合同内控管理关键点精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇合同内控管理关键点范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、项目财务管理信息化的目的

随着企业经营的不断发展，项目数量和规模也相应增加，对项目财务管理的要求也日趋提高，通过对项目实施财务管理信息化，可以逐步实现由信息输入员来代替高级财务人员进行项目财务管理和风险控制，在原始数据源实现自动导入后，最终可实现由系统来进行自动控制。

项目财务管理的核心思路是公司管理以项目为起点，把公司的全面预算和财务核算前移到项目的预算和核算。由财务管理的事后核算和事后分析转到项目的立项、实施、验收、回款的全流程中。项目管理是通过过程执行的，过程是项目管理的核心，这个过程包含了3个要素：输入、信息技术处理、输出。因此，项目管理首先要确认管理需要输入的内容。

二、项目管理内容的确定

以信息技术行业中较有代表性的系统集成业务为例，系统集成业务是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成业务是典型的项目型业务。假设公司要去竞投一个系统集成项目的标的，必定要进行项目的前期分析：包括项目的周期、人员的投入、成本预算、实施的难度、违约的风险等等，这些内容就是进行项目财务管理需要关注的地方。

（一）项目时间管理

项目的时间管理是根据业主的要求进行项目进度和验收的时间管理，并以此安排技术人员的投入时间管理。其次要综合考虑第三方供应商的供货时间管理，对人员和设备进行不同阶段的时间匹配。

（二）项目人力资源管理

项目的人力资源管理是根据项目的技术要求和进度进行人员规划，组建项目团队并管理项目团队。

（三）项目合同履约管理

项目的合同管理是指对业主的合同和供应商的合同进行管理，包括对合同的时点要求、技术指标、到货进度以及收付款进度和相应的资金垫付。

（四）项目成本控制管理

项目的成本控制管理首先是确定项目实施的自主开发或对外采购的分析，其次是对从公司之外产品或服务的购买进行管理，包括制定采购计划、划定供应商范围、询价、确定合同类型并签订合同、产品或服务的验收和相应付款。

（五）项目风险内控管理

项目的风险内控管理需要识别出现影响项目如期完成的风险并在其发生时及时做出反应，包括如何计划并执行风险管理、识别风险并进行风险分析、确定风险应对计划、跟踪已识别的风险并执行应对计划。

（六）项目质量管理

项目质管理要求该项目能够准时完成、并且所有项目范围内的工作都在计划的预算内实现，具体包括制定质量计划、执行质量保证和执行质量控制。项目的质量管理，其实质就是对项目的整合管理，把该项目的各个相互关联又相对独立的部分进行整合，使之能协同有效的为该项目服务。

三、项目财务管理的控制点

企业的财务管理信息化系统，根据企业自身的行业特点、个体特点、信息化建设的程度和对信息化的要求不同，采用的信息化技术也是五花八门。目前企业采用较为先进的国外软件包括SAP系统和Oracle系统，国内软件主要是用友和金蝶的ERP系统，以及OA办公自动化系统，甚至很多企业是采用EXCEL、Word等Office等工具软件进行信息化管理。但不论企业采取的是何种的信息化软件，其核心是对项目管理进程中的关键点进行控制，通过上述信息软件技术，将项目财务管理需要的相关信息输入，并在项目的进程中实施关键点控制。

（一）项目时间管理的关键点是进度计划的制定和进度控制

信息系统通过对项目的进度管理计划、进度信息请求、信息绩效报告的录入，借助进度变更控制系统和绩效考评测量及分析系统来进行偏差分析，并输出进度控制变更请求和项目的进度更新。

（二）项目人力资源管理的控制点是组建项目团队和匹配人员

通过项目人力资源规划来确定项目相应的角色和角色对应的职责，在不同项目的人员交叉投入时，还需要进行项目工时分配来将人工成本分摊到不同的项目中。通过在项目进程中实施的绩效考核来保证项目组成员的高效高质的工作状态，其输出的内容主要是项目人员构成和变动、绩效考核和团队能力评估。

（三）项目的合同管理的控制点是供需匹配和变更控制

将业务需求和对供应商的要求进行匹配，避免了市场部门人员与业主对接、采购部门人员与供应商对接带来的脱节。通过系统信息的自动化分析，可以将业主需求的关键字在系统中检索，自动匹配合适的备选供应商。在项目进程中通过合同实施进程控制系统和采购绩效评审来进行合同管理，但更需要关注的是在项目进程中的合同变更，在系统管理中需要对合同变更的痕迹记录、变更的审批授权限制、变更的风险评估分析。

（四）项目采购管理的控制点是成本控制

首先是对成本预算的评审、监督，其次是在进程中通过成本绩效分析来进行控制，成本绩效是指依照项目集管理计划中设定的期望值即成本基准对项目进行测量所得出的资金花费的有效性，成本绩效指数显示了项目采购支出的金额是否得到合理的价值，成本绩效指数=已完成工作÷已支出的金额。在成本变更控制系统中进行绩效测量分析后，系统输出成本变更请求、估算与完成周期、偏差报告和项目预算更新报告。

（五）项目内控管理的控制点是风险分析和管理

内控管理包括风险管理的规划和分析、风险管理的监督和控制，前者是在项目的规划阶段完成、后者是在项目的执行和控制阶段完成。规划风险管理包含风险识别、风险的定性分析和定量分析、风险应对计划。内控管理包括客户和供应商的信用风险管理、进度风险管理、资金垫付和回收风险管理。

（六）项目质量管理的控制点是质量达标控制

包括项目的规划质量管理，确认质量标准并规划如何满足标准。执行质量控制管理，通过执行质量规划过程中的系统化的质量管理活动来确保它们满足既定质量标准的过程。质量控制过程输出项目完工的质量核对表、测量结果和测试报告、不达标比率和质量变更请求。

四、项目财务管理信息化的成效

通过对项目的上述控制点进行管理，将财务管理和风险内控贯穿于项目实施过程中。在实现对项目的财务管理目标后，汇总公司各个项目的数据后进一步实现公司整体经营管理，以信息化系统来全面、及时的反映公司的经营目标实现进度和现金流情况。从另一方面来说，项目的财务管理就是将公司的资产负债表、利润表和现金流量表中的部分相关财务数据进行分解。通过对财务数据的汇总、分解来解析数据和提升管理。随着公司管理要求的不断提高，项目管理系统它并不是局限于财务管理方面，信息化管理在信息化软件中如ERP、MIS、CAD、CAM等系统中均有体现，信息化管理应实现纵向的集成，是管理信息在企业的决策层、管理层和操作层之间实现自上而下的集成；信息化管理应实现横向的集成，实现管理信息从获取客户需求到项目验收、提供后续运维服务这一项目生命周期的集成。

参考文献：

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行政事业单位是国家的职能部门，是服务于人民大众的社会管理组织机构，为国家的教育、科学、文化、卫生等方面提供管理与服务，对社会的稳定和谐起着重要作用。在新的历史时期，要满足群众对行政事业单位提供更高水平更高质量服务的要求，必须要认真面对现阶段存在的问题，提出相应改进措施，提高自身管理水平，使行政事业单位内部控制得到加强。

