成点、线、面为一体的物流网络系统。
3.物流现代化规划。包括信息化推进、物流技术开发、物流标准化推进、物流管理现代化开发、物流信息统计体系建设等等。
4.物流人才规划。据预测，未来10年内，国内需高级物流管理与技术人才3-4万人。需要教育部、人事部、劳动部的配合。
5.物流企业发展规划。包括培育国内大型物流企业，引进国外物流企业，扶持国内中小物流企业发展，鼓励生产与流通企业把物流活动分离出来。
(三)中国物流业发展规划如何运作
1.要有一个运作的组织，建议成立“中国物流产业发展协调小组”，由计委、经贸委、交通部、铁道部、信息产业部、民航总局、国家邮政局、科技部、教育部、统计局等部门参加。
吴邦国副总理曾指出：“现代物流是一项跨行业、跨部门、跨地区，甚至跨越国界的系统工程，国家经贸委要会同有关部门抓紧研究制定相关政策措施，大力推动此项工作。”按邦国副总理意见，中国物流业由国家经贸委牵头，国家经贸委如何牵头要组织落实。我们不希望出现各自为政、互相牵扯的局面。
2.要出台一定的物流发展产业政策，有利于物流业的超越式发展。
篇(6)
广西成品油管理办法实施细则完整版全文第一章 总则
第一条 为加强我区成品油市场监督管理，根据《成品油市场管理办法》(国家商务部令20xx年第23号)和有关法律法规，制定本细则。
第二条 本细则所称成品油批发企业，是指取得《成品油批发经营批准证书》，向成品油零售企业提供成品油或直接批量销售给生产企业的成品油经营机构。成品油仓储企业，是指取得《成品油仓储经营批准证书》，向其他单位提供成品油储存、周转业务的经营机构。成品油零售企业是指取得《成品油零售经营批准证书》，从事成品油终端销售的经营机构。
第三条 在广西壮族自治区境内从事成品油批发、仓储及零售经营活动的单位和个人，以及各级行使成品油流通行政管理职能的行政主管部门，均应遵守《成品油市场管理办法》和本实施细则。
第四条 自治区商务厅负责制定全区《成品油仓储和加油站行业发展规划》，负责组织、协调全区成品油经营活动的监督管理。设区的市商务局负责制定本辖区内《加油站行业发展规划》，负责组织和协调本辖区内成品油经营活动的监督管理。县(市)成品油流通行政主管部门负责本辖区内成品油经营活动的监督管理。
第五条 本细则所称成品油是指汽油、煤油、柴油以及其它具有相同用途的乙醇汽油和生物柴油等替代燃料。
第二章 成品油经营行业发展规划的编制、修订与审批
第六条 《加油站行业发展规划》编制的原则和职责。
(一)原则：高起点、高标准设定中长期目标，分步实施。
(二)职责：《加油站行业发展规划》分为自治区、设区的市两级。自治区级负责确定本行政区域内加油站控制总量指标;设区的市负责制定本行政区域内加油站分区布点，并明确列出规划期限。
第七条 规划布点的基本标准。
(一)加油站的布点必须符合当地《加油站行业发展规划》。具体按以下标准设置：
1.高速公路加油站按每百公里不超过2对设置。
2.国道和省道公路加油站按每百公里不超过6对设置。
3.县、乡公路沿线按每百公里双向12至16个标准设置。
4.城区加油站的服务半径不少于0.9公里。
(二)城市加油站的用地面积及加油站规模应符合GB50220的规定。
(三)加油站的站址选择和总平面布置应符合GB50156、GBJ16、GB50045和GB18265的规定。
(四)水上加油站(船)的设置选址必须同时符合港务监督部门的有关规定和要求。
(五)在本细则正式生效之前已领取证照但不符合《加油站行业发展规划》的加油站，各地应统筹计划，按规定搬迁或关闭。加油站搬迁或关闭后，严禁在原址新建加油站。
第八条 《加油站行业发展规划》的内容。
(一)规划由说明文件、加油站基本情况表、加油站行业发展规划图三部分组成。
(二)说明文件内容应包括：编制规划的指导思想、依据和原则;本地区加油站发展的总体控制数量及单站规模;《加油站行业发展规划》的时限性。
