新产品开发战略精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇新产品开发战略范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

由美国次贷危机引发的全球性金融危机也波及我国实体经济。同时欧债危机的爆发，现已波及多个欧洲国家，对我国的外贸出口企业造成严重影响，利润大幅下降，全国出口受阻。同时我国在经过前期四万亿经济刺激计划以后，多个行业产能过剩突出，竞争加剧，新产品开发重要性越发明显。

随着产品创新的日益深化。产品的开发与销售，已由原先的卖方市场转向买方市场。企业的竞争已进入自热化，由于产品和渠道的同质化，企业间恶性的价格战、广告战、促销战愈演愈烈，市场的残酷，让厂家、商家多年的商业诚信面临着一次严峻的考验。其实，业内老板们都明白一个不争的事实，当一个行业没有突破，没有创新时，它将面临产业的重新洗牌。由于消费者需求、技术和竞争的快速变化，企业必须持续开发新产品。新产品开发是企业市场营销中的重要环节，而如何选择适当的新产品开发战略，则关系到企业的市场占有率和发展前途。

二、新产品开发战略现状

现在大多数企业都能够重视新产品开发工作，组建有专门的研发机构，并能在新产品开发过程中重视流行趋势的研究，注重新型纤维及环保材料的应用，注重功能性产品的开发，注重产品周期的管理。但是，即使这样重视产品开发，企业的经营状况还是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通过提示中国企业采购与前期工作在企业新产品开发中的重要性，同时提出一个新产品开发的运行机制，还有就是企业对整个新产品开发战略的管理对于整个战略的成功率的贡献，来进行说明。希望能够对我们企业的新产品开发战略能提供助力，帮助中国以最快的速度回到世界第一强国的位置。

四、采购与前期管理对企业新产品开发战略的影响

（一）采购对企业新产品开发战略的影响

采购对供应商参与的程度、效果，对产品开发的成败都有举足轻重的作用[3]。强大的竞争压力迫使企业仅能把主要精力集中在棱心竞争力上，集中在少数最能为他带来效益的业务上，而要完成整个研发、生产、包装和销售过程就需要不断从外界搜集新信息、定购原材料、寻求供应商，所有这些工作都离不开采购的参与[1]。

环境不确定性的加剧，促使企业生存观念和战略发生改变。为了保持竞争优势，企业将核心业务以外的生产活动都外包给其他企业，各企业通过强强联合，完成整个生产过程。Wynstra，Weggeman和WeeIe从经济、结构和开发三方面对采购的功能做了总结[13]。

经济方面：减少产品购买成本，降低物流费用、采购价格等，以节约资金，增强企业竞争力。

结构方面：构建企业与供应商的关系，特别是对企业有特殊作用的供应商。让新供应商加入企业的生产队伍或解除与老供应商的合作关系，以此改变供应链结构，为企业创造更有利的发展空间。

产品开发方面：提供外部信息，保证企业的生产技术与供应商和整个市场的技术水平相协调，鼓励供应商参与新产品开发，降低开发风险。

（二）前期工作对企业新产品开发战略的影响

但我国许多中小企业仍然采用传统的产品开发模式，以技术为本，倡导由内到外的设计。当拥有了核心技术和资金的时候，企业往往不进行产品开发的前期研究工作，希望尽快把精力集中在只要保证质量就可以获得市场的产品概念上。这样的产品开发其成功率往往取决于机遇[7]。

新产品开发前期是指由识别产品机会到形成理想的产品概念的过程．包括识别机会、理解机会、把机会转化成产品概念、实现机会4个阶段。开发前期工作能为后期阶段制定详细的任务书，提前预见生产阶段、市场推广阶段可能存在的问题．并提出解决措施。

第一阶段：识别机会

识别产品机会要求通过科学的方法进行新产品创意和构思的搜集与筛选。并以大量的市场调查研究为基础，确保最后进入开发阶段的项目在技术、商业、财务等方面都是真正值得做的项目。但这一过程往往被忽视．导致生产出来的产品不能被消费者所认可。

第二阶段：理解机会

理解机会是指通过主要的和辅助的调查研究理解产品的价值机遇，把价值机遇转化为总体的、一般性的产品原则。

(1)通过观察和深入的访谈，了解用户的生活方式、体验和使用模式，分析归纳用户需求并预测其可能发生的转变。

(2)总结归纳产品的价值机会。价值机会是指价值的属性(情感、美学、形象、人机因素、影响力、核心技术和质量)，构成了人们评价产品的标准。

第三阶段：把机会转化为产品概念

(1)发展尽可能多魄、直接或间接符合产品标准的具体的产品概念。

(2)对各个产品概念进行评价筛选方案。

(3)对最优的几个方案(个数视经费而定)进行深入的研究分析(草图、模型、主要功能和技术问题的分析)制作模型。

第四阶段：实现机会

在项目获得批准后，各个部门分散活动，全面展开产品加工和市场推广工作。这一阶段属于从产品开发前期向项目全面实施的过渡阶段。

五、建立一个企业切实可行的新产品开发战略的运行机制

我们目前很多企业都是开始雄心勃勃，希望这样做那样做。开发自己的新产品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可数。虽然说万事开头难，但现在中国的现状是不管以后能不能成，先把项目上马再说，往往会形成很多的烂尾工程，白白的浪费企业的人力物力，最后又没有为企业带来利润。本文现提出以下一个简单的新产品开发战略的运行机制，希望能给企业一个启发，更好的结合企业本身去制定与之适应的一个可行的运行机制。

第一，可从企业的销售部门开发，由销售部门根据产品销售情况，市场分析调查，市场机遇的分辨，收集几种适合企业开发的新产品。再由市场销售部门，将分析归纳的几种新产品开发机遇上报企业的管理层与董事会。

第二，企业管理层在听取市场销售部门的意见后，对此进行一个评估工作，做一个决策取舍的过程。

第三，将管理层董事会的决议，下发给企业的新产品开发部门，要求新产品开发部门对新产品做出一个可行方案，相对的一个成本报告上交管理层与董事会。同时将新产品开发需要的原材料发送给采购部门，让采购部门给出一个原材的采购成本与原材料供给及时率的报告。

第四，采购部门依据新产品开发所需的材料，在市场上进行一个原材料成本与供给及时率和可用的供应商目录的报告，将报告上交给企业管理层与董事会。

第五，企业的管理层与董事会，在从产品的市场前景与新产品成本和能为企业带来的一个利润情况对集中新产品开发战略进行取舍

六、企业对新产品开发战略的管理

现实中有很多的实例，他有一个好的新产品发展战略，但实际是他并为给企业带来他预期的经济效益，多停留在表面，未进行实质性的改变与运行。因此，光有一个好的新（下转第158页）（上接第156页）产品开发战略还是远远不够的，同时需要有与之配套的一个运行维护的管理制度或模式去推动与监管。从而使之在预期的发展战略上进行，而不使其发生偏离，从而未能提供企业良好的经济效益。

采用积极向上的管理风格。作为企业的高级主管和决策成员，要乐于分担创造性带来的全部风险。作为创新者来讲，最需要理解和支持。管理者在创造性环境中具备冒险精神是完全必要的，应该奖励冒险．而不是惩罚和责备冒险失败者。

七、结语

市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。

本文对企业新产品开发战略过程中可能影响的因素进行了分析，讲述了企业新产品开发在前期需要注意和准备的一些事项。分析了采购在企业新产品开发中的重要性，采购重要性的提升，大大节约了新产品开发的成本与质量保证，提升了新产品开发的成功率。

最后提示企业不要遗忘创新，忽视新产品的开发。在制定新产品开发战略时一定要根据自身企业，寻求适合自身企业的开发战略。在有一个适合自身企业的开发战略的同时，需要从管理与相关制度上，更好的服务于新产品开发战略上。

参考文献：

[1]王昌林,杨吉面.向新产品开发的采购管理[J].生产力研究,2010(12).

[2]李随成,李丽君.采购参与新产品开发的理论综述[J].科技管理研,2007(10).

[3]韩士成.创新与企业新产品开发管理[J].黑龙江对外经贸,2009(7).

[4]甘伟.企业新产品开发模式探析[J].商场现代化,2007(11).

[5]刘瑞军,浅谈金融危机背景下企业新产品开发策略[J].现代企业文化,2010(2).

[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.创造突破性产品——从产品策略到项目定案的创新,2004.

[7]武鑫,干静.我国中小企业的新产品开发前期过程探讨[D].2006.

[8]张旭华.新技术商业化过程中的内外部知识整合研究[J].金融经济(理论版),2009(7).

[9]李随成,孟书魁,朱中华.供应商参与新产品开发的激励机制研究[J].科技进步与对策,2008(25).

[10]余正.产品开发的成功要素[J].经济师,2003(08).

[11]李定业.论中小型企业新产品开发管理方法和组织方式的创新[J].汽车研究与开发,2001(01).

[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).