关键词：

行政事业单位；内部控制；问题；强化对策

一、行政事业单位内控建设的关键点

行政事业单位内部控制建设应在应用传统的会计、审计等内部控制手段基础上，加以综合纪检、采购、基建等管理部门的职能，使行政、管理与会计融为一体，发展为全面、高效的目标与风险兼顾的综合防控组织机构。与企业内部控制相比，行政事业单位的内控建设具有以下几个关键点：一是内部控制的目的是保证单位经济活动合法、财务信息真实，加强对非税收入的监督管理，防止，提升社会公信力；二是内部控制要求具有全面性，能覆盖单位所有业务活动，贯穿整个制度的制定、执行到监督的过程，能提高单位的公共服务效率；三是在以单位经济活动作为主线时，不同于企业经营，行政事业单位通常财政状况稳定，国家拨款占大部分，考虑经费管理时应采用预算管理；四是注重关键岗位人员的职业道德建设，强调发挥单位自身内部监督机构的作用，能及时发现日常管理和制度中的缺陷，不断完善，以提高人民群众对本单位服务质量的认可程度。

二、当前行政事业单位内部控制建设中的误区

(一)内部控制观念缺失和已经建立了完整框架的企业内部控制相比，我国的行政事业单位内控建设发展还比较滞后，单位负责人对内部控制建设的重要性还没有充分认识到，没有系统地学习过内部控制理论，这导致一些腐败现象在单位内部滋生蔓延。一些运营状况良好的单位其领导阶层缺乏风险管控意识，认为在不影响单位运作的情况下加强内部控制是杞人忧天，这种忽视可能存在风险的行为，既不利于单位发展，也不符合为群众提供优质服务的价值取向。领导管理层对财会人员的不重视，也会导致其工作积极性不高，只为完成任务，这种缺乏责任意识的工作态度会造成财会岗位对整个单位本应起到的监督作用的缺失。

(二)组织机构不完整从现阶段行政事业单位内控管理的来看，单位对内部控制的认识不足导致了建设一套完整有效内控组织机构的工作也没有受到足够重视并纳入正轨。目前行政事业单位的内部控制还停留在依靠各职能部门和岗位履行工作职责的初级阶段进行管理，各部门之间行动关系松散，业务关联薄弱。而且缺乏顶层设计的理念，没有在单位设置能带头进行内控建设的主要负责部门，未能成功整合资源，不能将财务、审计和纪检各部门行政职能有机结合起来，创建一个决策、执行和监督三大机构达到内在平衡的权力制衡机制。

(三)内部控制活动乏力目前行政事业单位的内部控制活动常常徒有形式，空乏内容，造成内部控制效率极低。一是内部控制缺少制度规范，只是口头上进行控制，缺少必要文件支持，造成控制对象不明确、控制内容不清晰、控制手段不严谨；二是缺乏预算管理措施，审批手续不严格，存在单位负责人对财务管理的工作未经认真检查就盲目审批通过的现象；三是编制分配不合理，财会人员多身兼数职，既要保管单位财务印章又在保管收据支票，加大了岗位风险，容易滋生腐败。

(四)信息沟通渠道不通畅我国行政事业单位在信息沟通方面还存在许多问题：一是财务管理不规范，造成信息不公开；二是当发现问题和不足时，员工缺乏有效的途径向领导阶层提出意见，单位负责人难以得到对当前内控管理的反馈信息；三是各职能部门信息不对称、不共享，工作不能高效展开，在面对风险时，不能共同制定应对措施，内控防御力薄弱。

三、加强行政单位内控建设的具体措施

(一)强化内控意识要加强行政事业单位内部控制建设，首先要加强单位领导的内部控制观念意识。要多开展相关教育活动，使其充分认识到内控建设对单位的重要性。要转变认为内部控制只是财务和审计部门的管理范围、与其他部门无关的陈旧观念，带领单位各个部门将内部控制管理作为日常工作中重要的部分，调动员工积极性，增强单位内控活动活力。要高度重视财务信息的真实性，防范舞弊腐败，建立严格的监督制度，帮助员工树立正确的内部控制观念。同时，还要在单位里不断展开内部控制建设交流会议，讨论当前内部控制管理中的问题，及时反馈信息。可根据实际情况以活动的方式，如举办内控知识竞赛等，促进员工积极学习内部控制理论，加强内控文化建设，使内控思想渗透到单位各个部门和各个岗位，打造良好的内部控制环境。

(二)建立完整的内控组织行政事业单位应结合实际，按照制衡性、系统性、高效性的原则建立符合自身情况的内部控制组织机构，可以单独设置部门进行内部控制管理，也可以确立一个牵头部门带动全单位进行内控建设。在建设过程中，一方面应注意减少纵向管理层，确保信息传递和管理的高效性；另一方面，要加强横向各部门间的权力平衡和制约。可通过编制内控管理手册，对内控部门的责任和权限进行界定，使各岗位员工明确自身职责和分工，规范业务流程，提高管理效率。要注重对人的控制，特别要重视内控关键岗位人员的任用，应公开招录符合条件的员工并常组织系统学习，培养其内控管理能力。还可通过增加预算管理和风险管控机构，对单位的预算和风险进行专项管理，强化单位的内部控制体系。

(三)强化内部控制措施要使内部控制活动顺利展开，第一，单位必须结合自身业务特点、外部环境等情况建立科学有效的内部控制制度，使每一项内部控制活动都有明确的规章作为依据；第二，单位领导阶层应定期对下级部门的内控管理执行情况进行考察检验，能及时发现问题，对未履行职责的部门和员工要按照奖惩条例严肃处理；第三，单位内部也应定期展开对现有内部控制制度的讨论评价，及时修改管理漏洞，防范风险发生；第四，单位应设置专门的独立职能机构进行内部审计，从预算资产、合同项目、政府采购等方面把握单位的核心业务，充分发挥民主监督的权利，对内部控制系统的设计和建设提出评价报告。

(四)拓宽信息沟通渠道要提高行政事业单位的内部控制效率，必须要拓宽信息沟通渠道，建立单位内部和外部的信息平台网络。在信息前要经过认真校对和筛选，防止有误信息的扩散，要不断对信息进行更新和对平台进行维护，以提高信息的准确性和及时性。应加强各部门间交流沟通的关系，增进单位内部信息的公开化、透明化和共享化，既便于基层公众和审计部门对各职能部门履行监督权利，也便于各部门间合作工作的展开。应建立一条有效的上下沟通交流渠道，鼓励员工对单位内部建设自由抒发见解，使员工的意见能够真正及时地反馈给相关部门和领导，并将收集到的信息进行整合，使问题得到及时解决，同时，也使领导对单位建设的思想和计划能被员工理解熟悉，激发员工日常工作的积极性。

四、结论

加强内部控制建设是行政事业单位提高单位内部管理水平的必要之举，是行政改革道路上的重要基石。我国当前行政事业单位的内部控制管理还存在着诸多漏洞，要切实解决这些问题，推动内部控制建设，必须要提高管理层的内控意识，建立完整的内部控制机构，不断强化控制措施，同时还要加强单位内的信息沟通，使行政事业单位的内控管理水平得到大幅提升，能更好地服务于公众。

参考文献：

[1]刘晓凌.关于推动我国行政事业单位内部控制建设的研究[J].现代经济信息，2015(08:)219-221.

