工业风格论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工业风格论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：职业生涯规划 就业能力 自我认知 环境评估

中图分类号：C913.2 文献标识码：A 文章编号：

一、职业生涯规划的概念

职业生涯规划简称生涯规划, 又叫职业生涯设计, 是指个人与组织相结合,在对一个人业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上, 对自己的兴趣、爱好、能力、特点行综合的分析与权衡,结合社会环境因素, 根据自己的职业倾向,确定其最佳的职业奋斗目并为实现这一目标作出行之有效的安排。

二、就业能力的概念

随着经济全球化和科技进步步伐的加快，社会对劳动者需求的规格发生了较大的变化，对于大学毕业生而言，社会对其必要就业能力的需求，如灵活性 ，主动性和创造性，多种职位要求的基本知识和良好的普通教育，独立而负责任地采取行动的意愿和能力，以及不断寻求改进与人合作的意愿和能力，正在逐步增加，并已经成为其实现就业的关键因素 。

就业能力就个体而言 ,强调的是个人的责任和能力，同时也触动了人力资本和社会资本的积累过程，其主要的评估标准为潜在的或已经得到的人力资本 ( 知识、生产能力、学习能力 )的广度，以及个人能够调动的支持和帮助力量 ( 社会资本 )的大小和质量。

( 一 )就业能力的定义

H ill age & Po ll a r d认为，就业能力是指获得最初就业、维持就业和必要时获取新的就业所需要的能力。Fugua t e认为，就业能力是指个体在其职业期间确认和实现在组织内部和外部职业机会的能力。加拿大会议委员会认为，就业能力是顾主找寻的通用技能、态度和行为。美国教育与就业委员会把就业能力解释为获得和保持工作的能力，进一步讲，就业能力是在劳动力市场内通过充分的就业机会实现潜能的自信。国际劳工组织指出，就业能力是个体获得和保持工作。在工作中进步以及应对工作生活中出现的变化的能力。国内学者郑晓明等认为 ,就业能力是指大学毕业生在校期间通过知识的学习和综合素质的开发而获得的能够实现就业理想、满足社会需要、在社会生活中实现自身价值的本领 。

( 二 )就业能力的构成

L a w、Wong和 Mobley认为就业能力主要由三个维度组成：第一，个人适应性。 指的是使个人具有就业能力的因素，是人们具有适应性的个体差异，包括积极的自我概念 ( 高水平的职业自尊和内控 )、高职业风险容忍 ( 低职业风险规避和高不确定性容忍 ) 、高学习动机 ( 个人控制和学习愿望 ) ；第二，个体与市场的交互。指的是个体如何呈现就业能力，实现与环境的有效交互作用，包括主动的职业导向、求职自我效能、人力资本 ( 教育、相关经验、职业成功经历 ) ； 第三，职业身份。指的是职业身份的风格、身份描述、身份自我。

瑞士联邦工业大学高等教育中心主任 M • L • 戈德斯密德教授所领导的研究小组归纳出使大学生顺利就业并取得职业成功的 5个要素： 1）就业动机及良好的个人素质 ( 包括韧不拔的毅力、严谨的工作作风、充沛的体力和精力、自我管理的自主性、灵活的应变能力等 ) ；2）人际关系技巧 ( 即交际能力 、 适应能力、与人合作能力等 )；3）掌握丰富的科学知识 ( 即具有广博的、综合性、跨学科的知识组合及多元文化的教育背景 )； 4）有效的工作方法 ( 具有分析问题和解决问题的能力、策划运筹能力、自我管理能力 )； 5）敏锐的、广阔的视野 ( 即具备创业者及企业家精神，能站在全球的角度以多向思维甚至是批判性思维方式分析和处理问题， 能在世界各地寻求发展，开拓事业。

（三）、职业生涯规划对就业能力的促进作用

⑴ 职业生涯规划能够有效提升大学生的自我认知水平，为大学生的自我完善和发展提供目标。

自我认知是职业生涯规划决策的直接依据之一，因此，通过职业生涯规划课程的学习，不仅可以使大学生真正理解性格、兴趣、能力以及价值观的内涵和外延，而且可以教会他们根据相应测评技术对自我进行相对较为科学的剖析和评价的方法。从而使大学生具有比较明确的自我概念，具备自我完善和自我发展的愿望，进而提升学习的动机，并提升自尊和自我管理水平，形成积极主动的态度，最终促进大学生的具备较强的个人适应性。

⑵ 职业生涯规划需要大学生深入了解各方面的社会知识，从而有效提升学生的综合素质。

对环境的探索和评估是职业生涯规划决策的另一个直接依据。对环境的评估包含三个方面的因素：社会环境因素、组织环境因素以及个人环境因素。其中社会环境的范围最为宽广，可以大体分为社会文化环境、政治法律环境、经济环境、人口环境和科技环境等五个方面。为了了解这些信息，就要求大学生通过各种方式和不同渠道广泛涉猎社会生活中各方面的知识，并对这些信息进行鉴别、筛选，最终分析综合，得出可以用于决策的知识。在这一过程中，要求同时也可以锻炼使大学生具备较高的策划运筹能力，人际沟通技巧，以及发现问题、分析问题与解决问题的能力。

⑶ 职业生涯规划有利于提高学生应聘后在企业的稳定度和发展潜力。

组织环境也是需要评估的环境中的一个十分重要因素。它包括行业环境分析和企业环境分析。行业环境的信息包括：政策支持、发展前景、工作要求和工作内容等。企业环境的信息包括：岗位设置、技术水平、薪资福利、企业文化、培养培训、发展空间等，经过对组织环境的深入探析，可以使大学生对意向企业具备比较明晰的了解和认可，因此可以极大地提高大学生择业决策的科学性和确定性，从而有利于大学生入职后对企业具备更高的忠诚度和稳定度，而持续的稳定的工作和积累是具备较强发展潜力的必要基础。

⑷ 职业生涯规划有助于促进大学生对专业知识的学习和对专业技术的探索。

职业生涯规划的目的在于确定规划者本人其最佳的职业奋斗目并为实现这一目标作出行之有效的安排。目标的确定要遵循具体性和时间性的原则。对于毕业后就业的同学，其就业一般会有较为确定的企业和职位，相应地，该企业和职位对学生的专业知识和技术的掌握也有十分具体的要求。因此，为了达到目标企业职位的要求，规划者必然具备较强的动力去学习相关专业知识和技术。而且，奋斗目标确定之后，现实与其之间的距离更加明确化，从而有利于提高学生学习的自主性，进而有助于学习效果的提升。

总之，职业生涯规划对于提高大学生自我认知、科学选择就业目标、拓展社会知识面、提升专业知识学习主动性等起到了非常的作用。因此我们要大力推进职业生涯规划在大学生中的重视程度和普及程度，力争使每一位大学生都能够在大学阶段进行系统的职业生涯规划活动。

参考文献：

篇(2)

企业文化对人力资源开发到底有哪些影响，本文作者结合工作实际进行了一些探讨。作者认为企业文化和人力资源是密切联系的，人力资源开发是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。企业文化在人力资源开发的表现为精神、制度和物质的表现形式。企业文化对人力资源开发主要表现为优化员工的心智，模式塑造员工的价值理念；激发员工的行为动向；改造员工的道德人格；凝聚员工的心智思想；强化员工的工作精神等作用。并就如何建立和人力资源开发相配套的企业文化提出了自己的建议。

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

一、企业文化与人力资源开发的关系

人力资源开发是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。

人是管理的资源，由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥、开发的。因此在突出企业文化背景下谈人力资源，其更具有人文资源的特征。它更加突显人的资源的文化意义与文化价值，因而往往体现为人的潜能，具有很强的再生性，是最丰富、最重要的资源。

二、企业文化在人力资源开发方面的表现形式

在企业中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人、激发人的热情，着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。

企业文化管理通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。其在人力资源开发方面主要通过精神、制度以及物质三个层面得以体现。

1、在精神层面，其主要通过各种方法，以激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围为目标。其强调的是员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。

2、在制度层面，其主要强调企业达成目标的最高行为准则和价值取向。反映了企业的系统整合能力，在执行文化方面为员工提出了标准和规范，使员工能够按照企业预设的方向与企业同步发展。其表现形式为管理制度和企业风俗。

3、在物质层面，文化管理强调企业形象识别系统。如在员工仪表、厂容厂貌、企业标识、企业文化传播模式等方面都给予了规定。使员工的精神面貌和企业归属感都得到了强化。

三、企业文化对人力资源开发的作用

企业文化是管理的最高境界，其主要通过心理管理来优化员工的心智模式，在认知、行动、意志、情感、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，强化员工的自我开发。优秀的企业文化能给员工带来和谐、富有激情的工作生活环境，能使员工产生较强烈的内在需要，产生较高的期望目标，产生较大的动力，促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，向自己的期望目标努力，这无疑是对组织，还是对个人均是有益的。

企业文化可以塑造员工的价值理念；激发员工的行为动向；改造员工的道德人格；凝聚员工的心智思想；强化员工的工作精神。在现代企业中，员工的学历结构、知识层次越来越高，企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

由此可见，员工的深层次开发必须辅以企业文化的不断灌输和渗透，企业文化在人力资源开发过程中起着关键性的作用。

四、建立与人力资源开发相配套的企业文化

企业盛衰转换，根本在于文化。可以说管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。在这点上日本的丰田公司做得最有特色。它认为要激励和调动工人的积极性，就应该首先让员工知道企业的前途是和他们的命运连在一起的。所以丰田公司一直将“企业第一”作为塑造企业文化的重要内容，每当外人向丰田公司的员工问起他的工作时，不管其职位高低，他都会骄傲地说：“我在丰田公司工作”、“我是丰田人”等等。正因为如此，丰田公司才能有今天这种良好的发展。事实上只要能采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，就一定可以激发出员工的积极性、主动性和创造性，使企业得到进一步的发展。

1、企业要培养科学健全的认知文化模式。避免用时近效应、晕轮效应、第一印象或刻板印象看待和评价事务。在企业中建立科学的绩效评价体系，培养管理者及员工系统客观的思维模式，为企业文化的良性发展奠定基础。

2、建立目标文化。人要有不断的目标，才有动力。作为企业更是如此。科学的发展战略，明确的工作目标，能够充分激发员工的工作动力。上下一致的目标文化使员工发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的能力，不断调整自己以适应整体目标的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身发展和整体组织目标以最优的方式来运转和实现。因此目标文化最能开发人的潜能，是企业最重要的文化模式。

3、建立有效的执行文化。执行体现能力，细节决定成败。再科学的目标也要经过严格的执行来实现。因此建立执行文化不紧规定了企业的行事风格，更能锻炼员工成为企业所需的精益求精的执行者。执行文化强调完成任务既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。整合能力、创新能力、协作精神、团队精神是良好的执行文化，也是近年来众多企业非常重视的文化模式。

4、建立意志文化。人是有意志力的，面对挫折，面对困难，面对惰性，每个人的反映是不同的。企业要强调意志文化，就是要培养员工在困难和挫折面前勇往直前的奋斗精神，培养员工克服惰性，抵制不良影响的意志力。这样企业才能建立一支高效的人才队伍。

5、建立价值文化。价值文化是企业文化的核心，其能反映企业自身存在的价值和未来的使命。它主要通过企业理念、服务理念、人才理念、发展理念等多个层面来体现。建立优秀的价值文化，不仅能够为企业树立良好的形象，同时更能赢得员工和社会的认同和美誉。

综上所述，企业文化对人力资源开发具有深远的影响，企业要通过企业文化的创新，将企业的战略目标变成鼓舞组织和人力资源的共同愿景。使人力资源在文化层面上得到全面的开发和增值。

作者简介：

篇(3)

近几年来，文化产业的增长远远高于经济增长速度，我省文化产业从2009年开始进入高速发展期，全省文化产业增加值每年新增百亿元左右，目前已位居全国第二位。文化产业受到省委、省政府的高度重视，2010年，我省相继召开了全国文化体制改革会议和省文化产业振兴大会。文化产业在即将进入一个政府主导、政策推动的大发展阶段。

一、文化产业发展情况

按照国家统计局关于文化产业的概念和分类标准，根据2010年末文化产业年报和相关文化产业抽样测算，到2010年，我市文化产业三个层次实有经济单位（含个体经营户）970家。其中核心层的新闻服务、出版发行和版权服务、广播、电视、电影服务、各类文化艺术服务单位265家；层的网络文化服务、文化休闲娱乐服务、其他文化服务单位378家；相关层的文化用品、设备及相关文化产品的生产及销售单位328家。文化产业从业人员11866人。其中，核心层文化产业从业人员2830人，层5580人，相关层3450人。文化产业总产值实现23.15亿元人民币，较上年增长20%，高于全市增速三个百分点，其中核心层产值4.31亿元，层10.24亿元，相关层8.6亿元，三个层次的占有比分别是1.5%、3.6%、3%，成为国民经济发展四大支柱主导产业之一。

