企业文化战略规划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业文化战略规划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

现阶段，任何市场都存在着激烈的竞争，若要在市场竞争中取得胜利，必须要有明确的发展方向，有正确的企业发展战略。实行企业现代化战略管理势在必行，唯有如此，才能获得在复杂多变的社会环境中持续竞争的优势。加之，随着经济全球化的加剧，我国企业必须而且应该参与到与跨国公司竞争的行列中来，这也就促使我国企业必须根据内外部环境的变化及发展趋势，再结合自身条件优势，制定正确的企业竞争战略，从而获得持续竞争的优势，提高经济效益。

关键词：

企业；现代化；战略管理

企业战略是企业发展道路上的指路明灯，是企业发展进程中，企业管理者结合企业自身资源和实际的市场条件，对企业未来的发展做出的规划。企业战略对企业的发展起着至关重要的作用，一旦企业战略制定失误，将对企业造成不可估量的损失，甚至可以导致企业从此除名，倒闭关门。因此，制定企业的战略，必须立足企业自身，结合市场前景，咨询相关专业人员，为企业的发展量身定做，制定发展战略。

一、当前我国企业战略管理存在的问题

1.战略制定随意化、片面化

第一，往往企业站定战略都比较随意，缺乏深入研究，特别是中小企业的发展，多数都是管理者突发奇想制定的发展战略。企业制定管理战略，往往容易盲目，习惯借鉴或者套用其他成功企业的战略，而总是忽视了自身的内外部环境，缺乏自己独特的判断力，这就导致很多企业的经营战略都大同小异，不仅没能促进企业的成长，反而容易引起企业之间不必要的恶性竞争。第二，往往企业在制定战略时，都是以实现企业的更大的规模效应为目标的，正如中国的文化，国人总是喜欢“宏而大的事件”。战略规划的制定，也是如此，往往会忽略企业自身的生产经营能力和当时的市场结构，制定企业发展战略之根据个人的意愿，是不切合实际的，也是无法成功的，不但不会成功，而且反而阻碍企业的成长，造成企业资源的浪费。

2.战略管理实施脱离企业实际

第一，企业战略的制定，往往忽略企业自身的实际情况，进而在实施企业战略过程中，往往忽略现有的企业组织，对企业组织视而不见，导致企业组织结构不但无法帮助企业战略的实施，而且成为企业战略有效实施的绊脚石，阻碍其发展进程。因此，新企业战略的制定，必须结合企业的实际情况，做好充分的市场调研，对现有的企业组织结构和企业文化进行相应的变革和完善，促使企业组织结构能够有效的支持企业战略的实施，推动企业的发展。第二，战略管理与企业文化不相匹配。战略管理提倡的是市场经济的管理模式，而我国许多企业企业文化的建立都是以计划经济为基础的，这就难免导致这些现代化的管理战略与这些企业的企业文化不符，没有切合管理战略的企业文化做基础，也就意识着全体员工不能团结一心，步调一致，终究会导致管理战略的失败。第三，战略管理与企业人力资源脱节。企业在制定战略管理时，往往过于注重企业的经济效益，而忽略了员工的价值观和个人技能，以至于在战略实施过程中才发现人才短缺，严重阻碍企业战略的实施，使企业在激烈的市场经侦中错失发展机会，经济利益遭受损失，无法获取有利的市场地位。

3.对战略管理控制的评价比较滞后

现阶段，对战略管理的控制和评价比较滞后，是国内企业战略管理存在的主要问题。无论任何行业，任何细分市场，都存在着激烈的竞争，若想在竞争中求得生存，必须要有足够的准备。当战略制定后，要对企业和市场的发展变化，进行预测，能够大体预知企业战略规划实施中会出现的问题，从而制定应急方案，在问题出现时，及时采取应急方案，解决问题，从而赢得市场竞争。在对企业战略实施研究分析的过程中，我们发现对在实施中出现的问题，多数企业不但不能够及时提出有效的解决措施，而且在问题或的解决后，也不会及时的对发生的问题进行总结，对采取的措施进行评价，仅仅是遇水搭桥，河过去了，桥也就随之扔在一边。这种情况，极其不利于企业战略的实施，对发生的问题和解决方案，必须及时进行总结和评价，从而为后续将会出现的问题提供帮助和支持，是猪略实施更加顺利。

二、完善我国企业战略管理的对策

1.企业战略管理的制定要结合企业实际

企业决策者要学会用战略眼光进行观察分析，最大程度地利用企业外部资源和内部优势，同时使企业外部环境的威胁和公司内部的不利因素降到最低，在这种情况下，企业才能制定出适应自身发展的战略规划，为企业赢得市场竞争。