(三)加油站基本情况表内容应包括当地全部加油站(现有及规划待建)的基本情况：站点名称、详细地址、加油站面积(平方米)、加油机台数(台)、油罐容量(立方米)、油罐数量(个)。
(四) 《加油站行业发展规划》图应在一定比例尺的当地行政区划地图上采用不同的符号分别标注现有和规划待建加油站的位置。
第九条 《加油站行业发展规划》审批程序。
(一)各设区市商务局要会同同级城市规划、国土资源行政主管部门根据上述原则和内容，结合当地具体情况，组织编制辖区内《加油站行业发展规划》，并依据城乡规划、土地利用规划等要求确定加油站的具体布点，经当地人民政府同意后，上报自治区商务厅。
(二)自治区商务厅、建设厅、国土资源厅组织有关专家和主管部门，对各设区市《加油站行业发展规划》进行审定后予以，并报国家商务部备案。
(三)各设区的市《加油站行业发展规划》经自治区商务厅、建设厅、国土资源厅批准后，不得随意改变。确需调整规划的，须报自治区商务厅、建设厅、国土资源厅重新审批。
(四)高速公路《加油站行业发展规划》由自治区高速公路管理局直接报自治区商务厅。
第十条 经自治区商务厅、建设厅、国土资源厅审核、批复的《加油站行业发展规划》是审批新建加油站的依据。《加油站行业发展规划》要根据城市发展和交通道路建设需要适时进行补充和完善。
第十一条 《成品油仓储企业发展规划》由自治区商务厅根据我区社会和经济发展规划，按照仓储企业及油库的合理物流流向及辐射半径，结合成品油批发企业发展情况和《加油站行业发展规划》制定，报国家商务部备案。
第三章 成品油经营企业的基本条件
第十二条 申请从事成品油批发经营的企业应当具备的条件。
(一)具有长期、稳定的成品油供应渠道。
1. 拥有符合国家产业政策、原油一次加工能力100万吨以上、符合国家产品质量标准的汽油和柴油年生产量在50万吨以上的炼油企业，或者
2.具有成品油进口经营资格的进口企业，或者
3.与具有成品油批发经营资格且成品油年经营量在20万吨以上的企业签订1年以上的与其经营规模相适应的成品油供油协议，或者
4.与成品油年进口量在10万吨以上的进口企业签订1年以上的与其经营规模相适应的成品油供油协议。
(二)申请主体应具有中国企业法人资格，且注册资本不低于3000万元人民币。
(三)申请主体是中国企业法人分支机构的，其法人应具有成品油批发经营资格。
(四)拥有库容不低于10000立方米的成品油油库，油库建设符合城乡规划、油库布局规划;并通过国土资源、规划建设、安全监管、公安消防、环境保护、气象、质检等部门的验收。
(五)拥有接卸成品油的输送管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头等设施。
第十三条 申请从事成品油仓储经营的企业应当具备的条件。
(一)油库等储油设施的布局和设置符合《广西壮族自治区成品油仓储企业发展规划》。
(二)拥有库容不低于10000立方米的成品油油库，油库建设符合城乡规划、油库布局规划;并通过国土资源、规划建设、安全监管、公安消防、环境保护、气象、质检等部门的验收。
(三)申请主体应具有中国企业法人资格，且注册资本不低于1000万元人民币。
(四)拥有接卸成品油的输送管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头等设施。
(五)申请主体是中国企业法人分支机构的，其法人应具有成品油仓储经营资格。
第十四条 申请从事成品油零售经营的企业应当具备的条件。
(一)符合当地《加油站行业发展规划》。
(二)具有稳定的成品油供应渠道，与具有批发经营资格的成品油经营企业签订供油协议。
(三)加油站的设计、施工符合相应的国家标准。
(四)加油站建设符合国家土地管理、消防安全、环境保护等有关规定。