产业呈现如下特点：一是产业规模不断扩大。自2000年以来，文化产业产值平均以每年17.8%的速度递增，就业人员以每年25%的速度增长，企业固定资产投入以20%的速度增加，涌现了一批投资与规模较大的文化骨干企业。二是产业体系基本形成。经过多年的市场发育，目前我市的文化产业已发展为文化、新闻出版、广播电视电影、文物、教育、体育、文化旅游等九大门类，八十多个产业种类，近千家经营单位的产业格局，而且九大门类分别以城区为中心，上联域外，下串城乡经营实体，上下构成有机经营网络，从而增加了产业抗风险能力。三是产业的结构布局趋于合理。随着科技进步和社会发展，文化产业结构正在不断得到优化。广播电视电影、新闻出版、文化娱乐等传统行业加快发展，数字化程度不断提高，特别是数字电视、数字电影、数字印刷、数字音控以及网络文化、动漫游戏、旅游休闲、广告会展等新兴产业迅速崛起。以公有制为基础的多种所有制共同发展的产业格局初步形成。在文化艺术、出版印刷与发行、体育娱乐与休闲、文化旅游、广告会展等领域民营资本投资十分活跃，已占据所属领域行业投资的80%以上。而且全市依据特色区域文化资源和发展优势的产业空间布局逐步形成。四是整个产业的龙头和骨干框架基本形成。龙头企业八仙过海旅游有限公司实现门票收入2亿元人民币，拉动其它景点及相关产业效益至少十倍于己，在全市国民经济发展中占据了重要位置。今日报社、广播电视台、新华书店、宏利包装彩印有限公司、联通、移动和电信公司等一批文化生产和销售单位成为全市文化产业发展的中坚。五是品牌战略初见成效。以“中国和平颂国际青少年文化艺术盛典”为代表的节庆活动，以及人间仙境阁、八仙过海口、三仙山、海洋极地世界等景观誉满中外；新闻出版以图书、音像、电子出版物的城乡连锁一体化网络建设在省乃至全国产生良好影响；“八仙传说”已确定为全国非物质文化遗产；阁旅游有限公司确定为“省文化产业示范基地”；八仙过海旅游有限公司确定为“全国文化产业示范基地”。这些品牌成为文化产业发展的新生力量。

二、我市发展文化产业的优势及存在的问题

（一）我市发展文化产业的优势

根据县域文化产业的有关理论，某一县域的文化产业在于满足域外对于文化多样性的需求，因此，独特的“文化资源”是县域发展文化产业的核心要素。

我市的文化资源主要可以归纳为以下四种类型：一是历史文化资源。2100多年的悠久历史和历史积淀出的“六大文化”：“”之名的由来；历史上的寻仙活动；登州府、登州古港（海上“丝绸之路”）以及中国最早的水军基地的历史；以及神仙、精武、海洋、港口、开放以及和平“六大文化”。二是葡萄及葡萄酒特色文化资源。坐拥“世界七大葡萄海岸”，以建设国内最大的葡萄酒文化展示区为目标，大力发展集葡萄种植、葡萄酒生产和观光体验为一体的葡萄园、葡萄酒堡。三是海洋文化生态资源。围绕“蓝色文明”、“渔家风情”、“胶东民俗”、“妈祖信仰”等海洋文化资源和以丹霞山、田横山、海洋极地世界、八仙过海口、海市蜃楼奇观以及绵延漫长海岸线所形成的旖旎风光和海洋生态资源。四是自然生态资源。以胶东的自然地理风貌以及鹰逥山、艾山、崮山、温泉所形成的山水风光和完好的森林植被生态面貌。

（二）我市发展文化产业目前存在的问题

1、观念意识相对滞后。我市在北方的县级行政区域中是较早提出“文化立市”战略并大力发展文化产业的，具有较为超前的观念意识，但是我们距离使文化产业真正繁荣所应当具有的意识还有较大差距。文化产业已经被提高到国家战略的高度，文化产业是转变经济发展方式的必然要求，其在经济结构调整中所扮演的角色及发展趋势决定了在21世纪，谁把握住文化，谁将把握未来。

2、人才匮乏。文化创意人才、文化经营管理人才稀缺是一个普遍存在的问题，尤其对于县域文化产业的发展。因此，城市间文化产业的竞争也是对文化产业人才资源的竞争，谁占有了人才，谁就赢得了发展的先机。包括政府专业人才和企业文化产业经营管理人才，既要懂文化，保证文化产业遵循正确的文化艺术发展规律；又要懂经营，具备敏锐的眼光、良好的开拓意识和创新意识。

3、文化创新能力薄弱。一方面是门类单一。包括我市在内的县域文化产业主要还是集中在网吧、图书音像制品经营、广告制作、舞厅娱乐等这些传统领域内，缺少如传媒、动漫、创意设计等先进的业态。这是全国范围内当前发展阶段下普遍存在的问题；另一方面是“有产业，没文化”。这是制约县域文化产业发展的根本问题，说到底还是人才问题。文化产业是“内容为王”的产业，文化产品的消费，关键是看能不能满足消费者对于内容的需求。当前，作为经营主体的文化企业，文化创新能力欠缺，提供不出真正满足消费者需求的好的文化产品。以我市旅游纪念品为例，目前市面上还难以见到具有现代工业设计因素和具有现代营销模式特点的旅游工艺品，这从一个侧面反映出文化企业创新能力的薄弱。

4、组织规划缺位。对全市文化产业统筹协调缺少相应的力度，缺少文化产业发展得总体规划和政策扶持。

三、科学论证我市文化产业发展方向

文化产业所涵盖的领域极其广泛，本文将着重围绕文化产业曾和相关层等新兴业态展开论述。

1、文化旅游业。为了区别通常所说的旅游业，本文所述文化旅游产业是指通过文化资源的挖掘，打造出新的旅游产品，从而获得经济效益的一种经济行为，带有明显的主动性；而通常所说的旅游业是用现有的文化遗产、文化资源，通过满足游客对于文化多样性需求而获取经济利益的一种经济行为，肩负更重要的文化遗产保护的职责。

（1）、文化旅游观光。依托地区唯一的国家级文化产业示范基地——八仙过海旅游有限公司，建设好“八仙渡”、海洋极地世界、“三仙山”三大景区。要着眼于拓展景区的文化内涵，增加文化含量，适应多层次的市场需要。

（2）、休闲度假。一是“渔家乐”、“农家乐”游。渔家乐、农家乐这种在中国大陆新兴的旅游度假方式，在台湾叫做“民宿”产业，其在日本和台湾由来已久并受到广泛的追捧。这种以心灵体验为核心的旅游度假方式，意在摆脱旅行社加酒店式的传统模式，深受年轻人爱戴，我市特有的“渔家乐”旅游能够满足内陆及城市人群对户外生活的向往和不同于内陆生产方式的体验，具有广阔的发展前景。二是文化娱乐及大型游乐设施建设。第一、大力发展与旅游配套的大型游乐园或主题公园，促进龙头企业发展壮大。第二、引进一批档次高、国内知名连锁企业来蓬经营文化娱乐业，包括歌舞厅、游艺厅、酒吧、茶社等，丰富夜间文化生活。第三、重点扶持一批档次高、效益好、经营规范的龙头企业，促进其发展壮大。三是星级宾馆、酒店及大型旅游度假区建设。以世嘉国际旅游度假区建设为龙头，加快星级宾馆、酒店等旅游配套设施建设，满足各个层次的游客需求，促进旅游由观光游向度假游转变。

2、广电传媒业。根据文化产业“内容为王”这一特性，应加快发展广播电视“内容产业”，打造名牌栏目、频道，推动生活、娱乐、体育类节目“制播分离”改革，吸引社会资本参与广播电视节目制作，提高市场化开发和公司化运作水平。着力提高广播电视节目制作的科技含量，推进广播影视制作、播映、存储、交易及影视衍生产品的开发等领域的数字化。要大力发展广播电视数字新媒体产业，搭建有线数字广播电视平台，开发无线广播电视数字多媒体业务，积极开展数字广播、数字付费电视、手机电视、移动电视、互动电视、高清电视及其他业务。要以资产为纽带，以行政推动与市场调节为手段，做好“三网融合”的准备工作，加快全市广播电视传输网络整合，加快全市有线电视向数字化的整体转移。要加强广播电视广告经营与管理，全市广播电视广告增长比例和增加额度要大幅度提升，有机形成节目、网络、广告三大产业并举，相关产业多元化发展的广播电视产业发展格局。

3、创意设计产业。

（1）、创意产业。创意产业包含两层含意，广义上的创意产业就是指文化产业，狭义上的创意产业特指作为文化产业中高端的、以“创意”为核心的文化产业。本文论述的创意产业特指后者。位于北京的“798”艺术区是国内最负盛名的创意产业园区，每年创造的产值达20多亿元。它是以包豪斯工业建筑和当代艺术为载体的创意产业园区。除此之外，国内许多二三线城市也都有自己的创意产业园区，如杭州、青岛、天津等地，创意产业不仅创造了财富、吸纳了就业，而且作为最典型的服务业，服务于经济社会发展，提高了产品的附加值，同时，由于它们的存在，增加了这些城市的魅力。近年来，国内许多城市纷纷利用老工业遗产来发展创意产业，他们有的改造成主题博物馆，有的在工业旧址上建造一些公众可以参与的游乐设施。还有的利用其举办工业博览或进行商务旅游开发。一汽汽车改装厂作为我市最老牌的工业企业如今面临拆迁，其旧厂房作为工业遗产的历史、文化价值是有限的，其建筑年代算不上久远、建筑风格也没有很强的代表性。但它却是最具代表性的工业企业，如果开发得当，便能够创造巨大的经济效益。我们也并非一味地保留旧厂房，但是它或许能为新建项目提供一定的启发，在设计规划上融入后工业风格，体现出历史的延续性。是亚洲唯一的葡萄酒文化聚集区，完全可以将这一区域打造成全世界首屈一指的包含葡萄酒文化传播、葡萄酒旅游纪念品开发以及各种风格酒吧等于一体的葡萄酒文化创意产业园区。

（2）创意设计。国内许多地方在发展文化产业时往往就文化产业而论文化产业，其实，文化产业有许多的组成部分。其中，“设计”就是创意文化产业的核心要素。深圳市早在2005年就已经提出把打造“设计之都”作为发展创意文化产业的重要载体，西欧、日本、香港和台湾等地都把“设计”作为文化产业的核心要素。我市的创意设计目前还仅局限于广告公司、装饰公司等低端领域内。就拿我市包装印刷业来说，目前，平面设计创意人才基本属于空白，所提供的果品、酒类等的包装制品也相应地粗糙低劣；我市的制造业企业也大都缺乏对产品造型设计的重视，造成同质化的竞争严重，往往品质过硬但却卖不上好价格；有的企业在技术、管理等各方面都非常优秀，但是不注重企业形象的推广。解决这些问题的方法除了企业自身要重视创意设计这一环节、加强这方面的人才建设外，引进或培育一批平面设计、工业造型设计、企业形象策划、影视广告制作、建筑与室内设计等机构迫在眉睫。

总之，作为产业的创意设计，不仅能够创造经济效益，而且对于提升本地企业的竞争力、提高产品附加值、摆脱低端竞争方面具有重要的作用，应当引起高度重视。

4、文化产品制造与旅游工艺品产业。隶属文化产业层的文化产品制造业由于面对的是外部市场，对于县域这样一个经济结构、人口结构的依赖性较小，是县域文化产业应当重点关注的方向之一。文化产品制造、交易业包括旅游纪念品生产交易、家居装饰品生产交易、文化用品生产交易以及非物质文化遗产产品的生产制作及销售等行业，并且与创意设计产业有着密切的关联。

长期以来，我市的旅游工艺品仅仅局限于能够体现神仙文化的丫丫葫芦、鹅卵石、八仙肚兜；能够体现精武文化的仿古兵器、战船模型；能够体现海洋文化的贝壳项链及各种摆件等几个门类，缺乏创新，创意低下、设计老套，根本无法满足更高层次广大游客的需求，急需提升产业档次。一是加大这一领域的招商引资力度，重点引进一批高档次、高品位的旅游工艺品设计、开发、生产企业，面向国际、国内两个市场寻找销路。二是搭建平台，通过组建民间工艺美术协会等形式，每年举办一次民间工艺美术品展，为工艺美术企业、单位和个体经营业户及业余爱好者进行产品展销、合作交流及经贸洽谈提供平台。三是加强文化技能技艺的培训。在龙头企业的带动下，让更多的人掌握一技之长，形成产业规模，同时要与非物质文化遗产的保护与开发结合起来。四要大力培养市场主体，扶持以“公司+农户”、文化专业户等形式，以企业为龙头带动我市旅游工艺品产业发展。

5、会展、体育产业。

会展、体育产业是通过举办大型会议、展览、体育赛事活动，来带动当地的旅游、交通运输、餐饮及相关服务业的一种新兴产业。旖旎的自然风光、深厚的文化底蕴、阳光、沙滩、气候适宜，特别是位于环渤海城市圈的中心以及潮水机场、龙烟铁路的建设，使对于承接京津等北方地区的会展活动有着特殊的优势。

一是加快会议及体育场馆建设。加快星级酒店、会议中心、各类会所及网球、高尔夫等体育场馆的建设。同时，应加强政府主导的会议及体育场馆建设，充分发挥政府在会展业中的主导地位。二是举办好葡萄酒节会。借助“世界七大葡萄海岸”的美誉，充分利用国际葡萄酒节这一平台为葡萄酒造势，提高产区在葡萄酒产业中的分量和影响力，实现“中国葡萄酒看，葡萄酒看”的目标。策划相关文化活动，通过承办全国乃至国际性的葡萄酒论坛、展览、赛事等活动，制造“眼球效应”，以此为突破口激活会展产业发展。

6、新闻出版发行与包装印刷业。印刷包装产业在我市具有一定的产业基础，随着半岛制造业基地的壮大发展以及市四大特色主导产业的迅速膨胀，对高档包装印刷的需求将越来越大，而目前我市印刷企业无法满足这个巨大的市场需求。

按照“合理布局、优化结构、提升档次、壮大实力”的原则，大力发展印刷业，重点支持辅助新华印刷有限公司和宏利包装彩印有限公司为龙头的书报刊印刷和包装装潢印刷产业，积极引进和发展外商投资印刷业，积极运用数字化印刷，个性化印刷等国际先进印刷技术和设备，优先发展高新技术印刷企业，鼓励发展“专、精、特、新”印刷企业，力争我市印刷能力和水平在市处于领先水平。图书、报纸、期刊、音像制品、电子出版物等发行行业以连锁经营为主线，强化主业经营，探索多元发展，全力构建以市新华书店、市邮政局、市日报发行站为龙头的以城乡基层发行网点为依托的发行传输经营格局。

