组织结构论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇组织结构论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

论文关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。转以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。

篇(2)

关键词：班级组织结构发展状态权力

班级是在教育目的规范下由年龄与知识程度相同或相似的学生所组成的学生组织。它以学生正式群体的形式出现。大学班级(以下简称班级)因大学新生的到来而形成，在大学时间里，该组织有产生、存续和消亡的发展轨迹。班级是大学生集体生活的最重要场所，是大学生社会化的重要环境，而不同的班级、同一班级在不同时期都有特定的组织结构，相异的组织结构会导致班级发展的不同的状态，最终影响到班级中的个体班级的发展状态是各种因素共同发挥作用的结果，影响因素分为可控因素和不可控因素，对于班级来说组织结构是客观可控的，人的因素是很难控制的，大的环境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班级组织结构这个可控因素的积极作用发挥得越大，班级的发展状态越好，反之则越差。而班级的发展状态直接影响班级成员的成长，即班级组织结构通过影响班级发展状态进而影响到班级个体，可以看出班级组织结构、班级发展状态和大学生成长三者之间有非常密切的关系。因此，研究班级组织结构，以及其与班级发展状态之间的关系就非常有意义。

1大学班级的发展状态

班级的发展状态中有一个起点和两个终点，即实际的终点和理想的终点。发展起点因学校、学生、时代等客观条件而不同，但理想的发展终点却近乎一致，即成为内力驱动型的班级组织，建构适当的组织结构、科学有效的制度，健康的组织文化和科学高效的发展模式。班级都有从产生到消亡(从起点到终点)的发展轨迹，相异的是：不同班级发展的实际终点距离理想终点的远近。班级在起点上都是一个外力驱动型组织，在实际的终点上有的班级变成为内力驱动型组织，达到了理想终点；有的班级仍然是或主要是外力驱动型组织，达不到理想终点。

1．1班级的起点——自然状态

为了提高教学效率和便于对学生的教育管理，学校将新生按专业编为班级，来自不同地域、不同环境、有着不同文化背景的学生就有了一个群体，一个形式上的组织，一种心理上的归属。新成立的班级显现的是组织的自然状态，班级没有领导核心、工作职位和正式的管理路径，是一个陌生人组织。

陌生状态下的同学相对拘谨和沉默，班级处于具备凝聚可能性的散沙状态。外力的介入就成为打破这种状态的必须条件，合法合理的外力来源是学校基于教育和管理职能的授权，辅导员(班主任)就成为该权力的执行者，成为打破班级散沙状态和建构班级的最重要的力量，也是促使班级由散沙状态向组织化状态发展的最关键的角色。

1．2班级的归宿——理想状态

班级发展的理想状态是由外力驱动型组织向内力驱动型组织转变，同时也是班级存续过程中管理方面的外力逐渐减弱，学生自我意识逐渐觉醒、自主控制力量逐渐增强，能自主获取各种信息和资源，能正确确定和实施班级发展目标，实现班级的内力驱动型发展。

1．3班级发展的一般过程

班级组织发展模式由外驱型向内驱型转变有其一般规律，新生班级外力影响最强、最单一，随着年级的升高，管理型外力的影响逐渐消减，在不同阶段，班级需求的外力在类型上差异明显。新生班级主要需要的是管理和控制力量，这种力量的主要任务是构建班级的组织结构，将班级组织起来。随着年级升高，学生阅历日渐丰富和思想逐渐成熟，学生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量减弱，但由于在探索知识和成长中遇到很多新问题，需要更强的知识力量、思想力量和道德力量帮助解决。因此，大学生自主性的增强并不意味着班级对外力需求的减少，只是要求外力的类型更多样、层级更高阶，这种变化就要求辅导员(班主任)应由组织管理者向管理者兼思想引领者转型。

2大学班级的组织结构

组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。与发展状态相对应的是班级的组织结构，组织结构可分为权力集中型、分权型和权力缺失型三类。班级的起点状态就是权力缺失型组织结构的表现，随着权力注入班级就出现了权力集中型组织结构，这是最常见的一种组织结构，但是班级若要实现向更高的理想状态发展，就必须建构分权型组织结构。分权型组织结构并没有一个标准的权力配置比例，要因具体情况来确定和调整。通过这样的分类，就清晰地呈现出是一种权力在班级组织结构中起着关键作用，如何配置该权力就成为决定班级发展的非常重要的因素。这种权力就是国家和法律赋予高等学校对大学生教育和管理的权力，通过分权和授权最终由特定的机构和个人执行该项权力。

2．1权力集中型组织结构

权力集中型组织结构是权力集中于辅导员(班主任)，主要依靠一人的意志主导班级事务。中小学班级普遍采用这种组织结构，因学生长久生活在该结构中会产生思维定势，其惯性很容易影响到大学班级的组织建构。在这种班级组织结构里，辅导员(班主任)一人的智慧和力量决定班级的发展轨迹和结果。这种结构多出现在大学低年级，但也有班级整个大学都采用这样一种组织结构。该组织结构的优点：班级权力集巾，组织效率较高，一般有较强的执行力，学生在辅导员(班主任)的指导下可获得部分工作能力的锻炼。其缺点：管理方法单一，班级权力明显优于学生权利，有悖于学生民主需求；班级的发展过于依赖于辅导员(班主任)一人，部分参与工作的学生可以得到执行能力的锻炼但独立思考能力锻炼不足，可能会现工作的盲点?这种班级组织结构对辅导员(班主任)个人素质和能力要求最高，必须通过确保…人的正确来实现班级的发展和提高。

