成本管理研究论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇成本管理研究论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。

在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。

从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。

挣值分析法（EarnedValued，简称“EV”），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。

挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

①已安排工作的预算费用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；

②已完成工作的预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；

③完成工作实际费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。

挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：

1、挣值分析法——两个差异值指标

①费用偏差（CV）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。

CV=BCWP-ACWP

②进度偏差（SV）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。

SV=BCWP-BCWS

2、挣值分析法——两个指数指标

①费用绩效指数（CPI）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。

CPI=BCWP/ACWP

②进度绩效指数（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。因此，使用挣值分析法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：

（1）制定项目成本预算和计划

在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立起一个总预算成本。制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定出工程在何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本／进度绩效的基准。

（2）收集项目实际成本

项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。承包商在完成相应的分项工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本ACWS。

（3）计算项目已完成工作的预算费用BCWP

如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。因此，BCWP值是整个项目期间必须确定的重要参数。我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定BCWP值。

（4）分析项目的成本／进度绩效

如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本／进度绩效和状况。

两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：

①费用偏差CV小于0表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好；费用偏差CV大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。

②进度偏差SV小于0表示项目进度延误，进度偏差SV大于0表示项目进度提前。

③费用绩效指数CPI小于1表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数CPI大于1表示节支，即实际费用低于预算费用。

④进度绩效指数SPI小于1表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数SPI大于1表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。

以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。

（5）对项目进行成本／进度控制

对项目进行有效的成本／进度控制的关键是经常及时地分析成本／进度绩效，尽早地发现项目的成本／进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本／进度综合控制一般包括如下内容：

①分析项目成本／进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；

②决定采取何种纠正措施；

③修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。

总的来说，要做好项目成本／进度的综合控制，应该十分关注CPI或CV的趋势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。

总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。有效的项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。

参考文献：

［1］孙慧，《项目成本管理》，机械工业出版社，2005，171－180.

篇(2)

关键词：国有施工企业成本管理现状对策

一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重,虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,的供需关系失衡,导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度,即定额取费制度,建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场,既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平,使价值规律难以发挥作用,造成建筑产品价格严重扭曲,无法激励企业降低消耗,提高效率,挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善,监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全,宏观成本控制、监督职能弱化,使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中,把成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送,使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。这样,从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部,成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现,成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情,忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计地抓利润,不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,因而对成本管理重视不够。

2．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全,成本管理基础工作薄弱,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映到会计账目上,已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确,主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真,除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外,主要还是企业内部原因所致。例如,有些企业经营者为了完成承包经营目标,突出任期内的工作业绩,或为了偷逃税收,谋求不正当利益,要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本,把成本指标作为利润的“调节器”,使成本失去了客观真实性。另外,企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低,也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提,也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存,但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因,但主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧,该摊的费用不摊,该提的费用不提,或在核算利润时只转收入,不转或少转成本等,从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法,如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍,也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够,二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后,已开发的一些工程管理软件不够成熟,实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看,国家缺少一个专门机构,负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段,对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看,尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织,但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确,而且其主要任务是负责成本核算,对如何确定企业的成本经营目标,如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等,往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识,提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人,下至项目经理、作业队长和班组长,都应解放思想,转变观念,打破传统思维定式的束缚,充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的,牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念,把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育,并通过建立适当的利益机制和约束机制,增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理工作,人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训,提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心,成本管理素质全面提高,才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性,激发出有效的成本管理行为,并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作,建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科,负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动,制定企业内部成本管理制度,组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核,对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订,建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度,完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任,充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测,做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子,其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外,还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考,根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件,在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上,对招标工程的实际成本进行定性和定量预测,并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法,提高预测结果的准确性。同时,应深入调查研究,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力,对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位,是承包商挽回成本损失的重要手段,是一项专业性很强的工作。首先,国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;其次,树立法制观念,增强索赔意识,在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测,随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量,强化质量成本管理。从整体和长远来看,提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此,国有施工企业首先应端正经营思想,贯彻“质量兴业”的方针,健全质量保证体系,强化全员质量意识,积极推行全面质量管理方法,规范质量管理工作；其次,加大科技进步与提高工程质量的结合力度,努力提高技术装备水平,积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备,提高施工生产的技术含量；再次,强化质量成本管理,正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作,重点加强质量成本控制,坚持“预防为主”的原则,适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理,将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理,合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点,推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点,是物质流和信息流的交汇点,是创造效益的源头。因此,国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人,是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法,取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”,变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系,维护企业的整体利益和“企业是利润中心,项目是成本中心”的地位,消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象,防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部,由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理,根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上,正确预测目标利润,合理确定上缴费指标,采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面,项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段,制定先进可行、经济合理的施工方案,完善项目成本核算制度,按企业界定的成本核算范围、内容和程序,建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制,把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口,及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面,企业应加强对项目执行全过程的成本监控,推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查,加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否,直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部作业队(或项目内部各职能部门)施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核,做到奖罚分明。