四、发展文化产业的保障措施

1、组织、政策保障。一是建立强有力的，负责统筹协调、指导服务全市文化产业发展的组织机构和联席会议制度，联席会议的成员应当包括财政、税收、发改、工商、贸易与信息化、统计、旅游、文化等部门。二是从政府渠道和大众舆论两方面提高各级各部门和全民大众对发展文化产业的认识，形成全社会关注文化产业发展的良好氛围。把文化产业纳入考核体系，形成衡量各级领导政绩的不可或缺的指标，并通过对政府工作人员和企业负责人及技术人员的培训、教育，提高全社会对文化产业意识、知识的掌握。三是建议市委、市政府责成相关部门，并委托专业机构为文化产业发展进行规划，并根据国家、省、市已出台的相关优惠政策，制定促进我市文化产业发展优惠政策或政策实施方案，包括新创办文化企业的免税政策、出口退（免）税政策、鼓励捐赠文化事业政策以及土地、房屋、注册、审批等一系列优惠政策，真正做到各部门之间的协调配合。

2、加强对企业的服务和引导。一是加大招商引资力度，大力引进文化旅游、休闲娱乐、会展服务、创意设计等新兴业态。创造良好的投资软硬件环境，加强招商的专业性。通过我们的专业服务与境外企业对接，让最有投资意愿的文化企业找到最合适的投资土壤。二是发挥龙头文化企业的带动作用，鼓励有实力的非文化企业投资文化产业。加强对文化企业的服务，增加文化产业示范基地的数量，扶持壮大阁旅游有限公司、八仙过海旅游有限公司省级和国家级文化产业示范基地。三是鼓励创业。各类服务型中小文化产业能够为其他产业的发展提供必要的补充。将文化产业创业纳入创业服务的范畴，并加强对文化产业创业的培训与指导。

3、人才保障。一是加强人才引进与培养。在文化产业人才使用上，要打破常规，给予特殊的优惠政策，使之进得来、留得住、用得上。对于我们自己的高水平人才，要营造拴心留人的环境，让他们在政治上有地位，经济上有保障，社会上有形象，打破学历、职称、职务、年龄等限制，不拘一格大胆启用能力强、素质高、业务精的各类文化人才，让他们脱颖而出。采取请进来、送出去的办法，加快人才培养步伐。制定专门的文化人才发展规划，将文化产业人才培养、引进工作制度化，形成长效机制。由于县域在人才吸纳上的能力有限，还应该把着眼点放在对现有人才的培养上。二是将文化产业职业学院打造成全省乃至全国知名的文化产业人才培育基地。文化产业职业学院作为省内唯一、全国第二所以文化产业为办学方向的院校，开创了国内文化产业高等职业教育的先河。学院落户，是我市发展文化产业的几个极为有利的条件之一。首先，学院凝聚起的国内知名文化产业专家学者能够为我市文化产业发展带来丰富的信息，或许可以成为我市项目引进的桥梁。其次，学院能够为我市文化产业发展提供大量的管理人才和专业技术人才。再次，学院的科研成果能够直接为我市文化产业的发展所利用，实现产学研相融合。我们要紧紧抓住这一有利条件，推动“校企合作”和“校府合作”，不仅可以委托文化产业学院对我市企业及政府工作人员分期分批进行培训，同时我市的文化企业也能够为在校学生提供实践经验，促进人才培养。

篇(4)

但是，随着的，咨询业的重要性已经被越来越多的国人重视，具有很大的发展空间，也吸引了越来越多的投资。

从1980年开始，在国家经贸委的倡导下，由企业管理协会牵头，通过与引进国外咨询业的与，结合中国的国情及企业的实际情况，正式开展企业管理咨询。

但是由于种种原因，如国人对咨询业功能作用缺乏足够的认识，对咨询机构更多是持怀疑态度，甚至一部分人还把他们当骗子对待；从业人员素质低，行业专家也不热心参与；国家对咨询业重视不够，行业管理漏洞多等等，导致咨询活动不广泛，市场容量狭小，与国外咨询业相比，存在着很大的差距。

尽管我国咨询业发展不尽人意，但有专家说，一旦某个咨询业企业专注于某一类特殊的咨询服务，就有可能开始“自我创造”的过程，一方面累积了提供此类服务的经验，另一方面树立了自己在此领域的品牌，有助于锁定一部分客户，锁定一部分需求。因此，我国咨询业仍然具有很大的发展潜力。管理咨询就是如今较被看好的咨询业种类之一。

据专家介绍介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。依据中国企业联合会《中国企业发展报告(1999)》的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有企业及生产单位797.46万个，如果按1/3国有企业需要管理咨询来，我国就有42.27万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。偌大的市场，目前已经吸引了数家外国管理咨询公司进驻我国，抢占咨询业滩头阵地。

尽管由于中国企业的管理理论体系尚未真正形成，管理咨询业主缺乏准确的核心业务定位；资金实力有限、咨询质量不高、管理咨询队伍规模小且素质不高、整个行业组织管理较弱，中国管理咨询行业与国外管理咨询行业相比还处于劣势地位。但是中国管理咨询业也自有其优势。比如，中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体；能最大限度的发挥低成本以及交易费用；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道；更能够与客户沟通等等。

中国管理咨询业发展状况呈现以下特点：咨询水平不高、企业对咨询缺乏认识、国外咨询公司垄断市场和同业竞争无序。

中国咨询业的发展空间巨大，企业对咨询的需求不断增大，但中国咨询业存在很多，在面临国外咨询公司的冲击，特别是中国即将加入WTO和全球一体化，中国咨询业将在一个真正意义的市场环境中发展。中国咨询业除了走联合之路，实现优势互补、苦练内功、提高素质、利用IT进行创新管理和学习国外先进的理论及实践外，要加强与客户互动和通过最优的性价比来拓展市场等自身市场营销战略和策略。

咨询业的市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并且获取利润。营销手段必须要满足以客户需求为核心的当代市场经济的要求。

中国管理咨询业在面对巨大市场和问题时，更应建立正确的市场营销观念，运用合适的营销方法和技术，以客户和市场为导向，把握住市场的机会，将中国管理咨询业这个巨大的新型产业推向良性发展，与国外进入中国的咨询公司抗衡，占领应有的市场份额。所以中国管理咨询业及其市场营销有着重要的意义。

Ⅱ国内外管理咨询业发展及其研究情况

从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。

20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理和委托人提供所需的目标及其实现方法。 1935年，心家博思（Edwin Booz）建立了博思咨询公司，管理学教授兼注册师麦肯锡（James 0.Mckinsey）创建了麦肯锡咨询公司。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问形成了强有力的管理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理作出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为具有高效生产性的能力，管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了它的范围，促进了管理咨询业的发展。二次大战后，西方国家先后进入了经济发展的新时期。科学技术和工业生产迅速发展，企业规模进一步扩大，同时，企业间的竞争空前激化，以用户为中心的买方市场逐渐形成，企业经营环境进一步复杂化。进入70年代以后，世界经济、、社会等方面发生了巨大的变革。1973年，西方工业发达国家的经济出现了“滞胀”，加之高新技术不断涌现，新产品换代加快，国际市场竞争日益激化，给企业进一步成长带来严峻的挑战，同时也为西方管理咨询业提供了更广阔的发展空间。90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，商务和企业如日东升，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。在世界范围内，咨询业连续5年以两位数的高速度增长，1994年咨询业在全世界的从业人员达250万人，总收入为500亿美元。

中国咨询业先天不足， 发展天生畸形，后天还发育不良。从1978年起发展至今，大约可分为四个阶段。

第一阶段：官商主导期。在由“领导决策”转向“决策科学化、民主化”后，出现了较多由社科院、科协系统和大专院校筹办的非独立的咨询机构，这类有政府背景的咨询机构在相当一段时间内占据了咨询业的主导地位。这时期，国内经济仍是以计划为主导，由于商品短缺和价格双轨制政策的存在，也出现了一些打着“信息咨询”招牌的咨询公司，依靠政府资源，利用政策上的空隙倒卖计划内紧俏物资、进出口批文和计划额度等。难怪人们对咨询公司一开始就产生了投机取巧的误解。80年代中后期，中国咨询业开始了第一次大整顿，民办咨询机构纷纷歇业清理，咨询业遭受了第一次沉重的打击。

第二阶段：“点子”“策划”期。随着九十年代的到来，我国经济市场化方向越来越明显，国内对信息咨询的市场需求开始增加，主要来自外资企业、部分合资企业以及少量民营企业。一些外资和国内民营“信息咨询”和“市场调查”公司也开始涌现。但是，国内的咨询公司大部分不规范，从“公关热”到“广告热”， “ CI热”再到“策划热”，大约一两年就是一个炒作周期。舆论界最关注的大概要数北京的何阳，一个点子卖了40万元，被媒体炒作得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本“点子”畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。结果不少人把管理咨询业和“点子公司”联系在一起，以致最后“点子”“策划”走下坡路并最终为企业所厌弃时，人们对咨询业也失去了信任感，更没有亲合力。成长中的市场几乎被无序混乱的竞争毁掉了。

第三阶段：萌芽成长期。九十年代下半年开始，市场上的咨询公司才真正开始出现专业化和规范化的趋势。这个时期成立的咨询公司主要有博峰营销、派力营销、博通经纬、零点调查、慧聪信息、浩辰商务以及后来的新华信、汉普咨询等。这个时期的咨询公司有几个显著的特点，一是专业化程度提高了，由许多国外归来的学者创办咨询公司，二是规模较小，品牌还很弱，三是市场发育落后，先天不足，四是国外咨询公司的进入，如盖洛普、麦肯锡等，基本上成为国内咨询市场的主力。

第四阶段：网络增长期。九十年代末，随着互联网开始融入咨询业务，一方面是独立的网络咨询公司产生了，另一方面是传统的咨询公司向网络咨询转型。由于互联网带来了一大批新生的行业与企业，如CISCO、LUCENT、EBAY、SINA等，无论从咨询的基础理念还是到应用层面，技术含量越来越高，使得传统的咨询公司难以满足网络公司全新的、变化迅捷的需求。这就是互联网咨询公司出现的市场动力。

从以上分析可知，中国咨询业的发展至少在前两个时期耽误了10到15年。

管理咨询业在中国是一新型的和高速发展的行业，国外对咨询业的研究，比如麦肯锡管理咨询公司在20世纪30年代便开始实践和研究；国内在80年代才开始实践，在管理咨询方面的研究较少。笔者在开展该课题的研究时，发现国外对管理咨询业的实践介绍较多，也有些相关的研究，比如专著《麦肯锡方法》、《造就卓越的咨询顾问》和《培训与发展手册》等，以及Karl Scholz关于管理咨询的系列文章。可能咨询公司考虑更多的是如何解决企业的问题，而对自身和产品的营销考虑较少，所以在管理咨询业地市场营销的研究较少。特别是在中国管理咨询业的市场营销方面的研究更缺乏相关的研究。随着市场的竞争越来越激烈，中国将要加入WTO， 中国管理咨询公司对自身的市场营销应作为公司的战略考虑。可以预测在该方面的研究将来国内外会愈来愈重视的。

Ⅲ 论文研究思路框架

本文作者作为中国管理咨询业从业者，亲身感觉到中国管理咨询业发展的潜力和中国管理咨询业发展的问题和困境。在结合作者的实践同时，作者查阅了大量的，包括书籍、期刊、网上文章和作者工作记录，了解了中外管理咨询业的情况，分析了中国管理咨询业的现状、问题、优势和机遇；同时对国内企业和管理咨询业的关系进行了研究，提出国内咨询业在解决许多问题，包括苦练内功时，需要加强自身的市场营销，需要建立正确的市场营销观念，培育和开拓中国管理咨询市场；根据上述分析，作者对中国管理咨询业市场营销进行了研究，包括对中国管理咨询业市场分析、市场定位、营销规划等方面，并在咨询业的营销方法、营销技术和顾客营销等市场营销的主要专题进行了学习和；最后作者介绍和分析了作者公司的一咨询产品的市场营销的案例，来对本文的研究进行实践和支撑。

中国管理咨询业在中国的发展时间不长，同时企业对咨询的需求虽大，但认识和实实践不够；而国外的咨询公司在中国的发展也有很多不成功的案例，所以本论文研究的难度也较大，主要是文献不多，特别是在管理咨询业和市场营销相结合的实例和研究非常少。本论文根据作者在咨询业工作的经验和对理论的学习及研究，对中国咨询业市场营销进行研究和探讨，也是市场营销理论在咨询业中运用的探讨，具有一定的创新特色。

第一章　 中国管理咨询业

1.1 引言

管理咨询业是20世纪90年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业，1995年全球管理咨询业的年收入已超过500亿美元，在欧美一些主要的发达国家，管理咨询业以每年20%--30%的速度增长，世界500强的企业中，50％左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，100％的公司接受过多次咨询服务。

有关统计资料显示：2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿，大概只能占国内生产总值的万分之一。而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。但是，随着社会的发展，咨询业的重要性已经被越来越多的国人重视，同时，咨询业作为创业板最青睐的六大产业之一，具有很大的发展空间，也吸引了越来越多的投资。

1．2 管理咨询业的发展情况

1．2．1 国内外管理咨询业的发展情况

从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。

20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理和委托人提供所需的目标及其实现方法。 1935年，心理学家博思（Edwin Booz）建立了博思咨询公司，管理学教授兼注册会计师麦肯锡（James 0.Mckinsey）创建了麦肯锡咨询公司。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问形成了强有力的管理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理作出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为具有高效生产性的能力，管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了它的应用范围，促进了管理咨询业的发展。二次大战后，西方国家先后进入了经济发展的新时期。科学技术和工业生产迅速发展，企业规模进一步扩大，同时，企业间的竞争空前激化，以用户为中心的买方市场逐渐形成，企业经营环境进一步复杂化。进入70年代以后，世界经济、科技、社会等方面发生了巨大的变革。1973年，西方工业发达国家的经济出现了“滞胀”，加之高新技术不断涌现，新产品换代加快，国际市场竞争日益激化，给企业进一步成长带来严峻的挑战，同时也为西方管理咨询业提供了更广阔的发展空间。90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，电子商务和网络企业如日东升，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的影响，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。在世界范围内，咨询业连续5年以两位数的高速度增长，1994年咨询业在全世界的从业人员达250万人，总收入为500亿美元。