篇(2)

市场环境在不断变化，政策环境在不断变化，顾客需求在不断变化，企业内部的资源和能力也在不断变化。唯一不变的就是变化，创新正是应对各种变化的有效手段。

对于创新而言，既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是管理决定成败，有效管理成就卓越创新。

对于一个制造企业而言，企业命系产品，而产品又魂系开发。成功的新产品开发策略与适宜的产品开发管理体系是企业在目前竞争日益激烈的市场中生存发展的根本。国内许多企业往往重视主观产品定位，忽视客观市场需求；重视短期效益，忽视长远规划；重视产品忽视技术；重视内部资源协调而忽视外部资源整合；重视产品研发部门而忽视整体协同创新；重视单个产品群的设计，忽视产品整体形象识别和品牌的培育等种种现象，使企业在产品开发中缺乏系统性和科学性规划，新产品缺乏核心竞争力，往往事倍功半，达不到预期的效果。

因此，无论从企业面临的外部经济环境，还是企业内部环境，建立科学、系统的产品开发管理体系非常重要。

1 产品开发管理体系的关键环节

针对纺织产品的开发特点，结合企业产品开发现状分析和内外部环境优劣势分析，来确定企业产品开发战略定位，明确产品开发方向、细分市场以及采取的手段。从而提高市场反应速度，构建以顾客价值导向为核心，在企业内建立科学的组织机构，最大限度发挥整体的资源优势。另外，提供科学适用的管理工具，利用项目管理手段，进行有效的产品开发流程管理，以便达到提高效率和产品开发成功率，降低开发成本，控制产品开发风险，避免盲目开发的目的。通过对环境资源分析和产品开发管理流程的梳理，结合成功企业案例，本文提炼出了产品开发管理体系中应该具备的六大部分，13个重点环节。

1.1 产品开发战略管理

1.1.1 企业面临的竞争与挑战分析

分析内容包括国内外经济发展形势分析及趋势展望，企业面临的内外部环境压力及挑战；消费者个性化、差异化生活方式的转变对企业发展的影响和企业建立核心竞争力的切入点。

1.1.2 企业产品开发战略

产品开发战略包括企业内外部资源优劣势分析，企业产品市场定位；主要竞争对手分析和企业产品竞争策略。

1.1.3 制约新产品开发成功的影响因素

产品开发不能仅仅定义为研发部门的职责，大部分纺织企业往往缺乏公正科学的评价体系与激励机制；输入需求信息的失真；技术障碍和推广方式缺乏针对性等问题。

1.2 组织机构设置与激励机制建设

1.2.1 产品开发组织机构的设置

这包括企业组织机构设置的科学性与合理性，产品开发组织机构在企业整体机构中的位置及相互关系和产品开发人员必备素质。

1.2.2 激励机制的建设

这包括激励机制在新产品开发中的作用，激励机制建设的原则与重点内容。

建立科学、高效的组织机构，是实现企业快速反应的前提，科学合理的激励机制，可以激发相关人员的工作潜能，发挥组织的最大效能。

1.3 产品开发创新管理

1.3.1 产品开发创新方法

这包括产品开发创新途径，产品开发创新方法及项目管理方式。

1.3.2 产品开发创新管理工具

这包括流行趋势研究与应用，重大项目应用质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）方法等。适宜的产品开发创新方法和工具，可以达到事半功倍的效果。

1.4 产品开发流程管理

1.4.1 信息输入

这包括新产品开发的信息来源（客户信息、市场调研信息、展会信息、科技信息、媒体信息及流行趋势研究信息等）。在此基础上进行信息筛选，将需求信息按重要类别进行分类排序，结合企业产品定位及设备技术优势，筛选出符合目标市场、可实现的需求信息。

1.4.2 新产品开发计划的制定

这包括新产品开发计划的类别（新产品年度、季度、月度开发计划及一对一开发计划等），新产品开发计划的主要内容（原料、组织规格、组织图、色彩、风格、应用领域、价格、时间进度及负责人等）；新产品开发的技术立项（企业应该在产品规划的基础上，制定系列产品的开发计划，并在新产品开发计划的基础上制定关键技术的开发计划。

关键技术开发应该先于相应新产品开发，在关键技术没有解决之前，企业不应该启动相应的新产品开发项目）；新产品开发的成本控制与价格策略；新产品开发计划的审批及流程等。

1.4.3 新产品开发计划的执行

这包括新产品开发计划的下达与变更；新产品开发计划的过程控制；新产品开发的实施结论及新产品开发档案的管理。

1.4.4 新产品开发的技术保护

这包括技术标准文件的建立与移交，技术创新与专利保护及新产品鉴定。

1.4.5 新产品推广

这包括新产品推广手册的策划与制作（如推广手册的分类、推广手册的策划、推广手册的制作），新产品的推广形式（客户推广、展会推广及专题或专场会等）；客户跟踪与改进及参与流行面料入围评审等。

1.4.6 客户服务工具包

这包括建立“一对一产品策划开发体系”联盟，客服流行营销服务设计平台（VFM）系统等。

产品开发流程管理是产品信息分析、产品开发策划、产品开发设计、执行以及客户服务的实践环节，是真正检验企业内部资源整合能力和反应速度的关键。

1.5 产品生命周期管理

这包括产品生命周期管理的主要内容，系列化产品开发与管理。

1.6 新产品开发的新趋势

这包括网络时代的信息化；产品开发的产业链合作；技术安全和跨界融合。

新产品开发管理体系是企业指导产品开发的体系文件，需在实践中不断修改和完善，摸索出一条适宜企业的独特产品开发管理体系，实现企业健康可持续发展。

2 案例分析企业如何建立和完善产品开发管理体系

产品开发的各个环节有着紧密的内在联系，成功企业的产品开发管理体系大致如此，但每个企业又不尽相同，在产品开发实践过程中，各个企业结合自身设备、技术、人才和资源优势以及资源整合能力的不同，形成了各具特色的产品开发特点，形成了鲜明的比较优势，产品开发管理体系的建立切不可照抄照搬，只有适合的才是最好的。下文结合成功企业案例逐一分析，供企业参考。

2.1 山东鲁泰：健全完善产品开发创新体系，实现上下

游产业的跨界整合

山东鲁泰在发展过程中，本着提高产业的原始创新、集成创新，提高引进消化再创新能力的原则，积极构建科学合理的产品开发创新网络，不断健全完善科研创新体系，逐步建立了内外并重、产学研相结合的产品开发创新格局。

在内部，组建了以技术研发中心为核心，以专业工程技术委员会为创新主体，各事业部、工厂、车间班组、工程技术人员共同参与的 3 级研发体系，具备了集生产课题攻关、品质控制、产品研发创新为一体的综合研发功能。

在外部，公司先后与东华大学、美国陶氏化学、瑞士科莱恩等建立了合作关系，实现了资源共享、互利双赢，形成了生产、研发“直通车”，引领中国色织面料的最新流行趋势。

2.2 德州华源：打造核心技术优势，定位差异化产品竞

争策略

核心技术是创新型企业产品差异化和竞争优势的根本来源。通过多年的实践与发展，德州华源已经发展成以“锦梳纺®”自有技术为核心的技术保障体系。“锦梳纺®”是当今最新的纺纱技术和华源原创技术的组合，具有华源自主知识产权的纺纱技术总称。“锦梳纺®”是一个系列的新产品群，具体品种包括：柔软纱、超光洁纱、无疵点纱、和单纤维染色纱等。这将分别满足不同层次的高端客户群体的多组分，功能化、时尚化、品质差异化需求。

德州华源在“差异化”新型纱线开发生产中摸索出了一条“无法复制”的“差异化”创新之路。

2.3 苏州志向：整合外部优势资源，快速赢得市场

为突出“主动开发，快速服务”的开发理念，苏州志向强化了与上下游各户沟通进行合作开发。选择有实力和开发能力的上游企业，通过筛选后选定 1 ～ 2 家，由双方共同投入合作开发所需的原料，成功后，研发产品由公司全部在限定时间内拿走，确保双方合作保密性；与下游企业合作共同打吊牌，由公司提供部分合作经费，聘请面料设计师与服装企业的服装设计师设计新产品，共同开发产品、市场，将公司的产品延伸至终端消费。

2.4 常州旭荣：搭建优质客服平台，提供超值服务

旭荣集团不断创新顾客互动体验，推出价值型VFM平台。该平台提供在线样品数据库浏览、市场流行趋势及旭荣研发设计新情报。将集团强大的样品系统数字化并图像化，客户可直接登入VFM平台，利用关键词搜寻感兴趣的样布，在网络上即完成索样申请，快速、高效、便捷的服务极大强化了一大批忠诚客户对公司的信任和依赖。

2.5 山东南山：快速反应机制推动企业快速发展

对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其他竞争差异奠定基础，从而促使公司形成综合竞争优势。

通过“天然牧场精梳毛条精纺呢绒高档服饰”，完整产业链的建立和有效控制，为南山整体发展提供强有力的原料、技术和信息支持，使公司进入了由原料采购、研发生产、营销服务为一体的快速反应高速车道。南山独具特色的纺织服装产业链，整合各方面信息资源，为南山全面快速反应机制的建立奠定了坚实的基础，不断赢得高端客户的信赖。

2.6 华孚色纺：时尚源动力

篇(3)

然而，笔者发现，在化妆品的新产品开发方面，不少企业走进了一些误区，使得新产品不但没有给企业增加新的效益，反而对企业和品牌带来了不少负面影响。普遍存在的误区有：

序号 误区表现 误区带来的后果

误区一 没有先想好卖什么概念，怎么卖，而是认为已有销售网络了，开发出来，再研究和提炼怎么卖。 开发什么，卖什么，这是典型的产品经济年代的做法。产品包装和配方已成形，即使有好的概念，也缺乏相应的内涵来支撑；产品无法满足或完美配合市场推广的需要。

误区二 前面新品刚上市，尚未认真推广和取得成效；为增加销售，筹集资金，又开发。 这是追求市场短期回报的招商型企业一惯做法。重开发，轻推广，货品积压企业和渠道商仓库，渠道商赚到了货，没赚到钱，对企业和品牌丧失合作信心和兴趣。

误区三 无视消费者或渠道对价格的接受度，无视市场定位，以产品为导向，理想化地追求高科技、先进原料和包装。 高成本导致高价格，给市场推广带来阻力；

推广缓慢，产品滞销，资金积压。

误区四 完全模仿竞争品牌的包装或概念流行概念，缺乏技术和配方内涵。 新产品上市后缺乏内涵和说服力，缺乏核心竞争优势，自己卖不好，并且给他牌做嫁衣。

误区五

缺乏市场调研，企业主拍脑袋或研发人员电脑前定品项，市场人员也不关心。

新产品开发出来，不动销；销售不好，互相职责和埋怨。

其实，产品最终是卖给消费者的，是为了销售出去才开发的；并且只有销售出去，企业才能得到利润的回报。而上述这些误区，都会导致企业新产品上市后遭遇“滑铁卢”，导致企业开发成本和资源的浪费。为了帮助企业针对市场需求，有效地开发新品，实现新品效益最大化，笔者结合多年的实践经验，浅谈一些有关新产品开发的注意点，以与业内同仁分享。

