库存管理论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇库存管理论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

病院的药品库存办理是十分复杂的。由于医院药品种类繁多，药品订货、药品管理、药品发放的渠道各有差异，所以我们必须要根据目前我国医院药品管理的现状研发一种医院医药仓库库存管理系统。

2系统分析

本次研发的医院医药仓库库存管理系统主要采用了最常用的管理信息系统开发方法-结构化生命周期法。这一方法主要有四部分：一是医院药品管理系统的调查分析；二是对这一系统进行数据库设计；三是系统界面的设计；四是系统功能的设计。其中第一步是最基础的环节，但是常常会被忽略。

2.1资料收集

通过查阅相关的资料，搜集到一些数据，可以作为数据库设计的参考，如下：序号提纲：

（1）病院药品堆栈划分成多少个地区？

（2）每一个药品分区有多少个药品货架？

（3）每一个药品货架上放几层药品？

（4）架子上的每一层放哪几种药品？

（5）医院的药品进行药品编码的方式？

（6）药品仓库医务人员人数有多少？

（7）每天体系处置的入库单数量大约有？

2.2绘制业务流程图

通过对医院的调查，我们了解到医院药品库存管理系统主要是药品入库与药品出库，绘制出系统药品入库与药品出库的业务流程图。

2.3确定系统开发环境

由于大多数的医院使用的计算机平开都是基于Windows系统的，为了节省医院的资源，可以确定使用以下开发环境：网络操作系统：Windows2000；数据库服务器：MicrosoftAccessr2000；服务器平台：Windows2000；客户机平台：WindowsXP/2000；前端开发工具：visualBasic6.0。

2.4体系功能模块的确定

经由对大量数据的研究，笔者确定体系有六个功能模块，主要有系统模块、入库业务管理模块、出库业务管理模块、退料业务管理模块（还库业务管理模块）、盘点业务管理模块（报表输出）、需求管理模块。

3系统的实现

本文软件的开发主要采用以VB和Access2000为基础，进而实现本系统的功能模块功能。其中最为重要的就是出库与入库的程序，而出库与入库的程序较为相似，因此，本文只对出库程序这一块进行进行分析。3.1入库模块的实现。PrivateSubCommand1_Click()医院药品的入库程序：DimI,JAsInteger,STRAsStringIfText1.Text=""OrText2=""OrCombo1.Text=""OrText4=""OrText5=""OrText6=""OrText7=""ThenMsgBox"信息不全，请输入其他信息！"ExitSubElse医院药品入库表.datPrimaryRS.Recordset.Fields("药品采购员")=Text1.Text医院药品入库表.datPrimaryRS.Recordset.Fields("药品的编号")=Text2.Text医院药品入库表.datPrimaryRS.Recordset.Fields("药品的入库数量")=Text3.Text医院药品入库表.datPrimaryRS.Recordset.Fields("药品的入库时间")=Combo1.Text医院药品入库表.datPrimaryRS.Recordset.Fields("药品的价格")=Text4.Text医院药品入库表.datPrimaryRS.Recordset.Fields("某一药品的供应商家")=Text5.Text医院药品入库表.datPrimaryRS.Recordset.Fields("药品供应商的电话")=Text6.TextMsgBox"药品已经成功入库！"EndIfEndSub

4结束语

篇(2)

1．1药品库房管理流程

全院药品的采购计划由药品库房采购员制订，每周2次，配送企业根据计划单发货，将药品统一发送至药品库房，库管药师验收后再将合格药品根据库位上架。各药房负责人根据各部门的用量，每周2次向药品库房申请领药，库管根据各药房的计划依次发货，药房负责人到药库验收所发药品，核对无误后再将药品领到药房。根据医院业务量的上升，每年药品的进货总额也在不断增加，见表1。每月相应的药品销货总额也在上升。

1．2存在的弊端

占用医院流动资金多:全院药品库存金额将近2000万元，平均周转天数超过15d。养护工作量加大:全院1000多个品规，每月要密切关注库存药品效期，同时要确保储存温度和相对湿度。劳动强度大:配送公司每次将药品送到药品库房后，库管药师验收后再根据每个药品的分类与库位上架。药房负责人到药品库房领药时，库管药师又要从货架上将药品发出，重复工作量较大。仓储面积达不到要求:根据《江苏省医疗机构药品使用质量管理规范》，年采购药品200万元以上的医疗机构，其每万元库存药品库存面积，中西药库不低于1．5m2，中药饮片不低于4m2。如果按药品库房储备300万元药品库存，仓库面积要达到450m2以上。目前，医院业务发展迅速，用地普遍紧张，医院无法提供足够的库存面积，但如库存控制在50万元之内，库房面积只要100m2就足够了。账物相符有误差:药房负责人领药时，有时库管发错，负责人如果核对未发现，月底盘点时账物相符率不能达到100%，有时会有0．5%的误差。采购量与需求量不匹配:药品采购员制订计划时申请药品数量无法与临床的需求量相匹配，备多备少的现象时常发生。备少了影响临床的药品保障供应工作，备多了影响医院流动资金的周转。