中国咨询业先天不足， 发展天生畸形，后天还发育不良。从1978年起发展至今，大约可分为四个阶段。

第一阶段：官商主导期。在由“领导决策”转向“决策科学化、民主化”后，出现了较多由社科院、科协系统和大专院校筹办的非独立的咨询机构，这类有政府背景的咨询机构在相当一段时间内占据了咨询业的主导地位。这时期，国内经济仍是以计划为主导，由于商品短缺和价格双轨制政策的存在，也出现了一些打着“信息咨询”招牌的咨询公司，依靠政府资源，利用政策上的空隙倒卖计划内紧俏物资、进出口批文和计划额度等。难怪人们对咨询公司一开始就产生了投机取巧的误解。80年代中后期，中国咨询业开始了第一次大整顿，民办咨询机构纷纷歇业清理，咨询业遭受了第一次沉重的打击。

第二阶段：“点子”“策划”期。随着九十年代的到来，我国经济市场化方向越来越明显，国内对信息咨询的市场需求开始增加，主要来自外资企业、部分合资企业以及少量民营企业。一些外资和国内民营“信息咨询”和“市场调查”公司也开始涌现。但是，国内的咨询公司大部分不规范，从“公关热”到“广告热”， “ CI热”再到“策划热”，大约一两年就是一个炒作周期。舆论界最关注的大概要数北京的何阳，一个点子卖了40万元，被媒体炒作得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本“点子”畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。结果不少人把管理咨询业和“点子公司”联系在一起，以致最后“点子”“策划”走下坡路并最终为企业所厌弃时，人们对咨询业也失去了信任感，更没有亲合力。成长中的市场几乎被无序混乱的竞争毁掉了。

第三阶段：萌芽成长期。九十年代下半年开始，市场上的咨询公司才真正开始出现专业化和规范化的趋势。这个时期成立的咨询公司主要有博峰营销、派力营销、博通经纬、零点调查、慧聪信息、浩辰商务以及后来的新华信、汉普咨询等。这个时期的咨询公司有几个显著的特点，一是专业化程度提高了，由许多国外归来的学者创办咨询公司，二是规模较小，品牌还很弱，三是市场发育落后，先天不足，四是国外咨询公司的进入，如盖洛普、麦肯锡等，基本上成为国内咨询市场的主力。

第四阶段：网络增长期。九十年代末，随着互联网开始融入咨询业务，一方面是独立的网络咨询公司产生了，另一方面是传统的咨询公司向网络咨询转型。由于互联网带来了一大批新生的行业与企业，如CISCO、LUCENT、EBAY、SINA等，无论从咨询的基础理念还是到应用层面，技术含量越来越高，使得传统的咨询公司难以满足网络公司全新的、变化迅捷的需求。这就是互联网咨询公司出现的市场动力。

从以上分析可知，中国咨询业的发展至少在前两个时期耽误了10到15年。

1．2．2 我国管理咨询业的现状

中国的管理咨询业出现于80年代初，起步低，发展缓慢。最初的点子公司，比较著名的有何阳金点子、王志刚策划案等，新闻媒体作过大量报导；还有一些咨询公司从事信息收集、市场调查、招商引资等业务，这些只能说是管理咨询的初级阶段，因为点子公司更像是个人行为，其它业务也不是建立在高智力的事实基础上，实效性不强，实施结果带有炒作的成份。由于总体水平较低，整个队伍鱼龙混杂，缺乏管理，咨询业的口碑也不是很好。

据有关资料显示，中国目前工商登记有信息咨询业务的公司约13万家，其中在科委等有关部门注册的约 4500－5000家。而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的在1000家之内。据零点调查公司对293户企业单位的电话访问，和对全国209户咨询服务机构的面访结果，管理咨询业务约占整个咨询业的15．4％，企业对接受管理咨询的满意率为55％。

与国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系；没有咨询案例数据库；咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。可见无论从管理咨询业的队伍、业务量还是服务质量，和我国市场经济的发展是不协调的。总之，国内管理咨询企业不成气候。

1．2．3 国际著名管理咨询公司进入中国市场

一些国际顶级管理咨询公司都迫不及待地进军中国国内市场，如麦肯锡、安达信、罗兰·贝格、波士顿、盖洛普、普毕·水道等，刚开始主要为在华外资企业或机构服务，现在逐渐渗透到国内企业，做许多精典的案例，创造了相当的业绩。据麦肯锡中国公司董事长兼总经理欧高教先生介绍麦肯锡公司已经参与国有企业改革，先后帮助4家上海机构和制药企业，围绕着商业战略、机构重组和投资协议等共同制定了改革方案，进而帮助他们转变成为更具竞争力的商业化经营体制。罗兰·贝格公司，1995年在中国的营业收入占集团全球总收入的9％，1997年这个比例已上升到14％，预计到1999年，将进一步上升到l／3。

表1 抢滩广州的国外管理咨询公司

公司名称 所属国家 业务强项 服务客户

麦肯锡 美国 战略发展、组织结构 康佳、乐百氏

安达信 美国 战略咨询 丽珠集团

尼尔逊 美国 营销管理、市场研究 今日集团

永道 美国 财务管理、会计审计

罗兰·贝格 德国 营销管理、战略咨询 科龙

SAP 德国 ERP软件及实施咨询 乐百氏、黑妹美晨

1．2．4 我国管理咨询业具有很大的发展潜力和市场

虽然我国现在的咨询市场还很小，需求也不足，这并不意味着我国不需要咨询产业，而是因为市场经济是咨询业发展的沃土，我国的市场经济才刚刚起步，而随着经济发展的市场化程度提高，社会对咨询产业的需求将迅速上升。我们可以从一些发达国家咨询市场的现状看我国咨询市场的前景：

美国 100家最大的公司 1995年在咨询方面的支出高达145亿美元；可口可乐公司1996年投入咨询费2亿美元；AT＆T公司1995年的咨询费用3．5亿美元。

我国正处于经济转轨时期，很多企业的转型需要咨询公司的帮助，同时，大量外资企业进入我国市场，我们企业要应对他们的挑战，他们要了解我们的市场，都需要咨询业的帮助。目前，一些目光远大的企业越来越重视咨询对企业的重要作用，1997年沈阳和光集团投资 1000万元请世界著名的安达信咨询公司协助其向国际化发展；中国平安保险公司也拆资1．2亿元，请世界顶级咨询机构麦肯锡公司制定规划远景。中国的咨询产业正处于产业生命周期的第一阶段（萌芽期），它的市场将会迅速成长起来。

尽管目前我国咨询业发展不尽人意，但有专家分析说，一旦某个咨询业企业专注于某一类特殊的咨询服务，就有可能开始“自我创造”的过程，一方面累积了提供此类服务的经验，另一方面树立了自己在此领域的品牌，有助于锁定一部分客户，锁定一部分需求。因此，我国咨询业仍然具有很大的发展潜力。管理咨询就是如今较被看好的咨询业种类之一。

北大光华管理学院黄东涛先生曾介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。黄东涛先生还依据中国企业联合会《中国企业发展报告(1999)》的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有工业企业及生产单位797.46万个，如果按1/3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42.27万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。偌大的市场，目前已经吸引了数家外国管理咨询公司进驻我国，抢占咨询业滩头阵地。

尽管由于中国企业的管理理论体系尚未真正形成，管理咨询业主缺乏准确的核心业务定位；资金实力有限、咨询质量不高、管理咨询队伍规模小且素质不高、整个行业组织管理较弱，中国管理咨询行业与国外管理咨询行业相比还处于劣势地位。但是中国管理咨询业也自有其优势。比如，中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、历史与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体；能最大限度的发挥低成本以及交易费用；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道；更能够与客户沟通等等。

1．3 中国管理咨询业面临的问题及特点

1．3．1 一个关于管理咨询的调查反映的问题

随着企业在市场竞争中主体地位的逐步确立，随着近年来一批驰名策划人及典型策划案例在全国的广泛传播，咨询业得到了迅速发展，“咨询”、“策划”已成为企业界以至于社会上使用频率最高的词汇之一，正所谓“策划热”或“策划现象”。然而，企业到底怎么看待咨询业，企业愿意和什么样的咨询公司进行合作?咨询业目前面临的主要问题是什么?咨询公司该如何健康发展?针对以上问题，北斗商务咨询有限公司对100家大中型企业及部分咨询公司进行了调查，得出的主要结论是：一、企业的咨询意识已有了普遍提高。就“你的企业是否需要外脑帮助”一题。有87％的企业明确表示需要，且有 1％的企业已进行过整体或专项咨询。二、多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，在对有关问题的问答中，76％的企业认为：策划人满天飞，但不知谁有真本事，真能帮企业解决实际问题。三、多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。鉴于此，我们认为，咨询业的发展已到了一个转折时期，即由无序状态向规范化转变的时期。咨询公司只有清醒地认识到这种转变的必要性和紧迫性，只有自觉地加速这种转变，才能适应我国市场经济发展的需要，才能满足企业的需要，也才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。

1．3．2 我国管理咨询业面临的问题

就我国目前的市场状况而言，大多数企业缺乏竞争力已是一种普遍现象。究其原因，主要在于企业的经营管理不适应市场经济的要求，而且随着新经济的到来，当传统的管理方式和工业经济时代的经营方式已不再适应经济的需要的时候，企业经营管理的变革和创新也就显得更为重要了。但是现今我国绝大多数企业的思想和技术还难以实现这些变革，所以必须引进咨询公司的智力支持。从西方国家企业的成长过程中可以看出，企业的发展离不开管理咨询的支撑。然而现在我国的管理咨询业还难承担如此之重任，我国管理咨询业还存在着这样那样的问题：

（1）学院派咨询难成气候。在西方发达国家学院派咨询也普遍存在，这派咨询最明显的优势是理论和思想的沉淀。但主要问题表现在两个方面：一是咨询方案尽管很系统，但缺乏有效的操作性，而管理咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。通常由导师带领几个学生为企业咨询，而缺乏一个咨询公司必须具有的资讯、研发、咨询和培训开发的核心体系。

（2）除去学院派咨询，活跃在我国管理咨询市场上的咨询机构还有各种各样的咨询公司，但是他们也存在着很多问题。

A 缺乏咨询专家，缺乏企业管理理论和经验基础。咨询公司是以自己的知识智慧和长期积累的经验帮助别人成功，这就要求咨询公司有足够的专家群体以及专家网络来满足咨询的需要。因此咨询专家也就构成了咨询企业的关键要素。但是由于我国咨询业发展历史短暂，并且发展过程之中缺乏人才的积聚，我国咨询业人才缺乏并由此引起的缺少企业经营管理理论和经验的现象已经十分严重。

B 大多数管理咨询企业缺乏核心竞争力。每个行业都有自己独特的竞争要素。决定咨询行业竞争能力的要素很多，但价值观和市场定位至关重要，价值观是咨询公司的核心，比如麦肯锡公司的“客户利益高于一切”的职业道德观念。市场定位也非常重要，它代表了咨询企业提供的产品定位，又比如麦肯锡就是把客户群定位在CEO等领导决策层。纵观我国的管理咨询业，还没有那一家这方面有明显的趋向。

C 缺乏企业品牌。我国的咨询业有一个奇怪的现象：我国有十大策划家，却没有让业内人士脱口而出的咨询企业，我国的咨询企业数以千计，却至今没有一家众望所归的管理咨询权威。

D 咨询公司的服务并不规范。与国外的大型咨询公司相比，国内的咨询公司还有一定的差距，没有成型的咨询体系，没有咨询案例数据库，并且动态信息源不够。这样至少有一点企业不能提供严谨、详实、规范的文体表达，那么咨询的需求方明显的感觉就是产品没有档次。

（3）缺少配套环境，缺少运营规则也是制约管理咨询行业和企业发展的重要因素。这包括:

A 国家工商系统对管理咨询企业存在理解上的分歧；B 国家统计系统也没有建立对一套正确的、完整的统计指标体系，要么将其混在服务业中，要么将其概括在信息服务业中；C. 新闻媒体对咨询业的报道也含糊不清；以上这种政策使得咨询业至今没有自己的行业组织，没有自己的运营规则，没有共同遵守的价值观与职业操守。也正是由于整个行业没有运营规则，企业的利益缺乏有效的保障同样企业也缺乏责任约束与道德约束，在这种情况之下，企业也就不可能持续发展，也不能不断壮大，那没有知名的企业也就很正常了

（4）企业与咨询公司之间缺乏理解与共识也一定程度上制约了咨询业的发展。A由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品，而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的，在买卖发、公平上须供需双方共同作出努力。对于提供咨询服务的一方来讲，需要尽可能的细化咨询方案，提高操作性，同时注意通过成功案例塑造，树立信誉增强需方的信心；对于需方来讲，必须以前瞻、透过现象看本质的眼光及创新的价值尺度评价咨询公司的工作。正确评价在新经济的条件下，创新策划理念和科学管理、方法、营销模式对于优化企业资源配置、提高效率、降低成本、提高效益的重要作用。但是很多企业往往看的见有形的物质财富，对创新经营观念、科学管理模式、机制等知识性资产在企业有形物质财富创造过程中的全局性渗透和制约作用的认识尚有模糊之处。B 在咨询的前后两者的认识也存在一定差距。咨询需求者不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务，以及在咨询过程之中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离使得咨询的成功性大大的降低。