2.变革企业文化

企业文化是企业的精神所在，是企业内在价值的真实体现，不同的企业文化，体现不同的发展方向，不同的发展道路。企业文化不是短时期内形成的，是在企业逐渐发展过程中，不断积累，根据自身成长环境和实际的影响，进而发展和形成的，为企业员工和外界所认可的一种理念，一定程度上也代表着企业战略的发展方向和目标。企业文化和企业战略之间存在着密切的联系，二者密不可分，相互扶持，共同促进，企业战略的发展，能够促进企业文化更加完善，更加具有价值和内涵，反之，企业文化的改进和发展，能更好的团结企业员工，凝聚企业力量，为实现企业战略目标共同奋进。

3.按照企业战略管理配置人力资源

制定好的战略管理策略必须要配置合适的人力资源，企业的员工的个人能力也必须与战略管理实施的任务想匹配，否则即使战略管理设计的再好，也都无法顺利实施，甚至会失败。在实施战略管理的策略前，企业应该先对员工的个人能力、潜力进行正确地客观地评价，避免等到管理战略实施的过程中再去发现有员工能力不能满足新战略管理的要求，出现一些低能高就或者大材小用的现象。所以，企业可以通过员工的调动和培训，提升员工能力，分配合适的岗位，杜绝此类现象的发生。

4.建立科学的企业战略管理评价机制

外部环境是瞬时变化的，因而企业管理策略就不能一成不变，否则结果很可能会偏离原来目标，达不到企业想要的目标，因此必须时刻检测外部环境，对建立的管理战略进行及时持续的评价，对潜在的问题，及时发展及时解决。

三、结语

企业战略作为企业发展必不可少的组成部分，对企业的成长起着关键性的影响。企业战略的制定，必须立足于企业自身的经营现状，整合目前所有的资源，分析企业所处的行业环境和市场竞争力，进而制定企业战略规划，为企业未来发展指明方向；为了能使企业战略实施顺利进行，达成设定的战略目标，必须对企业的内在组织建构、企业文化等进行改进和完善，使它们能够更适应企业的未来发展，实现企业制定的战略规划。

作者：张旭 单位：北京交通大学海滨学院

参考文献：

[1]朱一帆.现代企业战略管理的问题研究[J].东方企业文化,2011(15):95-95.

篇(2)

【关键词】企业；企业文化；以人为本；构建

所谓企业文化，是一个企业在长期生产经营过程中逐渐形成的，并被广大职工群众所广泛认可与接纳，并严格遵守的行为准则、经营理念、道德规范、企业精神与企业形象等。构建企业文化的目的就是运用一种无形的、精神的东西去规范、统一职工的思想与行动，使他们的行为价值观念与企业战略规划相一致。通过构建、发展与充实企业文化，有利于增强企业的生命力和向心力，使每一个职工都时刻笼罩在文化氛围中，潜移默化地接受思想熏陶。

以人为本的企业文化是企业在长期实践过程中提倡、积累和提炼形成的人本管理理论，以增强企业核心竞争力为主要目标，以体现人的主体地位为指导思想，以企业优良作风、礼仪风俗、行为规范、标识环境、价值理念等为主要内容，能够最大程度地激发企业职工的归属感与创造性，是企业的精髓与灵魂所在。毫无疑问，构建以人文本的企业文化，对企业而言，具有广泛而深远的意义。

一、确立以人为本的核心价值理念，做好企业文化建设的战略规划

作为整个企业发展战略规划的有机组成部分，做好企业文化建设战略的重要性不言而喻，对于企业和谐、健康、持续的发展至关重要。企业文化建设战略规划要真正确立以人为本的核心价值理念，做到全心全意为职工群众服务，凸显他们在企业中的主人翁地位，实现"关心人、为了人、依靠人"的良好境界。

从宏观角度而言，企业文化是一个复合型概念，由物质文化、精神文化、行为文化和制度文化所构成。因此，要构建以人为本的企业文化，需要从多个方面入手。第一，构建企业物质文化，为广大职工群众提供有效的物质基础和发展平台，解决他们在经济方面的后顾之忧；第二，构建企业精神文化，为广大职工群众创设宽松、愉悦的工作氛围，凝聚他们的追求与愿景，促进他们思想道德的提升；第三，构建企业行为文化，为职工提供职业道德提升的广阔空间，规范他们的职业行为；第四，构建企业制度文化，形成切实可行的激励机制，打造企业共同的家园。总之，企业文化建设的战略规划不能仅着眼于获得最大化的经济利润，而是要满足广大职工的生存发展需求，通过他们的力量打造企业品牌。