一、新产品开发的原则

1、新产品开发须能顺应市场需求趋势，并且须有一定前瞻性。

每次新产品的开发对企业而言都是一次不小的投资，一旦新产品的包材和原料开始采购，企业的风险就由此而生。如果所开发的新产品不能很好地顺应市场需求趋势，或者只是开发眼前已被竞争品牌炒得很烂的产品，其结果必然是让新产品滑入了“红海”，其教训必然十分惨重。2006年，广东某品牌看准韩国BB霜已非常热销，断定很快便会在中国市场流行，于是他们果断开发了此品项，配合有特色的市场推广，结果该品牌的BB霜畅销至今。成功企业新品开发的经验告诉我们，一般而言企业开发的新产品，其概念或者特色至少需领先目前市场2年以上。

2、新产品开发须能向消费者提供老产品无法提供的利益。老产品已老化，或者已无法满足新的市场需求，这才是新产品存在的价值所在，因此在开发新产品时一定要考虑新产品与老产品在价格定位或功效等某一方面的区隔。苏州某化妆品公司以低价位的A品牌日化产品，赢得大众市场的欢迎；该公司于是接着推出了B品牌日化产品，同样是低价位的市场定位，并且进入同样的渠道销售，结果并未产生销量的叠加效应，反而使得本来销售一直很稳定的A品牌销量迅速滑坡。这就是在业界比较流行的“左拳打右拳”的说法。

3、新产品开发须延续品牌的核心价值。品牌的核心价值是一个品牌的灵魂所在，它需要具体的产品来展现，为此，即使是新产品也须能体现所属品牌的核心价值，这样才会给品牌加分；相反，则会在品牌认知方面带来消长现象，最终导致消费者对该品牌核心价值越来越模糊，直至陌生。在这点上有两个大家熟悉的品牌是非常具有典型意义的。一个是“强生”，另外一个是“舒肤佳”。前者的品牌精神诉求内核为“因爱而生”其在日化领域延伸出来的产品主要定位于婴幼儿细分领域，做专做强。后者的“舒肤佳”其品牌的核心追求是“有效去除细菌”，它的任何新品无不是围绕这个核心诉求去展开的。

4、新产品开发须视企业的实力量力而行。化妆品新产品开发，抛开前期的调研、策划、包装设计和技术合作等费用不谈，仅包装和原料采购方面的费用就是一项很大的投资。当今市场，没有哪个品牌的产品一开发出来，不做任何推广方面的投入就能轻松销售出去。杭州某企业在某功效型洗发水方面做得很有特色，这主要得益于其不惜重金重视科研投入和原材料的品质，结果由于花在开发方面的投入过大，让企业没有更多的资金用于产品的推广，最终只好落得卖品牌的悲惨结局。

5、新产品开发须满足推广的需要。如前所述，新产品开发出来最终是要拿到市场上去销售，为此，在新产品开发之前就应做好新产品的定位和推广方案，明确卖给谁？什么时候卖？在哪里卖？卖什么价格？怎么卖？笔者研究发现，目前做得比较好的品牌基本上都是遵循市场营销规律的，相反，违背市场规律，凭主观臆断去开发产品必然会走向另一极端。福建有一家较有实力的企业，最近开始试水化妆品市场，他们推出了一个新的品牌，想走国际化品牌路线。该品牌所有产品的包材和原材料都是从国外进口的，导致产品的直接制造成本高得离谱；同时，他们还反复推延新产品上市的时间，对包装和原料翻来覆去，不断改良。折腾了将近一年的时间，产品终于开发出来了，可是一年中招商的黄金季节也过去了，更令人不可思议的是，此时该企业才犯愁，自己是个毫无市场基础的新品牌，如此高的价格怎么卖。笔者注意到，目前，越来越多的企业结合市场推广的需要和终端比较容易接受的零售价，去倒推产品的制造成本，从而决定该用什么档次的包装和原料的做法，值得我们借鉴。

二、新产品开发的要点

1、开发前：

（1）须做好周密的市场调研，这是新产品开发立项的前提所在。自由做好充分的市场调研，才能了解到市场真正需要什么产品？市场的容量有多大？市场能接受什么样的价格和包装？主要竞争品牌是谁及他们的优势是什么？企业决策人提出的开发初步想法是否具有可行性？怎样成功进行新产品的上市推广？据笔者了解，目前国内专营店市场做得比较好的自然堂、珀莱雅等品牌，在开发新产品时非常重视前期的调研论证工作，市场开发人员一方面企业走访终端了解需求，另一方面广泛征询商和零售商的意见。他们的这一做法既确保了新品开发的成功率，又在推广时赢得了商和零售商的支持率。

（2）须制定新产品开发推进计划、科学合理的人员分工方案和开发流程，这是提高新产品开发效率和产品品质的重要保证。只有这样，新产品开发才会有一个明确的目标和开发方向，整个新产品的开发过程中才会有核心的统筹人和各环节的责任人，才能提高开发过程中各成员的责任心，确保新产品开发的每一个环节都处于有序、可控的状态，降低新产品开发过程中的失误率。某企业在新品开发方面，既没有明确的统筹人，又没有明确每个具体项目的责任，更没有一个明确的开发推进计划，结果造成开发过程中频繁发生低级错误，反复修正既浪费了钱，又拖延了时间，最终使得该企业错失了新产品上市的良机，让竞争对手抢先占领了市场。

2、开发中：须有专人负责开发进度的跟踪，并每日将开发进度通报流程中的全体成员。

大多数人都具有惰性，这是人性的普遍弱点之一。为此，如果新产品开发过程中没有专人负责跟踪和督促，那么必然造成“做到哪里是哪里，什么时候完毕什么时候上市”的局面。笔者在新产品开发过程中曾经设计了一张《新产品开发进度日跟踪反馈表》，要求新产品开发跟踪人每天跟踪各责任人的工作进度，填写通报给开发过程中的各成员，同时每天CC一份给总经理。该表将每个产品的组成部件进行拆分，上面有每个部件的负责人的姓名，要求完成的时间，当日的进度是什么，预计什么时候完成，当日未能完成的原因解释等。此表的推广，有效提高了开发各成员的工作主动性和责任心，化压力为动力，确保了开发工作的顺利开展。

篇(4)

关键词：企业；新产品开发；跟随策略；智猪博弈

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0021-02

在大市场营销转为微观市场营销的过程当中，由于消费者的需求日益多样化和个性化，加之市场竞争日益激烈，势必要求企业开发出新产品，以适应新的需求。新产品开发是企业研究与开发的重点内容，也是企业生存和发展的战略核心之一。

产品的产生如同生命一样有其生命周期，从产生、成长、成熟，直至衰退的过程，它的销售量和利润都会随时间推移，呈现一个由少到多由多到少的过程。如果企业不开发新产品，则当产品走向衰退时，企业也会面临困境。反之，企业如能不停开发新产品。就可以在原有产品退出市场舞台利用新产品占领市场，以获取新的利润。企业要在竞争日趋激烈市场上保持竞争优势，需要适时开发新产品，才能在市场占据领先地位。

一、新产品开发失败的原因

根据对一些著名企业进行新产品开发的不完全统计，新产品开发项目平均成功率是25%，发达地区和国家成功率高些，在35%左右，落后地区和国家成功率低些，在5%～10%左右。造成新产品开发失败的主要因素和所占比例为：开发前市场分析不足32%，产品本身有缺陷23%。

不难看出，造成新产品开发失败的主要原因在于企业本身。造成这种状况的原因主要有：

1．新产品开发的资金投入不足。据统计，发达国家企业每年用于研究开发的经费占其年销售收入的5 %～10 %。中国绝大多数企业这一比例不足1 % ，而中小企业这一比例更低。由于企业规模小，企业的融资渠道主要靠自筹和向关系人借贷的形式。中国证券市场对中小企业准入门槛很高，商业银行对中小企业的贷款也极为有限。国家的资金主要用于支持大型企业，中小企业能获得的资金扶持极少。

2.研发大多局限于制造而非创新。在产品竞争中采用新原料、新原理、新技术开发出的全新产品，可以获得高额利润。但是，此类产品的开发多从属于发明创造范围，研发所需投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。中小企业所具有的技术研发有限，加之受规模和资金的限制，无法生产出全新产品。

3.新产品研发各阶段均存有可能失败。新产品从创意之初到成品投放市场取得目标收益，要经历构思产生、构思筛选、概念的形成和测试、营销策略的制定、商业分析、产品研制、市场试销和正式上市八个阶段。在这八个阶段中，只要在任何一个环节上出现问题，整个新产品开发工作就可能陷于停顿。甚至有许多是无法预测的加大了新产品开发失败的可能性。美国全国工业会议曾经发表的一份资料中认为，大约有30％的产品在投放市场后未取得成功；新产品开发的著名研究者Buzzell和Nourse发表的《食品工业产品革新》论文中认为，至少有22％的新食品在试销阶段就被认为不合宜并停止开发，在投入市场的新产品中又有17％被迅速撤除；美国学者Lazo对整个工业品市场营销新产品开发失败率进行分析，认为工业品新产品开发的失败率高达80％～90％。