2．2分权型组织结构

分权型组织结构是班级有合理的组织架构和普遍遵守的组织规则，日常事务管理权主要由班级成员通过一定的组织(班委会、团支部)来行使，辅导员(班主任)保有管理和控制班级的权力但一般不再处理班级的事务性ll作。高年级的班级比较适合这种组织结构。该组织结构的优点：管理模式民主，易于发挥广大同学的智慧，利于培养学生的独守思考和团队合作能力。学生通过竞选、参与、监督实现了同学问的广泛互动和多能力的全面锻炼。辅导员(班主任)可以从日常繁琐的事务性工作中脱身出来，思考班级发展和学生成长中更深刻和长远的问题，并有针对性的向班级提供需要的力量。其缺点：操作系统非常复杂，需要对学生、尤其是班委会成员进行一定程度的工作培训；集中意见稍难，学生自主思考能力发展后，必须要有合情合理的缘由才能得到同学的认同和统一的行为；学生的思想并不成熟、阅历相对较少，需要预防集体迷失和集体行为失范；班委会既要向辅导员(班主任)负责，又要向班级成员负责，有时会发生双向负责的冲突。

2．3权力缺失型组织结构

权力缺失型组织结构是班级权力空置，既无辅导员(班主任)的强力组织，也没有构建起有效的组织架构和组织规则，班级成员处于无组织状态。该组织结构缺点很多，因为缺乏有效的教育管理，缺乏科学正规的训练，学生在考试、竞赛、就业中的淘汰率比较高；非正式群体将取代班委会对班级产生较大影响，如果该非正式群体是消极型群体，时班级发展的负面影响将非常严重。非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。从范围说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严密的地方产生的。该组织结构优点很少，但在该组织结构中自己努力奋斗．的同学，会具备很强的自我管理能力和社会生存能力，该结构客观上提供了一个比较恶劣的成长环境。

绝大多数班级采用分权型组织结构，但采用该结构的班级中权力集中占比较大的现象又比较普遍，另外两种组织结构也有一定数量的存在。

3组织结构和班级发展状态的关系

组织结构对班级发展的状态有很大的影响班级发展的理想状态是实现班级的内力驱动型发展，而实现这一目标必须要建构适当组织结构、确立科学有效制度，营造健康的组织文化，还要提升同学的思想观念，锻炼各种素质和能力。

当班级是权力集中型组织结构时，因为强有力的管理力量存在，它的发展模式基本上是命令——服从的模式，有两点因不利于班级向理想状态发展，其一，辅导员(班主任)始终要花相当部分的时间和精力从事管理事务，难以有规划地思考班级展的其他问题，班级的发展理念难以更新，发展模式难以突破；二，同学习惯于命令——服从的模式，形成不了自主的思想，实不了个人的发展向内驱型转变，整个班级就更不能向内驱型发转变了。

当班级是权力缺失型组织结构时，班级能否组织起来都是个很大的问题，班级是以自然的状态存续，建构不起适当的组织结构，缺少科学合理的发展路径，同学也得不到专门的锻炼，各方面的因素都注定班级无法实现向内驱型发展转变。

只有当班级发展到分权型组织结构，才能促进班级向理想状态的发展，但必须具备两个条件：其～，合理的权力分配指部分班级事务管理权真正南班级同学行使，日常的事务同学有能力行管理；其二，辅导员(班主任)利用解放出的时间和精力研究班级的实际情况，分析班级在向理想状态过程中存在问题，并能有针对性地解决，比如解决同学观念或者一f作能力的问题等：如果分权型组织结构不同时具备这两个条件，那就是不合理权力分配，也实现不了班级发展的理想状态。

篇(3)

键词：班级组织结构发展状态权力

班级是在教育目的规范下由年龄与知识程度相同或相似的学生所组成的学生组织。它以学生正式群体的形式出现。大学班级(以下简称班级)因大学新生的到来而形成，在大学时间里，该组织有产生、存续和消亡的发展轨迹。班级是大学生集体生活的最重要场所，是大学生社会化的重要环境，而不同的班级、同一班级在不同时期都有特定的组织结构，相异的组织结构会导致班级发展的不同的状态，最终影响到班级中的个体班级的发展状态是各种因素共同发挥作用的结果，影响因素分为可控因素和不可控因素，对于班级来说组织结构是客观可控的，人的因素是很难控制的，大的环境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班级组织结构这个可控因素的积极作用发挥得越大，班级的发展状态越好，反之则越差。而班级的发展状态直接影响班级成员的成长，即班级组织结构通过影响班级发展状态进而影响到班级个体，可以看出班级组织结构、班级发展状态和大学生成长三者之间有非常密切的关系。因此，研究班级组织结构，以及其与班级发展状态之间的关系就非常有意义。

1大学班级的发展状态

班级的发展状态中有一个起点和两个终点，即实际的终点和理想的终点。发展起点因学校、学生、时代等客观条件而不同，但理想的发展终点却近乎一致，即成为内力驱动型的班级组织，建构适当的组织结构、科学有效的制度，健康的组织文化和科学高效的发展模式。班级都有从产生到消亡(从起点到终点)的发展轨迹，相异的是：不同班级发展的实际终点距离理想终点的远近。班级在起点上都是一个外力驱动型组织，在实际的终点上有的班级变成为内力驱动型组织，达到了理想终点；有的班级仍然是或主要是外力驱动型组织，达不到理想终点。

1．1班级的起点——自然状态

为了提高教学效率和便于对学生的教育管理，学校将新生按专业编为班级，来自不同地域、不同环境、有着不同文化背景的学生就有了一个群体，一个形式上的组织，一种心理上的归属。新成立的班级显现的是组织的自然状态，班级没有领导核心、工作职位和正式的管理路径，是一个陌生人组织。