二、打造企业利益共同体，促进企业与职工共同成长

要构建以人为本的企业文化，需要企业与广大职工群众齐心协力、团结一致、众志成城，促进企业稳定、快速地发展。这就要求企业要积极打造利益共同体，与职工群众一起成长。

第一，企业要处理好不同利益群体之间的关系，特别是调整好企业高层管理者、领导层与广大基层职工之间的关系，缓解各种矛盾与冲突，最大程度地尊重各个利益群体的合法权益，用心听取他们的诉求，满足他们发展的合理需要。企业领导层要经常深入一线，成为基层职工的朋友，与他们打成一片；第二，在筹划企业未来发展时，要将筹划职工未来发展列入议事日程，尊重职工的合理利益需求，让他们共享企业发展的成果，为他们发挥才能搭建有效的平台；第三，在企业内部形成尊重人才、尊重知识的良好氛围，为人才生存、发展创设宽松的环境，使不同类型的人才都能在企业中找到立足之地，并获得广阔的发展空间，实现"人才强企"的最高目的。

三、汲取优秀文化资源，构建具有中国特色的企业文化

以人为本的企业文化必须体现出人文关怀的强烈意蕴，要重视民族文化资源的有效利用，正所谓"民族的，就是世界的"，立足本国的优秀文化资源，能够夯实企业文化的内涵。第一，企业要充分利用本土特色文化资源，这是我国人民依据国家发展的实际需要，在长期的生产和生活实践过程中所自主构建起来的必备资源体系，它是我国人民共享的宝贵精神财富。如果本土文化资源被企业忽视，从而导致不断流失，那么势必会导致广大职工的思想崩溃，使他们丧失信仰，进而被西方国家的思想价值观念"钻了空子"，追求拜金主义、享乐主义，这极不利于我国社会主义伟大建设事业的顺利实现，也不利于企业的生存与发展。第二，企业要摒弃"闭关造企"的思想弊端，注重吸收外来优秀文化资源，为企业文化建设提供"他山之石"。比如在西方企业文化中，提出塑造"英雄楷模"的观念，这是企业价值观的人格化，提倡在企业中树立榜样，在广大职工群众中发挥领头羊的作用。这值得我国企业借鉴。

四、结语

综上所述，构建以人为本的企业文化有多种路径可循，不存在一套固定的模式，关键要切合企业的实际情况对症下药，方能见到明显成效，促进企业迈向更加美好的明天！

参考文献

[1] 闫伟.建设以人为本的企业文化，实现人与企业的共同发展[J].才智，2014，01

篇(3)

一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因

1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题

企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。

2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响

企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。

二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略

1.构建企业财务与业务规划的一体化

为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。

2.强化企业财务战略执行共识

企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。

3.对企业财务战略目标进行精细化分解

对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。

4.完善财务战略执行的信息化控制体系

根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。

5.做好企业战略执行与外部环境的匹配

与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。

6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调

首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。

篇(4)

职业经理人的素质是综合性的。

首先，要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。

其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。

第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。

战略规划能力要通过长期的企业管理经验积累。职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测。组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力，如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不会因为一时的挫折、一些人的不理解而影响战略推进和实施的速度。

篇(5)

关键词：战略落地 企业文化

通过冰山一角看战略

“企业的执行力到哪里去了？”这是最近经常听到的一些企业家的抱怨：“集团战略很明晰，经营指标也层层下达，集团增长率要求泰山压顶，整个高层在重压之下。但是，中层和骨干的执行力却越来越跟不上战略的发展要求了，每天开会却不见丝毫效果。”“中国企业家遇到了千年难逢的发展机遇，整个公司的走向和发展战略我们很清楚，但团队跟不上董事长的步伐，每天的时间都花在一些细节的处理上。这样下去我们公司何谈发展优势？”

上文这两家企业遇到的共同问题是：战略已经明确，高层和执行层的战略沟通及落地却出了问题。对于企业来说，有明确的战略方向与目标至关重要，战略明确了，战略执行与落地对于企业来说就是个非常大的挑战，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力。