二、新产品开发的风险

一般而言，对于中小型企业而言，新产品开发的风险有以下几个方面：（1）技术方面：一些关于新产品开发，其最初的发明和设想在技术上、市场上都很有吸引力，在技术上也是可行的。然而，一旦实施，就会发现许多技术问题还没有或无法解决，需要对发明进行较大的改动，甚至进行再发明，而企业又可能没有这方面的能力和精力，新产品开发项目不得不半途而废。另外，即使一个产品开发项目能够成功地投入生产并推向市场，但是结果往往出人意料。例如，有些产品的所用技术有副作用，如造成环境污染、破坏生态等，则可能受到限制而不能实施。由于技术寿命的不确定性，新产品开发开始用先进的技术，由于产品创新过程需要一定的时间，在产品创新完成时，该项创新的技术就会变得过时，原有技术提前进入淘汰期。（2）经济成本方面：顾客的需求变幻莫测，因此，在产品开发之前，必须进行有效的市场分析。前期的市场分析有助于企业更好地作出新产品开发计划，但是专业的市场分析靠自己的营销队伍或借助于咨询公司，对于中小企业而言不具备经济实力。当产品进入成长阶段或成熟阶段后，产品价格竞争趋于激烈，要求企业提高工艺过程的效率和自动化程度，要求产品创新与工艺创新同步进行，以降低成本。否则，企业就要承受成本劣势所带来的风险。

三、“智猪博弈”基本理论与模型

“智猪博弈”讲的是：猪圈里养着两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。按一下按钮会有10 个单位的猪食进槽，但按下按钮的劳动将消耗相当于两个单位的猪食成本。若大猪等待小猪去按下按钮，大猪吃9个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪去按下按钮小猪等待，大猪吃6个单位，小猪吃4 个单位；若两头猪同时按钮，大小猪分别吃7个单位和3 个单位。两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平（如下表所示）：

假设每只猪都必须作出决策：在食槽边等待，还是去按按钮。第一组矩阵表示大猪小猪同时按按钮，大猪吃了7个单位，小猪吃了3个单位，除去两个单位的成本，各自所得的利益为5单位和1单位。对于小猪来说，如果它等待，或吃4个单位，或不吃（最终结果取决于大猪的决策）;如果它按按钮，或吃1 个单位，或吃- 1 个单位（最终结果也取决于大猪的决策）。因此，小猪的选择非常明显，即等待。而对大猪来说，选择就不是那么明确了。最终博弈均衡结果是：大猪按按钮，小猪等待，共同生存。

智猪博弈说明，在博弈双方力量不对等的情况下，处于强势一方的正确策略是主动出击，而处于弱势一方的正确策略是等待。

四、中小企业的对策

智猪博弈给中小企业的启示是：由于技术、人才、资金等方面的原因，中小企业往往缺乏自主研发全新产品的能力，因此必须寻找符合自身的策略，即采用模仿跟随策略，才能在市场中生存。新产品的模仿跟随策略，不是盲目的模仿成功者的产品，而是模仿其生产模式。即通过引进、购买等手段消化吸收创新者的核心技术，充分吸收先行者的经验和教训，在此基础上对率先创新成果进行改革，通过技术渐进式创新，以尽可能低的风险和成本开发出满足消费者需要的产品。根据著名经济学家曼斯菲尔德（Mansfield E）对美国和日本企业模仿创新和自主研发创新的相对成本和耗时所作的比较表明，美国企业模仿创新成本是自主研发成本的65%，所费时间是自主创新的70%。日本企业模仿创新成本是自主创新成本的50% ，耗费时间前者是后者的72%。显而易见，在创新的效果上，模仿创新比自主创新具有更大的优势。模仿创新的成功率高达87.5% ，而自主创新的失败率达47%（Mansfield E，1990）。与自主创新相比，模仿创新策略耗时短、成本低、而成功率高，是现阶段中小企业创新的优选策略例如娃哈哈推出的大部分产品都是跟随模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放，提高了新产品推出的成功率。如果对手做钙奶，本企业就做AD钙奶。这样，在经过一段时间的跟随，企业积累了一定经验之后，就可以在下一次的新产品开发中厚积薄发。

参考文献：

[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社，2004:11.

[2]熊继新.从“智猪博弈”看中小企业的创新策略[J].经济师，2005，(9):175.

[3]吕涛.企业新产品开发风险及其防范[J].决策借鉴，2000，(2):10-11.

篇(5)

要】本文从预算功能视角，探讨提高新产品开发成功的路径。文章针对新产品开发过程中的资源错配、新产品开发准备阶段资源投入不足，及对财务计划存在偏见等问题，提出了通过以增强责任方式发挥预算的资源配置功能、以重视前馈控制方式发挥预算控制功能，有助于企业实施正确的项目和正确地实施项目。

【关键词】新产品开发；预算功能；成功；路径

自1912年美籍奥地利经济学家熊彼特的《经济发展理论》开创性地提出了以技术创新为基础的创新理论，又经美国和日本等国家的实践验证，科技创新可以使得国家经济迅猛发展，目前各个国家都非常重视加大科技投入。据最新统计，我国在1999-2010年间，科技投入从1999年的679亿元，提高到2010年的8063亿元，增长了10倍之多。尤其是在以企业、研究机构、高等院校和其他事业单位构成的研究开发主体结构中，企业研发投入占到73.4%。这表明，目前我国科技创新的源泉是企业，企业是科技转化为生产力的载体。但资源的有限性，企业对科技资源的有效利用是不容忽视，探讨研发预算管理变得很有意义。通过对几十年来预算管理及其功能的相关实践及研究文献的总结，理论与实务界认为预算具备多种功能，包括计划、资源配置、控制、业绩评价、激励、沟通协调等功能。本文从预算功能的视角，如何提高产品开发成功路径。

一、发挥预算的资源配置功能有助于实施正确的项目

（一）新产品开发管理中的短板

新产品开发中的短板之一是项目筛选和项目优先次序排列。即使像微软、3M公司等知名公司也曾犯过忽视实施正确的项目，而专注于正确地实施项目上，项目的选择错误，导致新产品开发走上歧路。如果能够发挥预算的资源配置功能将有助于利用项目筛选和组合管理提高新产品开发成功。

（二）以增强责任方式发挥预算的资源配置功能

国外学者研究表明，当公司使用预算进行计划并作为配置资源的依据时，能激励下级去获得资源并会抑制下级的预算松弛倾向（Fisher，2002）。我国学者也认为，在诸多的企业管理和控制工具中，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法（章显中，2002，2009）。目前在企业实践中，资源配置有着不同的决定方式，比如董事会投票方式、总经理定夺、项目经理决定、资源平均分配等，每种方式各有利弊，但一些行业领先的大公司所采取以竞标基础上的董事会投票的资源配置方式值得我们思考和借鉴。即项目经理需通过竞争方式争取董事会成员的投票而获得资源支持。这使得各项目经理必须要从未来的产业发展趋势入手，尽量清晰地判定促进行业发展的新产品需求，通过竞争分析和市场分析，更为准确地预计未来几年本企业该产品的市场容量，从而考虑需要的产能、设备和设施的匹配，并力所能及地进行精准的财务和商业分析，以获得资源的支持。这种方式不仅是有利于资源优化配置，保证重点项目的资源投入，选择正确的项目，通过强化责任来，促进项目成功，新产品尽早上市，获得预期的收益。

二、发挥预算的控制功能有助于正确地实施项目

（一）新产品成功中被忽视的阶段

据美国产品开发和管理协会（PDMA）早期的一项研究表明，近60%的企业通过应用阶段关口（Stage-Gate）流程，这些企业认为从产品构思到产品的过程中，制定计划并对每个关口进行控制，有助于产品开发成功。然而，正确的实施项目，不能忽视开发前期的准备阶段，更为准确地分析把握客户需求，对新产品进行明确定义，这些对新产品成功会起到积极作用。现实中，我国的一些企业也因研发组织架构设置不合理、研发人员能力不够、各部门之间信息沟通不畅等因素，而无法准确把握客户的需求。因此，需要重视新产品开发的准备阶段。

（二）以重视事前控制方式发挥预算的控制功能

国内外学者对公司实践的研究表明，　控制类型中的事前控制方式是企业最渴望采取的控制类型，因为它能避免与其出现的问题，它发生在实际工作之前，是未来导向的（H.Koontz&　R.W.　Bradspies，　1972），　预算还可以作为一种成本控制的机制　（Sheridan.T，1987），预算成为公司内部的共同语言，从而实现公司高层管理者对基层的管理控制（王化成，2004）。由此可见，预算的控制功能不仅是贯穿管理工作的始终，还体现在自上而下的层次。目前在企业实践中，越来越多的企业意识到，防患于未然，事前控制更为重要，在开发前期的项目初选、前期市场和技术评估、市场调查、商业分析等工作的投入和质量直接影响着产品开发成功率，很多公司承认在项目前期或开发初期预算不足。从预算事前控制的角度考虑，应重视有相应的预算保证前期工作顺利实施，实践证明，前期准备工作充分，有助于提高成功率。例如，吉列推出Sensor剃须刀时，在研发初期就邀请广告商就参与其中，配合产品推出若干系列统一风格的广告，向客户传递产品的价值主张更注重的是感受、体验、品味和文化。近年来，战略联盟已成为研发合作，提高产品开发成功率的重要路径之一。因此，预算控制发挥事前控制的角色，不仅是充分预计开发过程中的资源计划，还应事先围绕新产品开发前期的战略评估、项目论证和风险评估、财务计划，以及后期的新产品、销售计划等内容来综合考虑所涉及的财务计划。

三、有机地将预算管理的计划和控制功能结合

（一）新产品实施中的偏见和误区

多数项目领导或团队对财务人员都存在某种偏见，认为财务人员的严格财务导向导致的谨慎和狭隘很容易过早地淘汰一个项目，项目团队会尽量回避财务人员、财务审查和财务分析。尽管新产品开发具有不确定性特点，须慎重地使用财务分析手段，但随着产品开发过程的变化，财务计划也会随着开发计划的修订而不断精准。事实上，财务计划相关的内容，如预计每项活动花费多少、怎样花费、预期的收益、标准的制定等等，实际上是预算的计划和控制在发挥作用。有些公司会以财务计划作为业绩考核的依据，这种方式会因内外部环境变化导致实绩与计划偏离较大，而使得项目领导认为预算是无用的。国外学者Hansen（2004）采用调查研究解释了实务工作者为什么要放弃预算，主要是那些把预算工具主要用于绩效评价的组织，由于组织的战略、组织结构、预算目标的难度、预算重视程度等因素会影响到业绩评价实际与目标偏离。