陌生状态下的同学相对拘谨和沉默，班级处于具备凝聚可能性的散沙状态。外力的介入就成为打破这种状态的必须条件，合法合理的外力来源是学校基于教育和管理职能的授权，辅导员(班主任)就成为该权力的执行者，成为打破班级散沙状态和建构班级的最重要的力量，也是促使班级由散沙状态向组织化状态发展的最关键的角色。

1．2班级的归宿——理想状态

班级发展的理想状态是由外力驱动型组织向内力驱动型组织转变，同时也是班级存续过程中管理方面的外力逐渐减弱，学生自我意识逐渐觉醒、自主控制力量逐渐增强，能自主获取各种信息和资源，能正确确定和实施班级发展目标，实现班级的内力驱动型发展。

1．3班级发展的一般过程

班级组织发展模式由外驱型向内驱型转变有其一般规律，新生班级外力影响最强、最单一，随着年级的升高，管理型外力的影响逐渐消减，在不同阶段，班级需求的外力在类型上差异明显。新生班级主要需要的是管理和控制力量，这种力量的主要任务是构建班级的组织结构，将班级组织起来。随着年级升高，学生阅历日渐丰富和思想逐渐成熟，学生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量减弱，但由于在探索知识和成长中遇到很多新问题，需要更强的知识力量、思想力量和道德力量帮助解决。因此，大学生自主性的增强并不意味着班级对外力需求的减少，只是要求外力的类型更多样、层级更高阶，这种变化就要求辅导员(班主任)应由组织管理者向管理者兼思想引领者转型。

2大学班级的组织结构

组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。与发展状态相对应的是班级的组织结构，组织结构可分为权力集中型、分权型和权力缺失型三类。班级的起点状态就是权力缺失型组织结构的表现，随着权力注入班级就出现了权力集中型组织结构，这是最常见的一种组织结构，但是班级若要实现向更高的理想状态发展，就必须建构分权型组织结构。分权型组织结构并没有一个标准的权力配置比例，要因具体情况来确定和调整。通过这样的分类，就清晰地呈现出是一种权力在班级组织结构中起着关键作用，如何配置该权力就成为决定班级发展的非常重要的因素。这种权力就是国家和法律赋予高等学校对大学生教育和管理的权力，通过分权和授权最终由特定的机构和个人执行该项权力。

2．1权力集中型组织结构

权力集中型组织结构是权力集中于辅导员(班主任)，主要依靠一人的意志主导班级事务。中小学班级普遍采用这种组织结构，因学生长久生活在该结构中会产生思维定势，其惯性很容易影响到大学班级的组织建构。在这种班级组织结构里，辅导员(班主任)一人的智慧和力量决定班级的发展轨迹和结果。这种结构多出现在大学低年级，但也有班级整个大学都采用这样一种组织结构。该组织结构的优点：班级权力集巾，组织效率较高，一般有较强的执行力，学生在辅导员(班主任)的指导下可获得部分工作能力的锻炼。其缺点：管理方法单一，班级权力明显优于学生权利，有悖于学生民主需求；班级的发展过于依赖于辅导员(班主任)一人，部分参与工作的学生可以得到执行能力的锻炼但独立思考能力锻炼不足，可能会现工作的盲点?这种班级组织结构对辅导员(班主任)个人素质和能力要求最高，必须通过确保…人的正确来实现班级的发展和提高。

2．2分权型组织结构

分权型组织结构是班级有合理的组织架构和普遍遵守的组织规则，日常事务管理权主要由班级成员通过一定的组织(班委会、团支部)来行使，辅导员(班主任)保有管理和控制班级的权力但一般不再处理班级的事务性ll作。高年级的班级比较适合这种组织结构。该组织结构的优点：管理模式民主，易于发挥广大同学的智慧，利于培养学生的独守思考和团队合作能力。学生通过竞选、参与、监督实现了同学问的广泛互动和多能力的全面锻炼。辅导员(班主任)可以从日常繁琐的事务性工作中脱身出来，思考班级发展和学生成长中更深刻和长远的问题，并有针对性的向班级提供需要的力量。其缺点：操作系统非常复杂，需要对学生、尤其是班委会成员进行一定程度的工作培训；集中意见稍难，学生自主思考能力发展后，必须要有合情合理的缘由才能得到同学的认同和统一的行为；学生的思想并不成熟、阅历相对较少，需要预防集体迷失和集体行为失范；班委会既要向辅导员(班主任)负责，又要向班级成员负责，有时会发生双向负责的冲突。

2．3权力缺失型组织结构

权力缺失型组织结构是班级权力空置，既无辅导员(班主任)的强力组织，也没有构建起有效的组织架构和组织规则，班级成员处于无组织状态。该组织结构缺点很多，因为缺乏有效的教育管理，缺乏科学正规的训练，学生在考试、竞赛、就业中的淘汰率比较高；非正式群体将取代班委会对班级产生较大影响，如果该非正式群体是消极型群体，时班级发展的负面影响将非常严重。非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。从范围说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严密的地方产生的。该组织结构优点很少，但在该组织结构中自己努力奋斗．的同学，会具备很强的自我管理能力和社会生存能力，该结构客观上提供了一个比较恶劣的成长环境。

绝大多数班级采用分权型组织结构，但采用该结构的班级中权力集中占比较大的现象又比较普遍，另外两种组织结构也有一定数量的存在。

3组织结构和班级发展状态的关系

组织结构对班级发展的状态有很大的影响班级发展的理想状态是实现班级的内力驱动型发展，而实现这一目标必须要建构适当组织结构、确立科学有效制度，营造健康的组织文化，还要提升同学的思想观念，锻炼各种素质和能力。