您的企业在战略规划或战略明晰后是否也遇到过下面问题：

公司确定了战略方向与目标，但缺乏有效的工具和方法将战略传递给下级部门。下级各部门对战略的理解不够，工作重心不能与战略保持一致；

战略目标下达后，不同部门难以进行密切的战略协同。各职能与业务部门的目标不能彼此关联，导致战略落地时出现无法协作的问题；

战略目标明确之后，没有进行定期的战略回顾，到年终时再看战略目标与年初设定的相差很远，在进行绩效考核、评估和激励时遇到较大的困难；

员工的个人绩效无法与企业战略进行有效连接；

……

战略落地通常使用的模板和方法

战略落地与执行，可以通过战略地图的研讨与平衡计分卡的制定，或者商业画布的模式帮助企业管理团队对公司战略进行清晰描述、衡量与管理，通过绩效管理体系指标将公司的战略目标转化为个人的绩效指标，同时运用绩效指标评估体系确保公司的战略落地与执行，协同整个组织的力量，帮助企业实现战略。

1． 战略地图、平衡计分卡。

战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要的工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标，进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。

2．商业画布。

这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。使用商业画布时，最好在大的背景上投影出来，这样大家可以用便利贴或马克笔共同绘制讨论商业模式的不同部分。商业画布描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。商业画布也是流行于企业战略落地过程中的工具之一，见图1。

图1 商业画布

战略落地如何步步为“赢”

公司战略规划的本质和实质是所拥有的内外部资源的配置。战略帮我们确立了发展方向，战略落地则需要在以下各方面综合发力：

1． 组织架构的调整。

组织架构是企业响应外界竞争态势，结合企业自身能力所做的一种作战姿态，当企业的外部环境和公司的战略发生变化时，首先要做的就是调整企业大的组织架构。组织的优化是以战略目标为牵引的，当企业的组织结构需要调整和优化时，首先依据是企业的战略目标。举一个简单的例子，过去很多服装企业的IT部门设置非常简单，工作就是修电脑之类，或者有的公司根本就没有IT部，IT部的职能是挂在行政部之下的。但是现在，随着企业的发展壮大，信息化建设已经列入企业战略的发展计划中，IT部门也得到了重视，因此很多公司建立了强有力的IT部来支持企业的发展战略。像雅莹、特步这种规模的服装企业，每年信息化投入的数字惊人，信息部的人员也有几十人的规模。

2． 人力资源，人员结构是否配置新的竞争环境下的战略需求。

21世纪最缺的是什么？是人才。在我们走访过的很多服装企业中，经常会听到企业头疼招不到人的现象，特别是一些关键岗位上的高端人才。然而，企业的战略实现是需要落实到具体的人去实施、去执行战略的，人力资源的储备和培养，必将是企业实现未来战略的关键行动之一。

3． 经营指标分解和经营控制体系建立。

战略只是制定了一个方向和目标，但要把战略转化为一个个可以执行的计划，就需要经营指标的分解和经营控制体系的建立。而一旦战略制定好之后，就需要经营监控体系去监控战略的执行情况，当发现战略执行出现问题时，就需要及时地调整并制定相应的策略。因此，战略的落地需要通过经营指标分解和经营控制体系建立。企业战略制定出来以后，首先需要将战略目标进行分解，将总体战略目标分解为年度战略目标，然后再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。

4．在战略牵引下，核心业务优化和突破是企业发展的生命线。

将战略和业务割裂开来，是很多企业都会犯的错误。公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司核心业务搞得一塌糊涂。一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。

企业的管理者在制定战略规划后，主要职责和落脚点是核心业务突破。核心业务能力的加强和企业新的利润增长点是实现企业战略的关键节点。从组织优化、流程梳理到企业IT建设，无一不是为了实现组织业务能力的优化和突破。

创新思维模式是企业业务突破的关键。即开拓企业认识新领域，认识新技术新的市场环境的企业活动，我们跟进了很多行业的发展，从微软到苹果，从三星到华为，无一不在体现着创新带给企业的价值。

5、流程梳理。

流程是战略执行落地的核心枢纽。在战略明晰的前提下，企业需要构建战略执行保障体系，其中之一就是进行构建流程体系，进行流程梳理和优化，建立以业务流程、岗位绩效等为基础架构，对设计研发、订货、采购、生产、销售等各业务和职能领域构建稳定的流程执行层。流程是跨部门跨岗位之前的工作流转，企业的战略只有落实到流程上才能变得可执行。就像我们曾经服务的某客户，其未来3-5年的战略规划是开店拓展，发展加盟商渠道，很显然对于企业来讲，开店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果没有相应地建立或者优化这两大类的流程，那企业的战略就得不到承接。终究来讲，企业的战略是需要落实到执行一件件的事情上，而做事则离不开企业的流程去规范。