（二）以适度分离业绩评价的方式，发挥预算的计划和控制功能

虽然Hansen（2003）对预算的有用性提出了质疑，但同时他肯定了预算的计划功能，还提出了改进预算的建议，其他学者研究表明，大多数企业认为预算仍然继续用于控制过程中，并且具有增加价值的作用（Libby，2010）。预算与其他管理控制系统结合，既能发挥控制功能，也能应对外部环境的快速变化（Frow，2010）。近年来，随着新产品生命周期的加快，很多企业只是把财务计划作为业绩考核的参考，而非唯一依据。有些公司的实践经验可值得借鉴，在新产品开发过程中，通过预算的计划功能预计研发成本、时间和资源，预计生产成本、设备和资金需求变化，通过预算的控制功能可以动态地发现资源的余缺，以更好地随着开发计划的变化，来修订财务计划，重新配置资源。财务计划的不断完善过程还可以避免因重新考虑营销目标、重新评估风险，重新设计产品方案而浪费时间。

总之，理解预算功能在新产品开发过程中的角色和作用，将有利于提高新产品开发成功，上述分析中一些企业的实践经验也不乏可借鉴之处。

参考文献

[1]中国科技统计数据，中华人民共和国科学技术部网站http：//.cn

[2]罗伯特·G·库珀，青铜器软件公司译，新产品开发流程管理：以市场为驱动[M].北京：电子工业出版社，2009

[3]Hansen，　S.　C.，　D.　T.　Otley，　et　al.　Practice　Developments　in　Budgeting：　An　Overview　and　Research　Perspective.　Journal　of　Management　Accounting　Research　[J].2003，15：　95-116

篇(6)

[关键词] 顾客知识获取；组织设计；新产品开发；旅游企业

[中图分类号]F59

[文献标识码]A

[文章编号] 1002-5006（2016）00-0000-00

Doi：10.3969/j.issn-1002-5006.2016.00.000

引言

本研究聚焦于旅游企业如何有效地将顾客知识转化为新产品或新服务。顾客是旅游企业新产品开发的关键知识来源[1-2]。然而，顾客知识粘滞性很高，并不能自动地转化为用于新产品开发的知识[3-4]，因此，如何利用和转化顾客知识成为旅游企业在新产品开发过程中亟需解决的问题。目前，越来越多的旅游企业开始利用各种手段最大限度地挖掘顾客潜能，包括客户管理系统、开源技术、社交媒体、领先用户网站等[5-6]，然而旅游创新的文献还缺乏关于顾客知识与新产品开发之间关系的实证论据[7]。

用户创新文献[8]和开放式创新文献[9-10]的研究结果表明，在创新过程中与顾客紧密合作可以提升企业的创新绩效。但是这些研究仅强调了外部导向的顾客互动与创新绩效的直接关系[11]，却没有揭示出顾客知识转化为企业创新绩效的过程机理。旅游创新的实证研究表明了吸收能力在转化外部知识中的重要性[12-13]，但是这一领域的文献并没有深入分析吸收能力背后的组织机制。由于顾客知识的粘滞性和缄默性，顾客知识的利用和转化一直是旅游创新过程中的主要挑战。理论界需要进一步探索旅游企业创新过程中内部组织要素在转化顾客知识中的作用。

本研究旨在回答旅游企业如何利用组织设计将顾客知识转化为新产品开发绩效这一研究问题。基于开放创新理论和组织设计理论，本研究构建了顾客知识获取、组织设计和新产品开发绩效的结构模型。组织设计包含组织分权、知识激励和组织沟通三个构念。实证检验利用浙江省127家旅游企业的调查数据，运用结构方程模型的方法，考察了组织设计（组织分权、知识激励、组织沟通）对顾客知识获取和新产品开发绩效之间关系的中介作用。

研究模型揭示了旅游企业转化顾客知识的中间组织机制。本研究响应了创新文献所提出“融合开放创新理论和组织设计理论”的观点[14]，针对旅游企业与顾客协同创新的特征，进一步深化了旅游企业顾客协同创新的研究。研究结果可以为旅游企业构建基于新产品开发的顾客互动体系提供理论框架和路径参考。

1 理论基础和概念模型

旅游企业创新过程是一个社会性、多主体互动和知识交换的过程，越来越多的研究开始从系统理论和社会网络的理论视角研究旅游企业的创新本质[15-16]。旅游企业可以通过在创新过程中与顾客的紧密合作来提升创新绩效。然而，由于旅游业的特性，顾客知识高度分散和高度缄默，并且粘滞性很高，顾客知识转移十分困难[17]。如何利用和转移这些分散而缄默的顾客知识成为旅游研究和实践的焦点。

有效地转移顾客知识需要旅游企业克服诸多障碍。首先，旅游企业需要识别相关顾客的知识价值[18]，而搜索和识别顾客的隐性知识会耗费企业大量的成本。第二，旅游企业需要将顾客的隐性知识转化为能被企业内部不同部门的创新者所利用的显性知识。这一转化过程需要企业创造大量的社会互动空间和认知空间，打破知识边界，进行信息解释和知识交换。这些组织空间构成了企业知识再造的基础[19]。第三，旅游创新所需的顾客知识往往是情境依赖的非技术知识，无法脱离情境转移，所以需要调动所有与顾客接触的员工（知识媒介人）转移顾客知识的能力[20]。已有的旅游创新文献很少讨论上述组织要素在顾客知识转移中的作用。

吸收能力的研究文献为探索旅游企业如何转移顾客知识提供了有益的启示。Cohen和Levinthal在其对吸收能力的经典论述中指出，组织内部要素会影响其对外部知识的识别、吸收和利用[21]。然而后续的研究并没有具体分析组织内部要素是什么。值得注意的是，Cohen和Levinthal将吸收能力分为外向吸收能力和内向吸收能力两类[21]，外向吸收能力与外部知识源接触点有关，而内向吸收能力则与企业内部沟通效率有关。本研究继承这一研究分类，提出组织分权（外向）、知识激励（内向）和组织沟通（内向）三类组织设计机制，将这三类机制作为旅游企业通过转化顾客知识来提升新产品开发水平的中介机制。以往的组织设计研究主要聚焦于结构要素，如Foss等指出要同时考虑不同组织设计变量间的互补关系，才能充分实现组织设计推动创新的潜在价值[22]。本研究整合了组织分权、知识激励和组织沟通三个不同维度的组织设计变量，进一步拓展了该的研究。

本研究构建了基于组织分权、知识激励和组织沟通三类组织设计机制的概念模型，提出了一系列假设（图1），用于揭示组织设计在顾客知识获取和新产品开发绩效间的连接作用。这三类机制整合了转化外部知识和促进知识共享两种战略，能够帮助旅游企业提升新产品开发的绩效。在本研究中，组织分权是指决策权在旅游企业中的分散程度，反映了旅游企业的权力结构[23]；知识激励是指旅游企业采取的激励员工知识获取行为和知识共享行为的机制[24]；组织沟通是指旅游企业围绕新产品开发目标进行交流、转移、传递顾客知识的过程，反映了组织横向和纵向的内部沟通水平[25]。

图1 概念模型

Fig. 1 Conceptual model

2 研究假设

2.1 顾客知识获取和新产品开发绩效

与传统制造业封闭线性的创新系统相比，旅游企业需要直接面对顾客提供服务，新产品开发更加注重与外部用户的互动与合作[26]。在新产品开发过程中，旅游企业需要主动挖掘顾客需求，为顾客创造更为定制化的体验。顾客参与旅游企业新产品开发主要表现在两个方面。第一，顾客是旅游创新的最大受益者[27]。例如，携程首先采用了在线预订支付系统，顾客会因此获得巨大的便利，因此愿意和携程一起共同完善其在线系统，为携程的新服务开发贡献自己的知识。

第二，顾客的粘滞知识为旅游新产品开发提供了不可复制的资源。顾客的粘滞知识是转移成本非常高的知识[28]，不容易为竞争对手模仿，因此顾客绑定能带来创新独占性[29]。例如，旅游者的消费行为是携程等在线旅游运营商的重要运营数据，这些数据是携程商业模式创新的关键。通过这些数据的利用和整合将不断提升旅游者对携程服务的依赖性。然而，这些数据具有高度分散性、高度缄默性和高度动态性，旅游者往往没有动力主动传播和共享这些知识。因此，顾客知识成为旅游企业创新过程的重要资源，顾客知识的获取水平是旅游企业新产品开发能力的基础。基于此，本研究提出假设1。

假设1：顾客知识获取水平正向影响旅游企业的新产品开发绩效。

2.2 组织设计：连接顾客知识和新产品绩效

Panizzon等指出在协同创新的情境下，组织设计的核心是信息和知识，企业能够通过组织设计促进知识在组织内部的共享和重组[30-31]。本研究基于这一视角，分析组织设计在顾客知识获取到新产品开发这一因果链中的中介作用，即企业从外部获取的顾客知识需要通过组织设计在内部进行共享和重组，才能将外部的顾客知识转化为新产品开发绩效。具体而言，本研究继承Foss等、Tsai等对于开放式创新过程中组织设计的研究，将组织设计分为组织分权、知识激励和组织沟通三类机制[32]，提出这三类机制在传递顾客知识获取到新产品开发绩效的中间路径。