(五)具备成品油检验、计量、储存、消防安全等知识的专业技术人员。
(六)从事船用成品油供应经营的水上加油站(船)，除符合上述规定外，还应当符合港口、水上交通安全和防止水域污染等有关规定。
第四章 成品油仓储、零售布点规划确认
第十五条 成品油仓储、零售经营单位的新建、迁建、扩建，均应先通过符合《成品油仓储企业发展规划》和《加油站行业发展规划》的申报确认程序。企业规划确认请求由申报人向设区的市商务局提出，由设区的市商务局初审，并在申报表上签署意见、签名、加盖公章后上报自治区商务厅，自治区商务厅在符合规划确认申报表上签注意见并通知申报人和当地市商务局。
第十六条 对申报人提出符合规划确认请求，申报材料不齐全或不符合法定形式的，受理机关应当场告知申报人需要补齐的全部内容。对申报材料齐全、符合法定形式的，初审机关应当受理并于20个工作日内完成初审，上报自治区商务厅。自治区商务厅必须于20个工作日内作出确认符合或不符合规划的结论并通知所在市商务局及申报人。在20个工作日内不能作出结论的，经本部门负责人批准，可以延长10个工作日，并将延长期限的理由通知所在市商务局及申报人。
第十七条 申报新设仓储经营布点符合规划确认，申报人应提交《成品油仓储经营符合规划确认申报表》(附表1)一式4份，工商部门出具的《企业名称预先核准通知书》、建设规划部门出具的《规划选址意见书》原件1份、复印件2份(所有复印件均须由受理机关加盖与原件相符专用章，经办人签名，注明时间。下同)。
第十八条 申报成品油仓储经营设施扩建、迁建符合规划确认，应提交《成品油仓储经营扩、迁建符合规划确认申报表》(附表2)一式4份，属于迁建的，应另加规划部门出具的《规划选址意见书》原件1份、复印件2份。
第十九条 申报新建加油站(不含高速公路加油站)和岸基加油点符合规划确认，申报人应提交以下申报表一式4份，其他材料原件1份、复印件2份。
(一)《新建加油站(点)符合规划确认申报表》(附表3)。
(二)非城区的，提供建设地点前后(含对面)10公里内周边相邻的现有和在建加油站现状分布示意图。位于城区的，提供半径1.8公里范围内现有和在建加油站现状分布示意图，标出加油站名称和间距，周边没有加油站的也要文字说明。
(三)建设规划部门出具的《规划选址意见书》或同意选址的文件。
(四)具有稳定的成品油供应渠道，与具有批发经营资格的成品油经营企业签定供油协议。
(五)工商部门出具的《企业名称预先核准通知书》。
第二十条 申报新建高速公路加油站规划确认的，由新建加油站单位直接向自治区商务厅提交以下申报表一式4份，其他材料原件1份、复印件2份。
(一)《新建加油站(点)符合规划确认申报表》(附表3)。
(二)高速公路规划有关部门的规划文件。
(三)工商部门出具的《企业名称预先核准通知书》。
第二十一条 需以招标、拍卖、挂牌方式取得土地使用权的加油站用地，应事先由设区的市商务局行文上报自治区商务厅进行符合加油站规划的确认，行文时必须附上第十九条第(三)项材料。
已取得自治区商务厅核准的成品油经营批准证书者，可直接向国土资源管理部门申请参加新建加油站土地使用权的竞买;尚未取得上述批准证书的竞买者竞买资格，由设区的市商务局审查确定。
符合前两款要求，依法经招标、拍卖、挂牌取得加油站用地者，可依法办理后续建设手续。
第二十二条 申报加油站和岸基加油点迁建、扩建符合规划确认，申报人应提交《加油站(点)迁、扩建符合规划确认申报表》(附表4)一式4份，以及第十九条第(二)、(三)项所列材料。属于搬迁的应在第(二)项平面示意图中加标原站点地点，不同路段的应同时附原站址和新站址周边站点示意图。属原地扩建的，免交第(三)项材料。
第二十三条 新设加油船申报规划确认，申报人应提交《新设水上加油船符合规划确认申报表》(附表5)一式4份。