5．加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系,强化成本监督。首先,国家应建立宏观成本管理的专门机构,负责制定和颁布成本管理的法规制度,统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段,对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次,完善宏观成本管理法规,尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》,从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容,规范成本构成和形成机制,用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果;再次,财政部应尽快出台行业会计核算办法,完善企业会计制度,规范企业的成本核算,明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表,并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后,加快推行和不断完善财会人员委派制,并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督,加大对会计造假的打击力度,遏制成本信息失真的现象。

参考文献

[1]张东超．项目法施工的成本控制[J]．陕西建筑．2006,(7)．43-47.

[1]刘牛生．施工项目管理中的成本控制[J]．施工企业管理．2006,(9)．60-61.

[2]冯莉莉，薛林立．浅谈建筑施工项目成本管理[J]．经济师．2003,(3),283-284．

[3]高继红，杨荣利．施工企业推行责任成本管理模式探索[J]．经济师．2000,(3),141-142．

[4]李济贵．施工企业项目成本管理存在的问题及对策[J]．财会月刊．2003,(9),22-23．

篇(3)

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

篇(4)

关键词：在建工程；成本管理；控制

随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。

一、工程项目成本管理

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

1、工程项目成本预测

项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。

2、工程项目成本计划

工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、工程项目成本控制

工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

4、工程项目成本核算

工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。

5、工程项目成本分析

工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。

6、工程项目成本考核

所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

（一）在建工程忽视成本的管理

推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。

（二）工程成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。

（四）成本控制能力较弱

（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本

1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析

（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。

（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；

（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；

（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；

（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。

（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。

2、材料费用的控制

（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失

（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3、现场管理费控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；

（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失

工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。

（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。

1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。

2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。

（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序

沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。

（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性

企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制

建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。

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近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。

一、当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题

目前，随着国家拉动经济增长所采取刺激措施加大，建筑施工企业又迎来了较大的发展机遇，但继续重复原有的成本管理举措势必会重从走老路，为帮助建筑施工企业走出成本管理的误区，现将目前建筑施工企业在成本管理中存在的主要问题归纳如下：

(一)成本管理认识上的片面性

成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。

(二)项目成本预测上的滞后性

按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。

(三)考核机制不完善性

相当部分企业考核机制落后，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了大家都争着不计成本的干项目。

(四)成本控制水平低，控制效果差

第一，控制手段落后。

缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

第二，受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。

第三，受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。

第四，成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。

二、完善建筑施工企业成本管理的途径

建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。我认为：加强成本管理与控制重点应从以下方面着手：

(一)投标阶段的成本管理

对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配，在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

(二)施工准备阶段的成本管理

项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼。

(三)施工过程中的成本管理

1.人工费控制

对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在项目经理部工程承包制中，应该做到：

第一，在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划时时签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。

第二，在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。

第三，在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。

2.材料费控制

材料费占项目成本的75％左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。

建议材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

第一，做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量。材料采购部门应建立询价小组，对市场价格进行调查，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

第二，材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理。

施工现场的各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

3.机械费控制

施工机械费占施工总成本的20％左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：

第一，确定机械手的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶人到工地中，了解工程进度。

第二，对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现。

4.非生产性行政费用控制

要精减管理机构；

压缩费生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。

(四)工程结算阶段的成本管理

做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔，并力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。