1．4 中国管理咨询业面临机遇，但需要树立市场营销观念

1．4．1 中国管理咨询业的优势和机遇

正如上述，我国的咨询业存在很多问题，并与国外成熟的咨询业相比差距很大，那么面临强大竞争对手的挑战，我国的咨询公司是否就毫无优势了呢？也不尽然．差距固然要找，但也要善于发现我们的优势，发挥优势、弥补劣势才是取胜之道。

l、本地化优势

每个国家都有独特的文化习俗，有不同的国情。文化习俗和国情对管理的影响非常大。国外大公司虽然经验丰富，但由于文化背景及观念不同，对中国管理殊的文化方式不能理解，而中国企业的体制问题也常使国外咨询公司感到迷惑，使得一些咨询改善方案的可操作性差。因此，许多国企在改制过程中仍倾向聘请中国咨询公司。除了文化对管理的影响，文化还深深根植在市场、消费者行为中。许多跨国公司希望打入中国市场就必须了解中国消费者习惯，在这方面中国咨询公司较之国际竞争者就占据了优势．不过，中国咨询公司必须抓紧发挥这一优势，因为跨国竞争者已经在努力弥补这一不足，正在进行人才本地化的工作。

2、灵活性优势

咨询业和任何行业一样，都能进行细分，可以根据咨询分，如针对标准化管理体系的建立或某个财务系统的管理等；也可按客户对象分，目标客户是小客户还是大客户。总之，一个咨询市场就象一块海绵，看似一大块，其实里面有无数小空隙。国外进入中国的咨询公司通常都是大公司，一般要价较高，较适合大型、有西方管理模式的企业，这些国外竞争者还无暇顾及也难以顾及那么多小空隙。而我国的咨询公司则规模有大有小，可采取较广的覆盖面，也可采取单一的业务内容，比较灵活多变，有利于占领那些小空隙。

3、经济体制转轨和加入WTO带来的机遇

我国的经济体制改革进入了一个关键阶段，许多国有企业都被迫离开政府保护投向市场浪潮，它们要适应这一变化，会产生大量对咨询业的需求，我国咨询公司了解它们的过去、理解它们的现状，能对症下药。除此之外，我国即将加入 W TO也使更多外国公司想进入中国市场，我国的咨询公司则是对中国市场最有力的发言人。但这些机遇还取决于我国咨询公司是否能够抓住。

1．4．2咨询业应树立正确的营销观念，培育和开拓咨询市场

根据前面谈到的我国咨询业的问题，我认为我国的咨询公司要创出品牌应该做到一下几点：(1)走联合之路，实现优势互补；（2）苦练内功，提高素质；（3）利用IT进行创新管理；（4）学习国外先进理论和经验；（4）与客户互动，共同实现目标；（6）通过最优的性价比来拓展市场；（7）争取政府扶植；（8） 加强行业规范。

当然咨询业与其他行业一样，除练好内功外，对于属于服务业的咨询业是以顾客和市场为导向的行业，也应注重其自身的市场营销。咨询业有自身行业的特点，如前面谈到的行业特点、顾客需求特点和有潜力的业务方面，所以我们在进行市场营销时，一样要按菲利普·科特勒博士描述那样：分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略，设计部署营销策略以及实施和控制营销计划。而考虑到咨询业以顾客为导向，我们了解的市场营销又要有特殊的含义，正如菲利普·科特勒博士给市场营销下的定义“Marketing is not the art of finding clever ways to dispose of what you make， marketing is the art of creating genuine Customer value” ，即“市场营销不是发现巧妙的方法去处置你生产的产品的一种技巧，而是一种为真正顾客创造价值的。

中国的咨询业的发展同发达国家存在较大的差距的重要原因，是我们的咨询机构对培育和开拓咨询市场还没有给予足够的重视。从某种意义上讲，需求是拉动生产力发展的重要因素之一。我国工程咨询同管理咨询相比之所以发展较快，主要原因是我国政府在基本建设和技术改造项目审批过程中引入了要求建设单位上报项目建议书、可行性研究报告、初步设计和详细设计等文件及要在施工中进行监理等一整套规章制度。这些规章制度为工程咨询业开创了一个广阔的市场，拉动了我国工程咨询业的迅速发展。而管理咨询业等咨询却没有政府来为之开创市场。这样，就要靠咨询业者通过艰苦的努力，来培育和开拓市场，在一下方面开展工作：

一、转变观念，提高对培育和开拓市场的重视程度

咨询业的产品和生产型的产品一样，在发展的初期都有一个培育和开拓市场的过程但同生产型的企业相比，咨询企业往往忽视这个过程或对它重视不够。这对咨询业的发展是非常不利的。咨询业的产品也有一个被消费者认知和接受的过程。如果不为消费者认知和接受，其市场的存在也就无从谈起，即使咨询企业人才济济，也是无用武之地。因此，我国的咨询机构一定要对培育和开拓市场充分重视，主动去工作，而不是坐等市场的出现。当然，只有认识到这项工作的重要性才能有所行动。所以，转变观念对我国咨询业的发展是很重要的。

二、了解咨询服务的特殊性，运用正确的营销方法和渠道

虽然市场开拓和营销对于咨询企业和生产型企业同等重要，但其营销方法和渠道还是大不相同的。这主要是咨询产品是无形的智力服务，而生产型的产品是有形物质。咨询在大类上可划归为服务业。向客户提供服务就是服务业销售自己的产品。这种特殊的产品同有形产品相比有如下三个特点：

1．一是无形的。服务是无形的。不象一般的产品，在得到它之前，服务是感觉不到的。客户在得到咨询专家的服务之前，是不能确定其效果的。也就是说，咨询公司的客户在受益方面存在很大的不确定因素。

2．二是服务提供者和服务的不可分性。提供服务和消费服务一般都是同步进行，不象有形产品那样一般是先生产出来，再入库，然后再经过分销商进行销售，最后到客户手上进行消费。顾客和生产者见面的机会很少。而服务者是服务的一部分。由于提供服务时客户就在服务现场，或者是在整个服务过程中，服务者和客户要进行多次接触，所以服务者和客户之间的交流是服务行业营销的特点。而有形产品的生产者则是很少介入产品的营销活动，一般都由专门的销售人员来进行。

3．三是多变性。随着科学技术的发展，各类有形产品生产的标准化程度都达到很高的水准。同一品牌的质量，与具体生产者是谁已无多大关系。而服务则不同，服务的质量同提供服务的时间、地点及由谁来提供服务，在很大程度上取决于由谁来提供该项服务。

同其它服务行业一样，咨询业也具备这三个特点。基于这三个特点，咨询的营销有它的特殊性。首先是咨询的营销不能由专门的营销人员来单独进行。这是因为，由于咨询的无形性，专门的营销人员不能象营销有形产品那样向客户介绍产品的性能；由于咨询的提供者和咨询的不可分割性，客户同咨询者要进行频繁的交流，这些交流往往在推销过程中已经开始，客户是否采用一个咨询机构的咨询，往往取决这种交流，而专门的营销人员由于不从事具体的咨询工作，一般很难进行这种交流；由于咨询的多变性，咨询客户对从事咨询的具体人员的能力非常重视，往往愿意在签约之前对提供服务的人员进行了解。因此，咨询机构要树立全员营销意识，即咨询专家既要当销售人员，又要当生产人员。一些世界著名的咨询公司的优势咨询人员，都同重要的客户主要负责人保持良好的关系，主要的目的就是要拿到咨询项目。这里强调咨询的营销不能有专门的营销人员单独进行，并不是说咨询企业不需要设立营销或销售部门。著名的营销专家Leonard Berry曾说过“服务企业的销售部门的聪明过人之处，就在于动员企业的员工都参与营销活动。”意思很明显，销售部门在销售过程中要有咨询人员的配合。销售人员可以将客户的意见反馈给咨询人员，以改进其工作质量；良好的工作质量反过来又促进营销。另外，营销部门在企业整体形象的宣传、合同的谈判和管理方面，也都可以发挥重要的作用。

第二章　 中国管理咨询业市场分析

2．1　引言

对于许多已经上规模的企业而言，资本的原始积累阶段已经过去了，管理水平的边界效应是如此之高，我们甚至可以说企业间新一轮的竞争是管理水平的竞赛。国际经一体化，使竞争在全球范围内展开，经营环境变化了，企业规模变化了，产品线扩大了，生产技术更新了，随之而来会出现很多问题困扰企业的发展，困扰企业家们。

一、当企业规模小的时候，盈利可能还很大，但当企业规模大的时候，由于管理水平的问题，管理层次、结构、控制等等问题，反而效率大不如以前。

二、在企业发展到很大以前，创业者们还能够以创业者的心态发展企业，但当企业做大以后，由于缺乏一些制度保障，发生了很大的内部矛盾。

三、当企业竞争加剧的时候，由于环境复杂了，变数多了，靠企业老总，靠个别人的感觉已经很难做出正确的决策。

四、当一个企业战略意识模糊，走一步看一步的时候，那么它的投资就很可能陷入一种投资陷井。

五、另外，企业也容易产生头疼医头、脚疼医脚缺乏系统性的管理中去。

面对这些问题，会有多少种选择？最优的选择是什么？这些选择之间会有多大的差距？在评估近期效益时，不同的方案能给企业带来的长远的、潜在的，有些是不可逆转的，是否得到了决策者的充分考虑。每一位企业家都面临这种决策难题。所以企业有必要借助“外脑”的力量，由咨询公司为企业诊断和咨询，适合企业在复杂的竞争环境中发展要求。

咨询公司面对这些市场的目标客户，首先要进行市场竞争分析，然后对企业和自身的产品要进行分析，以适应顾客的需求，最大限度的创造顾客的价值。

2．2 中国管理咨询业的竞争分析

2．2．1 市场进入门坎低，竞争混乱无序

由于目前我国管理咨询业务主要发端于以前的市场信息类咨询策划公司，这类公司无论从资金、设备的投入还是人员素质要求方面都很低，导致了大批低素质的“点子”公司充斥管理咨询市场。由于许多公司服务质量较差，为了生存，同时更为了抢占管理咨询这个正处于上升阶段的市场，许多公司纷纷压价竞争，致使管理咨询市场产品质量低劣，价格混乱。

2．2．2 竞争格局分裂为两大阵容：外资和内资管理咨询公司

由于市场需求量大，需求增长快，许多管理咨询公司应运而生。以广州市为例，不仅广州本地管理咨询公司增长迅速，北京、上海等外地管理咨询公司和国外著名管理咨询公司也纷纷抢滩广州，形成内外对抗的竞争格局。如前述表1抢滩广州的国外管理咨询公司的情况，表2可见抢滩广州的国内管理咨询公司的情况。

表2抢滩广州的国内管理咨询公司

名称 所属地 服务客户

派力 北京 TCL、美的、科龙、华为

捷信 上海 步步高

杰信 上海 维达纸业

中外管理咨询公司的竞争能力存在着较大差距，从总体上看，在规模、理论和经验、人才、咨询信息数据库等方面国内管理咨询业与国际同行业的水平差距悬殊，在竞争中明显处于劣势。但在费用、方案可操作性及适应国情能力方面，内资管理咨询公司占有优势，由此出现两方在市场上的不同竞争定位；外资管理咨询公司主要以跨国公司及国内大企业为目标客户，从事的咨询项目主要以综合性强的战略及组织结构规划为主；内资管理咨询公司主要以中小型民营、私营企业为主，业务主要是一些针对性强的管理专项项目，如营销咨询、CIS策划、质量认证等，同时兼顾一些国内大公司的专项顾问业务（如市场研究、促销策划等）。具体竞争定位可由图1表示。

2．2．3　末来竞争程度不断上升，将出现优胜劣汰过程

随着新进入者的剧增，未来我国管理咨询业市场的竞争将日趋激烈，竞争热点将从目前的管理培训扩展到信息管理咨询（ MRP、ERP）、战略咨询项目。竞争重点策略将由增加客户数目转向提高客户服务质量。

2．2．4 末来竞争趋势有两大方向：专业化与综合化

一方面咨询服务专业化水平的提高意味着采用集中性竞争策略的管理咨询公司必须具备在某一领域（如信息管理技术、营销管理、行业管理等）的特殊服务优势才能生存。

另一方面，要抢夺全程管理顾问服务市场的咨询公司必须具备极强的管理技术系统集成能力，能为客户提供综合性管理咨询服务。

2．3 中国管理咨询业市场分析

咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，这主要体现在两个方面：第一，日益激烈的市场竞争，使得企业迫切需要提高自身的竞争力，那么对企业管理水平就会有更高的要求，对咨询行业的需求也就越大。第二，管理咨询业的诞生说明了市场对管理知识的需求存在，而管理咨询业的发展则进一步表明管理知识市场需求潜力市场的巨大，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。

2．3．1 企业需要的咨询业的类型和特点

咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。

信息咨询业是咨询产业的基础层。在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。著名的咨询公司如：“D＆B”、 “Gartner Group”、“盖洛普（中国）咨询”、“零点调查”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、 “浩辰商务”等。

信息咨询业的特点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般不按人天收费，通常是按项目定价收费。

管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。

人力资源咨询主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。在人力资源培训领域，人们最熟悉的就是“猎头”公司。目前我国市场上已开始出现不少人力资源咨询公司。

财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。它主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永。

管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，其中最具影响力的咨询公司就是“汉普”在全国主要城市设立的咨询公司。

管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。

管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某些专门领域的知识（最好能掌握MBA的知识体系）与特定行业的企业管理经验。从事管理信息化咨询的顾问还需要有足够的IT背景知识。

管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。

战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将义务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“波士顿”、“罗兰·贝格”等。

由于企业发展一般以五年左右的时间为周期进入新的战略发展期，因此，企业一般五年聘请一次战略咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。

2．3．2 中国企业所需的管理咨询

随着中国即将加入WTO，面对强大的国际竞争压力，越来越多的中国企业日益感到提高自身管理水平的重要性和迫切性。另一方面，越来越多的外国公司陆续登陆中国市场，也迫切需要管理咨询公司提供专业化的市场和管理顾问服务。因此，在未来的五年内我国管理咨询市场的消费群将迅速扩大。具体来说，将来形成国有企业、民营大企业、私人中小企业、三资企业等四大消费群，如表3所示，这四大消费群对管理咨询的服务需求各不相同，因而为不同的管理咨询公司提供了广阔的市场机会。