2.2.1顾客知识获取与组织分权

顾客知识获取水平越高，越需要旅游企业进行充分的组织授权，从而克服顾客知识粘滞性带来的知识吸收和转移的挑战[33]。旅游新产品开发过程的开放性要求旅游企业分散与创新相关的内部决策权 [34]。组织理论表明，分权有利于节省管理者有限的精力，降低信息交换和处理的成本[35]。在转化外部顾客知识过程中，缓慢的决策将遏制知识转移的动力和效率。第二，顾客知识的快速筛选需要旅游企业将权力分散到对客服务的一线员工。一线员工拥有一定的决策权有利于旅游企业快速、准确地获取海量顾客知识中最有价值的知识。由于一线员工能够第一时间观察顾客行为，有助于提升知识筛选的准确性和效率。第三，顾客知识吸收需要组织分权。在大数据环境中，海量知识的学习要求各类与顾客直接接触的节点都拥有创新项目的参谋权。根据Jensen和Meckling的理论，权力应该授予那些掌握最优决策知识的人[23]。由于这些节点往往比企业的高管团队更了解顾客，也是最有能力进行学习和传递顾客知识的人。对于旅游企业来说，不能仅仅依靠守门人或者产品经理去学习和转移顾客信息，而是要调动所有潜在的顾客连接节点[36]。顾客知识获取水平越高，越需要旅游企业通过组织授权筛选、学习和吸收这些分散的粘滞性顾客知识，并将这些外部的知识转化为能够为新产品开发所利用的内部知识。基于此，本研究提出假设2。

假设2：顾客知识获取的程度越高，越需要旅游企业提升组织分权的水平。

2.2.2组织分权、知识激励和组织沟通

旅游企业新产品开发过程不仅包括大量的外部顾客互动和知识转移活动，还包括在企业内部传递和共享顾客知识的活动，特别是当不同的创新模块之间匹配时，顾客知识的传递和共享就显得更为重要[37]。旅游企业可以通过组织设计来减少一些常见的知识转移障碍[38]。一是提供知识激励，对组织内部的知识共享和知识传播活动进行奖励。二是建立有效的组织沟通渠道。正如Ahuja和Katila所述，尽管激发创新的知识源通常存在于企业外部，如顾客、竞争对手或供应商[39]，但是只有强调企业内部不同创新模块间的知识共享和共同学习，才有助于吸收这些重要的外部知识源，并利用外部知识激发新观点的产生[40]。当旅游企业将权力分散到每个顾客接触节点后，需要解决的关键问题就是如何激励不同的知识获取点之间实现知识共享。权力越分散，越需要知识激励机制来克服分散带来的共享困境。由于不同节点都吸收顾客知识，就需要知识激励机制来帮助企业更好地共享和利用这些高度分散、高度隐性的顾客知识。基于此，本研究提出假设3。

假设3：旅游企业内部组织分权水平正向影响知识激励。

组织分权提供了转移外部顾客知识的权力基础，然而由于顾客知识分散在旅游企业的不同位置，只有建立起多层次多方向的沟通渠道，才能将分散的顾客知识引入到企业内部。顾客知识不仅需要在顾客和旅游企业之间进行传递，还需要在旅游企业内进行传递。企业内部传递的顾客知识不仅仅是知识本身，也包括顾客知识和企业新产品之间关系的架构知识[41]。正如Baldwin和Clark所述，不同模块间的协同取决于界面的定义和纵横交错的沟通渠道的有效性。旅游企业在新产品开发过程中权力越是分散，越需要构建多渠道的组织沟通机制，来克服由于权力分散带来的组织沟通障碍。基于此，本研究提出假设4。

假设4：旅游企业内部组织分权水平正向影响组织沟通。

2.2.3知识激励、组织沟通与新产品开发绩效

新近的组织设计研究表明，知识激励成为组织设计的焦点[42]。知识获取和知识共享的行为在企业绩效的测量和激励系统中变得越来越重要[43]。知识获取活动和知识共享活动通常是正式的知识管理项目的组成部分。知识管理理论的前提假设是只要对创造知识和共享知识的行为提供激励，这些行为就会发生，并且会积极地寻求能够共享的知识。一旦知识获取行为和知识共享行为的激励能够补偿寻找知识和共享知识所需的成本，就实现了价值转移，推动企业内部知识共享行为的发生[44]。知识激励不仅鼓励旅游企业员工共享现有的知识，而且鼓励识别和吸收新的知识，并为员工提供预期的回报。由此，旅游企业通过知识激励能够在企业内部构筑知识共享的组织基础[33]。旅游企业的新产品开发实际是现有知识的重组和整合的过程，顾客知识的共享以及与企业原有知识重组和整合能够有效地为新产品开发提供有价值的资源。基于此，本研究提出假设5：

假设5：旅游企业知识激励程度正向影响新产品开发绩效。

Kogut和Zander指出创新是“整合能力”的产物，即企业利用现有知识创造新知识的能力，而这种整合能力取决于企业内部信息沟通的水平[45]。因此，企业内部基于信息沟通的组织设计有助于企业提升产品创新的绩效。Inkpen和Tsang的研究表明，组织内的沟通渠道正向影响了知识和创新结果之间的关系[46]。旅游创新的一些实证研究也表明，企业内部子系统之间的知识转移障碍来源于不同模块之间的协同障碍[47]。只有提高和改善不同产品开发模块间的沟通效率，增加不同模块间的紧密联结和频繁互动，才能实现不同领域知识更好地整合和协同，从而提高旅游企业的新产品开发绩效[48]。基于此，本研究提出假6。

假设6：旅游企业内部的组织沟通水平正向影响新产品开发绩效。

3 研究方法

3.1 样本和数据搜集

为了检验假设，本研究选取浙江省的旅游企业作为采样对象。通过浙江省旅游信息中心随机选取了300家在浙江省注册的旅游企业。数据通过问卷调查的方法获得。问卷发放以面对面填写为主，辅以邮件的方式补充。由作者和3位经过培训的研究助理到旅游企业进行调研，并发放问卷，提问并回收问卷。为了保证数据搜集的质量，课题组通过浙江省旅游信息中心对企业的基本数据进行了核查。本次调研共发放问卷300份，通过有效性甄别，剔除反向题项、多题项重复等无效问卷，最终获得有效问卷127份有效率为42.3%。

在127份问卷中，43%为酒店，30%为旅行社，27%为旅游景区。62%的企业年营收超过2000万元。企业平均员工数为240人。受访者平均工作时间为5.2年。为了控制未响应偏差，本研究比较了应答旅游企业和非应答旅游企业在员工人数、年营业收入和成立年限等变量上的差异，结果显示（Wilk's λ=0.93；F=1.3）二者没有显著差异 ，说明样本没有严重的未响应偏差。

变量的测量采用5点李克特量表，测量题项是在成熟量表的基础上根据旅游创新、组织设计、用户创新等文献进行调整，经过两位博士生双向翻译，并在两位旅游行业专家的帮助下对问卷进行了修订，以保证其信度水平。在此基础上，随机抽取30家企业进行了预调研，以保证量表的信度和效度。考虑到本研究的主要变量来源于同一份问卷，为了测试同源数据共同方法偏差，对量表中的所有变量采用了Harman单因素检验，最终结果显示，总解释变异为72.9%，第一个因子解释变异为36%，说明数据共同方法偏差的影响较小[49]。

3.2 变量与测量

顾客知识获取反映的是顾客嵌入旅游企业创新活动的程度[50]。根据Arnold等对顾客知识获取的测量，共设置3个题项测量在新产品开发过程中旅游企业获取顾客知识的水平。一是旅游产品开发时与顾客紧密合作的程度；二是与顾客保持深度沟通；三是企业的总体战略强调与顾客的紧密合作与对话。新产品开发绩效根据Hjalager和Chen等对旅游创新定义和新产品开发绩效的测量[51]，通过旅游企业推出新产品或新服务、服务或产品的改进、服务效率的提升、服务成本的下降等来反映。

组织分权反映的是决策权在旅游企业中的分散化程度[52]。根据Foss等对组织分权的测量，共设置两个题项测量组织分权。一是员工可以自主决定工作中遇到的问题；二是在新产品开发团队中拥有高度自的员工占比（0%、1%～50%、51%～99%、100%）。知识激励测量的是员工收入与知识获取、知识共享之间的关联程度[25]。共设置两个题项测量知识激励。一是员工的薪水是否与共享知识的意愿和能力相联系；二是员工的薪水是否与提升技能和增加知识相联系。组织沟通反映的是企业内部纵向和横向的沟通水平[25]。共设置两个题项测量组织沟通。一是不同部门的员工经常沟通和交换信息；二是员工和管理人员经常沟通和交换信息。

企业规模、成立时间和行业对于旅游企业的创新活动都有影响[26]，在模型检验时进行控制。具体操作中，本文通过引入旅行社、景区、酒店三个虚拟变量，来控制行业的外生变异。

4 模型检验与分析

4.1 构念信度和效度

本研究采用结构方程模型（使用AMOS18软件）对假设进行检验。表1说明了构念的均值、方差及构念间的关系性。中介变量组织分权、知识激励、组织沟通之间相关性小，方差膨胀因子（VIF）系数（分别为1.69、1.65、1.23、1.17）表明变量间没有多重共线性。

表1 变量的均值、标准差以及相关系数（n=127）

Tab1. Correlations matrix for constructs （n=127）

通过验证性因子分析，检测构念的信度和效度。表2说明了各构念的因子载荷、α信度、CR信度、聚合效度和区分效度。所有题项的因子载荷都显著（p

表2 构念信度和效度

Tab.2 Contruct reliability and validity

4.2 假设检验

数据和模型的拟合度较好，支持了提出的理论模型（图2）。表3说明了估计的路径系数、t值和p值。数据分析结果显示，顾客知识获取对旅游企业新产品开发绩效有显著影响，路径系数是0.19，假设1得到支持。顾客知识获取通过组织分权、知识激励和组织沟通对旅游企业新产品开发绩效产生影响，路径系数分别是0.56、0.73、0.65，假设2、假设3、假设4得到支持。知识激励对旅游企业新产品开发绩效有显著影响，路径系数是0.39，假设5得到支持。组织沟通对旅游企业新产品开发绩效有显著影响，路径系数是0.55，假设6得到支持。