2实施后的药品管理模式

2．1改进措施

根据江苏省医疗机构药品集中招标网上采购政策，财务付款方式是每隔2个月付款给配送公司，如3月底汇1月采购的药款，4月底汇2月进的药款，以此类推。这就要求每到月底，各部门在保证临床用药的前提下必须压缩库存，能在下个月初进的药尽量不在当月月底进，这样就加快了资金周转，降低了医院运行成本。大幅降低药品库房库存量:药品库房将库存从原来的300万元控制在50万元之内，基本接近零库存，主要储备抢救药品、麻精药品、冷藏药品及外地配送公司配送的少数药品，根据药品的用量及价格，常规备1～2周用量。全院每月药品销售3000万元，药品库房库存量从原来占全院销量的10%降到了1%左右。全面降低各药房库存量:全院各药房药品库存金额从原来的1000多万元下降到500万元以内。每个月下旬，各部门负责人申请计划时必须根据实际销量科学、合理地制订采购计划。基本原则:保证临床供应，各药房不能断货。到月底时要将库存压缩到最小，各药房做好内部调拨工作。每个月最后1天的24点，医院信息系统(HIS)会自动生成进销存统计报表，以各药房的库存周转天数为标准。各部门根据实际情况应控制在合理的天数内，门诊患者与住院患者的医嘱执行时间有区别，门诊患者凭处方到窗口需及时发药;病区药房有新医嘱和长期医嘱，新医嘱需及时发药，长期医嘱可隔日用药;静脉用药调配中心(PIVAS)是长期医嘱，可隔日用药，所以各药房根据各自的发药特点设定周转天数，如门诊药房由原来的15d降为7d，病区药房由原来的10d降为5d，PIVAS由原来的7d降为3d。如硫酸氢氯吡格雷片(波立维)，零售价为137．0元，门诊药房平均每天销售约40盒，原月底时库存量控制在15d之内，现控制在7d之内，即不能超过280盒。

2．2改变成效

资金周转加快:全院药品库存金额从原来的1500万元降到500万元左右，为医院减少了大量的运营成本，流动资金增加了1000多万元，提高了流动资金的周转率。随着业务量的上升，但药品库存金额在减少，流动资金金额在增加。养护工作量减轻:库存周转天数从原来的近20d降到5d，药品的勤进勤出减轻了养护工作。工作效率提高:各药房负责人不必到药库领药，直接由配送公司送货到药房，由药品库房的库管药师到各药房验收，大大减轻了工作强度，节约了人力物力，同时入库的批号效期与出库的批号效期一一对应，负责人记账时只需根据验收单的总金额，不必一一核对明细，明显提高了工作效率与正确率。

3讨论

篇(3)

对于加强我国成品油库存管理的策略，首先需要的是建立一个成品油库存模型，这个模型的基本架构是成品油需求、补充、费用和最重要的库存管理。对于其中的需求存在不定性因素，而补充是在需求的基础上对库存进行填充，如果在补充的过程中出现补充不足、补充不及时不仅影响了需求，更是影响了经济效益。费用则是囊括了从需求到库存中各个阶段产生的费用。库存管理作为其中最为重要的部分，对库存管理的策略大致分为四种。

（1）RQ策略，即对库存量进行检查，一旦发现库存的数量降低到了R（订货点水平），立即发出一个成品油订单，每次订单的量始终不变即为Q。RQ策略一般应用于对成品油需求较大，处于缺货成本费用较高的情形。

（2）RS策略，即对库存量进行检查，当发现库存水平低至R，开始订货，订货的数量达到最大库存S为止。RQ策略与RS策略不同之处在于订单数量灵活多变。

（3）TS策略，即定期T进行库存量检查，并订货，并且将订货数量达到最大库存为止，假设目前库存

量为I，则需要订货的数量为S-I，此策略限定了定期检查时间T和最大库存量S。此策略使用于库存一些重要性不强和需求量不多的物资。（4）TRS策略，既固定了检查时间T、订货数量R和最大库存量S。只要在检查时发现库存量低于订货点，则发出订货，反之则不订货。针对不同的库存情况，可能使用的策略也不尽相同。但是成品油作为需求量大、缺货时费用较高的特殊商品，并且存在一定的需求波动性，因此在对成品油进行库存管理时最合适的策略是RQ策略。