第二十四条 自治区商务厅对成品油仓储、零售布点符合规划的确认文件下达后12个月内，申报人尚未动工建设的，市、县(区)成品油流通行政主管部门可提出撤销规划确认的建议，经自治区商务厅批准后，由市、县(区)成品油流通行政主管部门通知原申报人。
第五章 成品油经营申请的受理、审查及期限
第二十五条 成品油流通行政主管部门应当在办公场所公示成品油经营申请的条件、程序、期限以及需提交的材料目录和申请书规范文本。
(一)申请从事成品油批发经营的企业，应当符合本细则第十二条规定的条件，申请人应当向自治区商务厅提供下列书面申请材料原件1份、复印件2份，经自治区商务厅初步审查后上报商务部：
1.《成品油批发经营申请表》(附表6)。
成品油定价机制自1998年，中国已经历了三次成品油定价机制改革。
1998年6月3日，原国家计委出台《原油成品油价格改革方案》，规定中石油和中石化两个集团公司之间原油交易结算价格由双方协商确定，价格由原油基准价和贴水两部分构成。其中原油基准价由原国家计委根据国际市场相近品质原油上月平均价格确定，贴水由购销双方协商确定。
汽、柴油实行政府指导价，由原国家计委按进口完税成本为基础加国内合理流通费用确定零售中准价，中石油、中石化集团公司在此基础上并在上下浮动5%的幅度内确定具体零售价。
从20xx年6月份起，国内成品油价开始参考国际市场价格变化相应调整，当时参考的只有新加坡市场的油价。
篇(7)
1.人本管理发展不足
人本管理在我国大多数企业管理中还仅存在初级阶段。虽然很多管理者一直在喊着“人本管理”的口号，但是大部分企业还仅仅存在管理员工的行为，而并没有将管理的重点放在员工的心理和职业发展方面。从企业制度的内容上来看，企业过多地采用偏重于严格纪律、硬性制度、强制手段、采用严格的理念来管理员工，而且缺乏一定的平等性。在这些企业中所坚持的人本管理还仅仅局限注重对员工的物质奖励层面，而且激励的方式也仅仅是货币的一次性分配，对员工真正需要的个人职业发展机会和发展空间提供的比较少，而且根本不会涉及到期权、股权等真正能够将员工发展和企业发展联系在一起的方式。经常出现的一种情况是，企业经营者自认为已经给了员工在同行业内最优厚的工作报酬，而员工还是频繁跳槽，尤其是优秀员工的离职，给企业造成了不理的影响。企业经营者不能理解员工离职的理由，反而认为员工背叛了企业。
2.人本管理系统性不强导致管理效力减弱
我国还有很多企业对人本管理的理论体系缺乏一个系统性的认识，而且对人本管理的基本概念、重点内容以及管理运行情况缺乏一定的认识，对于企业管理制度如何与人本管理结合也没有一个系统性的认识。有些企业采用了人本管理，并取得了一些成就，但是过了一段时间，这样的成就就开始淡化了。还有些企业所采取的人本管理措施非但没有为企业的发展提供帮助，反而出现一些弊端，例如，企业对外勤工作人员采取弹性工作时间制度，允许员工按照自己的工作计划自由安排时间，但企业有些员工并不能严格遵守自己的工作计划，因为职业倦怠和自身的私事而拖延工作、造成企业经济利益受损。上述情况皆是由于人本管理与企业管理制度之间不存在相互支持、相互联系，而且整个管理理念也缺乏科学的转化，导致所有计划、措施都只能是暂时的，缺乏一定的可持续性。企业管理制度与人本管理理念之间衔接不良，不能互为助力，反而使企业管理松懈，使人本管理成为员工工作松懈的“理由”，直接降低了企业管理的效力，这是“人本化”企业管理中最容易出现的问题。
3.个别员工自主性与企业发展规划之间存在冲突