流程是企业战略落地的实施作战图。企业高层除了制定清晰的战略目标和方向外，还承担一个使命，即建立战略配称关系。迈克尔·波特在《什么是战略》一书中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模访者拒之门外。”而这里所说的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程间的紧密衔接，从而形成战略实施的整体作战图。一般公司的高层领导会对企业整体运作的情况比较有感知，但部门领导看问题难免会有局限性，会不自觉地把注意力局限于自己部门而忽略了整体性。因此在流程优化时，很容易出现“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业整体的流程关系图，使企业任何一项业务活动都不是孤立的，而是根据企业的战略规划和年度目标相互衔接的。

6．IT落地。

IT是作为企业战略落地的信息化支撑手段，现在企业面临的很多问题是：企业的业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具无法支撑战略持续增长。商品企划需要数据支撑，VIP客户管理需要数据……各种决策都需要数据支撑，如果没有数据，企业决策从何而来，只能是拍脑袋。幸运的是，很多企业都已经意识到这个问题的严重性，开始做IT规划。这一方面说明企业的信息化管理意识在提高，另一方面也说明企业对信息化建设确实有所需求，企业的战略实现离不开IT的支撑。战略要通过IT落地，首先要进行IT规划，根据企业的发展战略规划3-5年的IT建设，明确未来蓝图和投资总额。其次是IT选型，根据企业的战略和业务特点，并结合企业的自身需要，选择合适的软件，否则即使是上顶级的系统，如果无法满足企业的需求，也会出现闲置浪费的情况。第三是IT监理，对于成长型企业来讲，需要第三方的监理，把业务语言转化为IT语言。最后是IT评估，对IT的运行现状进行评估，再反馈到IT规划中。

企业文化，战略软着陆的必杀招

在战略落地的过程中，企业文化的认同是非常容易被忽略的。老板们有时会诧异地发现自己的企业在战略执行的落地过程中，组织中的个体或团体以明显低效的方式行事，甚至威胁到了组织的存亡。而有些企业，他们的企业氛围好、团队凝聚力强，很容易就将制订的战略目标按计划一步一步落实到位。

事实上，企业文化正是战略的一部分。

优秀的企业文化本身就是企业的竞争优势，是影响战略计划过程的因素之一。战略管理的文化学派认为战略的形成是社会交互的过程，战略首先是观念而非立场，企业现有的文化氛围决定了总体战略目标的制订。

但是，笔者发现在战略落地的过程中，很多企业却将企业文化的建设与认同忽视了。有的企业片面地追求绩效目标的实现，而不注重在执行过程中对员工的人文关怀，导致组织在战略执行过程中产生动荡或崩溃；有些企业的企业文化氛围过于松、散，缺乏对战略执行过程的必要控制和对战略执行结果的评价，发现每年都在制订目标，每年都没有完成，也没有任何评价。

企业在战略执行落地的过程中可以通过四个方面对企业文化进行评价。1.看企业有没有树立组织文化理念体系，只有有了理念体系组织文化才便于传播；2.看组织有没有制订企业文化传播机制，企业文化的有效传播能够提高团队凝聚力和执行力；3.看组织有没有定期评价企业文化传播效果，以便于做出相应的修正；4.看企业文化的成果是否薪火相承，即老员工是否主动地将组织文化通过言传身教的形式授予新来者。相信做到以上这些的组织，必定是战略目标的有力执行者。

佳能中国的企业文化的传播形式值得我们参考。其总裁小泽秀树要求佳能中国所有员工每逢周一都必须佩戴红色的饰物或者穿红色的衣服，让团队保持激情；他还在团队中开展“你好”活动，在各部门抽选人员在全公司范围内向所有同事问好，充分体现团队的精神和活力。这些紧扣企业文化的活动使得佳能中国取得了良好的销售业绩——佳能中国在亚太地区的销售业绩仅次于佳能在日本和韩国的业绩。

因此战略的执行落地是以文化为基础的，企业今天的组织文化是明天战略落地的保障，也是影响明天战略落地执行的重要因素。

篇(6)

关键词：国有企业 员工执行力 内涵

执行力（executive ability）是指员工贯彻企业发展战略意图，完成预定生产作业计划，达到预期目标的能力；是员工将企业发展战略及规划落到实际工作中，转化为效益与成果的关键环节；是一种把想法变为行动进而变成结果的能力。当前在市场竞争日趋激烈的环境下，国有企业肩负着越来越重要的经济责任和社会责任，承担着社会改革、发展、稳定的任务，这就要求国有企业针对目前员工执行力中存在的问题，进一步加强员工执行力建设，提升企业改革发展的质量和核心竞争力，这是企业在市场经济中占领市场份额并实现可持续发展的必要条件。