在未来我国的管理咨询的消费需求构成中，尽管市场研究、营销策划及管理培训等目前热销项目仍将继续增长，但如表4三类综合性管理咨询业务将更具成长潜力。

表3 中国管理咨询服务四大顾客群需求特点

顾客类型 急需解决的管理问题 咨询服务的需求

国有企业 1．企业制度改革

2．激励制度低效

3．资产质量效益差

4．管理方法落后 战略咨询、组织机构设置、竞争战略、职能部门管理方法、MRP、ERP

民营大企业

高科技企业 1． 缺乏长期发展战略规划

2． 内部管理制度不规范

3． 提高信息管理水平 战略咨询、组织制度设计、竞争战略、MRP、ERP

外资企业 1．对中国市场需求及竞争特点不了解

2．对中国社会、经济和政策环境不熟悉

3．缺乏对中国员工工作心理了解 市场进入策略、经济环境咨询、市场研究、员工管理心理咨询

私营中小企业 1．管理观念落后

2．管理制度混乱

3．管理人才缺乏

4．产品服务质量差 管理培训、质量认证培训、管理制度设计

表4 最具潜力的三类综合性咨询业务

业务名称 主要的需求者 服务内容

全程管理顾问 民营、私营企业 1．战略规划、组织机构设计、管理制度规范；2．营销、人事、生产、财务、技术等职能部门的管理方法咨询；

3．以上各项计划、制度的实施、指导、人员培训及升级。

信息管理顾问 国有、民营、私营大中型企业 1．信息技术应用与战略咨询、业务流程再造（BPR）;

2．　MRP Ⅱ、ERP软件实施咨询。

商务解决方案 大型企业 1．　战略咨询；

2．业务重组；

3．基于ERP软件平台的商业竞争策略。

2．3．3 市场需求分析

目前我国咨询业市场需求呈现全面启动的态势，对照1999年和1998年的市场形势，2000年的管理咨询业火暴现实令许多从业公司措手不及。据保守估计，全行业超过50%，部分公司超过100%。其原因在于：

（1）国家作为国有企业最大股东，积极要求国有企业进行管理创新。1999年9月中央全会第一次把管理咨询等作为专业中介服务写入中央文件；2000年下半年国务院发文要求进行战略规划。

（2）我国入世步伐的加快和日益确定的日程，这让众多的在“春秋战国”时期的市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感觉到了国际化的压力，为了不至于为新一轮的竞争所淘汰，他们把目光投向管理咨询（借智）和二板市场（借资）。

（3）在管理咨询二十年的发展过程中，每个行业中有个别公司聘请了管理咨询公司，并从他们那里得到了专业的服务，在尝到了咨询的甜头后，以“口碑”的方式带动了其他客户的咨询需求。

（4）国内毕业或海外留学回国的MBA越来越多，他们新型的市场经济管理意识，以及对管理咨询公司的认同，在他们走上另外公司的各级领导岗位后，进一步加大了咨询的需求。

（5）随着跨国公司的本土化进程进一步加快，在更高层次的新一轮“换班”中，中低级的中国籍或中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务上，他们在继续使用全球性咨询公司的同时，也在尝试使用各种本土咨询公司。

2．3．4服务产品分析

和众多行业的发展相类似，咨询业提供的是一种以知识来体现价值的服务产品，所以象其他行业一样，一旦管理咨询的行业全面启动，服务产品的多样化、全方位化也就呈现出来了。总体而言，咨询业的服务产品是由低级的服务转向高级的更细分化的专业产品。

下面是一个咨询公司所列出的为企业提供的咨询、服务内容：（1）为企业的经营发展总体战略及人才战略、科技开发战略、市场扩张战略、营销战略提供咨询意见，并经其同意参与企业战略的制定。（2）为企业日常经营管理或组织发展上所产生的问题提供建议和解决方案。（3）为企业产品的开发、市场的拓展、市场占有率和客户满意度的提升提供建议和解决方案。（4）协助企业建立劳动制度和激励制度以及协助企业培训管理层及各级员工的素质和技能，为企业人力资源的测评和配制提供建议和专业咨询。（5）协助企业建立科学、规范的管理模式、营销体系和制订各项管理规章制度及具有特色的企业文化。（6）协助企业INTERNET网站设计、建立、和开展电子商务活动。7）组织各类培训、各项管理经验交流、研讨活动。

从上述咨询公司为企业提供的咨询的内容来看，我国目前的管理咨询业产品与过去相比有以下几个特点。（见表5）

序号 比较点 现在 过去

1 专业 专业性：某一方面具体 全面性：各个方面的管理

2 实施 可操作性：实际操作 可读性：公司上下易懂

3 价值 可衡量性：产生多少效益　 可宣传性：对股民、对内上级

4 细化 深入性：对某一问题深入具体分析 概念性：基础知识为重

5 特色 定制性：不同公司不同的方案 通用性：各个公司大同小异

6 效果 采纳性：更多的被采纳 工具性：更多的被当作某一类型用途的工具

2．3．5 咨询从业公司分析

由于市场需求全面启动，再加上形成管理咨询行业壁垒的最主要的障碍—MBA人员（毕业的和其他行业转移过来的）增加了很多，我国管理咨询业的从业公司数量剧增，总体上分为三个层次：

第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。

第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信，中信咨询，派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10%——20%。

第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的35%。

图2　咨询市场份额分配

第三章 中国管理咨询业市场定位和营销规划

3．1 引言

咨询服务的市场营销和咨询服务的销售之间存在一个非常明显的差异：销售咨询服务时，在您的头脑中有一个非常明确的客户；相反，在进行咨询服务的市场营营销，其面向的对象是一个具体的群体，也就是说是很多潜在的客户。市场营销一个狭义的定义是：市场营销本质上是对咨询公司和咨询服多的推销。纯粹的市场营销专家毫无疑问会认为市场营销的定义应该更广泛一些，认为必须对业务进行全面的市场营销定位。但是，咨询行业本质上是一个特别的市场和顾客导向的行业。在咨询公司中，如果说不是所有的咨询专家每天都要同客户接触，那么只要是有一定资历的咨询专家都会遇到这种情形：咨询之外能够夸下如此海口的行业是不多的，而且，每一个咨询专业人士至少都会销售自己的咨询服务或者自己所在公司的咨询服务。这就更要求很强的市场定位和营销规划。

咨询公司中市场营销的目的在于：

·创造对咨询产品的需求，提高对咨询产品的感知度；

·帮助创造或确认潜在的客户；

·把公司定义为（既定）咨询服务的提供者。

因此，在市场定位和营销规划之前，咨询公司必须十分了解顾客对咨询产品的认识和对咨询公司的看法，通过对此地调查，较详细的了解的顾客的需求从而对市场有正确的认识。

3．2 企业如何看咨询公司

前一段时间，麦肯锡公司在实达集团走麦城的事件较为轰动，专家、学者和媒体的争论纷纭多样，而更有资格发言的企业家群体声音却很少听到。《中国企业家》咨询中心对80名企业高层进行了问卷调查，可以了解企业如何看待咨询公司，从一个侧面也可以对咨询公司提供参考，如何进行市场定位、如何实施和如何进行市场营销。

3．2．1 企业如何看待实达事件

麦肯锡对实达公司咨询是否完全失败，在知悉此事的被访者中34的人认为麦肯锡的咨询产生了部分效果，与国内咨询界把焦点较多指向麦肯锡不同，更多企业家从企业管理实际出发较为客观地评价了麦肯锡的方案；这和实达高层的自我反省有相近之处，而表示彻底失败和说不清的被调查者同占11.1％。

咨询失败的最主要原因是什么?认为咨询失败的最主要原因是麦肯锡的咨询方案与企业实际情况不合的人最多约占知悉者的44.4％， 与国内主流舆论一致; 第二位的原因被认为是实达缺乏实施咨询方案的管理人才约占33.3％; 另有22.2%的被访者认为主要原因在于双方沟通不够。在这三类愿团中，第一和第三涉及双方，第二条则直接归咎于实达，显然作为咨询活动的主要发起者最终决策者和实际操作者，实达集团高管层实在是难辞其咎（参见图3）。

3．2．2 企业如何看待咨询公司

根据调查，并从图4、图5和图6可以看出，企业家多把咨询公司当成“朋友”，与此相对应的，企业对待咨询公司方案的态度，89.5%企业赞同根据企业实际情况来决定取舍；仍有约10.5%的企业表示完全信赖。

咨询公司到底能干什么？40％的被访者认为咨询公司最能起的作用的领域是宏观发展战略咨询，参见图5。咨询公司的方案最能在哪些方面见效？企业发展战略制订和市场策略制订被认为是咨询方案最可能见效的领域，分别有30％的被访者选择；组织结构调整、人力资源管理和整体系统性咨询分别约占20％、5％和15％。

企业家最青睐的咨询公司是业界声誉良好和成功个案多。3/4的企业表示本公司需要咨询公司的支持，而认为暂不需要的仅占1/4。参见图6可见企业选择咨询公司最看重的因素。

3．3 中国管理咨询业健康发展的市场定位

美国等许多发达国家的咨询公司都在瞄准中国这个巨大的咨询潜在市场，并已付诸行动，例如全世界最大的麦肯锡咨询公司，20世纪90年代初在外资流向中国的热潮中进驻北京，另外还有波士顿顾问公司、安盛咨询公司、科尔尼管理顾问有限公司和德国的罗兰·贝格咨询公司也已抢滩中国。据麦肯锡北京分公司的总经理介绍，麦肯锡自1996年底开始为中国企业服务以来，中国企业在客户中所占的比例从零上升到一半；如今，这个数字已升为90％。罗兰·贝格从1998年开始真正铺开了对中回企业的服务，当年中国客户仅占客户量的15％，而照目前的发展趋势，今年估计要占到50％左右。

面对逼人的国际咨询公司在中国的“本土化”道路上疾走并不断占据中国市场，由于它们仍然要为外资的跨国公司服务，难以真正为中国企业解决问题，因此我们也该立足于中国国情开拓管理咨询新业务品种即新的服务产品，并进行准的市场定位。

1．管理咨询业的服务产品应易于产业化，同时这项服务应方便“克隆”，以便提高再生产能力。产业化的意义在于规模经营，迅速形成“市场门坎”。比如目前新兴的特许经营、中小企业海外上市等，完全可以形成一条龙咨询服务。

2．市场定位务必具有超前性。考虑两年以后的咨询业发展水平和市场需要，既要在两年内有市场竞争优势，又要有良好的远期市场前景。

3．以“高支付能力”的客户为目标市场来开发业务。如以外国客户、外商在华机构、国内成功企业和高技术企业为目标市场，开发合适它们需要的业务。

4．开拓新业务时应与原有的业务形成“产品链”。这样的目的是互相创造市场，以系列的服务项目吸引客户。比如IT服务、会计事务所和律师事务所等机构的业务完全可以列入管理咨询业的“产品序列”。

5．拓宽视野去寻找新业务，以新取胜，把握市场机遇。我国管理咨询业长期以来经营范围比较狭窄，工程咨询、科技咨询和咨询就占75％，其它方面有待拓展。

3．4 咨询公司的市场营销规划

3．4．1 市场营销目标

·咨询公司在同客户就有关项目合作的事宜进行谈判和对话之前必须达到下面五个标准：

·客户必须认识到问题的存在；

·客户必须认为相应的问题值得引起注意；

·客户必须认为相应的问题能够得到解决；

·客户必须认为有必要求助外部的帮助来解决相应的问题；

·客户必须认为您的工作能够值得考虑。

市场营销的目标应该有助于这些标准的实现。咨询公司如果要对所提供的咨询服务进行市场营销工作必须从第一阶段开始。另外，从第一阶段到第四阶段相应工作的完成可能是在没有客户的敦助下完成的；选择相应的咨询公司来承担相应的咨询项目仅仅是客户的事情。

为了促进这些标准的实现，可以开展下面的一些活动。

客户必须认识到问题的存在：向客户提供一定的咨询服务来解决他根本没有认识到的问题，客户往往会在下面的情况下会认识到问题的存在：

1．在某种情况下，出现了以前没有人认为会出现的相应问题。这种情形往往是因为环境出现了变化。例如：

＊对绿色问题的关注；

＊雇员的询问；

＊妇女／少数人寻求平等的机会；

＊知识管理。

所有这些都可能会导致相应的环境发生变化，从而为咨询公司创造机会。在这种情形下，市场营销咨询专家的工作就是使客户密切注意到相关的问题。

2．商业领域中普遍已经认识到了问题的存在，但是客户却并不知道在他的组织中也存在。在这种情形下，咨询专家通常利用一些数据反馈信息来引起客户对有关问题的注意。例如：咨询专家对某个行业的某些侧面进行了一个一般性的调查，然后把数据反馈给客户，让他将自己的业绩同有关调查结果进行比较。在人力资源方面（工资、福利、劳工、流动率等）存在着很多这种例子，客户可以向有关方面请求很多相关的调查结果。

客户必须认识到问题的重要性：各种组织中都会存在大量的问题。其中的很大一部分是可以忍受的，或者最终会自行消失。几乎没有哪个组织敢宣称在自己的组织中不存在任何问题，但是对于问题的解决往往存在一个临界点，在这一点之下，其获益往往会低于解决问题所承担的付出。从这个角度来讲，咨询公司进行市场营销的方式就应该是向客户说明潜在的收益要比他们原来所预想的要高。

在某些情况下，很多咨询公司往往会做一些免费的调查，来考察相应的问题是不是值得注意，以及如果值得注意，其最可能的回报将有多大。例如，一家专长于管理公共设施消费（电力、居民用水等）的咨询公司可能会通过调查来验证如果采用他们所开发出来的专业技术会不会降低其消费量。

