组织结构论文精品(七篇)

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论文关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。转以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。

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关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。

针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。超级秘书网

另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。

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键词：班级组织结构发展状态权力

班级是在教育目的规范下由年龄与知识程度相同或相似的学生所组成的学生组织。它以学生正式群体的形式出现。大学班级(以下简称班级)因大学新生的到来而形成，在大学时间里，该组织有产生、存续和消亡的发展轨迹。班级是大学生集体生活的最重要场所，是大学生社会化的重要环境，而不同的班级、同一班级在不同时期都有特定的组织结构，相异的组织结构会导致班级发展的不同的状态，最终影响到班级中的个体班级的发展状态是各种因素共同发挥作用的结果，影响因素分为可控因素和不可控因素，对于班级来说组织结构是客观可控的，人的因素是很难控制的，大的环境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班级组织结构这个可控因素的积极作用发挥得越大，班级的发展状态越好，反之则越差。而班级的发展状态直接影响班级成员的成长，即班级组织结构通过影响班级发展状态进而影响到班级个体，可以看出班级组织结构、班级发展状态和大学生成长三者之间有非常密切的关系。因此，研究班级组织结构，以及其与班级发展状态之间的关系就非常有意义。

1大学班级的发展状态

班级的发展状态中有一个起点和两个终点，即实际的终点和理想的终点。发展起点因学校、学生、时代等客观条件而不同，但理想的发展终点却近乎一致，即成为内力驱动型的班级组织，建构适当的组织结构、科学有效的制度，健康的组织文化和科学高效的发展模式。班级都有从产生到消亡(从起点到终点)的发展轨迹，相异的是：不同班级发展的实际终点距离理想终点的远近。班级在起点上都是一个外力驱动型组织，在实际的终点上有的班级变成为内力驱动型组织，达到了理想终点；有的班级仍然是或主要是外力驱动型组织，达不到理想终点。

1．1班级的起点——自然状态

为了提高教学效率和便于对学生的教育管理，学校将新生按专业编为班级，来自不同地域、不同环境、有着不同文化背景的学生就有了一个群体，一个形式上的组织，一种心理上的归属。新成立的班级显现的是组织的自然状态，班级没有领导核心、工作职位和正式的管理路径，是一个陌生人组织。

陌生状态下的同学相对拘谨和沉默，班级处于具备凝聚可能性的散沙状态。外力的介入就成为打破这种状态的必须条件，合法合理的外力来源是学校基于教育和管理职能的授权，辅导员(班主任)就成为该权力的执行者，成为打破班级散沙状态和建构班级的最重要的力量，也是促使班级由散沙状态向组织化状态发展的最关键的角色。

1．2班级的归宿——理想状态

班级发展的理想状态是由外力驱动型组织向内力驱动型组织转变，同时也是班级存续过程中管理方面的外力逐渐减弱，学生自我意识逐渐觉醒、自主控制力量逐渐增强，能自主获取各种信息和资源，能正确确定和实施班级发展目标，实现班级的内力驱动型发展。

1．3班级发展的一般过程

班级组织发展模式由外驱型向内驱型转变有其一般规律，新生班级外力影响最强、最单一，随着年级的升高，管理型外力的影响逐渐消减，在不同阶段，班级需求的外力在类型上差异明显。新生班级主要需要的是管理和控制力量，这种力量的主要任务是构建班级的组织结构，将班级组织起来。随着年级升高，学生阅历日渐丰富和思想逐渐成熟，学生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量减弱，但由于在探索知识和成长中遇到很多新问题，需要更强的知识力量、思想力量和道德力量帮助解决。因此，大学生自主性的增强并不意味着班级对外力需求的减少，只是要求外力的类型更多样、层级更高阶，这种变化就要求辅导员(班主任)应由组织管理者向管理者兼思想引领者转型。

2大学班级的组织结构

组织结构是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式。与发展状态相对应的是班级的组织结构，组织结构可分为权力集中型、分权型和权力缺失型三类。班级的起点状态就是权力缺失型组织结构的表现，随着权力注入班级就出现了权力集中型组织结构，这是最常见的一种组织结构，但是班级若要实现向更高的理想状态发展，就必须建构分权型组织结构。分权型组织结构并没有一个标准的权力配置比例，要因具体情况来确定和调整。通过这样的分类，就清晰地呈现出是一种权力在班级组织结构中起着关键作用，如何配置该权力就成为决定班级发展的非常重要的因素。这种权力就是国家和法律赋予高等学校对大学生教育和管理的权力，通过分权和授权最终由特定的机构和个人执行该项权力。