一、国内外研究现状

1.关于执行力内涵的研究

美国质量管理专家戴明提出PDCA循环，在该程序中包括计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）四个环节，此时执行只是质量管理科学程序中的一个环节。

拉里和拉姆在《执行》一书中首次提出执行是一套系统流程，该流程包括战略、人员和运营三个要素，并指出怎样才能做到良好的执行。这两位学者为执行理论的提出奠定了基础[1]。

在执行力的实证研究方面，主要成果是保罗・托马斯的《执行力》和《执行力Ⅱ》，他在著作中总结了具有较强执行力的企业所共有的特征，从五个方面论述了提高执行力的方法与途径，这五个方面分别是：组织结构、人力资源、企业文化、流程再造以及团队培训，并着重阐述了企业领导者在员工执行力提升过程中的作用[2]。

我国学者对于执行力的研究开始于2003年拉里和拉姆所著的《执行》一书中文版出版之后。

2004年，被称为“中国执行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化执行力模式》，该著作立足中国企业特点，系统地阐述了执行力的概念、原理、有效执行力的流程、执行力对企业的重要性、执行力的核心要素、如何提高员工执行力和辨别执行误区、如何构建执行力组织、如何有效评估执行力等内容，对中国企业提高执行力具有较强的指导意义[3]。

余世维在《赢在执行》中以国内外企业实践案例为基础，提出了执行系统的4R管理模式：R1――执行的计划/预算系统、R2――执行人的岗位职责系统、R3――执行效果的检查系统、R4――执行结果的考核系统[4]。

章义伍提出了“3+1”执行力建设体系，即“人员、战略、运营（三大硬件）+企业文化（驱动软件）”体系。他认为，提升执行力要有三方面的支撑，即建立科学系统的战略流程、稳定的运营流程以及充分的人才储备[5]。

此外，成功的企业家都非常重视执行力建设，被《财富》杂志誉为“世纪经理”的美国通用电气前董事长兼首席执行官韦尔奇认为“执行就是消灭妨碍执行的官僚文化”；戴尔电脑创始人迈克・戴尔认为“执行力就是工作的每一阶段都做到最好，切实执行”。

2.关于执行力影响因素的研究

拉里・博西迪和拉姆・查兰将影响企业执行力的因素归结为以下五个方面：管理者缺乏执行力、缺乏企业执行文化、战略规划缺乏可行性、人员配置不合理、运营流程不合理[6]。

保罗・托马斯以拉里・博西迪和拉姆・查兰的研究为基础，又增加了三个影响执行力的因素：组织结构、薪酬制度和评估[7]。

顾天辉认为有执行力的企业必须具备以下条件：与企业发展战略相匹配的组织结构，能够规范、激励、约束员工行为的制度体系和企业文化，以及优秀的领导艺术[8]。

余世维从八个方面归纳了影响执行力的因素，分别是：企业管理缺乏连续性；管理制度的执行缺乏稳定性；制度不合理；执行过程拘泥于条款；任务缺乏细化和汇总；监督机制缺乏；员工培训流于形式；企业文化缺乏凝聚力[9]。

二、提升执行力在国有企业发展中的必要性

《财富》一书中这样说到：“多数情况下，估计为百分之七十，问题不是战略本身不好，而是战略执行得不好。”因此，员工执行力在国有企业发展战略的落实过程中具有十分重要的作用。在当前激烈的市场竞争中，如果没有员工较强的执行力，企业的发展愿景就是不可能实现的镜中花水中月。具体来说，提升执行力在国有企业发展中的重要性主要体现在以下四个方面：

1.有助于国有企业形成较强的市场竞争力

随着市场的不断开放，国有企业在激烈的市场竞争中处境日趋艰难，要想立足本土市场，开拓国际市场，国有企业就必须迅速适应市场需求的变化，不断增强市场竞争力，这些对执行力提出了更高的要求。无论在垄断市场还是竞争市场，国有企业能否进一步提升执行力和竞争力，提高管理运营效率，都是其能否在竞争中实现可持续发展的关键所在。

2.有助于国有企业员工素质的提高

执行力在企业管理中属于无形的约束机制，通过对员工行为形成舆论压力、理智压力和情感压力来实现其约束功能，从而规范指导员工行为，使员工在生产作业过程中能够主动寻求更好的技术方法，以提高工作效率，更好地完成工作任务。此外，在执行力建设过程中，形成了科学的考核激励机制，在员工为企业生产做出贡献时基于物质或精神鼓励，使员工感受到被重视、被尊重，在这样的氛围中，员工工作学习的主动性和积极性被充分调动起来，积极地投入工作，不断拓展在自己的知识领域，进而提升了自身素质。[10]