进一步的，模型还检验了所有构念对旅游企业新产品开发绩效的影响。结果显示组织沟通和组织分权对新产品开发绩效的影响要大于知识激励和顾客知识获取对新产品开发绩效的影响。这也验证了本研究的主要观点，顾客知识对旅游企业新产品开发绩效的影响是通过组织设计的变量进行传递的。旅游企业只有构建有效的顾客知识转化系统才能充分地搜索、利用和整合顾客知识，使顾客真正成为协同创新的合作伙伴。

企业规模、企业年限和行业作为控制变量进入模型。结果显示（表3），企业规模对新产品开发绩效没有显著影响。但是企业年限和行业对新产品开发绩效有正向影响。

表3 假设检验结果

Tab.3 Results of hypotheses

CMIN/DF=2.33； GFI=0.91； RMSEA=0.79

图2 模型参数结果（R2在p

Fig. 2 Results of the structural model

5 讨论与结论

本研究通过结构方程模型，揭示了旅游企业将顾客知识转化为新产品开发绩效的中间组织机制。研究模型构建了基于组织分权、知识激励、组织沟通三大机制的顾客知识转移路径，验证了组织设计在顾客知识获取与新产品开发绩效关系中的作用机理。研究剖析了旅游企业顾客知识转化背后的组织维度，强调了组织决策权分散、注重知识激励、加强不同创新模块间的组织沟通等组织设计要素对旅游企业利用顾客知识进行新产品开发的重要性。通过对员工的授权、提供知识搜索和知识共享的制度激励、鼓励纵横结合的内部沟通，旅游企业能够有效地克服顾客知识粘滞性和情境依赖性所导致的知识转移困难，从而有效地利用外部的顾客知识实现创新。结构方程模型参数估计的结果说明，组织分权、知识激励和组织沟通是组织设计的三个重要变量，中介了顾客知识获取和新产品开发绩效之间的关系。本研究提出的六个假设均得到了正向支持。

本研究的理论意义在于以下3个方面。第一，本研究响应了近期创新研究对组织维度的关注，基于旅游企业新产品开发的研究情境，构建了顾客知识获取―组织设计―新产品开发绩效的分析框架。该分析框架从组织设计的视角揭示了连接顾客知识获取和新产品开发绩效的中间机制，帮助人们更好地理解组织设计在旅游企业新产品开发中的作用。第二，本研究深化了旅游企业新产品开发过程中顾客协同创新的研究。研究模型识别了3个转化外部顾客知识的组织设计变量，即组织分权、知识激励和组织沟通，同时考察并区分了这3个组织设计变量在提升旅游企业新产品开发绩效中的不同作用，为原本隔离的旅游创新研究和组织设计研究搭起了对话的桥梁。第三，针对顾客知识获取在旅游新产品开发过程中的重要性，本研究突出了旅游企业转化顾客知识用于新产品开发的组织路径。研究结果可以对旅游企业有效利用和转化顾客知识提供重要启示，对于那些同样需要创造顾客体验的服务企业也具有重要的理论参考价值。

本研究的实践意义在于为旅游企业通过转化顾客知识进行新产品开发提供了组织路径启示。传统的旅游企业运营过于依赖企业自身核心竞争力的构建，束缚了企业发展的空间，带来了很多竞争压力。随着移动互联网的发展，顾客日益成为旅游企业创新系统的重要一极。旅游企业可以通过组织设计撬动跨企业边界的顾客知识和能力。尽管很多旅游企业认识到顾客的重要性，但是仍然很难将顾客知识转化为对创新流程有价值的企业知识。一些旅游企业试图解决这一问题，然而对于如何构建顾客协同创新系统和顾客知识共享系统仍然知之甚少。本研究发现，旅游企业可以通过给予一线员工充分的决策自，建立有效的知识共享和沟通机制，在激励制度中强调知识搜索和知识贡献，旅游企业才能构建起系统高效的顾客协同创新体系，充分搜索、利用和整合顾客知识，提高新产品开发效率，将企业创新能力从企业层面拓展到网络层面。

本研究的主要局限在于收集的是横截面数据，对于更为严谨的因果关系还需要纵向研究加以验证。虽然对信效度进行了分析，但考虑到数据源自同一份测量问卷，可能存在共同方法偏差而产生的系统误差。未来研究需要进一步探索顾客知识搜索和企业知识共享系统之间的交互关系，深化组织理论在旅游创新中的应用和研究。

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How Customer Knowledge Lead to New Product Development： The Mediating Role of Organizational Design

BAI Ou

（School of Tourism and Health， Zhejiang Forest & Agriculture University，Lin’an 311300，China）

篇(7)

［关键词］　新产品开发；供应商；知识整合

［中图分类号］ F279.2［文献标识码］　A　［文章编号］　1008—1763（2012）06—0057—05

一　引　言

供应商参与新产品开发（SINPD）是在新产品开发的基础上发展起来的一种强调供应商作用的协同产品开发形式，它借助多种技术平台整合企业和供应商的资源，目的是形成较大的新产品开发能力［1］。1985年Imai，　Nonaka，和Takeuchi最早对供应商参与新产品开发进行了研究，从此学术界开始从多角度探讨新产品开发模式，如寻找SINPD的动机、SINPD的文化背景、SINPD的影响因素等［2］。Clark　和　Fujimoto提出供应商参与新产品开发能够缩短新产品开发周期［3］；O’Neal认为供应商较早参与能提高新产品开发的收益［4］；Ragatz等证实了供应商参与能提高新产品开发质量并降低开发成本［5］；Song　and　Parry则发现供应商参与新产品开发可以改善新产品的市场适应性［6］。SINPD虽然能从多方面提高企业新产品开发的绩效，但也给企业的管理带来了复杂性，这种复杂性一般体现在确定供应商参与的模式。根据供应商参与的不同时机，SINPD可分为早期、中期和后期参与三种模式［2］。早期参与是指供应商在产品开发的立项阶段或设计阶段前期参与［7］，中期参与是供应商在产品的设计阶段中期参与，后期参与是供应商在设计阶段后期参与［2］。罗伯特·蒙兹卡等将供应商参与分为　“白箱设计”、“灰箱设计”和“黑箱设计”三种模式，这三种模式分别呈现了参与的低、中、高三种程度。“白箱”是指供应商针对产品规格、工艺等提供建议，产品的设计和开发由企业完成；“灰箱”是指供应商与企业共享信息和技术并共同设计和开发产品；“黑箱”是指供应商完全负责设计产品的子系统或部件［7］。研究表明，我国企业的SINPD多是高程度参与［2］，因此本研究将早期供应商参与新产品开发作为研究对象，即在新概念提出时供应商便参与进行，并且其参与活动贯穿新产品开发全过程。

研究表明，知识创新和知识共享能有效提高新产品开发的绩效［8］，企业学习能力影响了新产品开发的成功率［9］，促进隐性知识的流动则可以缩短新产品开发的周期［10］，可见知识作为企业的一种战略资源，为新产品开发提供源泉的同时还影响了新产品开发的绩效［11］。更进一步的研究甚至将新产品开发过程看成是知识创新的过程［12］，如我国学者荆宁宁和胡汉辉将新产品开发划分为产品立项、产品设计和产品推出三个阶段，并在此基础上提出新产品开发的四个知识过程，即知识获取、知识整合、知识应用和知识共享，其中知识整合是新产品开发中知识创新的关键过程［13］。

知识整合一般分为内部整合和外部整合，内部整合主要是对企业内各职能部门的知识进行整合，外部整合主要是对客户、供应商、联盟、科研院所和分销商等的知识进行整合，其中对供应商的知识进行整合能丰富企业在零部件的工艺、成本与质量等方面的知识，还能降低开发中的加工成本、缩短开发时间、提高产品质量［14］。因此在新产品开发过程中，对专业技巧、规则和活动等相关知识进行有效整合加快了开发速度、提高了开发的成功率［15，16］。因此本研究在分析SINPD主要流程基础上探讨在SINPD过程中供应商知识整合的机理。

二　供应商参与新产品开发中的

业务流程与知识资源

（一）　SINPD的业务流程

新产品开发是一个复杂的过程，众多学者对该过程的阐述亦有所不同，但总体上可以归纳为三个阶段：产品立项、产品设计和产品推出［15］，供应商早期参与是指供应商在产品立项阶段便参与到新产品开发中进行协同开发。具体的流程见图1。

（1）产品立项阶段的业务流程

在该阶段，制造企业的主要任务是根据市场情况提出多个新概念，再进行综合评价、比较、选择，然后以评价与选择结果为依据制定一套具体可行的最佳方案提交高层，由高层给予确定。供应商则首先要在内部员工中挑选一个小组成员作为供应商方面的负责人员，该小组成员在产品立项阶段初期就与制造企业进行沟通，全面了解新概念从而制定有关供应产品的评价指标并参与对新概念的评价，然后根据评价结果制定零部件设计方案［13］。

（2）产品设计阶段的业务流程

该阶段制造企业的主要任务是：首先，设计并试制产品样品；其次，对样品进行检测评估，若制造商对检测评估结果不满意则重新设计产品，若通过则进行小批量生产；然后，将小批量生产的产品给部分顾客试用同时对成本进行评估；最后，根据试用和评估结果对产品设计再次进行修改，最后确定产品图样和生产工艺。供应商则首先依据初步的新产品设计试制零件，然后对零部件的制造过程、生产时间、质量情况、技术水平等方面进行评估，作为检验评测结果的一部分。待新产品的设计通过检验评估后，便为小批量生产提供零部件，同时预估零部件的量产价格，为制造企业预算成本提供依据［13］。