2．1权力集中型组织结构

权力集中型组织结构是权力集中于辅导员(班主任)，主要依靠一人的意志主导班级事务。中小学班级普遍采用这种组织结构，因学生长久生活在该结构中会产生思维定势，其惯性很容易影响到大学班级的组织建构。在这种班级组织结构里，辅导员(班主任)一人的智慧和力量决定班级的发展轨迹和结果。这种结构多出现在大学低年级，但也有班级整个大学都采用这样一种组织结构。该组织结构的优点：班级权力集巾，组织效率较高，一般有较强的执行力，学生在辅导员(班主任)的指导下可获得部分工作能力的锻炼。其缺点：管理方法单一，班级权力明显优于学生权利，有悖于学生民主需求；班级的发展过于依赖于辅导员(班主任)一人，部分参与工作的学生可以得到执行能力的锻炼但独立思考能力锻炼不足，可能会现工作的盲点?这种班级组织结构对辅导员(班主任)个人素质和能力要求最高，必须通过确保…人的正确来实现班级的发展和提高。

2．2分权型组织结构

分权型组织结构是班级有合理的组织架构和普遍遵守的组织规则，日常事务管理权主要由班级成员通过一定的组织(班委会、团支部)来行使，辅导员(班主任)保有管理和控制班级的权力但一般不再处理班级的事务性ll作。高年级的班级比较适合这种组织结构。该组织结构的优点：管理模式民主，易于发挥广大同学的智慧，利于培养学生的独守思考和团队合作能力。学生通过竞选、参与、监督实现了同学问的广泛互动和多能力的全面锻炼。辅导员(班主任)可以从日常繁琐的事务性工作中脱身出来，思考班级发展和学生成长中更深刻和长远的问题，并有针对性的向班级提供需要的力量。其缺点：操作系统非常复杂，需要对学生、尤其是班委会成员进行一定程度的工作培训；集中意见稍难，学生自主思考能力发展后，必须要有合情合理的缘由才能得到同学的认同和统一的行为；学生的思想并不成熟、阅历相对较少，需要预防集体迷失和集体行为失范；班委会既要向辅导员(班主任)负责，又要向班级成员负责，有时会发生双向负责的冲突。

2．3权力缺失型组织结构

权力缺失型组织结构是班级权力空置，既无辅导员(班主任)的强力组织，也没有构建起有效的组织架构和组织规则，班级成员处于无组织状态。该组织结构缺点很多，因为缺乏有效的教育管理，缺乏科学正规的训练，学生在考试、竞赛、就业中的淘汰率比较高；非正式群体将取代班委会对班级产生较大影响，如果该非正式群体是消极型群体，时班级发展的负面影响将非常严重。非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。从范围说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严密的地方产生的。该组织结构优点很少，但在该组织结构中自己努力奋斗．的同学，会具备很强的自我管理能力和社会生存能力，该结构客观上提供了一个比较恶劣的成长环境。

绝大多数班级采用分权型组织结构，但采用该结构的班级中权力集中占比较大的现象又比较普遍，另外两种组织结构也有一定数量的存在。

3组织结构和班级发展状态的关系

组织结构对班级发展的状态有很大的影响班级发展的理想状态是实现班级的内力驱动型发展，而实现这一目标必须要建构适当组织结构、确立科学有效制度，营造健康的组织文化，还要提升同学的思想观念，锻炼各种素质和能力。

当班级是权力集中型组织结构时，因为强有力的管理力量存在，它的发展模式基本上是命令——服从的模式，有两点因不利于班级向理想状态发展，其一，辅导员(班主任)始终要花相当部分的时间和精力从事管理事务，难以有规划地思考班级展的其他问题，班级的发展理念难以更新，发展模式难以突破；二，同学习惯于命令——服从的模式，形成不了自主的思想，实不了个人的发展向内驱型转变，整个班级就更不能向内驱型发转变了。