2优化我国成品油库存管理的措施

2.1利用先进的信息技术实现库存管理的自动化控制

目前信息技术已经比较完善，将信息技术加入到成品油库存管理中，是具有可行性的，并且能够大大提高成品油库存管理效率。首先是建立一个完善的管理系统和油库信息系统，对整个油库库存实现自动化全方位实时的监测，当出现库存量达到最低库存量时，系统自动提醒相关人员库存已达不足。然后相关人员对补充库存做出具体的安排。在运输方面，需要全方面掌握物流环节中的各项信息，才能够做到合理的补充库存数量。而真正实现利用信息技术提高库存管理的水平是先进的管理系统对成品油的需求、运输做到最合理的调度。首先是对成品油的实施监控，了解库存量，然后根据需求利用最有效的运输方式在个条件相对较好的情况下将成品油运输至客户。在整个自动化控制中有效的规避了运输过程中存在的不稳定性因素，并且将库存管理优化至最合理状态。减少在成品油库存管理中投入的人力物力、财力。将花费在库存管理中的资金更多的放在能实现企业可持续发展的道路上。

2.2以优化油库为基础提高成品油库存管理水平

优化油库，目的在于将油库的功能发挥至最大。首先提高油库的周转效率，加强对其他可能出现的不稳定性因素的适应能力。并且在不断的发展中合理优化油库油品的结构，充分了解供应区域内各类油品的供应量大小。只有这样才能够把库存量降低，从而降低整个油库的管理费用，实现油库周转率提升的效果。在油库不断的发展中，对油库库存进行动态监控，制定最为合理的库存数量，保证油库的有效高效运行。在优化油库的过程中，对存货资产的妥善保管也是优化油库的举措之一。在整个的盘点存货资产的过程中，需要及时记录存货发出、补充的数据，做好相应的验收工作，保证存货资产清晰透明。为了提高油库的运行效率，对企业中所有油库进行整合，将其中作用性不强、效率低下的油库关闭，转向更有潜力的油库。在对油库优化的过程中应该将其中的重点油库划分出来，进行重点优化。所谓的重点油库则是库存容量大，供应区域广泛并且供应量大，称为重点油库。区分了重点油库之后，对油库的库存量也应该有具体的规定。目前普遍使用的油库库存量计算公式为：k=p×t+g+ss,其中k标示合理库存量，p表示平均需求量，g表示保罐容库存，t表示订货提前期，ss表示安全库存。这个公式适用于在正常情况下对库存量的确定。

2.3完善出现缺货的补救措施

首先应该分清成品油重点的供应区域，在进行地理位置勘察的过程中选择最佳位置保证成品油的日常供应。另外对于部分销售成品油经济效益较高的地区也应该作为成品油供应的重点地区，在这两方面都做好成品油库存管理工作，出现无油可加的概率将大大降低。

3结语

篇(4)

(一)库存管理逐渐受到重视

库存并非越多越好,如果库存量超过企业承受的限度便会造成成本升高,让被占用的资金不能发挥现实作用,属于资金浪费行为。针对企业内部信息进行判定可知,多数企业都存在利用贷款满足企业发展的状况,必然需要付出相应的利息。较为重要的是,大量的库存积压能够造成企业存在的一些矛盾被隐藏,难以为决策提供必要的依据。

(二)库存管理系统的缺失

企业的信息化进程已经发展到一定程度,能够对企业的各种事项处理形成较为明确的辅助作用。库存管理系统能够利用信息技术实现企业物资库存的科学管理,但是当前企业对其进行应用较少,使得企业的库存管理阻碍重重。此系统需要花费较多成本,让一些企业在选择的过程中面对困难,必须针对此种情况进行必要的分析,如果的企业规模没有达到使用库存管理系统的标准便可寻找更加科学的管理方式,但达到标准的企业没有使用管理系统就会造成企业库存管理效率过低。

(三)库存管理人员工作态度不够端正

管理人员本身的职责便是处理工作范围内的所有事项,但是,一些库存管理人员在工作的过程中存在较为明显的懈怠现象,使得物资管理工作状况较差,各种库存并不能够按照科学方式进行安排。如此就会造成库存管理人员人数可能存在过多的现象。同时,如果库存积压量超过企业的承受限度,便会造成企业难以发现此种状况。