当班级是权力集中型组织结构时，因为强有力的管理力量存在，它的发展模式基本上是命令——服从的模式，有两点因不利于班级向理想状态发展，其一，辅导员(班主任)始终要花相当部分的时间和精力从事管理事务，难以有规划地思考班级展的其他问题，班级的发展理念难以更新，发展模式难以突破；二，同学习惯于命令——服从的模式，形成不了自主的思想，实不了个人的发展向内驱型转变，整个班级就更不能向内驱型发转变了。

当班级是权力缺失型组织结构时，班级能否组织起来都是个很大的问题，班级是以自然的状态存续，建构不起适当的组织结构，缺少科学合理的发展路径，同学也得不到专门的锻炼，各方面的因素都注定班级无法实现向内驱型发展转变。

只有当班级发展到分权型组织结构，才能促进班级向理想状态的发展，但必须具备两个条件：其～，合理的权力分配指部分班级事务管理权真正南班级同学行使，日常的事务同学有能力行管理；其二，辅导员(班主任)利用解放出的时间和精力研究班级的实际情况，分析班级在向理想状态过程中存在问题，并能有针对性地解决，比如解决同学观念或者一f作能力的问题等：如果分权型组织结构不同时具备这两个条件，那就是不合理权力分配，也实现不了班级发展的理想状态。

篇(4)

本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。

第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。

第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。

首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。

综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。

风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。

第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。

首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。

其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。

再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。

第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。

最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。

正文:

证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。

一．中外合资证券公司的有关问题

1.中外合资证券公司的类别问题

根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。

从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。

《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。

从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。

2.中外合资证券公司的设立和审批问题

在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。

首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。

其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。

在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。

二．综合类证券公司的内部组织结构

十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。

1.公司内部组织结构的优化

在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。

公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。

1）直线职能制(U型结构)

直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。

2）事业部制(M型结构)

事业部制即M型组织结构(MultidivisionalStructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用U型结构。

M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：

a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。

b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。

c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。

3）矩阵结构

矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。

矩阵组织结构有以下优点：

(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。

(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。

(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。

(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。

(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。

矩阵组织结构的缺点是：

(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。

(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。

(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。

4）多维制结构

多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。

2.证券公司事业部制组织结构的优化

权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。

1)事业部制的特点——以中金公司为例

目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。

以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。

中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。

中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。

中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。

中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。

从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。

2)证券公司事业部制存在的问题

(1)本位主义。

事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。

这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。

对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。

(2)前后台脱离。

证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。

前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。

3)事业部制组织结构的优化

现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。

前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。

（1）权力进一步分散化

在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。

根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。

（2）后台职能的虚拟化

所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。

从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。

3.综合类券商的区域管理总部问题

我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。

随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。

从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。

综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。

4.风险管理组织结构

风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。

美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：

1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。

2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。

3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。

4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。

5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。

（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。

（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。

（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。

（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。

6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。

三．金融证券集团与按照业务划分的子公司

1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式

现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。

金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。

金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。

2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题

金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。

金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。

a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。

成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。

b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。

c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。

3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系

考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。

比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。

对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。

4.证券公司的合并重组问题

为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。

例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。

在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。

5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构

在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。

四．小结——立法建议

1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。

篇(5)

关键词：流通产业；组织结构；市场绩效；结构优化创新

一、我国流通产业组织的现状

(一)我国流通产业的市场结构现状。市场结构指某个产业的市场垄断或竞争程度。度量市场的垄断程度，主要看市场集中度，而影响市场结构的重要因素有产品差异、规模经济、进入障碍、产品差别化等。我们从产业集中、规模经济、进入壁垒三个方面来考察当前中国流通产业的市场结构状况。

1、流通产业集中度稳定增长。市场集中度的最简单也是最常用的指标是集中率，它是指某个产业中规模最大的前几位企业的有关数值(如产量、销售额、职工人数、资本额等)占整个市场的份额，也称市场占有率，它反映产业中若干个最大企业在市场上的支配程度。例如，CR4即该产业前4家最大企业的市场份额。针对流通产业的具体特征，我们采用CR100即流通产业前100家最大企业的市场份额来度量流通产业的市场集中度。2004年中国零售企业前100家实现销售收入5517亿元，占社会消费品零售总额的比重升至9.2％。2005年连锁百强销售规模达到7076亿元，连锁百强占社会消费品零售总额的比重首次突破10％，提高到10.5％。2005年百强中，外资企业18家，比2004年增加6家。销售规模总额1439亿元，占百强总销售规模的20％。如包括境外上市、国外资金注入内资企业等则上榜企业27家，销售总额2619亿元，占连锁百强总销售规模的37％。外资企业主要集中在目前具有竞争优势的大卖场业态。百家快速消费品零售企业中，以大卖场为主的10家外资企业店铺数为475家，占总店数的1.6％，但实现销售额937亿元，占总销售额的23％。2006年全国商业企业百强榜销售规模达7685亿元，占社会消费品零售总额的比重11.4％。从对我国零售百强的集中度分析，可看出我国流通产业目前属于竞争型市场，产业的集中度呈稳定增长态势，从2000年4％增长到2006年的11.4％，增长速度较快。

2、流通企业规模经济分析。规模经济是指所有生产要素同比例增加所带来的平均成本的下降。在存在规模经济的情况下，一个产业中长期均衡的企业数目就会变少，从而导致市场集中程度提高。将我国流通企业规模经济与美国流通企业进行比较分析，2005年我国排名首位的百联(集团)有限公司，年销售额720亿元，而沃尔玛2004年销售2882亿美元，是百联(集团)有限公司的30多倍。虽然我国零售企业的规模都以百分之几十的速度增长，但与世界一流零售企业相比，规模还是太小。在国内外流通企业规模的比较中发现，我国流通企业可在更大的规模上获得规模经济。由于规模经济的存在，将促进我国流通企业规模进一步扩大，流通产业市场进一步集中。