(五)建立系统的成本分析机制

项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

项目经理部还应做到施工前对项目成本要有预测和计划；

成本控制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：

现场已完工程量，监理已签字工程量；人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划；材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量；机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量；对项目部费用控制提出整改措施，建立项目成本管理档案。

(六)建立健全考核机制

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关键词：价值链；成本控制；研究方法

一、引言

价值链视角下的成本控制日益受到理论与实务界的广泛重视，广大研究人员采用了各种不同的研究方法对其进行探讨。综观该领域的相关研究成果可以发现，大多数成果以规范性研究方法为主，且多为规范研究与案例研究方法的结合，实证研究方法的使用则相对较少。同时，因而科学的研究方法对该领域研究具有重要的作用。

二、规范研究方法的应用

综观学者采用的规范性研究方法基本上可以分为归纳法、演绎法和规范性案例研究方法。

（1）归纳法。隋欣（2006）在《基于价值链的战略成本控制系统构建》一文中，所采用的研究方法是规范研究方法，该论文在借鉴与吸收众多学者研究成果的基础上，指出价值链理论和战略管理理论是近年来管理学理论研究中的重要成果，它们为企业管理提供了全新的思路，指出了发展的方向，并提出了基于价值链的战略成本控制系统的框架。闫孜冰（2007）在《价值链成本管理模式研究》一文中，主要采用规范研究的方法对价值链成本管理模式进行构建。首先对价值链会计的基本理论和应用理论进行系统的阐述，同时结合对现行成本管理模式的评析，引申出成本管理模式的创新。规范研究中的归纳法对构建整个价值链的理论体系有着很大的作用，但在进一步的实证研究方面还存在一定缺陷。

（2）演绎法。陈巍（2005）在《基于价值链理论的企业成本控制研究》一文中，所采用的研究方法是以规范研究方法为主，运用逻辑推理，以价值链理论为指导，在对企业产品价值链各阶段成本分析的基础上，提出具体的成本控制方法与对策。袁志健（2007）在《基于价值链理论的热电厂供热成本控制研究》一文中，研究方法以规范研究为主，运用逻辑推理，以价值链理论为指导，在热电厂供热价值链各阶段成本分析的基础上，提出具体的成本控制方法与对策。采用综合分析的方法对影响供热成本的因素进行全方位分析。该论文主要关注的是热电厂如何控制供热成本，对有些问题考虑的不是很全面。规范研究中的演绎法对分析价值链视角下的具体问题有一定的优势，但它在全面的考虑问题上存在一定的不足。

（3）规范性案例研究法。黄艳萍（2007）在《基于价值链的成本管理系统研究》一文中，主要采用规范分析的方法。首先，运用理论分析的方法，分析价值增值已成为现代企业追求的目标，价值管理也成为现代企业管理的核心内容.其次，运用文献法，分析国内外价值链管理与成本管理的研究现状。楚蓓（2007）在《基于模拟市场的价值链成本控制》一文中，总体上以规范研究为主，具体的研究方法运用。该论文将规范研究方法与其他研究方法相结合，力图从根本上解决企业内部价值链成本控制主体缺位，价值链成本控制与外部市场脱节的问题，与之前相比有了较大的进步之处。以规范分析为主的研究方法，能够很好地诠释价值链视角下的成本控制的理念，所构建起的理论框架为这种方法的使用者提供了清晰的思路。但它未被应用于企业当中，所以，基于价值链的成本控制研究只停留在理论阶段，未被应用于实践，在日后的研究中，应当进一步的与实践相结合。