当班级是权力缺失型组织结构时，班级能否组织起来都是个很大的问题，班级是以自然的状态存续，建构不起适当的组织结构，缺少科学合理的发展路径，同学也得不到专门的锻炼，各方面的因素都注定班级无法实现向内驱型发展转变。

只有当班级发展到分权型组织结构，才能促进班级向理想状态的发展，但必须具备两个条件：其～，合理的权力分配指部分班级事务管理权真正南班级同学行使，日常的事务同学有能力行管理；其二，辅导员(班主任)利用解放出的时间和精力研究班级的实际情况，分析班级在向理想状态过程中存在问题，并能有针对性地解决，比如解决同学观念或者一f作能力的问题等：如果分权型组织结构不同时具备这两个条件，那就是不合理权力分配，也实现不了班级发展的理想状态。

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关键词:企业组织结构调整探讨

组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。

一、煤炭企业组织结构的现状与问题

煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。

煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。

因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。

二、煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则

2.1目标统一性原则

指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。

2.2统一指挥原则

通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。

2.3责权利相结合原则

要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。

2.4集权分权原则

涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。

2.5控制幅度原则

管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。

2.6财务与结果控制原则

煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。

三、煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型

当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。

3.1事业部制的特点

3.1.1优点

(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。

(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。

(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。

(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。

(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。

3.1.2缺点

(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。

(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。

(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。:

3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题

事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。

(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。

(2)要顺利运行事业部制度，煤炭企业集团总部必须要有非常强的战略规划、营销、财务以及人力资源管理能力。事业部是利润单位，其经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不能通过严谨的甜略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和强有力的重要人事任免能力，就不能保证事业部按照企业的战略方向发展，事业部管理就会失控。

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关键词：流通产业；组织结构；市场绩效；结构优化创新

一、我国流通产业组织的现状

(一)我国流通产业的市场结构现状。市场结构指某个产业的市场垄断或竞争程度。度量市场的垄断程度，主要看市场集中度，而影响市场结构的重要因素有产品差异、规模经济、进入障碍、产品差别化等。我们从产业集中、规模经济、进入壁垒三个方面来考察当前中国流通产业的市场结构状况。

1、流通产业集中度稳定增长。市场集中度的最简单也是最常用的指标是集中率，它是指某个产业中规模最大的前几位企业的有关数值(如产量、销售额、职工人数、资本额等)占整个市场的份额，也称市场占有率，它反映产业中若干个最大企业在市场上的支配程度。例如，CR4即该产业前4家最大企业的市场份额。针对流通产业的具体特征，我们采用CR100即流通产业前100家最大企业的市场份额来度量流通产业的市场集中度。2004年中国零售企业前100家实现销售收入5517亿元，占社会消费品零售总额的比重升至9.2％。2005年连锁百强销售规模达到7076亿元，连锁百强占社会消费品零售总额的比重首次突破10％，提高到10.5％。2005年百强中，外资企业18家，比2004年增加6家。销售规模总额1439亿元，占百强总销售规模的20％。如包括境外上市、国外资金注入内资企业等则上榜企业27家，销售总额2619亿元，占连锁百强总销售规模的37％。外资企业主要集中在目前具有竞争优势的大卖场业态。百家快速消费品零售企业中，以大卖场为主的10家外资企业店铺数为475家，占总店数的1.6％，但实现销售额937亿元，占总销售额的23％。2006年全国商业企业百强榜销售规模达7685亿元，占社会消费品零售总额的比重11.4％。从对我国零售百强的集中度分析，可看出我国流通产业目前属于竞争型市场，产业的集中度呈稳定增长态势，从2000年4％增长到2006年的11.4％，增长速度较快。

2、流通企业规模经济分析。规模经济是指所有生产要素同比例增加所带来的平均成本的下降。在存在规模经济的情况下，一个产业中长期均衡的企业数目就会变少，从而导致市场集中程度提高。将我国流通企业规模经济与美国流通企业进行比较分析，2005年我国排名首位的百联(集团)有限公司，年销售额720亿元，而沃尔玛2004年销售2882亿美元，是百联(集团)有限公司的30多倍。虽然我国零售企业的规模都以百分之几十的速度增长，但与世界一流零售企业相比，规模还是太小。在国内外流通企业规模的比较中发现，我国流通企业可在更大的规模上获得规模经济。由于规模经济的存在，将促进我国流通企业规模进一步扩大，流通产业市场进一步集中。