“人本化”企业管理重视利用员工的个人能力和素质达成企业管理的目的，这就意味着，企业管理中对员工主动性的依赖比较强，有些员工能够充分理解人本管理对自身发展的帮助，在企业的良好环境中努力工作，实现自身的发展；但有些员工介由“人本化”企业管理提供给员工的优势，将个人利益和个人发展意愿凌驾于企业发展之上，导致了个人发展与企业发展规划之间的冲突。例如，在企业与合作公司的项目谈判过程中，个别技术型员工为了实现自己的技术开发目的，不惜拖延项目时间，导致企业项目失利，使企业整体发展规划受阻。这是“人本化”企业管理在实施过程当中最难以解决的问题，人本管理的“尊重人”、“依靠人”的管理思想，使个别员工过分重视个人发展，在工作中不能完全以企业利益为重，企业赋予员工的自主活动空间以及员工对工作的主动责任，使得企业员工对工作态度的出发点与企业经营者和管理者冲突，由此导致了企业管理失效的后果。
二、造成“人本化”企业管理弊端的原因
1.对“人本化”管理理念的理解存在偏差
大多数企业的“人本化”管理发展不足，实际上是由于企业管理者或企业领导对人本管理理念的理解存在偏差造成的。人本管理真正能够发挥效用的关键在于企业管理者对员工自身发展的重视，其中即包括员工的职业成就的获得，还包括员工职业心理的发展和职业满足感的体验。而我国大多数企业管理者将员工发展视为员工的“升职”和“加薪”这种理解固然是比较符合我国人力资源发展基本情况的，但这违背了个人职业发展的科学规律，基于这种理解视角的“人本化”企业管理，必然不能展示出其对企业发展的积极意义。
2.企业管理制度存在漏洞
“人本化”企业管理容易造成员工职业行为松懈的问题，主要是因为企业管理制度存在漏洞导致的。我国企业从传统企业管理向人本管理的模式转化过程中，势必要面对员工从“被动工作”到“主动工作”的过程。企业管理者相信员工有主动发展的医院固然是好的，但是如果忽视了员工的惰性，使企业管理制度只体现企业与员工共同发展的要求而对员工的约束力不足，那么就会表现为员工工作的惰怠和管理效力的丧失。
3.企业员工对工作的态度不稳定
“人本化”企业管理强调企业对员工发展的责任，同时也介由员工对企业负责任的态度实现企业管理的目的。但员工对工作态度是随着员工个人的情感和价值观变化而变化的，员工在工作中的核心价值观不统一，就表现为员工个人利益与企业利益的失衡，员工个人发展与企业发展的冲突。要处理员工自主性发挥与企业规划之间的冲突，就必须从员工工作态度建立入手。
三、规避“人本化”企业管理弊端的途径
1.细化人本管理的内容，体现人本管理对员工的人文关怀
“人本化”企业管理的本意是实现员工与企业的共同发展，以员工的发展作为企业发展的动力，在满足员工需要的基础上，使员工通过自主的贡献企业的行为达到企业管理的目的、实现企业发展规划。但是，企业管理者对“人本化”管理理念理解的偏差使人本管理的优势削弱，很多企业管理者虽然有实行人本管理的决定，但认为人本管理涉及到企业管理方法和管理制度的大规模变动，甚至会引起企业组织建构的变动，因此在人本管理过程中并不能完全展现其优势；还有些企业管理者因长期受传统管理模式的影响，把握不好人本管理的“度”。本文建议企业经营者和管理者对人本管理的内容进行细化，在保持企业基本管理制度的前提下，充分展现对企业员工的人文关怀。细化企业人本管理内容的方式有以下两种：其一，企业管理者可以通过对企业员工需要的充分理解，去细化员工福利当中能够体现出人文关怀的部分，通过与员工的沟通和问卷调查等方式，将员工的发展需要进行多层级划分，针对每个层级的员工给予不同的福利待遇，如，年终奖的发放可以选择三种形式：发放13个月的工资、在年假之外提供15天的带薪休假、提供给员工职业发展课程。员工可以按照个人需要选择福利形式，企业也不需要进行大幅度的福利政策改革；其二，企业可以请各部门的员工将个人发展要求和愿景写入工作计划，提倡员工在工作中进行自我监督和检查，发现自己的哪些行为是符合自身发展要求的，并将这些内容呈现在工作总结当中，企业管理者再按照员工工作总结的内容去调整管理行为，使企业管理与员工发展需要更加匹配。
2.采用双轨管理制度，强化人本管理的管理效力