三、实证研究方法的应用

由前面的理论分析我们可以看出，我国前期对价值链视角下的成本控制的研究主要以规范研究方法为主，随着企业体制的不断完善和实证研究方法在我国越来越多的应用，研究人员对该问题的研究也向实证方向发展。韩清（2005）在《基于现代价值链理论的成本控制》一文中，在坚持辩证唯物主义和历史唯物主义的前提下，总体上采用规范研究与实证研究相结合、理论研究与实践检验相结合、定性研究与定量研究相结合的研究方法。珊妮・安德森（Shannon W. Anderson）（2007）在《Managing Costs and Cost Structure throughout the Value Chain： Research on Strategic Cost Management》一文中，通过建立一个模型，对价值链和战略成本管理进行分析，主要采用的是规范研究方法和实证研究方法。Xue Mei，Zhijun Han，Hu Chen（2009）在《Study on the Cost Management Based on the Cooperative Value Chain》一文中，采用规范分析和实证分析相结合的研究方法，该论文认为整个价值链包含上游供应商和下游经销商，在成本控制基础上进行价值链分析，依据分析结果，在企业中进行应用。

四、结论

价值链视角下的成本控制研究方法以规范研究方法为主、以实证研究方法为主和其他研究方法的应用等几个方面，每种研究方法都有自己的独特性和优势，对价值链视角下的成本控制起着不可替代的作用。规范研究方法在构建整个理论体系框架上发挥了巨大优势，为其奠定了理论基础；实证研究方法在具体问题的深入分析上有其独到之处；其他研究方法也为价值链视角下的成本控制起到补充说明的作用。当然各个研究方法也存在一些缺点和不足，如规范研究方法只是停留在理论层面；实证研究方法在我国起步晚，发展较慢；其他研究方法不能独立发挥作用。

参考文献：

[1] 陈贻设.农业战略联盟研究[J].海南大学学报（人文社会科学版），

2003（3）：258-263.

[2] 韩清.基于现代价值链理论的成本控制[D].山东农业大学会计学博士

学位论文，2005.

[3] 汤广宇.基于价值链的建筑企业成本管理问题研究[D].清华大学工商

管理硕士学位论文，2004.

[4] 隋欣.基于价值链的战略成本控制系统构建[D].首都经济贸易大学会

计学硕士学位论文，2006.

[5] 闫孜冰.价值链成本管理模式研究[D].西南财经大学会计学硕士学位

论文，2007.

[6] 张首楠.价值链理念下的产品寿命周期成本控制研究[D].兰州理工大

学企业管理硕士学位论文，2007.

[7] 常媛.基于价值链理论的企业环境成本控制研究[D].湖南大学会计学

硕士学位论文，2008.

[8] 李琴.价值链分析在企业成本降低中的应用研究[D].华中农业大学管

理学硕士学位论文，2009.

[9] 李明聪.价值链理念下的现代企业成本控制研究[D].吉林财经大学会

计学硕士学位论文，2010.

[10] C.Janie Chang，Nen-Chen Richard Hwang.The effects

of country and industry on implementing value chain cost

篇(7)

随着资本市场的日益完善，企业所面临的内外部环境日趋复杂，企业生产技术的加速创新使得企业之间的竞争日益激烈，成本管理也就成为管理者日益关注的重点。我国市场经济的快速发展，推动了成本管理理论完善，逐步形成了如量本利分析、产品生命周期分析等一批优秀的成本管理理论。但是，我国的成本管理仍然需要进一步改进，企业的成本管理水平普遍不高。我国的成本管理依然采取较为保守的观念，依然把重点放在对于开支的节约和缩减，但是长远看来，这并不利于企业长期的发展目标。本文迎合企业需求，就战略成本管理和企业价值链内部的成本管理实践、战略成本管理喝企业风险管理三方面进行研究总结心得，得出自己的体会。

关键词：

战略成本管理；传统成本管理；管理会计

一、绪论

管理会计为企业的管理人员提供工具和方法，为企业实现利润最大化献计献策。战略成本管理有两种形式，一种为结构性成本管理，另一种为执行性成成本管理。结构性成本是指利用组织设计、产品设计和流程设计使其成本结构与战略一致。执行成本管理是指通过常用的管理会计中计量与竞争性标杆的成本业绩进行比较从而找出改进的地方。管理会计对于战略成本管理的研究，特别是对于结构性成本的认识和发展是有所欠缺的。