客户必须认为相应的问题能够得到解决：在各种组织中，人们要做的事很多，所以他们根本就不会浪费时间去解决一些解决不了的问题。在这种情况下，咨询公司的市场营销就是树立客户的信心。如果有人向您这样说：“我有一套工具，如果装在您的车上，将在耗油不变的情形下使您的行程数增加一倍。”您可能会感到怀疑。如果您对某些其他用户的观点非常信赖，那么他们对您说这确是事实，那么您就很可能会购买这种装置。成功的声誉确实有着无尽的帮助。

客户必须想要外部的帮助：客户可能会自己动手解决相应的问题，这可能会完全背离咨询公司的愿望。在某些情况下，咨询专家获得客户的竞争对手不是别的咨询公司，而是客户自己的成员。聘请咨询专家来解决相应的问题同客户自己的成员解决相应的问题各有益处，见表6。

表6 外部咨询专家和内部成员解决问题各自的优点比较

外部咨询专家解决问题的优点 内部成员解决问题的优点

客观 更了解组织本身

提供额外的资源 可以以其他方式来支付报酬

在运作这种类型的项目方面经验丰富 对处理该组织更有经验

如果客户不满意可以更换咨询专家 对取悦组织有更大的积极性（毕竟是自己的雇主）

这两种方式都没有绝对的优势。咨询公司对自己的长期客户也会了如指掌；同样，组织内部的成员也会非常擅长于处理相应的问题。

从这个角度上来讲，咨询专家对自己进行市场营销的工作就是向客户表明他们有充分的实力来解决相应的问题，而这一点就是推销咨询的一个目的。

客户必须寻求您的帮助：只有在您能够提供帮助的情况下，客户才会向您寻求帮助。市场营销活动的目的就是通过推销活动使那些重要的人知道您的咨询产品。

3．4．2 咨询公司的目标市场

有关表明咨询专家80％一90％的项目来自于过去的客户以及推荐客户；其余的10％～20％的项目是销售的推介活动来实现的。但是，推销活动依然是非常重要的，因为要维持咨询公司的业务必须保持一定数量的新客户，更不用说要咨询公司的业务了。这是因为对咨询公司来说通常存在着客户流失的现象，有的客户可能已经破产了，有的客户可能转向自己的竞争对手了，有的客户中所存在问题您已经解决不了。所以，销售推介的直接对象应该是咨询服务的潜在未来客户。

推荐客户（介绍和引荐）通常来自于中间联系人。有些职业非常习惯于利用中间联系人。例如，师往往同银行家建立良好的关系，然后由银行家把会计师介绍给自己的客户，当然也可以反过来。咨询专家的中间联系人往往取决于专长的特性。一般来说，咨询公司的推荐客户来自于：

＊现有或过去的客户；

＊个人接触和联系；

＊其他咨询公司（当然是非竞争关系的咨询公司）；

＊职业协会；

＊其他职业顾问。

在面向这些人做市场营销时，咨询公司的目的是建立一个。对所有的咨询实体来说强大的网络都是必要的，不管这种咨询实体是个体咨询专家还是拥有上千名职业咨询专家的咨询公司。

新入行的咨询专家和咨询公司往往会低估一个良好的网络所创造的价值。初级咨询专家不知道他们应该像更高级别的咨询专家那样建立自己的网络。特别地，他们可以寻找良好的定位，在他们曾经合作过咨询项目的客户组织中发现“新起之星”，并且同这些“新起之星”客户建立网络关系。

咨询公司的业务大约有三分之二甚至超过三分之二直接来自于过去的客户，因此，在推销新的咨询服务时他们显然应该成为接受推介材料的目标对象。一家客户同同一家咨询公司多次合作咨询项目的优势有：

·他们之间可以建立起有效的合作机制；

·客户对该咨询公司非常有信心；

·咨询公司可以清楚地掌握客户及其业务的情况。

在某些情况下，这些因素的重要性可能会超过其他因素的重要性。加强同现有客户的项目合作，可以使他们成为新业务的有效源泉。

在大型咨询公司中，这个问题还是咨询公司进行市场营销的另外一个理由。没有哪一个咨询专家能够同所有的客户接触，知道公司的所有咨询服务。有些承担业务管理责任的咨询专家可能也是这样，因此，就有必要使他们了解公司能够提供的咨询服务，有必要在大型咨询公司内推行内部营销活动。业务经理是公司客户的内部中间联系人，因此，某项专家技能的提供者就不但应该把这种专家技能推介给客户，还应该推介给这种联系人。实际上，有些评论家认为在大型咨询公司中内部营销和外部营销几乎同等重要。

3．4．3 咨询公司推销活动

推销活动往往分成三种层次：咨询公司，咨询产品，咨询专家个人。

咨询公司对自己的推销往往是通过广告和赞助活动来实现的。有些大一点的咨询公司甚至还会花费大量的费用来做电视广告。咨询公司的推销目的是推销一种整体的能力而不是具体的咨询服务产品。对于那些有着很多咨询服务产品的大型咨询公司来说，这样做是非常合适的。有些公司可能会向公司的未来潜在客户展示一些影片，其目的仍然是展示公司的实力。这是一种公司广告，在其他行业中已经有好多年的了。

咨询公司在现有客户和未来潜在客户之间进行咨询服务产品的推销时所采用的有：

．小册子和其他推销出版物；

．机构杂志或期刊；

．在报纸和杂志上发表文章；

．对某个有意义的主题开展或赞助开展相关的研究活动，并且将结果以报告的形式提交出来；

．讨论会，研讨会，会议，座谈会，等等；

．娱乐、午餐，参加运动场合或其他场合。

咨询专家个人推销自己的咨询服务或公司的咨询服务的方式有。

．给报纸和其他期刊撰写文章，或者出版著作；

．在电视或广播上参与活动；

．成为全国或当地组织的会员（专业协会、商业协会或其他的协会组织）。

把这些活动组合成一个整体可以使咨询专家本人成为他们所服务的客户全体的一个有机组成部分。因此，当客户需要帮助的时候，他们求助于某些具体的咨询专家个人或这些咨询专家所在的咨询公司就是一件非常的事情了。

个人推销和服务推销所采用的方法同样可以用来对公司作为一个整体来推销。

3．4．4 客户的开发

这之前的大部分论述有一个潜在的假设，认为市场营销的对象现在不是咨询公司的客户。然而，我们已经知道咨询公司绝大部分业务来自于现有的客户。咨询公司同现有客户或过去客户打交道的过程也就是客户开发——不管您当前是不是在给他们做项目。客户开发任务的展开可能是由咨询专家同其他任务一起完成的；在有些咨询公司中，客户开发可能是一项主要的任务。

咨询服务存在的必要性以及咨询服务提供的方式往往会随着细分市场的不同而有所差异，因此将各个类似的客户分配给同一个业务经理是非常重要的。咨询公司所采用的市场细分方式有：

·地理细分；

·行业细分；

·咨询服务或产品细分。

这种市场细分的模式通常会成为咨询公司组织的基础。一家大型咨询公司可能在北京、上海有办事处（地理细分），其中的咨询专家主要提供IT咨询服务（咨询服务细分），其对象是国家政府组织（行业细分）。另一方面，一个个体咨询专家可能在全国范围销售其在某一个咨询领域中的技能。

3．4．5 市场营销规划

营销规划规定了咨询师的营销目标和战略并决定采取什么措施使战略付诸实施。一份成文的营销计划要弄清楚在规定的时限内要完成什么，需要什么条件，希望公司内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献。

而营销目标应当清楚地表达在一定时限内，通过营销努力在数量和质量方面要达到的目标：

·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那里产生的新业务量；

·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位，或者是找到更富挑战性的工作的需要等。

营销目标应在未来的某一时限内达到--比如一年、三年或五年。这就强调需要把所有的性和战略性的考虑放到某一时间目标上。例如，用于树立职业形象的大部分非直接营销技术要花费很长时间才能产生效果，所以应被视为对未来业务的投资。

光在公司层次上定义营销目标是不够的。咨询公司和其他专业公司经常强调每个公司成员都应当努力获得新业务，而不必解释这种要求对每个人意味着什么以及他（或她）应如何去做。初级咨询师会感到特别为难，因为他们没有接受过营销培训，也没有时间去思考营销活动，而这些对他们的高级同事们来说根本不在话下。

第四章　 管理咨询业市场营销

4．1 引言

管理咨询业有自身行业的特点，如前面谈到的行业特点、顾客需求特点和有潜力的业务方面，所以我们在进行市场营销时，一样要按菲利普·科特勒博士描述那样：分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销战略，设计部署营销策略以及实施和控制营销计划。而考虑到咨询业以顾客为导向，我们了解的市场营销又要有特殊的含义，正如菲利普·科特勒博士给市场营销下的定义“Marketing is not the art of finding clever ways to dispose of what you make， marketing is the art of creating genuine Customer value” ，即“市场营销不是发现巧妙的方法去处置你生产的产品的一种技巧，而是一种为真正顾客创造价值的。所以具有服务业特点的管理咨询业市场营销在进行4P（产品、价格、渠道和促销）策略时，更应以客户为导向进行市场营销采取4C策略（customer，cost，convenience and communication），即不卖产品，卖客户；忘掉策略，满足消费者需要的成本；忘掉渠道，而思考购买的方便性；忘掉促销，运用沟通。

4．2 咨询业的营销方法

在咨询中，我们经常把市场营销想象为变化多端的功能，是花费我们大量的时间和金钱，而我们又宁愿避开的一系列活动、工具和技术，要是有一大批主动上门的客户该多好。

值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之上；是专业服务本身需要建立并保持一种有效的咨询师--客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。合同签定后，咨询师仍继续营销，直到项目开展及项目完成以后。

咨询营销受到咨询服务的"不可感知性"的严重。客户不能充分观察他们打算购买的"产品"并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使产品的可感知性有所增加，它也永远达不到象产品以及其他服务部门提供的产品那样的可感知程度。

4．2．1 营销什么

咨询师所卖的是一种服务的承诺（但不是保证），这一承诺将满足客户的需要并解决问题。为什么潜在客户仅仅购买一个承诺？为什么他（或她）愿意冒这样的风险？

首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。

其次，客户没有挑选的余地--购买任何咨询服务（不管是从你非常熟悉的人还是你已从别处看到过他们工作的人那里）都是购买一种承诺。在别的公司奏效的办法未必适用于你。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。

有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通过人去评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，人起着突出的作用。许多客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象，或者是因为某个商界朋友涉及两方面的：一，咨询方法--技术方面（用于解决客户特有的管理或业务问题的技术专长）；另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术问题所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等等，并且可以提出在技术质量上无可争议的解决办法。但光有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨询师和客户可能要花很长时间在一起工作。因此一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提供的服务。

最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇佣的个别专业人员之间的细微差别。的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，完整性甚至一致性，以反映公司整体的技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要的。见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。

4．2．2 咨询服务营销:七项基本原则

经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则：

1．把客户的需要和要求视为营销活动的核心！

把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的。如果客户听说你是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为重要的是要使客户确信你关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。你的营销努力必须以客户为中心，而不是以咨询师为中心。你对客户的关注必须是真挚的，并甚于对你自身的关注。

2．记住每个客户都是唯一的！

你过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成为陷阱：你可能感觉你事先已经对新客户的需要了解得很清楚--你以前不是处理过很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。要了解新客户的唯一性。告诉客户你会提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型。

3．要有自知之明！

提供和销售你不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任你的客户在把工作委托给你时不会要求表明你能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及你能否真实地评价你自己的能力。

4．不要过分宣传！

营销会产生期望和约定。营销过度可能会产生公司无法满足的期望。这样做可能会产生负效用甚至违背职业道德：有些客户可能急需你的帮助；你答应了，但做不到。或者过度的销售努力会迫使你招收一些没有经验的咨询师，并立即派去为客户服务，但却不能对他们加以培训和监督。

5．不要贬低别的咨询师！

在和客户讨论的过程中，经常会谈及有关你的竞争对手的方法和能力等问题。如果你对他们的情况有所了解，你当然可以如实地提供有关他们的信息。不过，提供歪曲的或带有偏见的信息，以及对竞争对手做诋毁的评价借以影响你的客户的做法是违背职业道德的。一个老练的客户往往把这些诋毁的评价视为你软弱无能而不是强有力的表现。

6．对不要忘记你是在营销专业服务！

管理咨询师要有事业心，有创新精神，有时在营销方面还要有闯劲。他们可能从其他部门的营销中获得大量知识。但你不是在卖饼干或洗衣粉。在选择确当的营销方法和技术时，对于所提供的服务的专业特性，客户的敏感性，以及当地的文化价值观和准则等方面都不可忽视。

7．尽力在营销和履约方面都具有高超的专业表现！

有些咨询师，没能保证在人员配备、质量控制和完工期限方面，以在他们致力于寻找新客户时同样的质量水平践约，而且也没能尽力做到使客户满意。营销是一个过程，并不以合同签署为约束，树立这种观念是有益的。任务的履行，完美的服务，是营销的重要方面。

4．3 咨询业的营销技术

每个咨询师都希望客户来求助于他（或她）。但是大多数咨询师，尤其是新手，若仅仅是坐等潜在客户自己上门，那么他们就得不到足够的项目。他们要寻找客户并进行营销。

4．3．1冷接触

冷接触就是咨询师通过拜访，信函或电话等方式与潜在客户进行联系并试着销售其

咨询服务。对这些接触方式已作过许多阐述。专业界认为这些营销技术收效甚微，有些咨询师从来不用。然而，这些方式仍然在用，特别是新成立的咨询公司不可避免地要使用它们。

突然造访（事先未告知的）是最不合适的。管理人员不希望被不曾相识的人以不明之由打扰。然而在某些文化环境中，这种方法也可以接受。

突然的邮寄信函是一种稍好些的办法。其目的不是获得项目，而是向潜在客户介绍咨询师的情况，并为两三周后的进一步联系打下基础。

突然的电话其唯一的目的就是与客户预约见面。这种方式也用于当即回答客户可能提出的问题，以便让其决定是否接受约见或者拜访咨询师。

如果掌握了一定的规则，冷接触就可以更有收效。首先，潜在客户要选择得很恰当。他们一定是咨询师经过对潜在市场调研后发现的"目标单位"，而且咨询师必须确信自己能为他们做些有用的事情。咨询师应列出地址清单，或者如果决定从某机构购买的话，在使用前应进行筛选。