(二)流通业市场绩效分析

1、流通产业在GDP中所占的比重小。根据2005年中国统计年鉴，1978年以来我国批发零售和餐饮业在GDP中所占的比重波动较大，1992年以来相对稳定。我国批发零售和餐饮业在GDP中所占的比重较小，最高的1988年才10.80％，且近10年来一直处于下降趋势。

2、流通产业对国民经济增长的贡献率低。产业贡献率指各产业增加值增量与GDP增量之比。我们利用2005年中国统计年鉴中1990～2004年的GDP数量，计算出他们的增量，从而求出批发零售和餐饮业对GDP增长的贡献率。可看出批发零售和餐饮业对GDP的贡献率是非常低的，且呈逐年下降趋势，而发达国家这一比重在20世纪90年代就已达15％以上。

3、流通产业的经济效益低下。流通产业的经济效益可从流通企业的商品销售利润率、成本费用率、销售税金及附加率几个指标反映出来。利用2004年中国统计年鉴的限额以上零售贸易企业和批发贸易企业主要财务指标1998～2003年的数据，进行计算后，得到表1和表2：

从上表可看出我国限额以上零售贸易企业的销售利润率较低，且有持续下降趋势。相反，成本费用率呈稳定上升趋势，而销售税金及附加率则更低，也呈下降趋势，批发贸易企业经济效益更差，且下降趋势更加明显，这充分说明我国流通企业经济效益低下。另外，对我国限额以上批发零售的内资企业、港、澳、台商投资企业、外商投资企业的销售利润率进行比较，可看出批发业中内资企业销售利润率3.9％，低于港、澳、台商投资企业年4.8％，更低于外商投资企业年6.3％，低于批发业总体以及批零贸易业总体的4.1％。在零售业中，内资企业销售利润率4.3％，低于港、澳、台商投资企业的7.2％，但高于外商投资企业年1.8％，高于零售业总体的4.2％和批零贸易业总体的4.1％。

4、商品流通产出弹性较小。商品流通产出弹性指的是国民经济增长率与商品流通增长率之比，反映的是当商品流通产出变动1％时国民经济产出的变动的百分率。对中国1978年至2003年农业、工业、建筑业、交通运输仓储邮电业、批发零售餐饮业的数据(2004年中国统计年鉴)进行处理后。

检验表明，所有系数t的值均大于2，表明各项系数完全符合显著性检验的要求，拟合优度很好。在中国国民收入增长中，批发零售餐饮业对GDP增长的产出弹性是6.27％，即批发零售餐饮业的净产出每增长1％，将引起GDP增长0.0627％；此外，工业净产出每增长1％，将引起GDP增长0.4525％；农业净产出每增长1％，将引起GDP增长0.3023％。交通运输仓储邮电业净产出每增长1％，将引起GDP增长0.1250％，可见，中国商品流通对GDP增长的产出弹性次于工业、农业、交通运输仓储邮电业，差距较大。商品流通对国民经济增长的产出弹性太小。二、流通产业组织优化的政策选择

(一)坚决打破行业垄断、部门分割和地区封锁。这有利于全国统一市场的形成，也是实行规模经营和集约化经营，催化和发展一批跨行业、跨地区、跨国界的流通企业和企业集团的条件和前提。为此，一是尽快制定反垄断法。反垄断法不仅针对垄断企业，而且针对形成垄断的行为，当前特别要对由地方保护和行业保护形成的垄断加以限制。二是清理现有行业法规。目前，由于政出多门，地方与中央、部门之间及新老法规之间存在冲突。因此，需要对现有法规进行一次大清理，特别要撤消和废除一些阻碍竞争和制造垄断的法规。三是为促进形成全国统一市场，要制定相关法律、法规和市场准入规则，同时要有保证实施法规的执法和监管体系，司法部门和一些重要法规执行管理部门应实行平直领导，排除层层干预。

(二)制定适度市场壁垒政策。为遏制过度竞争，政府应提高进入市场的行业标准。这既可控制商业规模盲目扩张，又能提高其规模质量。建立政府对新建大中型流通企业的审批制度，确保大型商业企业的数量与购买力水平与消费结构及城市规模相适应；根据不同地区的具体情况，按照流通企业数量适度、规模适度、布局合理和结构合理的原则，作出相应的中长期规划，通过规划并配合有关政策来引导商业网点的合理发展；以规模经济为特征的经营方式仍是今后发展的方向，同时政府亟需制定企业进入或退出政策，促进产业集中度的稳定上升，这样产业组织结构调整和资源的合理使用才具有实际意义。

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关键词：班级组织结构发展状态权力

班级是在教育目的规范下由年龄与知识程度相同或相似的学生所组成的学生组织。它以学生正式群体的形式出现。大学班级(以下简称班级)因大学新生的到来而形成，在大学时间里，该组织有产生、存续和消亡的发展轨迹。班级是大学生集体生活的最重要场所，是大学生社会化的重要环境，而不同的班级、同一班级在不同时期都有特定的组织结构，相异的组织结构会导致班级发展的不同的状态，最终影响到班级中的个体班级的发展状态是各种因素共同发挥作用的结果，影响因素分为可控因素和不可控因素，对于班级来说组织结构是客观可控的，人的因素是很难控制的，大的环境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班级组织结构这个可控因素的积极作用发挥得越大，班级的发展状态越好，反之则越差。而班级的发展状态直接影响班级成员的成长，即班级组织结构通过影响班级发展状态进而影响到班级个体，可以看出班级组织结构、班级发展状态和大学生成长三者之间有非常密切的关系。因此，研究班级组织结构，以及其与班级发展状态之间的关系就非常有意义。