3.有助于国有企业生产经营效率的提高

如果员工缺乏执行力，他对执行的必要性和执行的方法并不明确，生产作业计划也就很难按时保质保量完成。可见，执行力是员工完成生产作业计划的必备能力之一。此外，良好的执行力能够将企业各部门、各团队以及每位员工连结起来，形成一股合力，为完成生产计划相互协作，共同努力。如果没有良好的执行力，当生产过程中出现问题时，各个部门、各团队以及各位员工就会出现互相推诿的情况，这在很大程度上就影响了生产计划的正常进行，从而降低了企业的运营效率。

4.有助于国有企业建立优秀企业文化

长期以来，人浮于事、效率低下是人们对国有企业的基本印象，虽然近年来国有企业经历了一系列的改革，但从客观上看，还是有一些根深蒂固的问题阻碍了国有企业的发展，首当其冲就是执行不力的问题。纵观世界知名公司，他们都有各自独特的企业文化，但其中的共同点就是十分重视企业执行文化的建设。不论多么先进的企业理念，如果执行不力，就无意义可言。因此，必须把执行提升到企业文化的高度，将企业理念和执行理念渗透给每一位员工，建立具有执行力的优秀企业文化。[11]

三、我国国有企业执行力现状分析

随着市场经济的发展，大部分国有企业为了在市场竞争中占领一席之地，都进行了企业改革，面向国内国际两个市场，主动吸取国外优秀企业的管理思想，其中一些优秀的国有企业的发展更是不容忽视。尽管如此，我们也应注意到，还有一些国有企业在改革发展中遭遇“瓶颈”，究其原因，企业员工执行力低下是根本。目前我国国有企业执行力现状归纳起来有以下表现：

一是被动执行，员工对企业缺乏归属感与使命感，从而对工作缺乏积极性、主动性，遇到问题互相推诿，不推不动，甚至是推而不动。

二是存在执行障碍，国有企业的特点之一是管理层级多、关系复杂，容易出现信息不对称的情况，严重影响了信息传递，甚至有些部门对信息情况选择性地汇报，这些都严重阻碍了企业战略目标、生产作业计划的实施，进而影响企业发展。

三是执行效率低下，工作缺乏时间观念，不寻求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏针对性和创造性。

四是执行力文化缺失，目前已有很多企业意识到共同的价值观和追求是企业长久发展的重要条件，但却忽视了执行力文化的培养。国有企业在改革的过程中，不仅要重视制度改革，更要重视文化改革，建立执行力文化体系，将执行力转化为员工的思维方式、行为方式、行为规范和习惯，体现在企业运营管理的各个方面，才能充分发挥企业文化在国有企业可持续发展中的重要作用。

四、提升国有企业员工执行力的对策建议

提升国有企业员工的执行力是一项系统工程，需要全员参与。企业中每个部门和团队都必须群策群力、分工协作，整合人力资源，优化业务流程，塑造执行力文化，转变员工执行理念，因势利导，合理保留，稳步推进。文章从以下五个方面为提升国有企业员工执行力提出对策建议。

1.实施精细化管理

将企业发展战略目标细化为可执行的任务，是提升执行力的重要前提。细化生产作业任务并分配至正确的员工，保证每位员工能够理解个人工作任务与企业战略的关系。如果只有口号，期待员工自行理解企业的战略计划，则容易出现执行偏差和资源浪费，降低工作效率[12]。

此外，应细化工作界面与岗位职责，确保工作任务能够落到实处。员工承担的责任越大，其执行力的提升空间也就越大。从管理入手，明确各部门工作界面以及各岗位员工的工作职责，以保证每项工作有人负责[13]，充分运用管理看板等多种方式，让员工明确了解处理生产作业过程中出现问题的流程，避免出现互相推诿、工作任务无法落实的情况。

2.加强团队协作

企业的战略规划以及日常生产作业计划需要靠各个部门、团队的分工合作完成，因此，团队协调性和合作程度决定着执行力水平的高低。在员工中间应建立和谐融洽的关系，领导尊重信任员工，在领导与员工之间建立顺畅的沟通渠道，以增强员工的向心力与凝聚力，将团队的协作能力、战斗力与创造力尽可能地最大化。

管理学实践派人物余世维先生曾提出“走动管理”，例如，应邀请一系列相关人员参与企业发展战略规划的研讨与制定，包括战略执行人员、相关领域的专家以及各级员工代表。经过这些相关人员参与讨论制定的战略规划具有较强的可行性，同时，也能够使战略规划在执行前就得到了团队认可，变“要我做”为“我要做”，增强了员工工作的相互协调性和积极性，进而提高了员工执行力的水平。