其次，冷接触应进行技术准备。咨询师应当对要接触的组织了解得尽可能多些。最糟糕的莫过于在第一次交谈中暴露出对客户业务的基本情况知之甚少。应避免信函用辞笼统或者提供许多客户毫无兴趣的详细信息。相反，应该写成个性化的信件，向客户表明咨询师能提供什么特别的及相关的咨询服务。电话交谈也需要进行一定的准备才能收到效果。有些咨询师开列清单从而为电话交谈做好准备并使交谈条理化。

第三，咨询师应和合适的人接触。在许多（但不是全部）机构中应该是高层行政人员。一封冷接触的信件应直接寄给他本人。若以电话联系，则咨询师应试图和"目标人士"通话，以便商定在他有时间的某天进行拜访。业务繁忙的高级行政人员一般不会回电话，除非有这样做的理由。因此，若咨询师没有找到目标人士，也就不必留下姓名和电话号码以期对方回电话。

他应在秘书建议的某一时刻再打电话。

冷接触的正常顺序是：（1）先写一封信；（2）写信之后再电话联系并请求约见；（3）与客户会面。到达第三步并不能保证新项目到手，但是拿到任务的可能性增大了。

4．3．2 基于推荐和客户线索的接触

若咨询师能够"在举荐方面下功夫"，则毫无疑问大部分与新客户的接触可借助于举荐和客户线索而得以实现。这些可以各种不同方式实现：

·潜在客户请求会面；

·咨询师由业务上的朋友或熟人介绍给潜在客户；

·咨询师从现有客户那里得知潜在客户的名字。

咨询师曾被推荐的事实，或者利用可能影响潜在客户态度的举荐实例，会给双方业务磋商创造良好气氛。潜在客户可以通过其业务上的朋友了解许多情况，商谈会迅速地由一般情况转入具体问题。咨询师应该清楚客户已经掌握的信息有多少，以避免重复显而易见的而忘记提供新客户所需的信息。

若客户只想了解信息，则咨询师不应强迫他马上就谈任务。凭经验，咨询师应该知道在此情况下应如何掌握。例如，他（她）可以提议再做接触以便继续商谈，而且在商谈之前，他（她）可以对客户的业务资料进行免费的审阅并提出意见。或者咨询师可以提供为某些客户已完成项目的详细说明，这些客户是潜在客户认识并尊重的。这种接触后两至四周应通一次电话。如果潜在客户已推动兴趣，那么咨询师也不应该勉强。

在类似的情况下，组织管理研讨会的咨询公司经常在会后同与会者保持联络，以便了解他们是否有意于某一咨询项目。在这种情况下，应采用分阶段的办法。

4．3．3 对提交建议书的邀请做出回应

在某些情况下，为执行某个项目，公告邀请咨询师提出技术建议书，对这种邀请做出回应可以与潜在客户进行初步接触。通常，客户是某一官方机构或某一私人机构（相对较少），他们出于某种原因选用正规的选拔程序。

在这种情况下，客户不但要了解自己，而且应较为清楚地知道自己想要做什么。他自己的技术服务人员，或外界咨询师会做初步调查，并就项目（调查范围）他出全面综合的描述。此描述应在潜在客户要求的提供。

通常选拔程序分两步：

--第一步（预选），感兴趣的咨询师应邀与客户接触，并向其提供关于其公司概况和相关经验的技术备忘录；经初选的咨询师被列在初选名单里；

--第二步（选拔），列入初选名单的咨询师们提交技术性建议书（投标书，报价单），然后这份标书经受检验和挑选，；

这样进行公开招标的项目通常规模较大，费用可观，引起了许多咨询师的兴趣。不过在咨询公司决定投标之前，应考虑好些因素并且仔细研究相关信息：

·在开始正式选拔程序的时候，潜在客户可能已备有一份初选名单，甚至已看中某一公司；

·若干家大咨询公司可能对这一项目都感兴趣，因此竞争会很激烈；

·一家或几家公司有可能已做了大量的准备性工作及各种营销活动；

·准备技术备忘录和良好的技术建议书需花费很多时间和资金（在拟定建议书之前有可能需要进行一次相当细致的诊断调研，如拜访几次客户单位）；做这些工作对那些未被选中的公司会造成损失，有时即使中标的公司也不能得到补偿。

·选拔程序可能会很长，有时可能要求咨询师提供额外的信息，重新考虑某些条件，修改建议书并多次走访客户；因此他（或她）不应急于求成。

如果决定就此项目竞标，你应当制定中标的战术计划。例如，你可能觉得在技术上完全胜任，只是客户不了解。问题就是：如何在短期内使重要的新客户了解自己？我们的老客户能帮得上忙吗？我们是否应当组织潜在客户的关键技术人员对以前的客户进行考察参观？在不泄漏机密信息的前提下还能做些什么？

4．3．4准备阶段的营销

客户在审阅完初步问题诊断的技术建议书之前是不会就任务达成最终协议的。在合同签订或以口头形式确认下来之前，不能认为准备阶段已经圆满结束。显而易见：在与潜在客户的初次谈判后新项目的营销并未结束，而是持续于整个的准备阶段，即使是新项目任务的某些技术工作已经开始。

在整个准备阶段，不应过分强调营销这一方面。不管有无竞争，咨询师都应该考虑自己在诸多方面（包括与客户组织的初次会面，初步的诊断调研，为客户制定并提出建议，给出报价单，拟定合同，为完成该项目建议如何配备人员等）所说的和做的一切会产生的营销效果。

4．4 咨询业的对现有客户的营销

现有客户可分为两种--正为其工作的客户（当前客户）和曾服务过的客户（以前的客户）。在所有的专业领域，公司总是刻意追求这样的战略：留住客户并极力进一步向其提供服务。在管理咨询业，此战略带来的回头客占有可观的份额--根据最近美国管理咨询协会（ACME）的数据，达到64%，在有些公司中甚至达到75%-80%。

4．4．1项目执行期间的营销

已经多次强调对现有客户的营销在项目执行期间就已开始。它包括：

·留意客户对执行任务的方法、进度、发生的成本、以及项目组的行动等方面所流露出来的不满或忧虑；

·让客户随时掌握项目的进展情况，尽早与客户商讨所有潜在的问题和困难；

·注意客户进一步的需求和机会（当前项目范围以外的），并以适当的方式向客户建议；

·要充分表现你对客户的关心，并不遗余力地为其提供最有价值（按照客户标准而非咨询师自己的标准）的服务。

·不要为了增加眼前的利益就把项目扩展到不必要的范围。

关于营销努力成本的可靠数据：

在德国，一家中型的咨询公司的平均项目规模在10万美元左右。此数据表明，从新客户那里接手一个项目需进行七到八天的营销努力（包括研究客户情况，进行接触，草拟建议书，谈判等等）。平均来说，公司获得新合同的可能性为三分之一。因此，从一个新客户手中获得一个10万美元左右的新项目需花费大约21-24天的时间。相比之下，若从现有客户那里获得10万美元的项目则只需三至五天的营销努力。

赢得新客户的初始营销努力成本是相当大的。在多数情况下，第一笔业务是赔钱的，但出于下列考虑，还是值得的：（1）你可能获得一个好客户，（2）你可能很善于通过对现有客户的营销做回头生意，（3）你可能需要一个新客户，因为你正在将服务拓展到新的部门、国别等等。赢得新客户的同时又失去老客户的代价太大，没有几家公司能承担得起。

4．4．2交叉销售

交叉销售时下很流行，虽然在的专业实践中对此尚有争议。我们说的交叉销售，指的是通过在某一服务领域内（审计，财务咨询）建立的客户联系和业务用于向该客户销售另外领域的服务（战略咨询，工程，顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的部门要参与进来。

审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些"病症"。或者方法可以更巧妙些：若公司与审计或其它领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其它服务部门建立关系，希望现存关系可为新部门的项目洽谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。

支持交叉销售的观点是：

--最充分地利用现有的客户关系；

--由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费；

--通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。

交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评：

·它限制了客户的选择，尤其是如此在某一领域内关系良好，则客户会满足于在其他领域的服务方面也选择同一咨询公司；

·与独立选择相比，客户所得到的服务可能质量较差（而且可能更昂费），客户可能因此而结束合作

·在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门进行良好的营销活动；他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情愿的。

4．4．3 对以前客户的营销

在咨询业的概念中，"过去的"客户并不是失去的客户，而是咨询师过去曾为其做过某些工作的客户。满意的老客户经常求助于他们曾使用过的专业咨询师：

--如果他们对咨询师的技术能力和其顺应孜孜以求的精神深表敬意；

--因为他们喜欢与某一特定的人和（或）公司共同工作；

--因为可以省去或简化选拔程序，使工作能迅速开展起来。

最明显的情况就是，客户有一些业务属于原咨询师的能力范围。无需咨询师作任何努力，有些客户就会自己再次上门求助。若咨询师在其营销努力中并未忽略这些以往的客户，则上门求助的会更多。对以前的客户的营销并无专门的技术，咨询师们可在前面评述过的技术中作出选择。一方面，不必重复地传递那些基本的一般的信息，因为客户对公司已有了解。另一方面，传递新信息、新想法极为有用，它表明咨询公司在不断发展、不断提高为客户服务的水平，而且确认对老客户的生意始终是感兴趣的。

偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：（1）有充分准备，（2）向客户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户在变中的需求，（3）在客户和咨询师双方适当级别的负责人之间进行。

最后一项条件并不意味着资历较浅的专业人员就不能与以前的客户做后续工作。让新人参与进来甚至会很有效，因为这样会向客户展示新面孔，表现新能力。不过，资历较浅的咨询师，与公司的合伙人或负责人相比，或许应该与不同的人就不同的问题进行交谈。

4．5客户营销信息系统

集中有效的营销需要相当大的信息量。除非经过系统地组织，否则在话这些信息可能是相当复杂和五花八门的，甚至于无法使用。把这些信息视为这样的一个系统是有用的：即该系统可以提供现有和潜在市场的以及咨询公司的营销活动和能力的全面而详细的信息。

1．关于客户的信息

这些信息保存在客户文件中（卡片索引，机文件或类似的东西），它通常是根据所有的--过去、现在和未来--客户所建立的。包括：

·客户名称和地址；主要所有者、管理者和联系人的姓名；

·客户的基本业务信息（或储存此信息的文件说明）；

·对过去和当前任务的性信息，包括咨询师对这些任务的评价（和一份对任务文件、报告和其他　包含有详细信息的文件的说明）；

·关于所有过去和客户合作的咨询师的信息；

·未来联系所需的建议和信息（如客户组织中还有谁会感兴趣）

2．收集客户信息的方法包括：

--确定要收集、保存和分析的信息的种类；

--决定更新这些信息的方法和频率；

--对收集、更新和分析营销信息指定责任人；

--为存储、加工和检索信息选择合适的系统和设备。

服务市场信息描述了这些市场的主要趋势和重大发展。重点应放在发展信息方面，因为发展会产生对咨询服务的新需求或者这种需求的改变。有关竞争的信息也包括在内。这些信息应该让各个咨询部门和整个公司的管理层感兴趣。

关于专门的新业务机会的信息应通过对市场和客户信息的系统筛选才能得到。应定期审查客户文件以制定跟踪访问和与潜在客户接触的计划。如果咨询公司很想为政府部门和公共部门做更多的工作，那么它的信息系统必须要收集到在官方杂志和其他定期刊物上的征询咨询服务的每一份邀请提供建议书的公告。

作为其员工能力清单的组成部分，有些咨询公司也记录下其职员营销能力的信息（包括语言，俱乐部成员资格，和某类客户好的和差的经历等方面的专门特征）。

参考

[1]Training Programs， Kotler Marketing Group China， July，2001

[2]Marketing Executive Workshop， Kotler Marketing Group， May， 2001

[3]David J. Collis， “ Management Consulting Industry”， Management Consulting 1996-Harward Business School Career Guide， Harward Business School Publishing

[4]杰伊·A·贝切斯[美]：造就卓越的咨询顾问， 2000年3月，2，科文（香港）出版有限公司， P85－94

[5]卢泰宏：营销在，2001年5月，1，广州出版社，P113-114

[6]埃森·拉塞尔[美]：麦肯锡方法，2001年1月，1，华夏出版社

[7]琼·普莱尔[英]：培训与发展手册，2000年4月，2，商务印书馆国际有限公司

[8]Karl Scholz， 有关咨询系列文章，中华企管网

[9]张娟，“咨询业：发展潜力巨大 “钱”途无量”，人民网-市场报，2001年08月06日

[10]王旗林，“也谈中国的管理咨询业，与管理”，2000年，(1)，P43-45

[11]强志源，“西方管理咨询业的发展及其启示”，Nankai Economic Studies， No 4， 2000， P24-28

[12]范冠超等，“为咨询公司咨询”，销售与市场，2000年6月

[13]沈维，“中国咨询业的前景透视”，华东经济管理，2000年10月，14（5），4－6

[14]罗纪宁，卢泰宏，“中国管理咨询业市场的发展与对策”，南方经济，NO. 1， 2001，62-65

[15]需要什么样的咨询，WWW.MBA.ORG.CN，2001

[16]施星群，“企业家看咨询公司”，中国企业家，2001年，（8），90－91

[17]程洪雨等，“我国咨询业的现状与发展对策”，中国营销传播网，2001年9月

[18]史献平，“对我国咨询业的几点看法”，化工技术经济，1999，17(4)，12-13

[19]沈懿， 中美咨询业大比拚，Chinabyte特稿，2001

[20]易晓娟，“构建中国企业发展的外脑”，管理纵横，2001年，13－14

[21]市场营销，管理调查概要，中华企管网，2001年