(二)流通业市场绩效分析

1、流通产业在GDP中所占的比重小。根据2005年中国统计年鉴，1978年以来我国批发零售和餐饮业在GDP中所占的比重波动较大，1992年以来相对稳定。我国批发零售和餐饮业在GDP中所占的比重较小，最高的1988年才10.80％，且近10年来一直处于下降趋势。

2、流通产业对国民经济增长的贡献率低。产业贡献率指各产业增加值增量与GDP增量之比。我们利用2005年中国统计年鉴中1990～2004年的GDP数量，计算出他们的增量，从而求出批发零售和餐饮业对GDP增长的贡献率。可看出批发零售和餐饮业对GDP的贡献率是非常低的，且呈逐年下降趋势，而发达国家这一比重在20世纪90年代就已达15％以上。

3、流通产业的经济效益低下。流通产业的经济效益可从流通企业的商品销售利润率、成本费用率、销售税金及附加率几个指标反映出来。利用2004年中国统计年鉴的限额以上零售贸易企业和批发贸易企业主要财务指标1998～2003年的数据，进行计算后，得到表1和表2：

从上表可看出我国限额以上零售贸易企业的销售利润率较低，且有持续下降趋势。相反，成本费用率呈稳定上升趋势，而销售税金及附加率则更低，也呈下降趋势，批发贸易企业经济效益更差，且下降趋势更加明显，这充分说明我国流通企业经济效益低下。另外，对我国限额以上批发零售的内资企业、港、澳、台商投资企业、外商投资企业的销售利润率进行比较，可看出批发业中内资企业销售利润率3.9％，低于港、澳、台商投资企业年4.8％，更低于外商投资企业年6.3％，低于批发业总体以及批零贸易业总体的4.1％。在零售业中，内资企业销售利润率4.3％，低于港、澳、台商投资企业的7.2％，但高于外商投资企业年1.8％，高于零售业总体的4.2％和批零贸易业总体的4.1％。

4、商品流通产出弹性较小。商品流通产出弹性指的是国民经济增长率与商品流通增长率之比，反映的是当商品流通产出变动1％时国民经济产出的变动的百分率。对中国1978年至2003年农业、工业、建筑业、交通运输仓储邮电业、批发零售餐饮业的数据(2004年中国统计年鉴)进行处理后。

检验表明，所有系数t的值均大于2，表明各项系数完全符合显著性检验的要求，拟合优度很好。在中国国民收入增长中，批发零售餐饮业对GDP增长的产出弹性是6.27％，即批发零售餐饮业的净产出每增长1％，将引起GDP增长0.0627％；此外，工业净产出每增长1％，将引起GDP增长0.4525％；农业净产出每增长1％，将引起GDP增长0.3023％。交通运输仓储邮电业净产出每增长1％，将引起GDP增长0.1250％，可见，中国商品流通对GDP增长的产出弹性次于工业、农业、交通运输仓储邮电业，差距较大。商品流通对国民经济增长的产出弹性太小。二、流通产业组织优化的政策选择

(一)坚决打破行业垄断、部门分割和地区封锁。这有利于全国统一市场的形成，也是实行规模经营和集约化经营，催化和发展一批跨行业、跨地区、跨国界的流通企业和企业集团的条件和前提。为此，一是尽快制定反垄断法。反垄断法不仅针对垄断企业，而且针对形成垄断的行为，当前特别要对由地方保护和行业保护形成的垄断加以限制。二是清理现有行业法规。目前，由于政出多门，地方与中央、部门之间及新老法规之间存在冲突。因此，需要对现有法规进行一次大清理，特别要撤消和废除一些阻碍竞争和制造垄断的法规。三是为促进形成全国统一市场，要制定相关法律、法规和市场准入规则，同时要有保证实施法规的执法和监管体系，司法部门和一些重要法规执行管理部门应实行平直领导，排除层层干预。