[2]张佩月.事业单位内部控制建设问题探讨[J].中外企业家，2015(33):100-102.

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关键词：内部控制；财务管理；风险防范；对策研究

财务管理是保障经营管理活动科学、稳定、健康发展的关键，而财务风险管控更是财务管理的重中之重。以内部控制为基础的财务管理体系，将财务管理活动与某些不可控风险因素作为研究重点，旨在通过对可能遇到的财务风险问题来规避财务管理难题，来保障财务工作的安全运行。内部控制与财务风险管理本身是相互联系，密不可分的，财务管理的安全性，就需要从内部控制的安全性来实现财务管理的科学决策。为此，本文将着重立足内控机制，来探析改进财务风险管理的对策。

1财务风险管理中内部控制的应用

1.1内部控制降低财务风险管理的意义

作为现代企业管理制度下的内部控制，往往是基于财务风险管理目标，来实现财务风险管理与内部控制机制的融合发展。首先，利用委派管理制度，将财务工作实现全面委派管理，并细化到每一项管理内容及责任人岗位，通过财务管理的统一性要求，实现对财务各项管理工作的规范化处理，保障内部控制与财务管理工作的有效牵制。其次，利用统一的会计管理体系来保障对各项会计信息的规范化处理，在这个会计系统中，为了防范会计信息出现失真风险，往往从会计信息化技术应用中，来纳入到完整的会计信息化系统中，实现会计信息的采集、整理、评价、反馈等统一化，也能够从中来指导和提供科学的财务决策。最后，利用财务审计制度来规范风险管理。引入内部审计与财务管理的融合机制，将财务风险管理与内部控制管理建立一种职责平衡，以最终实现财务管理目标，促进财务管理准确和完整。

1.2困扰当前内部控制中风险管理的因素

财务管理制度与内部控制机制的融合发展并非是一帆风顺的，而是存在诸多困扰协同发展的因素。比如财务管理者自身对财务风险的意识缺失，一些单位管理者在推进投资多元化战略过程中，以兼并、重组等联合方式来壮大业务发展，忽视了单位内部控制中对财务风险的规避，特别是在银行提前还贷引发的财务危机，很容易导致财务管理面临窘境。相应的在内部控制机制上，忽视对企业财务决策层风险意识的把控，使得财务管理工作面临更多的财务风险。另外，一些单位的财务管理往往独立于内部控制之上，使得财务决策脱离内控体系的审核而陷入财务账目管理与实际支出不符的尴尬。内部控制本身是基于财务活动来规避潜在的财务风险，如果内部控制难以有效的审查和方法可能的财务风险，则容易导致单位内部控制与财务风险管理的脱节，难以通过管理层来优化财务资源配置，也给单位财务安全带来困扰。另外，单位财务管理中的财务监督机制不到位，特别是伪造购销合同、增值税发票及免税文件，虚构企业盈利，导致财务管理与财务实际相脱钩，而单位的内部控制及监督体系，未能发挥其应有的职能和作用。

2财务管理中内控体系建设中的风险问题

财务管理与内部控制是强化财务核心业务安全性、效益性的关键，也是单位财务管理中的重点内容。财务管理包括资金筹集、成本预算、资金配置、利润分配等内容，而对于财务决策正确性，财务资源利用率等问题，需要从内部控制机制来督导实现，来保障财务管理活动的合法、真实、高效。然而，在当前的财务管理内控机制体系中，还存在一些突出问题，制约着财务管理水平的提升。主要表现在五个方面：一是财务管理中内控监督机制认识不足，一些单位并未完善内部监督职责，在内部管控机构设置上人员偏少，岗位职责划分不清晰，甚至缺乏应有的监督。二是在内控监督工作形式表面化、形式化问题突出，应有的监督工作落实不到位，也无法从事前审查中及时发现和有效解决。三是财务内控管理环境不规范，缺乏应有的风险防范意识，财务人员对财务内部控制工作重视不足，缺失责任意识、工作态度，甚至还存在随意篡改财务信息的问题。四是对财务管理内控人员队伍结构管理不到位，特别是内部控制人员自身工作能力、专业水平欠缺。五是财务风险评估机制不健全，对单位财务记录、财务统计信息方法落后，会计信息失真现象突出，严重影响了财务信息的完整性和准确性，更不利于推进财务风险的有效评估。比如一些财务风险评估指标缺失代表性，对应有的财务风险缺乏识别和有效控制。

3基于内控体系构建财务风险管理的对策

针对财务风险管理的客观性，对单位财务管理者来说，如果缺失对财务风险的有效识别、综合评价和管理，则财务危机难以有效防范。适应未来市场环境的冲击，强化自身财务管理竞争力，必然需要从完善单位财务内部控制机制上，做好财务风险管理与规避，推动单位财务健康、科学、稳定发展。

3.1加强财务内部监管力度，优化监管职责与分工

财务管理中的内部控制工作，需要从理顺财务管理、内部部门业务关系上，借助于专门的监督机构，来细化其监督管理职责，优化各环节、各流程间的权利分配，从而贯彻和深化各项内部控制标准与规范的有效实施。针对财务管理中内部监督工作落实不到位问题，需要从内部控制监管体系完善上，强化内部控制监管力度，结合实际财务工作需求，严格分工，落实好各项财务活动的审查职责。同时，利用检查报告方式，来统领和反映整个内控机制的管理过程，及时发现其中的问题，并给予监管、记录、落实、改正。

3.2营造财务管理内控环境，保障内控体系与财务管理的协同沟通

面对复杂的市场经济环境，积极从财务管理内部控制制度建设上，营造良好的内部控制环境，推进财务管理制度的有效执行。一方面重视财务管理内部控制人员思想素质教育，提升内控人员的监督意识、职责意识、岗位态度，树立正确的职业道德操守和应有的财务管理理念，贯穿诚实、守信、认真、负责的岗位情感，提升内部人员的职业素养。另一方面加强对财务内控管理岗位及人员构成的优化，特别是从人力资源开发视角，优化岗位与人力结构，结合各自工作能力来定岗定责，挖掘人力潜能，为实现高效财务管理内控机制提供人力保障。同时，构建财务风险防范与内部控制机制的有效畅通机制，比如通过开展年度预算制度，针对重要事项、重大问题引入民主决策机制，确保财务风险管理、内部控制始终处于实时监督状态。

3.3构建科学财务风险指标体系，细化内控风险评估

风险指标是风险评估的基础，风险指标设置的科学性关系到财务风险管理效能的发挥。针对财务风险管理中的突出问题，需要从长远规划、优化选择风险指标体系，将资产负债率、资产流动比率、短期负债比作为重要分析内容，还要从财务管理内部控制动态化机制上，梳理财务管理具体流程，细化财务风险管理数据库，优化财务风险管理工具，来完善财务风险管理及评估体系，增强财务管理抗风险能力。同时，风险评估是财务管理内控工作的重要内容，也是确保财务风险评估完整性、科学性、高效性的关键点。在具体财务管理内控机制上，一方面通过引入信息化财务管理系统，增强财务信息统计的准确性、完整性、真实性；另一方面优化财务管理内部控制风险评估流程，结合具体业务流程和风险评估指标，实现对财务管理内控信息的定期、不定期检查和验证，及时发现和防范财务风险隐患，降低财务风险发生率。