3.健全绩效考核与激励机制

根据企业自身特点，建立健全科学的绩效考核与激励机制，是提升员工执行力的重要保障。实施绩效考核时，应向被考核者讲解考核程序、方法等相关事项；以生产作业实际情况为基础，设置科学的考核指标，尽量减少个人情感因素的影响；考核者与被考核者应就工作中存在的问题进行沟通；考核结果应及时反馈给被考核者以及相关技术管理部门，以便被考核者与相关部门及时对工作方法进行调整；不断完善考核制度，使考核工作成为常规性管理工作的一部分，循序渐进地提升员工执行力。

综合运用多种激励方式，健全奖罚分明的激励制度。将部门和员工放在一起进行激励，一方面认可了团队在完成生产计划过程中取得的成绩，另一方面也调动了员工工作的积极性。员工会将部门绩效与自己的工作紧密联系在一起，更加积极主动地完成生产作业任务。

4.加强员工执行力培训

加强员工技能培训，不断提高员工的学习能力。针对工作岗位的特点，选择与之相对应的课程内容和深度，采取灵活的学习方式，建立员工培训档案，对培训结果进行追踪考核，进而不断提升员工的学习能力和竞争力。

员工执行力就是员工理解并实施企业战略规划、生产计划的能力。因此，对员工执行力的培训主要集中在以下几方面。第一，理解能力，员工正确理解生产作业计划和方案，这是完成任务的基础；第二，计划能力，对自己的工作任务能够做出适当计划，进而提高工作效率；第三，与自己工作相关的部门、其他员工的协调能力，应使员工认识到，只有做到团队协作才能实现共赢；第四，创新能力，对自己的工作不断探求新的方法，将工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断从中发现问题、分析问题、解决问题。解决问题的过程，就是创新的过程。

5.塑造企业执行力文化

提升员工执行力不仅仅是技术层面的问题，更需要企业文化作为支撑。企业文化是企业在其长期的实践活动中形成的为全体成员所普遍认同的价值观、行为规范等的总和，包括精神文化、制度文化和物质文化。企业文化对员工行为有着十分重要的影响，在当前管理理论中已上升至战略高度。在企业文化中设立执行文化，推动企业管理制度的落实，提高员工的执行意识，是提升国有企业员工执行力的重要条件。

篇(7)

[关键词] 企业文化；战略选择；战略实施

[中图分类号] F270

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0017-03

[作者简介] 梁 晶，南京理工大学经济学院硕士生，研究方向为企业管理。(江苏 南京 210094)

国内很多企业在进行战略规划的同时，却忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划或者收效甚微或者中途夭折。因此，认识企业战略与企业文化的关系是必须引起多数企业密切关注的主题。

一、7S战略模型

1981年，美国管理学家理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯提出企业组织七要素的思想，麦肯锡顾问公司在此基础上进一步提出了关于企业文化与企业的战略选择的7S战略模型，认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这种管理方法由理论到实践的发扬光大是由20世纪80年代两位著名的斯坦福学者Thomas J・Peters和Robert・H・Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(即7S战略模型)为研究框架，在《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点，使众多美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限智慧和方法上的支持。7S战略模型认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared ver-sion)的影响，7S战略模型既包括了企业中的“硬件”要素，又包括了企业中的“软件”要素。其中“硬件”要素包括战略、结构和制度，而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7S战略模型以企业文化为核心，各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航，同时也体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

二、企业文化与企业战略的关系

在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。

1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。

企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。

3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

三、企业文化与企业战略形式

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。

1.稳定型战略与企业文化。稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质；Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。

2.增长型战略与企业文化。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。

3.紧缩型战略与企业文化。由于企业的经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，这会迫使企业考虑紧缩目前的经营，即实施紧缩型战略。紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这与企业本身内部环境的文化是分不开的；被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。

4.竞争战略与企业文化。迈克尔・波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的一个重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化，实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，要求有结构分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类，此类文化属于过程文化。如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起；而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是创造型文化；而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈拂商学院教授约翰・科特对企业文化的研究，此企业文化属于强力型企业文化。企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的企业文化；因此企业在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间是否相匹配，才能实现公司的目标和达成愿景。

四、企业文化对战略实施的影响

企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

综上所述，企业文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业选择、实施的战略也不可避免地要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。

参考文献：

[1]官鸣.管理哲学[M].上海：东方出版中心，1993.

[2]陈支武.论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，(3).