(二)制定适度市场壁垒政策。为遏制过度竞争，政府应提高进入市场的行业标准。这既可控制商业规模盲目扩张，又能提高其规模质量。建立政府对新建大中型流通企业的审批制度，确保大型商业企业的数量与购买力水平与消费结构及城市规模相适应；根据不同地区的具体情况，按照流通企业数量适度、规模适度、布局合理和结构合理的原则，作出相应的中长期规划，通过规划并配合有关政策来引导商业网点的合理发展；以规模经济为特征的经营方式仍是今后发展的方向，同时政府亟需制定企业进入或退出政策，促进产业集中度的稳定上升，这样产业组织结构调整和资源的合理使用才具有实际意义。

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关键词：现代工业企业组织结构金字塔网络化层级组织

现代工业企业产生于19世纪80年代的美国，到第二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为最强大的企业机构。伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来，随着企业经营环境的巨大改变，“金字塔”式的组织结构显现出了诸多的不适应性，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，并正在经历着新的发展演变。

一、“金字塔”式组织结构的历史功绩及局限

19世纪50年代以后，铁路、电报、电话的发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家意识到市场扩大带来的商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业由此而生。新的运输通讯工具保证了进出企业的原材料和成品的稳定性，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中的手工操作，企业成为大批量生产的企业。大批量生产的企业面临着新的销售问题，如高效的、遍布国内甚至国际的销售网络，独特的销售技术，特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。传统的批发商、自营商、人和零售商无法胜任这样的销售任务。大量生产的企业便向前结合进入销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。为了保证生产的稳定性，原材料的供应是关键，大量生产的企业向后结合进入采购领域，建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展成为多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业，19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为现代工业企业。

现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。欲使现代工业企业高效运转，需要有设计良好的内部组织结构和管理程序，需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。在现代工业企业里，管理的任务落在了职业经理肩上，企业的高层管理人员，他们制定企业的发展战略，为企业未来的发展配置资源，对中层管理人员进行监督、评估；中层管理人员在现代工业企业的发展过程中，他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法，改进了连续作业的机器设备。中层管理人员主要负责本单位的经营活动，对高层管理人员负责，现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。

二、现代工业企业组织结构的发展趋势

“金字塔”式的组织结构虽然被证明与管理实践的发展越来越不相适应，但是不可否认，事物的发展总是有其惯性，企业组织结构的发展同样如此。尽管进入新世纪以来，有关企业组织结构变革的呼声和行为越来越强烈，但是传统组织结构的影响无所不在。现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破，总是要在后者的基础上，或者是在打破后者的基础上进行的，是一种具有传承关系的继续，而不是彻头彻尾的革命。总体说来，现代工业企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下五个方面：

(一)企业组织结构扁平化

企业结构的扁平化就是管理层次的减少和管理幅度的扩大，企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。经过长期的演变过程，传统的“金字塔”式的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它的中层过于庞大。中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下企业规模扩大的相应举措，部分是由于企业各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事，这已成为传统官僚组织普遍的弊病。20世纪90年代初期，出现了业务流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原来的“金字塔型”式的组织结构扁平化，使企业的高层能够更接近生产和销售的现场，减少信息的失真，增加组织的灵活性。

(二)企业组织结构网络化

现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化，企业间网络成为新的企业组织形式。企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化，通过组成一种新的利益共同体，使众多企业之间的联系日益紧密；二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化；三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化，内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径；四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用，推动了企业间网络的发展。

(三)企业组织结构无边界化

企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构，代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织，如矩阵制、团队组织等。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，为使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。随着经济信息化网络化全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，并推动着企业组织结构的扁平化发展。

通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念，他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。

(四)企业组织结构精炼化

企业组织规模精炼化又被称为企业减肥。通过减肥，企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字，他们就用了9个委员会、近100个人讨论了近7个月之久。按照交易费用经济学的原理，传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比，迫切要求打破这种体制。日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造，以分散的利润中心制代替集中利润制。世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路。例如，欧洲电子工程巨头ABB公司，将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区，每区设一个领导小组独立运作，其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模虽小却利润惊人，是名副其实的“小巨人公司”。:

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论文关键词：从管理学视角透析档案信息化建设

 