3.4构建财务风险预警机制，提升财务风险管理控制水平

市场环境的复杂性，带来财务风险管理的发生率偏高难题，而建立与之相应的财务风险预警机制，从财务风险管理、财务内控风险协同机制上来确保财务管理的时效性，为降低财务风险奠定基础。结合财务风险预警机制，需要从财务管理业务中梳理潜在风险，特别是在与内部控制机制协同对接方面，细化和深化财务资金配置效率，综合考虑影响财务信息的不确定性因素，并将财务信息纳入全面考核与审查体系，实现各类财务风险评价标准的全面化，确保财务风险预警机制能够覆盖到财务管理业务的全过程。比如结合某单位财务管理内部控制实际，将可能存在的财务风险问题进行归类，并从财务业务流程衔接与监督管理机制协同上来确保财务资金的完整性。当然，强化财务风险预警机制的管理和制约力度，还需要权衡各部门、各岗位人员之间的职责分工与制衡关系，将内部控制的监督约束机制与财务风险监督机制进行有效融合，来推动财务管理工作公开、透明，避免出现舞弊问题。

4结语

财务风险管理与内控机制的衔接，还需要从提升内控管理有效性上来细化岗位、职权分工，融入授权审批机制，深化权责对等、风险受控和分级管理原则，特别是在授权流程监督与内控上，结合不同管理事项、财务具体业务来制定相应的权限划分标准和授权原则，来严格落实和规范财务权力的行使，避免越级审批、不履行审批责任的风险。

参考文献

[1]戈昕,应亚珍.国家卫生计生委预算管理医院完善财务内控机制的实践、成效及其思考[J].中国医院,2015(10).

[2]肖丽红.企业内控管理与财务风险防范[J].企业改革与管理,2016(09).

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关键词：油田企业；内控工作；存在的问题；对策

Abstract: Shengli Oilfield, China petrochemical upstream largest enterprises, bear with heavy crude oil production and business tasks, and how according to the country and in the petrochemical requirements of the implementation of good internal control and regulate corporate governance to achieve oilfield costs and budget for the refinement of management we have before us thean important issue. The main problems in the current oilfield internal control and management proposed to improve the oilfield internal control efficiency of the implementation of countermeasures to improve internal control and management of reference.Keywords: oil companies; internal control work; the problems; countermeasures

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

0引言

企业内部控制制度是指一个企业的各级管理部门，为了保护经济资源的安全完整，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、较为完整的体系。

中石化胜利油田分公司从2005年起开始正式启动内部控制管理工作。胜利油田从国情出发，并吸纳国际先进管理理念来推进这项工程，内控体系建设采用了目前被国际社会广泛认可的COSO框架，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，涵盖了分公司的各个层次，涉及到管理的各个方面，贯穿于经营活动的全部过程。从实施内部控制以来，油田企业的经营效益不断增加，管理水平不断提高，市场价值得到投资者认同，企业形象也逐步提升。但在内控实施过程中，仍有一些不容忽视的问题，笔者通过几年的内控工作实践，提一些改进建议与同行探讨。

1油田企业内部控制管理存在的主要问题

良好内控环境尚未完全形成

良好的内控环境是内部控制有效发挥作用的基础，对内部控制执行至为关键。从当前油田分公司内部环境现状分析，主要存在以下问题：一是管理层的权利与责任失衡，“权利意愿”使部分管理层逾越控制成为一种习惯，造成内部控制制度的缺失或流于形式。二是简单地认为内部控制是财务部门的工作，仅仅是指货币资金控制、成本费用控制，导致内部控制残缺不全，未能贯穿公司经营活动的全过程、每个环节、每个岗位。三是把内部控制完全混同于规章制度建设，认为只要建立了足够多的规章制度，内控体系就建立了。

1.2风险评估机制尚未完全建立

内部控制是防范公司出现弊端的一种主动、积极的防范机制，可以将风险控制在最低程度直至杜绝风险。目前油田内部尚未牢固树立风险意识，没有建立风险评估机制，无法分析评估市场、运营、财务、法律等可能存在的各类风险，往往出现问题才去查找原因或者通过事后监督检查来防范风险，时效性及控制效果都不理想。未做到事前预防保障，事中监督控制、事后检查分析来全面防范和化解经营风险与管理风险。

1.3内控执行的考核激励约束机制不健全

内控涵盖了油田经营管理的各个环节，涉及各个职能部门及相应岗位，是全面、全方位、全员的管理。为此，建立责权对等、岗位清晰的考核激励约束机制是内控有效实施的保证。2007年度，分公司年度内部控制执行情况评价与处室及二级单位负责人绩效考核挂钩，对执行内部控制起到一定推动作用，但考核力度不大，甚至没有进行考核。在实际工作中，部分业务流程责任部门认为内控工作不属于专业管理工作，积极性不高，重视不够，不愿花时间、精力去研究，未有效承担起对负责本业务流程执行指导、检查、考核、日常监控的责任，造成出现会计信息质量风险和财务内控缺陷。

内控执行的检查评价机制不够全面

良好的检查考核评价机制是内部控制有效实施的保障。但从近年来，不管是单位自行组织的季度流程测试、油田分公司半年度内控自查，还是股份公司总部组织年度内控检查，都仅就业务流程的控制点而检查，检查范围小、关键点不够突出，评价得分普遍都很高，较难反映出各单位内控执行质量好坏与防范风险能力高低。究其原因，一是监督检查关键控制点事项明确，但内控评价体系操作性不强，对检查的具体内容、评定标准、质量效果没有统一、明晰规定，从而难以真正的进行客观、公正、科学、合理评价。二是缺乏一支业务素质高、熟悉了解内控的专业检查队伍。人员专业素质参差不齐，检查难以发现存在的问题，只能对着内控检查底稿核对相关资料，资料齐全则得高分，直接影响对分公司内控执行的评价质量。

1.5内控业务流程与权限不够完善

近几年来油田分公司全面推行内控制度，为适应新会计准则变化，根据管理体制及业务操作模式的变动及检查中发现问题，不断修订完善《内部控制手册》。2008版手册的系统性、适用性、可操作性、完整性得到了大大改进，并且单独增加了内部控制矩阵板块，使内控业务流程的相关文字内容表格化，检查所需资料一目了然，但在实际工作中仍发现内部控制业务流程与权限指引部分条款不太切合实际，有待进一步完善修订。

2提高油田企业内控执行效率的对策

2.1合理设置机构

组织机构是企业计划、协调和控制经营活动的整体构架。设置合理的组织机构，有助于建立良好的内部控制环境。一个企业的组织机构包括两个方面，一是确定组织单位的形式和性质，包括确认相关的管理职能和报告关系；二是为每个组织单位划定与职责相应的权限。企业合理的机构设置，合理的授权范围、授权时间和报告关系有利于在内控执行过程中提高工作效率。