1大学班级的发展状态

班级的发展状态中有一个起点和两个终点，即实际的终点和理想的终点。发展起点因学校、学生、时代等客观条件而不同，但理想的发展终点却近乎一致，即成为内力驱动型的班级组织，建构适当的组织结构、科学有效的制度，健康的组织文化和科学高效的发展模式。班级都有从产生到消亡(从起点到终点)的发展轨迹，相异的是：不同班级发展的实际终点距离理想终点的远近。班级在起点上都是一个外力驱动型组织，在实际的终点上有的班级变成为内力驱动型组织，达到了理想终点；有的班级仍然是或主要是外力驱动型组织，达不到理想终点。

1．1班级的起点——自然状态

为了提高教学效率和便于对学生的教育管理，学校将新生按专业编为班级，来自不同地域、不同环境、有着不同文化背景的学生就有了一个群体，一个形式上的组织，一种心理上的归属。新成立的班级显现的是组织的自然状态，班级没有领导核心、工作职位和正式的管理路径，是一个陌生人组织。

陌生状态下的同学相对拘谨和沉默，班级处于具备凝聚可能性的散沙状态。外力的介入就成为打破这种状态的必须条件，合法合理的外力来源是学校基于教育和管理职能的授权，辅导员(班主任)就成为该权力的执行者，成为打破班级散沙状态和建构班级的最重要的力量，也是促使班级由散沙状态向组织化状态发展的最关键的角色。

1．2班级的归宿——理想状态

班级发展的理想状态是由外力驱动型组织向内力驱动型组织转变，同时也是班级存续过程中管理方面的外力逐渐减弱，学生自我意识逐渐觉醒、自主控制力量逐渐增强，能自主获取各种信息和资源，能正确确定和实施班级发展目标，实现班级的内力驱动型发展。

1．3班级发展的一般过程

班级组织发展模式由外驱型向内驱型转变有其一般规律，新生班级外力影响最强、最单一，随着年级的升高，管理型外力的影响逐渐消减，在不同阶段，班级需求的外力在类型上差异明显。新生班级主要需要的是管理和控制力量，这种力量的主要任务是构建班级的组织结构，将班级组织起来。随着年级升高，学生阅历日渐丰富和思想逐渐成熟，学生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量减弱，但由于在探索知识和成长中遇到很多新问题，需要更强的知识力量、思想力量和道德力量帮助解决。因此，大学生自主性的增强并不意味着班级对外力需求的减少，只是要求外力的类型更多样、层级更高阶，这种变化就要求辅导员(班主任)应由组织管理者向管理者兼思想引领者转型。

2大学班级的组织结构

组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。与发展状态相对应的是班级的组织结构，组织结构可分为权力集中型、分权型和权力缺失型三类。班级的起点状态就是权力缺失型组织结构的表现，随着权力注入班级就出现了权力集中型组织结构，这是最常见的一种组织结构，但是班级若要实现向更高的理想状态发展，就必须建构分权型组织结构。分权型组织结构并没有一个标准的权力配置比例，要因具体情况来确定和调整。通过这样的分类，就清晰地呈现出是一种权力在班级组织结构中起着关键作用，如何配置该权力就成为决定班级发展的非常重要的因素。这种权力就是国家和法律赋予高等学校对大学生教育和管理的权力，通过分权和授权最终由特定的机构和个人执行该项权力。

2．1权力集中型组织结构

权力集中型组织结构是权力集中于辅导员(班主任)，主要依靠一人的意志主导班级事务。中小学班级普遍采用这种组织结构，因学生长久生活在该结构中会产生思维定势，其惯性很容易影响到大学班级的组织建构。在这种班级组织结构里，辅导员(班主任)一人的智慧和力量决定班级的发展轨迹和结果。这种结构多出现在大学低年级，但也有班级整个大学都采用这样一种组织结构。该组织结构的优点：班级权力集巾，组织效率较高，一般有较强的执行力，学生在辅导员(班主任)的指导下可获得部分工作能力的锻炼。其缺点：管理方法单一，班级权力明显优于学生权利，有悖于学生民主需求；班级的发展过于依赖于辅导员(班主任)一人，部分参与工作的学生可以得到执行能力的锻炼但独立思考能力锻炼不足，可能会现工作的盲点?这种班级组织结构对辅导员(班主任)个人素质和能力要求最高，必须通过确保…人的正确来实现班级的发展和提高。

2．2分权型组织结构

分权型组织结构是班级有合理的组织架构和普遍遵守的组织规则，日常事务管理权主要由班级成员通过一定的组织(班委会、团支部)来行使，辅导员(班主任)保有管理和控制班级的权力但一般不再处理班级的事务性ll作。高年级的班级比较适合这种组织结构。该组织结构的优点：管理模式民主，易于发挥广大同学的智慧，利于培养学生的独守思考和团队合作能力。学生通过竞选、参与、监督实现了同学问的广泛互动和多能力的全面锻炼。辅导员(班主任)可以从日常繁琐的事务性工作中脱身出来，思考班级发展和学生成长中更深刻和长远的问题，并有针对性的向班级提供需要的力量。其缺点：操作系统非常复杂，需要对学生、尤其是班委会成员进行一定程度的工作培训；集中意见稍难，学生自主思考能力发展后，必须要有合情合理的缘由才能得到同学的认同和统一的行为；学生的思想并不成熟、阅历相对较少，需要预防集体迷失和集体行为失范；班委会既要向辅导员(班主任)负责，又要向班级成员负责，有时会发生双向负责的冲突。