随着教育改革的深入, 档案数量增长很快, 档案载体、记录方式也发生了较大变化, 档案已成为一种文化资源、知识资源和信息资源。高校档案管理信息化是高校信息资源现代化的基础和重要的组成部分，是高校实现教学、科研、管理的重要基础，如何高效的管理高校的档案信息资源，开展档案资源的信息化建设，是高校每一位管理者不容小觑的问题。

（一）架构在高校档案信息化管理平台上的组织结构

管理学家西蒙曾说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。高校档案管理是一个持续的过程图书馆，尤其是高校档案信息化管理更是需要一个有机的系统才能发挥整体高校的功能，此外，高校档案信息化发展总是预示着学校的一种变革倾向，必然会产生新的任务，这也必须通过组织结构设计实现对这些新的职责和权利的安排论文怎么写。

组织设计过程，就是将各种组织要素按一定的组织结构关系体系化。一般来说，结构关系存在两种，一种正如国内部分南方高校的功能性（流程性）组织结构，这种组织结构以功能性为出发，将档案馆内部从事相同或相似工作的人集中在一起，他们以自身的专业能力与自治结为一体，如上海交通大学的档案馆内设档案业务指导监督室、档案保管利用室、史料研究室、信息技术室、展览设计室等九个不同功能性分工的部门，上海师范大学档案馆下设人事档案室、收集指导室、保管利用室、综合办公室等。这样的组织结构具有专业分工细图书馆，组织效率高，强调专业及技能和工作程序等特点，其中都是某一方面的专家，因而对功能性部门的管理也是这方面的专家进行管理。在这种功能性组织结构中面临的最大问题就是有效沟通和协调问题，如果各部门负责人不能解决上述问题，就会因为某一部门工作的延误对一项整体工作的统一性造成影响，从而最终影响组织效率，拖延工作。

另一种高校档案馆普遍采用的组织结构是目标导向性组织结构，这种组织结构多为北方地区高校档案馆所采用。这种组织结构是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的，在组织里需要各种不同专业技能的专家，因此对其管理可以是通才也可以是专才。在目标导向性档案馆组织结构中，部门的设置是按照档案门类划分的，这样的结构不会因为沟通及协调不畅而发生工作无法衔接图书馆，但在某种程度上强调了单一部门的成果、工作目标，而非档案信息化要求的处理程序和处理方式，但也颇具适应力和创造性。

（二）高校档案信息化需要重视过程管理

高校档案信息化是个过程，过程就是不断发展变化和创新的，而且过程不是独立、孤立发生的；过程是有环境、有外部条件的，我们不仅要有适应环境的能力，还要有改造和创新环境的能力。

国内在此方面做得较为完善的上海交通大学为档案信息化发展中结合内外优势及自身特点，为自己量身定做了档案信息化发展的总体目标、基本原则、制度保障，实现了其科学有序的分步骤发展，最终通过研究性、实验性的过程管理，实现了若干项研制成果，建立了规范的上海交大数字档案馆门户网站论文怎么写。与上交大有利的外围环境相比，华东理工大学的档案信息化建设更多的是利用有限性资源进行自主性创新研发图书馆，依靠自身努力不断突破固有机制和环境的瓶颈，不但实现了而且在实物档案的保存及利用方面更是能够细致、创新性的开发利用，更使得档案馆对学校中心工作的实效开展发挥的长足作用。

实现高校档案信息化发展，除了要把实际工作结果与预期标准相比较，以此在信息化过程中控制偏差，以确保档案资源的充分利用及组织目标的顺利实现外，更需要的是一种创新性的过程管理，弄清高校实施档案信息化活动的真实价值。过程管理必然要遵循一定的步骤、程序和规律。科技发展的日新月异为高校档案的全新发展提出了档案管理的信息化定位，敏锐地捕捉到原有档案管理的若干不协调现象后，就要透过现象究其原因，并据此分析和预测未来信息化发展趋势及应对措施及方法，不同高校作为独立个体必然存在不同的环境及自身特点，不同学校的档案馆在一定程度更是秉具高校历史、现今、未来发展的缩影图书馆，因此在过程中要针对自身环境、资源、机遇，制定符合该高校档案馆信息化发展的目标、制度以及步骤发展，在此基础上迅速行动，并在对档案信息化有效、适度控制过程中不断尝试、不断提高。