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一、TX公司简介

2010年8月正式注册的TX公司，注册资本额是1.8亿元人民币，根据业内的世界通行最高标准T4建造，是我国目前唯一一间获得T4认证的信息服务商。TX公司的经营业务非常多样化，具体包括销售电脑硬件以及软件、提供专业的网络技术服务、提供系统集成与对接服务等。TX公司的结构设置非常简单，具体有：营销部、资源部、客户部以及财务部，各个部门的主要职能分别为：销售公司的产品以及服务、管理系统集成以及软件对接服务、处理客户的咨询与投诉等客户服务、真实记录会计信息与数据。TX公司具体的销售业务整个过程为：营销部负责与客户接洽，并和客户磋商合同细节，最终敲定产品的销售价格，然后签订销售合同，并将客户的资料单独建立档案，上传到管理系统之中；客户部按照营销部上传的销售合同向资源部发送订单，并要求其根据订单要求配置相应的产品；资源部按照订单信息完成相应的资源配置；与此同时，财务部按照具体的合同信息开具发票并催缴销售款。经过笔者的实地调研，发现TX公司当前对销售业务的内控管理完全满足内控机制的要求，只不过对于应收账款以及销售合同的管理方面还存在一定的疏漏。下面，就以销售合同的管理疏漏为出发点，探究应该如何做好内控关键点的管理，进而提升内控机制的有效性。

二、 TX公司销售合同管理现状

合同是交易双方关于产品交易所有约定的法律表现形式，是规范企业交易行为的重要保证，而且一旦交易双方发生了纠纷，那么合同就是解决纠纷的最佳法律依据。若企业没能管理好销售合同，那么不但会造成企业内部管理的低效盲目，经营活动风险的提高；还会令企业的应有权益得不到相应的保证。当前，TX公司在销售部业务人员和客户经过平等协商之后，会仔细列明合同的交易条款，并签订正式的销售合同，公司有统一的合同格式，一式六份，双方各执三份；其中，财务部保存一份、销售部保存一份、客户部保存一份。合同正式生效之后，交易双方会根据具体的条款开展合同管理工作。下面是笔者对TX公司销售合同管理情况进行的随机调查结果：

（一）销售合同管理现状 有一个这样的真实案例：TX公司将一处空置的机房出租给Y公司，双方经过磋商之后签订了租赁合同，合同约定：Y公司第1年承租TX公司空置机房的40%；第2年承租TX公司空置机房的80%；第3年承租TX公司空置机房的100%。合同约定的执行日期是2011年6月1日。可是，实际上Y公司比合同约定的时间早了两个月进驻，2011年4月1日就已经将服务器挪到了TX公司的空置机房中。于是，TX公司要求Y公司进行合同条款修改，把合同时间改为2011年4月1日开始，之后两年的顺延时点都是4月1日。之后的合同修改工作，TX公司觉得既然Y公司已经承认了提早入驻的事实，那么在修改的合同上盖章是迟早的事，就没有继续跟踪之后两年的顺延时点变化的修订。于是，在结算租赁费用的时候，交易双方就2012年以及2013年的顺延时点存在分歧。但是因为TX公司并没有Y公司盖章的修改条款补充件，所以无法追讨应有的权益，只能按照初始的合同，损失了两个月的租金收入。

（二）导致销售合同管理问题的原因分析 笔者在梳理TX公司整个销售合同管理流程之后，发现导致管理问题的原因主要有：

（1）TX公司刚刚成立不久，因此还处在起步初期，为了扩大业务规模与占领市场份额，公司关注的是市场与销售行为，公司上上下下都无形中秉承着“所有工作都是为了实现更好的销售目标”这一经营理念，相比起静态的合同管理，公司更加重视的是销售额的增长速度与幅度。

（2）公司将重要资源都集中投放到了营销部，令其在公司中属于很“大”的部门，全权负责销售合同的全过程，因为需要注意与管理的环节太多，而且整个合同的签订过程有时需要很长时间，所以管理中难免存在疏漏。另外，营销部具体进行销售合同的管理时，不但是合同的签订人，还是合同的审核人，因此监督机制完全处于空白状态，导致了管理中的盲区。

（3）TX公司暂时还没有完善的信息管理系统。当前，TX资源部是基于OSS系统配置各项产品与服务资源的；财务部则基于用友财务管理系统做账；营销部则基于CIM系统进行客户以及合同的管理。很明显，各个部门的系统之间缺乏有效的衔接机制，导致数据在部门之间的传输非常低效，从而缺乏相应的监督管理辅助。

三、TX公司销售合同管理改善建议

（一）理顺销售合同管理流程 通过笔者的调查分析，认为销售合同并不是静态的管理对象，应该将合同管理贯穿于产品销售的全过程，具体流程如下：

（1）准备环节。具体可以拆解为：初步洽谈交易事项达成销售意向针对具体的交易价格、交货方式、回款方式等磋商按照公司的统一合同模板，填充合同的详细内容合同进入审核阶段。

（2）签订环节。按照上环节的磋商结果，交易双方签订正式的销售合同。

（3）履行环节。双方盖章合同即生效，生效以后交易双方就需要按照合同的约定履行自己的义务。另外，公司还应该做好合同执行的管理工作，并对合同执行情况进行科学的评估。

（二）明确销售合同管理过程中的风险 具体有：

（1）文本风险。如果公司设定的合同模板中有重要约定事项的疏漏或者措词方面存在歧义，就很容易导致TX公司的正当权益受到损害；另外，如果TX公司未与交易对象签订销售合同，同样也有可能造成公司资产的损失；如果合同约定的事项违背了国家的法律，那么不但会导致TX公司受到主管部门的严厉处罚，造成经济损失，还会严重影响企业的声誉，进而打击企业的竞争力。

（2）审批风险。如果TX公司审批合同的过程不规范，存在越权审批的情况；或者公司未严格管理好合同印章，导致那些不符合公司管理要求的合同也同样盖上了印章；或者合同签订之后，随意改动其中的条款；或者合同保管不善，导致信息外泄或者合同遗失等。

（3）执行风险。合同的执行过程中，同样也有可能产生各种风险。不论是合同的履行还是合同的变更以及终止，都有可能导致 公司蒙受一定的经济损失，因此，一旦发生上述的情况， 公司必须积极采取应对措施，力争将自身的损失降至最低。

（三）设计合理的销售合同内控机制 具体如下：

（1）TX公司应该在管理理念中加入“诚”“信”二字，具体怎样做到，当前最需要做的就是设定合理的管理目标。企业的治理结构中，最高级别的就是董事会，董事会掌控着企业整体的发展方向与战略，因此，关注的是长期发展，自然设定的管理目标也应该系统化、合理化、务实化，不能只看重眼前利益，聚焦于短期的经营数据。 公司的管理层受到董事会的直接领导，并向董事会汇报管理工作，管理层具体的工作职责就是将董事会制定的公司发展目标分解为更加细致、更加具有针对性的分目标，让这些目标不但能够推动公司经营业务的发展，还能把信用风险稳定在可控水平之内。另外，管理层需要谨慎做出承诺，一旦做出了承诺就必须尽量遵守，从而让客户对公司产生信任感；在公司内部也要积极培养诚信为本的人文氛围，借助常规的管理工作，向员工灌输诚信经营的企业经营理念，并将风险防范意识牢牢植根于员工的脑海中。