2．3权力缺失型组织结构

权力缺失型组织结构是班级权力空置，既无辅导员(班主任)的强力组织，也没有构建起有效的组织架构和组织规则，班级成员处于无组织状态。该组织结构缺点很多，因为缺乏有效的教育管理，缺乏科学正规的训练，学生在

考试、竞赛、就业中的淘汰率比较高；非正式群体将取代班委会对班级产生较大影响，如果该非正式群体是消极型群体，时班级发展的负面影响将非常严重。非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。从范围说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严密的地方产生的。该组织结构优点很少，但在该组织结构中自己努力奋斗．的同学，会具备很强的自我管理能力和社会生存能力，该结构客观上提供了一个比较恶劣的成长环境。

绝大多数班级采用分权型组织结构，但采用该结构的班级中权力集中占比较大的现象又比较普遍，另外两种组织结构也有一定数量的存在。

3组织结构和班级发展状态的关系

组织结构对班级发展的状态有很大的影响班级发展的理想状态是实现班级的内力驱动型发展，而实现这一目标必须要建构适当组织结构、确立科学有效制度，营造健康的组织文化，还要提升同学的思想观念，锻炼各种素质和能力。

当班级是权力集中型组织结构时，因为强有力的管理力量存在，它的发展模式基本上是命令——服从的模式，有两点因不利于班级向理想状态发展，其一，辅导员(班主任)始终要花相当部分的时间和精力从事管理事务，难以有规划地思考班级展的其他问题，班级的发展理念难以更新，发展模式难以突破；二，同学习惯于命令——服从的模式，形成不了自主的思想，实不了个人的发展向内驱型转变，整个班级就更不能向内驱型发转变了。

当班级是权力缺失型组织结构时，班级能否组织起来都是个很大的问题，班级是以自然的状态存续，建构不起适当的组织结构，缺少科学合理的发展路径，同学也得不到专门的锻炼，各方面的因素都注定班级无法实现向内驱型发展转变。

只有当班级发展到分权型组织结构，才能促进班级向理想状态的发展，但必须具备两个条件：其～，合理的权力分配指部分班级事务管理权真正南班级同学行使，日常的事务同学有能力行管理；其二，辅导员(班主任)利用解放出的时间和精力研究班级的实际情况，分析班级在向理想状态过程中存在问题，并能有针对性地解决，比如解决同学观念或者一f作能力的问题等：如果分权型组织结构不同时具备这两个条件，那就是不合理权力分配，也实现不了班级发展的理想状态。

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论文关键词：从管理学视角透析档案信息化建设

 

随着教育改革的深入, 档案数量增长很快, 档案载体、记录方式也发生了较大变化, 档案已成为一种文化资源、知识资源和信息资源。高校档案管理信息化是高校信息资源现代化的基础和重要的组成部分，是高校实现教学、科研、管理的重要基础，如何高效的管理高校的档案信息资源，开展档案资源的信息化建设，是高校每一位管理者不容小觑的问题。

（一）架构在高校档案信息化管理平台上的组织结构

管理学家西蒙曾说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。高校档案管理是一个持续的过程图书馆，尤其是高校档案信息化管理更是需要一个有机的系统才能发挥整体高校的功能，此外，高校档案信息化发展总是预示着学校的一种变革倾向，必然会产生新的任务，这也必须通过组织结构设计实现对这些新的职责和权利的安排论文怎么写。

组织设计过程，就是将各种组织要素按一定的组织结构关系体系化。一般来说，结构关系存在两种，一种正如国内部分南方高校的功能性（流程性）组织结构，这种组织结构以功能性为出发，将档案馆内部从事相同或相似工作的人集中在一起，他们以自身的专业能力与自治结为一体，如上海交通大学的档案馆内设档案业务指导监督室、档案保管利用室、史料研究室、信息技术室、展览设计室等九个不同功能性分工的部门，上海师范大学档案馆下设人事档案室、收集指导室、保管利用室、综合办公室等。这样的组织结构具有专业分工细图书馆，组织效率高，强调专业及技能和工作程序等特点，其中都是某一方面的专家，因而对功能性部门的管理也是这方面的专家进行管理。在这种功能性组织结构中面临的最大问题就是有效沟通和协调问题，如果各部门负责人不能解决上述问题，就会因为某一部门工作的延误对一项整体工作的统一性造成影响，从而最终影响组织效率，拖延工作。

另一种高校档案馆普遍采用的组织结构是目标导向性组织结构，这种组织结构多为北方地区高校档案馆所采用。这种组织结构是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的，在组织里需要各种不同专业技能的专家，因此对其管理可以是通才也可以是专才。在目标导向性档案馆组织结构中，部门的设置是按照档案门类划分的，这样的结构不会因为沟通及协调不畅而发生工作无法衔接图书馆，但在某种程度上强调了单一部门的成果、工作目标，而非档案信息化要求的处理程序和处理方式，但也颇具适应力和创造性。

（二）高校档案信息化需要重视过程管理

高校档案信息化是个过程，过程就是不断发展变化和创新的，而且过程不是独立、孤立发生的；过程是有环境、有外部条件的，我们不仅要有适应环境的能力，还要有改造和创新环境的能力。