二、战略成本管理研究现状

在Shank和Govindarajan研究的基础上，Tomkins和Carr的战略投资模型为战略成型、价值链分析和成本动因分析提供了十分重要的联系。结构性成本动因由企业的经营杠杆投资决策和组织机构决定；执行性成本由执行战略的效率效果决定。所以，这里将结构性成本定义为企业成本结构的成本管理活动，将执行性成本管理定义为为了改进某一战略业绩而进行的成本管理行为。在Kaplan和Norton的研究中，他们分析了综合业绩管理流程能够将企业的各战略有机的组合在一起，并且能够与业绩指标相联系。研究考虑了多元利益相关者的因素，认为，当重要利益相关者在参与价值链中获得收益大于机会成本可以使企业获得持续收益。所以，战略成本管理希望企业能够更多的关注利益相关者，使其能够更长久给予企业支持。2000年夏宽云教授出版了专著《战略成本管理》,深入剖析了战略成本管理的内容，对战略定位、价值链分析和成本动因进行了细致的探讨。2001年陈柯出版了专著《企业战略成本管理研究》，从预测、决策、计划等环节深入研究了战略成本管理的理论和方法。

三、传统的成本管理与战略成本管理的比较

战略成本管理是对于传统的成本管理的发展和延伸，更能符合现代企业对于成本管理的需求。战略成本管理与传统成本管理相比有以下优点：1.传统的成本管理对于企业成本的考虑仅限于短期的成本降低，而忽视了长期的竞争优势。而战略成本管理则更加关乎企业长期竞争优势的发展。2.传统的成本管理并没有考虑企业整体的战略目标，仅是孤立的考虑成本的降低，而未能与企业整体战略相配合。而战略成本管理则整体的考虑了企业的市场战略环境，根据市场和企业的需要及时调整，有利于企业整体的发展。3.传统的成本管理仅将成本管理局限于生产阶段，而忽略了对于外部环境和信息的收集，造成企业对于成本管理信息的失真。而战略成本管理则将整个供应链的成本管理都予以关注，所以更加符合企业对于成本管理的需求。4.传统的成本管理并没有将影响企业发展的“软”因素考虑在内，如文化，人力等。相反战略成本管理不仅将这些文化软实力考虑在内而且在战略成本管理的过程也逐渐增加企业文化软实力的过程。

四、结论及思考

因此，总结前人的文献和经验，得出以结论：1、全球经济发展对成本管理都有十分迫切的需求。并且，对于成本管理的方法也需要摒弃原来单一的仅仅依靠削减开支的方法，这就需要新的管理方法的出现。2、在管理领域的不同学者研究了各个独立部分(如生产、开发等)的业绩效果。而这部分决策确立了企业成本结构的总体参数所以企业的管理者对于跨组织边界的新组织形式有更为深刻的了解。3、战略成本管理知识体系的构建更适合企业的管理者完成。同时，管理者还应该掌握经济学、会计学等相关知识才能够对所作方案的经济效果进行全方位的评价。这些结论并不仅仅局限于狭隘的执行性成本管理方法，而是指出了在当前企业面临内外部环境复杂多变的情况下掌握结构性成本管理方法之一。企业领域的学者已经对价值链不同部分的结构性成本管理研究已经取得了很多的成果。但是，管理会计研究者仍然需要克服一些困难。首先就是要将这些已经取得的研究成果进行梳理整合，形成一套科学完整的知识体系。其次要将战略成本管理的研究领域拓展到其决策的计量和方法。

五、总结

目前，我国想要在开放的环境中得以立足并且能够在国内外激烈的竞争中有一席立足之地，就需要在适合我国社会制度和基本国情的情况下充分吸收和借鉴外国的优秀经验，并结合自身实际，进行发展、改革和创新，形成一套适合中国自身发展之路的成本管理方法。

作者：徐精 郭小叶 单位：沈阳理工大学

参考文献：

[1]任可.基于平衡计分卡的战略成本管理研究[D],哈尔滨商业大学硕士论文,2013.

[2]姚宝辉.国有企业成本的精细化管理要点,中国外资,2013.

[3]谭明辉.建筑安装企业成本控制模式的研究[D],沈阳建筑大学硕士论文,2012.

[4]王艳莉.战略成本管理(SCM)在商业银行的应用研究[D],兰州大学硕士论文,2007.