（2）基于TX公司当前内控体系，可以在管理销售合同的过程中，重点关注以下方面：首先，TX公司提供的产品和服务与普通企业有很大区别，而且客户群都是企业个体，销售过程中必须明确约定服务的起始时点与时长，以及所需提供的相应资源，销售合同必须双方盖章。合同签订好了之后，TX公司会按照合同的约定向客户提供相应的服务，而且已经提供的服务客户必须签字确认收到，并盖上合同章，以表示TX公司已经完成了合同约定的部分事项。其次，完善合同印章的管理。TX公司应该安排专门的部门负责管理印章，并将已经得到审批盖章的合同，归档分类管理；如果是金额巨大或者对公司发展影响深远的合同，必须请交易对方的授权人到场当面签订盖章，若是需要TX公司先盖好章之后寄给交易的另一方，那么除了在合同指定的盖章位置盖章之外，还必须在合同的每页之间盖上骑缝章，以免出现对方私自修改条款的情况；如果双方在谈判之后，书面合同未能及时准备好，无法立刻签订的，必须在合同准备好的第一时间进行补签；合同签订以后，公司应该安排客户部管理好交易对方的资质以及合同副本；财务部留存一份进行收款备案，合同的正本则交由营销部存档；TX公司需要对合同高度保密，严禁公司人员泄露任何合同中的信息，违者将追究其责任，必要时还应采取法律手段。再次，必须保证销售合同文本的严谨性。TX公司应该安排专业人员进行合同文本的审阅，确认其中的价格、数量等信息不存在歧义，而且意思表述清楚。当前，TX公司暂时还没有专门的法律人员，因此，需要聘请专业的律师到公司进行合同中约定的权利以及义务的确认；财务部则负责审阅付款相关的合同约定事项；客户部则审阅售后服务条款。第四，明确不同级别管理人员的审批权限。因为TX公司的销售行为都是发生在签订合同以后，所以其会按照客户具体的订单信息进行资源与服务的配置，因此在明确不同级别管理人员的审批权限时很难按照金额给定权限。这时候，笔者建议其可以把审批权限划分为两部分：即授信金额以及销售实价。具体说明的话，如果合同约定的销售实价低于公司报价的60%，或者授信金额高于50万元人民币，那么就需要营销总监亲自进行审批；如果合同约定的销售实价高于公司报价的60%，但低于公司报价的80%，或者授信金额在10万元至50万元人民币之间，那么营销经理有权进行审批；如果合同约定的销售实价高于公司报价的80%，或者授信金额低于10万元人民币，那么营销人员有权进行审批。不过，这里需要注意的是，上面探讨的审批权限完全是针对营销部内部来说的，合同必须还要经过其它部门以及公司总经理的最终审批。如果公司因为经营的需要，要改变合同模板，那么一定要聘请专业法律人士进行审阅，确定没有法律漏洞的情况下才可以正式使用。合同的审批过程涉及的部门很多，而且每个部门的审批都需要一段时间，因此，若是每个部门都拖拉一点的话，那么合同的履行肯定会受到严重的影响。笔者建议TX公司设定合同的审批责任时间，针对当前的业务特点，合同在每个部门的审批时间不可以超过3天，一旦超出了时间上限，营销部可以进行提示，如果该部门仍然继续拖延，那么就需要直接进入下面的审批环节，当然，未会签部门在合同中的责任不会获得豁免，公司默认其审批通过了合同的各项条款，若是将来合同的履行过程中出现了问题，那么未会签部门同样需要承担相应的责任。第五，分离销售合同管理中不同权限人员的岗位。为了提升销售合同的管理效率，TX公司应该将审批、执行、监督的岗位分离开来，绝对不可以一人兼多职，这样可以有效避免权力交叉而产生的渎职以及舞弊行为，降低公司销售合同管理过程中的风险。第六，完善合同违约处理机制。合同在履行的过程中，由于受到很多因素的综合影响，因此，未必都能顺利执行到最后，出现变更或者违约的情况，有时也是正常现象。针对这种情况，笔者认为，TX公司需要做好与当事人的协商工作，尽量争取达成一致，从而将损失降至最低。至于具体的合同纠纷处理，则需要根据纠纷情况，进行相应的处理；如果双方在履行合同的过程中有纠纷，那么可以按照合同的约定进行调节处理，若双方能够达成一致意见，则需要签署纠纷调节备忘录；若双方没能达成一致意见，则需要提交仲裁机构仲裁或者提出诉讼。

（3）虽然TX公司各个部门都应用了信息化系统，但是由于系统之间没有有效的衔接机制，导致销售合同的审批以及管理工作变得更加繁琐复杂，管理效率也非常低下。笔者认为，TX公司应该开发出高度集成的系统，或者实现不同系统间的数据对接，从而提升公司内部信息流通的速度。

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关键词：投资项目管理 工程转资 监控预警

中图分类号：X507 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

随着我国经济建设的不断发展，国内涌现出一大批超大型企业集团，中国移动广东公司就是其中之一。在大型企业中，投资项目管理是提高投资效益的重要手段和途径，对投资项目进行全生命周期管理，才能实现项目预期目标。投资项目全生命周期管理是一个系统、科学的管理，贯穿于投资项目全过程，并在不同阶段有不同的特点和目标，既具有阶段性，又具有整体性，要求各阶段工作具有良好的持续性[1]。投资项目建设，参与主体多，并相互联系，相互制约[2]。建立一套完善的投资项目全生命周期监控与预警体系也成了中国移动广东公司的一项迫在眉睫的工作。

1 中国移动广东公司投资项目管理存在的问题

为满足上市公司对财务报表的要求，中国移动广东公司下达了关于工程项目的“工程转资率”KPI指标。由于当前中国移动广东公司工程转资的业务流程复杂，而且转资的相关工作需要涉及到公司内部众多部门的相互配合，同时工程转资也是SOX内控项目的重点监控内容，工作难度较大。

随着中国移动广东公司业务的不断发展，中国移动广东公司在ERP“人、财、物”领域中的“物”，即投资项目管理领域，存在从规划、计划、采购、物流、建设到资产设备实物等多方面的信息和业务流程，涉及多个部门。项目工程转资的工作方式是事后反应，缺乏一体化管理和关键点控制，各个部门界面不清，职责不明，产生了管理滞后的现象。项目工程转资的最后环节在于工程部门的转资准备和财务部的实际转资操作，但是没有有效方法保障前边的环节对转资最后环节提供足够的支撑。工程转资率低的现状不仅仅是某一个部门、某一个流程环节或者某一个系统的问题，而是漏斗效应，是投资一体化全流程所有不足的综合。