（三）档案信息资源的集成应用

21 世纪的信息全球化，交叉学科的融合为管理学领域带来了勃勃生机；集成管理因其“集合而成”的基本特征和与时俱进的优化模式，尤其受到人们的青睐。档案集成管理，是指集成主体以全新的管理理念及方法，突破人们惯有的常规模式，以积极的探索精神将集成的基本原理和方法创造性运用到档案管理中的一种实践模式。档案信息化集成管理，则从集成新视角去分析档案管理活动，立体地、综合化地运用各种不同的方法、手段、工具，将档案组织中人力、物力等软、硬资源要素有机地纳入到档案信息化管理视野之中，并将档案管理组织内外的各种集成要素按照制定的集成模式进行整合图书馆，促使各集成要素功能匹配、优势互补、动态开放及创造性融合；从而使得档案信息化管理系统完整，整体功效倍增，变被动为主动，最终促进整个档案管理活动效率的提高。

档案集成管理模式是根据21世纪信息时代电子文件和档案未来发展方向，结合高等教育的各种需求背景，有助于档案管理信息化发展的与时俱进，可以说是为促进中国高校管理水平的提升而设计的。其研究侧重借鉴集成优势互补的理念及其整体优化的原则，建立高校基层档案集成管理体系论文怎么写。从管理与利用基层档案管理的实际出发，集成管理即将档案信息管理与服务的全过程作为一个有机系统实施管理。在国内的很多高校中不乏高校档案信息化发展的先驱者和领跑者，他们无一不在筹集、利用、开发档案信息资源的过程中运用全方位、全范围和全阶段的“大集成”管理思想。运用档案信息开发生命周期和集成的理念，基于界面管理交互作用的学术新观点，赋予档案管理体系以系统性和动态性，使档案管理活动各个环节规范标准图书馆，使重要的界面关系纳入档案管理状态以实现控制、协调和沟通，达到领导重视、教师积极参与、不断开发创新和相互交流档案信息的效果，实现以科研服务为核心，提高档案管理及应用质量。

（四）人力资源的充分开发利用

现代社会政治、经济、文化活动的快速发展对于档案信息的需求量越来越大，对于获得信息的速度要求更方便更快捷。而档案工作者是整个档案工作诸要素中最为活跃的、起决定作用的因素，因此档案管理人员素质的高低决定着档案部门的工作效率和档案信息化管理质量的高低。

人才资源管理的充分开发利用,要针对档案专业人员成长和工作特点,努力营造一种尊重个性,鼓励创新的良好环境,努力造就一支政治强、业务精、作风正、工作实、纪律严的专业人员队伍。要完善档案干部终身教育体系,不断提高档案人员培训质量,提高现职档案人员的文化和专业水平,切实增强档案干部和馆员运用专业理论解决实际问题的能力,特别要加大对优秀青年档案工作者的培养力度,加强多层次复合型专业人才队伍的建设,注重在实践工作中培养锻炼人才。档案管理人才既要掌握扎实的档案基本理论,具备较强的现代意识,又要有开拓创新精神。要掌握更多的知识,特别是档案信息化相关业务知识的学习,包括各类档案信息化的基本手段、管理办法、规章制度以及应掌握相应的检索知识及信息存贮技术、处理分析技术、通信技术等论文怎么写。另外,档案人员还应具有较高的人文素质和知识评价水平, 对网上纷繁复杂的信息进行分类标引和有效的管理。也可以进行电子信息资源的二次开发与建设, 过滤掉无用的灰色信息, 开发出有效的信息产品,为用户提供增值服务,满足新世纪档案馆事业的新要求。没有相应的业务知识、技能,就无法对档案信息化发展过程进行有效的管理，也就无法实现高校信息化发展的长效发展。因此,提高档案管理人员的业务素质,人才资源的创新就显得尤为重要,是做好各项工作的重要保证。在调研的过程中，我们也可喜的发现随着高校档案管理的信息化、技术化、创新性的发展，高校档案队伍除重点培养业务骨干外，也在不断补充新鲜血液培养后备力量，档案管理人员的学历、年龄、素质都在向年轻化、专业化、长远化发展，在实现档案信息化管理的技术创新外，也不断地实现观念创新及服务创新。