（3）产品推出阶段的业务流程

制造企业首先要根据新产品特性和市场情况制定营销计划，然后进行批量生产并将新产品推出市场。在此过程中，制造商的市场部门要时刻关注市场反应，若发现问题将配合研发小组及时制定解决措施或调整设计方案。供应商的主要任务则是配合制造商的营销计划制定零件生产计划，同时确定零件价格，为新产品的大批量生产提供保障［13］。

（二）　SINPD中供应商的知识资源

SINPD过程中涉及的知识要素大致可分为三类：过程知识，即供应商在某一个业务过程中（如供应商在第一阶段的评价与设计过程）产生的知识；资源知识，包括人员、设备、零部件设计数据、经验、规范等；领域知识，主要是供应商所在领域学科的具体知识，包括数据、规则、过程等［17］。这些知识要素从形态上又可分为显性知识和隐性知识，显性知识包括各成员企业的私有信息，如资源拥有量、生产能力、市场信息等，这些知识能被编码并进行传播，若企业的这些知识被供应链中其他企业获得则有可能改变企业在供应链中的相对地位；隐性知识包括各成员企业的关键技术、业务流程等，它们具有“粘性”、难以被编码的特性，并具有高度的路径依赖性和专用性，难以被供应链中其他企业获得［18］。

SINPD集合了三个业务流程，并且各业务流程又涉及若干个子业务流程。从整体上看，各业务流程环环相扣，其完成情况直接影响下一个环节的进行；从单个业务流程来看，每个业务单元都体现了外部知识输入与内部新知识创造的一系列活动［19］。具体而言，在产品立项业务单元中，输入的外部知识包括市场信息、客户信息、共享信息、历史资料、产品信息等，创造的新知识主要体现为新产品的总体方案，供应商在此流程中能够根据以往的生产和供应经验为新产品立项提供历史资料和产品信息等；在产品设计业务单元中，输入的外部知识包括产品信息、历史资料、反馈信息、设计方法和准则、共享信息、工艺评估建议、工艺仿真建议等，创造的新知识主要体现为新产品图样和详细的生产工艺，供应商在此流程中则主要从产品零部件设计角度提供业务单元活动所需的外部知识，如零部件设计方法和准则、历史资料、工艺评估建议和工艺仿真建议等；在产品推出业务单元中，输入的外部知识包括生产信息、成本信息、市场反馈信息、销售预计和分析报告等，供应商在此流程中则主要从产品零部件生产角度提供业务单元活动所需的外部知识，如零部件的成本情况、生产供应情况等。由此可知，供应商的知识资源是新产品开发的一个重要知识来源，在SINPD中应该重视对供应商知识的整合，使新产品开发的有效性能得到更好的保障。

三　SINPD中供应商知识整合机理

知识整合指组织对获取的知识进行评价、选择和重构，使不同主体、来源和形式的知识结合成能被企业更好利用的状态的过程。知识整合可以大致概括为五种类型。1）原有知识和新知识的整合。企业对新知识的整合能有效更新和补充现有知识，而现有知识为新知识提供了解释框架，提高了新知识整合的效率。2）基于知识形态的知识整合，如显性知识和隐性知识的整合。隐性知识向显性知识的转化有利于知识的编码、传达等，显性知识向隐性知识的转化有利于企业积累特有知识并形成难于被模仿的竞争力。3）基于知识主体的整合。根据组织行为学可将知识主体分为个人、群体和组织。个人知识一般是个人技能、经验等，多表现为隐性知识；群体知识为群体拥有的文化、经验等；组织知识多为企业文化、竞争力等。该种类型的知识整合一般是指个人知识通过转化为群体知识最终被整合为组织知识。4）外部知识与内部知识的整合，即企业获取外部知识并将其整合到原有知识结构的过程，是企业实现内外知识互补的重要方式和途径。5）基于知识平台的整合，如将文档管理系统中知识整合为企业ERP系统中知识。知识的需求决定了知识整合的动力，而“干中学”是知识整合的一种基本方式［20，21］。

如前所述，在SINPD中制造商需要整合大量的外部知识以降低新产品开发成本、缩短新产品开发时间、提高新产品质量，因此制造商拥有了对供应商进行知识整合的动力。制造商对供应商知识的整合不是一蹴而就的，而是随着SINPD业务流程的不断进行，在与供应商的合作研发实践中，制造商通过多种途径对其不同主体和形式的知识进行整合。

（一）　产品立项阶段供应商知识整合

产品立项阶段，对供应商知识的整合主要存在原有知识和新知识的整合、隐性知识向显性知识的整合、个人知识向群体知识的整合、外部知识与内部知识的整合四种类型，它们分别体现在该阶段的各个具体业务流程中。

在SINPD刚启动时，新产品项目开发小组会与供应商参与成员进行沟通，新成员的参与带来了新的经验、技能、认识等，研发小组将通过个人学习将这些外部知识整合为内部知识。但个人学习不代表这些知识能为项目开发小组所用，而且项目小组的知识也不是个人知识的简单相加，因此应该将个人学习的知识整合为群体知识。供应商制定供应零部件评价指标并参与对新概念评价的过程中，项目小组应识别并获取指标中蕴含的大量供应商知识，同时供应商参与评价也将带来他们的经验等隐性知识，项目小组应将这些隐性知识整合为显性知识再将其整合到原有知识结构中。供应商提出零部件设计方案后，项目小组也应首先识别其中的隐性知识和显性知识，然后将两者整合并获取，再与小组原有知识相整合，形成最终的新产品项目方案。

可见，在产品立项阶段对供应商的知识整合主要通过两条路径（见图2）。第一条路径是通过个人学习将外部知识整合为内部知识，然后将个人知识整合成项目小组群体知识，从而提升新概念的知识含量。第二条路径是首先将接触到的隐性知识整合为显性知识，使这些知识能够被编码并便于获取，然后将获取的新知识与项目小组原有知识进行整合。

（二）　产品设计阶段供应商知识整合

产品设计阶段对供应商的知识整合也主要在新知识和原有知识的整合、隐性知识向显性知识的整合、个人知识向群体知识的整合、外部知识与内部知识的整合四种类型中实现，但是由于其业务流程与产品立项阶段不同，因此整合路径也有所差异。

供应商根据产品样品的设计进行零部件试制和评价后，会对产品样品的零部件设计以及工艺设计提出修改意见，该意见凝结了供应商的经验、生产信息、技能等等隐性知识。项目小组应将这些隐性知识整合成显性知识并在小组群体内共享，从而整合到群体原有知识结构中，改善产品设计。如前文所述，零部件的价格很大程度上取决于供应商批量生产的成本，因此新产品的设计只有充分考虑零部件的生产成本才能降低其本身成本，这就要求项目小组整合供应商关于生产工艺及零部件成本构成。但这部分知识属于供应商的粘滞知识，难以流动，项目小组应采用多种方式进行整合。首先，双方人员之间的交流可以使知识转移到项目小组内部，然后在项目内部将个人知识整合成群体知识；其次，根据供应商提供的零部件价格分析零部件成本构成，将其中的隐性知识整合成显性知识，再与原有知识整合到一起；最后，获取供应商的组织文化等易于获取的隐性知识，然后将其整合为显性知识。

在此阶段对供应商的知识整合行为虽然比第一阶段更难，但主要也是通过三条途径进行（见图3）：第一，将供应商提供的隐性知识整合成显性知识再整合到群体原有知识中；第二，通过个人学习将外部知识转移到内部，再将个人知识整合成群体知识；第三，获取外部隐性知识，将其向显性知识整合，再整合成群体知识结构的一部分。

（三）　产品推出阶段供应商知识整合

新产品推出市场以后，供应商的主要任务是提供新产品批量生产所需要的零部件，这一过程中虽不涉及大量的合作研发、知识创新等内容，但制造商及时了解和掌握供应商的生产情况，能够更加科学地制定营销计划，因此这个阶段对供应商的知识整合主要是将有关生产信息等外部知识与制造商本身的营销计划等内部知识相整合，提高新产品进入市场的成功率。值得注意的是，在此阶段供应商对新产品成功上市的重要性不仅体现在供应数量这一环节，供应商承诺价格也是对新产品顺利上市的一种重要保证。

四　结论与展望

本研究主要探讨在供应商参与新产品创新中供应商知识整合的机理。首先在综述国内外研究的基础上归纳了SINPD的业务流程以及供应商在该流程中的知识资源，然后结合知识整合的相关理论推导出SINPD三个阶段中供应商知识整合的机理及路径。相关研究表明，知识可转移性是整合的前提，本文通过推导供应商知识整合路径也证实了这一观点。在SINPD中对显性知识的整合相对较为容易，因为显性知识的流动性增大了获取该知识的可能，制造商只需将其获取后在内部进行分析、理解、共享并与原知识结构整合为一体。但对隐性知识的整合相对较难，因为隐性知识一般为粘滞知识，制造商无法直接获取该知识，而需通过双方成员之间的交流来促进制造商成员的个人学习，然后将个人知识整合为群体知识从而实现对供应商隐性知识的整合。

纵观供应商知识整合的全过程不难发现，企业间人际信任对整合效果甚至SINPD的绩效都有很大影响。制造商与供应商以及双方成员之间只有存在很强的信任关系，双方才能发生信息共享，从而增大知识的可转移性。因此在新产品开发前选择合适的供应商并建立良好的人际信任相当重要。同时，制造商本身的知识结构也决定了其对新知识的识别、理解以及整合的能力。可见，选择供应商、建立企业间人际信任以及优化制造商本身的知识结构都将影响供应商知识整合。在以后的研究中，应该加入这些影响因素综合分析知识整合机理，并选择几个具有代表性的案例深入探讨供应商知识整合的其他影响和干扰因素。

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