为提高中国移动广东公司的工程转资的效率，实现投资项目全生命周期管理要求，提升中国移动广东公司各部门间协同工作能力，中国移动广东公司结合未来工程项目转资的运作模式及发展趋势，开展了投资项目一体化监控与预警体系的建设。着力解决项目转资整个流程相关支撑系统之间数据共享不足等问题，以便更好满足工程项目转资的管理和决策需要。中国移动广东公司基于SOA架构，搭建企业级的跨部门资产生命周期管理平台进行准备，通过该项目的业务梳理，明确跨部门、跨系统的共享信息模型和编码体系；明确资产管理各相关系统的功能交叠和功能缺失，以及相关系统的功能改造需求，从而为今后实现企业级的生命周期管理进行铺垫。

2 投资项目管理业务分析和流程梳理

基于中国移动广东公司业务和系统现状，分析和梳理了投资项目全生命周期管理的业务流程，对存在的问题进行深入分析。当前项目工程转资的工作方式是事后反应，缺乏一体化管理和关键点控制，各个部门界面不清，职责不明，产生了管理滞后的现象。项目工程转资的最后一个环节在财务部，但是没有有效方法保障前一个环节对后一个环节提供足够的支撑，缺乏流程执行效率和关键点监控。工程转资率低的现状不仅仅是某一个部门、某一个流程环节或者某一个系统的问题，而是漏斗效应，是投资管理全流程所有不足的综合。财务部门被动接受工程建设部门提供的项目资产验收清单，无法与按照合同、出库信息汇总形成在建资产清单匹配，降低了验收资产数据的准确性，也延缓了项目决算的时间进度。

在流程梳理的基础上，梳理出了面向工程转资的分析与监控指标体系并作为平台业务需求的基础。从工程转资率核心指标出发，设计了企业级、部门级和项目运作三级绩效指标。将公司转资率逐层分解为部门转资率、重要KPI指标，以及项目进度指标和项目关键点指标三级。

转资率：包括中国移动广东公司转资率和不同地市、专业维度细化转资率。

部门转资率：各个业务部门负责项目的转资率。

重要KPI指标：工程转资全生命周期中同转资率密切相关的指标。

项目进度指标：项目工程转资的关键进度。

项目关键点指标：从项目工程转资流程出发，抽象出跨部门流程关键点。

3 投资项目管理监控与预警平台的建设

3.1 主要功能与管理目标

在部门级系统上建立管理监控与预警平台，对跨部门信息进行汇总展现与分析，对跨部门运转效率进行监控。基于SOA架构将原有部门级系统包装为Web服务，通过企业服务总线进行调用，实现灵活的流程贯穿与控制；远期计划将现有整体架构扩展到人财物的全领域，形成企业一体化管理平台。

管理监控与预警平台主要功能模块包括：应用功能-综合查询分析、应用功能-信息配置、应用功能-监控与告警和基础功能和应用工具等部分。

应用功能-综合查询分析：基于项目投资管理的功能，包括业务要素分析管理、进度分析管理和项目基础信息综合查询功能；面向管理层提供的投资管理汇总信息，包括综合报表展现、综合进度查询和面向领导层提供的关键KPI展现。

应用功能-信息配置：信息配置功能模块的主要是完成投资管理基础信息配置功能。

应用功能-监控与告警：监控与告警功能模块的主要是根据信息配置功能模块中输入的业务要素管理地图配置和业务要素指标配置对实际项目执行进度进行监控，并根据告警配置情况产生告警信息。

3.2 数据集成模型与体系

中国移动广东公司通过数据模型理清了核心数据实体间的关系和实体所含的数据项。项目与合同存在多对多的关系；一个合同对应一个供应商、多个MIS订单、多次付款；月进度信息包括了4条主线；通过项目群关系体现项目关系；通过项目阶段信息体现关键里程碑；通过多种事件的定义记录里程碑时间。明确了核心信息编码的生命周期在工程转资过程中的反映，明确了主要编码的职责部门和管理系统。

中国移动广东公司投资项目监控与预警平台通过业务服务域、监控域、分析域共同形成对管理活动全流程的支撑，而信息与枢纽域则为以上三域的整合提供公共信息与调度服务。

业务服务域：解决管理活动的计划和执行问题。

分析域：解决管理活动的评估分析和规划问题。

信息与枢纽域：为生产、监控、分析域提供公共信息与调度服务。

监控域：解决管理活动的监视和控制问题。

4 结语

中国移动广东公司强化了从项目立项阶段开始的项目工程转资进度的计划与控制，通过对项目工程转资跨部门一级流程的梳理，实现了跨部门跨系统的项目工程转资全流程的总体控制；提升财务控制水平，实现投资计划、资本开支的一体化展现；在跨部门一级流程的梳理中强化跨部门的有机衔接，从而提高转资率。

（1）初步建立了工程转资的分析主题：从关键指标、关键指标分解、项目监控3个角度逐层深入，对项目投资管理重要的KPI指标进行监控和分析。

（2）实现了工程转资流程运营效率和关键业务指标的监控：抽象出企业项目投资管理流程中10个关键的业务要素，实现了对企业项目转资全过vcd程的一级流程监控与告警，并提供多种直观表现形式展现业务要素状态信息。

（3）规范了企业工程转资的业务操作流程，制定相关的配套业务要求，从管理办法的角度进行规范，从而更好确保管理监控与预警平台的顺利上线和高效运转。

项目工程转资管理实施可以实现面向企业的项目工程转资统一视图与全面跟踪[3]，使公司领导层及工程转资涉及到的各个业务部门对工程转资率的进度情况有更加全面及时的了解，从而提高企业工程转资的综合管理水平，提升管理精细度，提升企业核心竞争力。

参考文献

[1] 李寿山，蒲春玲.投资项目可行性研究的理论与实务[M].乌鲁木齐：新疆科技卫生出版社，1997.

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【关键词】税务风险；风险成因；规避

1 企业税务风险的概念

所谓税务风险，是企业的涉税行为因未能正确有效的遵守税法规定，而可能导致的未来经济利益的损失，具体表现为企业涉税行为影响纳税准确性的不确定因素，其结果会导致企业多缴税造成损失，或者少缴税遭到税务机关的处罚。

2 企业税务风险的成因

在这样瞬息万变的经济背景下，企业的税务风险主要源自于税收政策的变化和企业生产经营活动中的各种不确定性。具体来说，表现为内外两方面的因素，即内在原因和外部诱因。

2.1 企业税务风险产生的内在根源

2.1.1 企业内部税务控制制度不健全会导致税务风险

企业内部税务控制制度是指企业为了确保其战略发展目标，提高税法的遵从度，制定的预防、审查、发现和纠正错误及舞弊的一系列制度和规程。然而，现在许多企业并不重视这方面的建设，税务风险意识不强，缺乏必要的专业税务机构的设置。一方面，一些企业的财务部门会兼负会计和税务两种职责，那么当财务部门发现企业存在某些税务问题时，就会试图通过一些账面调整来规避税收风险，这样会致使税务机关认定其产生了偷税等违法行为。另一方面，还有些企业虽然设置了专门的税务部门，但是也只是程序性的履行某些纳税义务，缺乏良好的税务规划，没有将税务理念较好的贯穿到企业各部门的建设当中，当然也就不能充分的考虑到节税等有利于规避税务风险的各项行为。同时，税务人员的能力和个人责任心也会影响到企业的税务风险的大小。