针对“人本化”企业管理中存在的管理效力降低或管理失效的弊端，建议企业管理者通过精细化管理制度的建立和人本管理制度的共同实施进行解决。人本管理可能发生管理效力降低或失效的问题，其根本原因在于企业管理制度中缺乏对员工主动行为的制约，那么，只要企业管理制度全面，就能够使“人本化”企业管理的效力有所提高。双轨管理制度即企业的精细化管理制度与人本管理制度共同实施，首先，企业应对现行的管理制度进行全面的改革和调整，从企业员工的岗位说明书编写开始进行精细化的责任确定。企业应将企业发展规划细化成为每个部门的发展规划，再细化成每个员工的岗位责任。员工的岗位说明书应该包括员工在工作中所担负的责任，在一定时期的工作任务量、工作任务完成的标准。根据企业员工的岗位说明书编制绩效考评制度和企业员工日常行为规范，将各部门的精细化管理规范综合起来，形成企业管理制度并执行，这个管理制度并不是一成不变的，而是随着企业规划的实施而不断变动的。精细化管理制度的存在为企业的人本管理制度提供了强有力的补充和奖惩依据，在人本管理制度无法全面涉及和控制的员工主动行为方面，精细化管理制度给予了妥善的解释，这能够使员工的个人行为在自主的情况下有所约束，提高人本管理的效力。
3.提高管理者自身能力，加强企业决策的执行力度
人本管理就是尊重人、关心人，创造条件使人的聪明才智都发挥出来，以提高企业的经济效益，那么在管理企业过程中制度性的决策的科学与否便至关重要。科学决策的过程，实际上也是一个信息输入、处理到输出的循环往复的过程，决策的每一环节和步骤都离不开信息，信息是发现问题的桥梁，是确定目标的基础，是制定方案的原材料，是评估和选择方案的依据，是控制决策实施的链条，是检验决策的手段。对任何一项决策方案作选择时，都要考虑主客体物质变换的现实可行性，因此说，正确决策是人本管理发挥作用的关键所在。企业管理者要想规避“人本化”管理的弊端，使人本管理在充分展现对员工的尊重基础上表达出企业决策的重要性，就应该不断提高自身的管理能力，使企业决策的执行力度有所增强。在现代企业管理中，影响员工行为的要素包括员工个人的需要、企业的需要以及员工的工作态度三方面，员工的工作态度是决定员工行为的基础，因此，企业管理者有必要通过影响员工的工作态度来提高企业决策的执行力度。管理者需要与重要的员工建立好个人关系，抓住员工的心理特征，通过不断的沟通去影响员工对企业决策的态度，使员工的工作态度与企业需要拟合。
4.加强企业文化建设，强调大局和个体的主次关系
“人本化”企业管理中存在的员工个人思想、行为与企业发展规划方向不符的问题，需要通过改变员工的工作态度来解决。如果说管理者自身能力提高、对员工进行有效的沟通，能从外部改变员工工作态度，使员工的工作重心从自身发展转移到自身与企业协同发展上来，那么，企业文化的建设就是直接改变员工的价值观，使员工主动将自己的思想和行为调整到与企业发展目标一致的方向上。企业文化的建设，是实现“人本化”企业管理的最佳途径。企业文化主要是指在企业的经营与发展过程中形成一套被企业所认可的价值观、思维模式、作风以及行为准则等。其所包含的价值观、道德伦理、行为规范、精神风貌、习俗礼仪等价值观起到了核心作用，是企业建设和发展的灵魂。一个企业如果能够构建正确的价值观，可以实现员工行动的一致，思想的统一，促使企业朝着更好的方向发展。如果企业的价值观在员工的内心不断被强化，并且世世代代的传承下去，将会逐渐形成一套牢固的、稳定的企业文化。要想建设一套优秀的企业文化，就需要企业的管理人员认清楚企业发展的具体特点，建立一套健全的价值标准，通过信仰、语言以及仪式等来充实文化底蕴。成功的企业文化不仅能够表达出企业的发展意愿和企业精神，而且会使企业全员有心而发地接受和认同企业发展意愿和精神，在工作的过程中以企业的需要为第一需要，这样一来，员工个人发展与企业发展之间的冲突也就迎刃而解。
四、结语