国内在此方面做得较为完善的上海交通大学为档案信息化发展中结合内外优势及自身特点，为自己量身定做了档案信息化发展的总体目标、基本原则、制度保障，实现了其科学有序的分步骤发展，最终通过研究性、实验性的过程管理，实现了若干项研制成果，建立了规范的上海交大数字档案馆门户网站论文怎么写。与上交大有利的外围环境相比，华东理工大学的档案信息化建设更多的是利用有限性资源进行自主性创新研发图书馆，依靠自身努力不断突破固有机制和环境的瓶颈，不但实现了而且在实物档案的保存及利用方面更是能够细致、创新性的开发利用，更使得档案馆对学校中心工作的实效开展发挥的长足作用。

实现高校档案信息化发展，除了要把实际工作结果与预期标准相比较，以此在信息化过程中控制偏差，以确保档案资源的充分利用及组织目标的顺利实现外，更需要的是一种创新性的过程管理，弄清高校实施档案信息化活动的真实价值。过程管理必然要遵循一定的步骤、程序和规律。科技发展的日新月异为高校档案的全新发展提出了档案管理的信息化定位，敏锐地捕捉到原有档案管理的若干不协调现象后，就要透过现象究其原因，并据此分析和预测未来信息化发展趋势及应对措施及方法，不同高校作为独立个体必然存在不同的环境及自身特点，不同学校的档案馆在一定程度更是秉具高校历史、现今、未来发展的缩影图书馆，因此在过程中要针对自身环境、资源、机遇，制定符合该高校档案馆信息化发展的目标、制度以及步骤发展，在此基础上迅速行动，并在对档案信息化有效、适度控制过程中不断尝试、不断提高。

（三）档案信息资源的集成应用

21 世纪的信息全球化，交叉学科的融合为管理学领域带来了勃勃生机；集成管理因其“集合而成”的基本特征和与时俱进的优化模式，尤其受到人们的青睐。档案集成管理，是指集成主体以全新的管理理念及方法，突破人们惯有的常规模式，以积极的探索精神将集成的基本原理和方法创造性运用到档案管理中的一种实践模式。档案信息化集成管理，则从集成新视角去分析档案管理活动，立体地、综合化地运用各种不同的方法、手段、工具，将档案组织中人力、物力等软、硬资源要素有机地纳入到档案信息化管理视野之中，并将档案管理组织内外的各种集成要素按照制定的集成模式进行整合图书馆，促使各集成要素功能匹配、优势互补、动态开放及创造性融合；从而使得档案信息化管理系统完整，整体功效倍增，变被动为主动，最终促进整个档案管理活动效率的提高。

档案集成管理模式是根据21世纪信息时代电子文件和档案未来发展方向，结合高等教育的各种需求背景，有助于档案管理信息化发展的与时俱进，可以说是为促进中国高校管理水平的提升而设计的。其研究侧重借鉴集成优势互补的理念及其整体优化的原则，建立高校基层档案集成管理体系论文怎么写。从管理与利用基层档案管理的实际出发，集成管理即将档案信息管理与服务的全过程作为一个有机系统实施管理。在国内的很多高校中不乏高校档案信息化发展的先驱者和领跑者，他们无一不在筹集、利用、开发档案信息资源的过程中运用全方位、全范围和全阶段的“大集成”管理思想。运用档案信息开发生命周期和集成的理念，基于界面管理交互作用的学术新观点，赋予档案管理体系以系统性和动态性，使档案管理活动各个环节规范标准图书馆，使重要的界面关系纳入档案管理状态以实现控制、协调和沟通，达到领导重视、教师积极参与、不断开发创新和相互交流档案信息的效果，实现以科研服务为核心，提高档案管理及应用质量。

（四）人力资源的充分开发利用

现代社会政治、经济、文化活动的快速发展对于档案信息的需求量越来越大，对于获得信息的速度要求更方便更快捷。而档案工作者是整个档案工作诸要素中最为活跃的、起决定作用的因素，因此档案管理人员素质的高低决定着档案部门的工作效率和档案信息化管理质量的高低。

人才资源管理的充分开发利用,要针对档案专业人员成长和工作特点,努力营造一种尊重个性,鼓励创新的良好环境,努力造就一支政治强、业务精、作风正、工作实、纪律严的专业人员队伍。要完善档案干部终身教育体系,不断提高档案人员培训质量,提高现职档案人员的文化和专业水平,切实增强档案干部和馆员运用专业理论解决实际问题的能力,特别要加大对优秀青年档案工作者的培养力度,加强多层次复合型专业人才队伍的建设,注重在实践工作中培养锻炼人才。档案管理人才既要掌握扎实的档案基本理论,具备较强的现代意识,又要有开拓创新精神。要掌握更多的知识,特别是档案信息化相关业务知识的学习,包括各类档案信息化的基本手段、管理办法、规章制度以及应掌握相应的检索知识及信息存贮技术、处理分析技术、通信技术等论文怎么写。另外,档案人员还应具有较高的人文素质和知识评价水平, 对网上纷繁复杂的信息进行分类标引和有效的管理。也可以进行电子信息资源的二次开发与建设, 过滤掉无用的灰色信息, 开发出有效的信息产品,为用户提供增值服务,满足新世纪档案馆事业的新要求。没有相应的业务知识、技能,就无法对档案信息化发展过程进行有效的管理，也就无法实现高校信息化发展的长效发展。因此,提高档案管理人员的业务素质,人才资源的创新就显得尤为重要,是做好各项工作的重要保证。在调研的过程中，我们也可喜的发现随着高校档案管理的信息化、技术化、创新性的发展，高校档案队伍除重点培养业务骨干外，也在不断补充新鲜血液培养后备力量，档案管理人员的学历、年龄、素质都在向年轻化、专业化、长远化发展，在实现档案信息化管理的技术创新外，也不断地实现观念创新及服务创新。