2.1.2 企业内部管理制度不健全会导致税务风险

对于一个企业来说，内控管理制度包括财务管理制度、组织及岗位责任制、内部审计制度、合同管理规定、仓库管理制度等等。而企业内控管理制度是否健全科学，从根本上制约着企业防范税务风险的程度。如果一个企业的内控管理制度不健全，存在很多问题，如企业防范税务风险的技术不高，管理秩序混乱，对税法精神缺乏一个良好的认识。在实务操作中，一些财务或税务人员，由于专业知识的局限性，或明知有风险而又不主动作为，在税务上不作为或乱作为，表现出的职业道德素质的缺乏。

2.1.3 缺乏完备的内部税务审计制度会导致税务风险

很多企业并没有建立健全完善的内部税务审计制度，由于大多数企业内部审计人员缺乏相关的税务知识而不能很好的对企业的涉税事务进行定期检查和有效的评估，而只是根据相关税务机关的硬性要求被动地对企业涉税活动进行自查，或者是委托外部的税务中介进行检查，进而产生了外包风险。然而，有些税务中介并不能如想象中那样很好的完成这些工作，往往是由于外聘的税务机关并没有完全的熟悉企业的生产经营和涉税状况，甚至由于一些利益原因随随便便就给企业出具审计报告。

2.1.4 税务风险预警机制尚未建立会导致税务风险

企业的税务风险具有一定的规律，它的发生绝非偶然，可以通过建立完备的税务风险预警机制有效的避免。目前，我国不管是大型企业，还是中小型企业都很少能够建立完备的风险预警机制。

2.1.5 企业税务筹划不当会导致税务风险

目前，很多企业并没有进行税务筹划，而进行税务筹划的企业却没有通过有效的合理的税务筹划来减轻税负。企业在进行税务筹划时往往会由于过于主观，对政策理解有误或出现偏差，同时，由于税务的一些政策都是在特定的条件下制定的，并不具有通用性，由此便会造成政策适用错误而产生税务风险。

2.2 导致企业税务风险的外部因素

2.2.1 税务行政执法不规范

现阶段，由于我国税务行政管理体系复杂，企业的涉税行为可能会涉及多个税务执法主体，不同的税法主体对同一涉税行为的理解和处理可能会有所不同。其次，税制的公平性欠缺，我国的现行税制是以间接税为主体的税制结构，增值税的非中性设置，营业税的大量重复课税，不同规模的和所有制形式以及内外资企业的税收差异等必定增加企业的避税和逃税动机，进而产生税务风险。同时，由于一些税务行政执法人员的素质有高有低，以及一些其他因素的影响，在税务机关享有自由裁量权和税收法规的行政解释权的情况下，就会大大增加企业的税务风险。

2.2.2 我国税法体系复杂

由于我国税法体系庞杂，现行税制设置共19种税，比较复杂，相关法律法规及规范性文件规定模糊、笼统，也会造成征纳双方理解上的偏差，不同层次的税收法规存在一定的差异或冲突，均影响了企业的涉税行为，增加了税务风险。同时，由于我国税法属于成文法，对法律责任的判定主要基于执法者对法律条文的理解，而在我国税收法定主义观念淡薄，立法层次较低，行政解释居主导地位的情况下，必定使纳税人处于不利地位，从而加大了税务风险。而且，我国税制改革和政策变更频繁，2008年“两法”合并后，实行了新的《企业所得税法》，2009年实现了增值税完全转型，尤其是我国“打补丁”似的立法程序和部门规章制度铺天盖地而来，使企业无所适从，加大了企业的税务风险。

2.2.3 稽查力度不足与惩罚力度不强

我国现行税收征管实践中，稽查面不广，基差频率不高，一般只是举报个案点差或者随机调查，存在企业纳税户多，税务机关的稽查力量严重不足的情况，一些小的企业就会偷逃税款，这样如果被税务机关发现必定遭受严厉的处罚。

2.2.4 信息不对称

由于税务中介并不能完全掌握纳税人的实际收入和纳税行为方面的相关信息，那么，在纳税人提供的信息不够准确充分的情况下，就会产生税务筹划和财务会计等方面的风险。其次，由于自身利益的原因，税务中介作为人，也会在过程中出现问题。

3 企业税务风险防控与规避

税务风险是不可避免的，但却是可以化解和规避的，因此要努力将税务风险控制在一个合理的范围内。

3.1 依托信息系统开展税务风险管理

所谓的税务风险管理，就是将识别和应对遵从风险的一般原理运用到税收管理中，以加强对纳税人登记、申报、报告和缴纳税款等行为的管理，目的是对纳税人的税务风险进行识别和处理，进而不断的提高纳税遵从度。它是伴随着西方风险管理理论的运用而兴起的。同时，目前我国很多地方的税务机关都已经意识到税收风险管理是提高纳税人遵从税法的有效手段，将税务风险管理理念大胆创新的运用到税收征管实践中，进行了科学化、专业化的税收管理。

为了使企业有效的规避“税务门”事件，建立有效的税务风险管理体系，2009年5月5日，正式了《大企业税务风险管理指引（试行）》。《指引》中提示了四大防控重点，一是设立税务风险管理机构，二是风险识别与评估，三是风险应对策略和内部控制，四是信息与沟通。《指引》在企业集团中得到了实践应用。首先，它要求企业应该结合自身的经营状况，内部的风险管理控制体系，税务风险特征，来建立相应的税务风险管理制度。其次，还要求税务风险管理应由企业的董事会来负责监督并参与决策。同时要求，企业应该税务管理人员的角色，建立有效的激励约束机制，将税务风险管理的工作成效与相关人员的业绩考核相结合。

3.2 建立健全税务风险内部控制

控制税务风险的第一步就是识别评估税务风险。税务风险识别是为了识别与评估企业涉税方面的重大风险。税务风险识别过程包括风险识别准备，相关资料的收集，实地调查分析以及落实查证问题。税务风险评估应遵循的原则是合规合法、方法科学、人员独立和成本效益原则。税务风险评估方法是定性与定量技术的结合。定量是对税务风险在数量上的分析，定性是对税务风险在质量上的分析。其中就税务风险评估而言，定性是绝对的，而定量是相对的。评估程序大概分为，询问本单位管理层与内部相关人员、分析程序、观察与检查。一般公司的税务风险控制包括三个层面，治理层风险控制、管理层风险控制、和执行层风险控制。同时，税务风险评估应该掌握重要性，可能性和时间因素这几个关键点。

3.3 完善税收法律制度及税务制度

在这个时代的要求下，在税收征管法中，国家已经通过立法保障纳税人的合法权益，纳税人应当充分利用国家赋予的权利，防范税务风险。要完善税收法律制度，依照法律程序充分表达自己合法的法律意见，坚决维护自身合法权益。同时，建立税务制度是我国社会主义市场经济发展的必然要求。建立税务是进一步深化税收征管体制改革，加强税收征管的要求。

【参考文献】

[1]蔡昌.税务风险揭秘[M].北京：中国财政经济出版社，2011.