二、库存管理中应用存在的问题

(一)库存管理制度缺失

一些企业虽然制定了较为明确的管理制度,但是内容并不全面,难以对库存管理当中出现的所有情况进行明确应对。比如,一些库存管理人员利用自身职务之便在仓库中进行偷盗,但是这种行为难以被发现,被发现受到的处罚相对较轻,难以对其他人形成威慑力。对于那些管理较为严格的工作人员来讲,其在获得较佳表现的时候并不能获得相应的奖励,工作积极性便会受到削弱,造成整体管理水平难以得到提升。

(二)采购管理不规范

物资采购对企业的库存需求能够产生重大影响,但是企业在进行采购之前并没有对实际情况进行分析,相关的问题也不能够得到较佳处理。采购之前应该对企业剩余库存储藏量进行判定,让采购方案的采购量低于剩余仓储容量。同时还应该对企业建设所需物资量进行判定,让采购量与此相等。但是,采购人员在进行采购时常常忽略这些问题,让采购与库存之间出现偏差,这是造成库存积压过大的重要原因。

(三)管理人员素养较低

库存管理本身便属于具备一定专业性的工作,要求管理人员能够对仓库中的各种现实情况进行考量,利用自身所学的专业知识对库存进行合理部署。针对企业库存管理人员进行调查可知,相当一部分库存管理人员来自各种行业,以往并未接触过此项工作,仅是经过简单培训便开始进入工作岗位。如此的情况必然导致管理过程中出现一些问题,造成管理失效的情况出现。

(四)库存物品分类不清

企业活动较为频繁,使得库存的变动较多,增加了库存管理的难度。一些企业的库存种类相对较多,处理事项十分繁杂,要求工作人员能够具备较强的专业素养。企业中常常出现物品管理混乱的状况,造成需要调用物资的时候难以寻找物资。对此种状况进行分析可知,必须针对现实情况进行必要的考量,将库存分类不清的状况进行解决。同时,由于此类工作的薪酬相对较低,使得其难以在工作的过程中具备较强热情,在进行物品分类的过程中不能够对现实情况进行明确判定,存在的各种现实问题也难以得到解决。

三、改进ABC管理法在库存管理中的应用对策

(一)健全库存管理制度

库存管理必须按照相应制度对管理人员的行为进行限制,让其能够在企业发展的过程中可以针对企业当前的库存管理情况进行必要的规范。对现有的库存管理制度进行分析,对于其中存在漏洞进行判定,为健全制度作出重要准备。制度内容应该对管理人员的具体工作行为定性,对那些在管理过程中表现较为出色的工作人员需要进行奖励,可以从精神层面满足此类管理人员的心理需求,比如设定相应的职称。还应该在制度方面规定物质奖励,管理出色的人员能够获得相应的奖金,如此其便能对自身努力工作的意义产生认知,为了能够获得奖励,其也会在工作的过程中表现出较高的积极性。在完成以上规定之后,还要作出相应的惩罚措施,让工作人员能够体会到出现错误便会受到惩罚。

(二)规范采购环节

应该成立专门的监督小组,对采购的各个环节进行管理,尤其是在采购开始之前应该搜集相关信息,确定库存的剩余容量,防止库存中出现大量堆积。还应该对企业工程建设的物资需求信息进行搜集,然后生成相应的报告,将原本存在的各种现实状况进行必要的解决,如此才能够在采购的过程中将采购量控制在合理范围内。较为重要的是,必须要在库存进库之前进行检查,对采购的清单进行核实,确保采购量能够与库存的现实容量相符合,原本存在的各种问题也都能够在此过程中得到较佳应对。如果发现采购量出现问题必须立即上报,让上级能够对库存管理中出现的问题进行必要的解决。对于违反采购规定的人员应该进行必要的处理,让以后的采购人员能够对此进行借鉴,确保类似事件不再发生。

(三)提高工作人员素养

事实证明,当前的库存管理人员需要具备较强的物流管理知识。但是,企业具备此种素养的工作人员十分之少,企业也并未在此方面进行必要的培训。应该组织招聘具备物流管理知识的专业人才,对企业的库存管理工作进行科学指导,将原本存在的各种问题进行必要的分析,利用ABC管理法的知识对企业的库存进行合理布局。还应该组织专门培训,让库存管理人员了解ABC管理法的各个环节,加强理论知识学习。培训课程当中还应该安排ABC管理实践课程,对其进行必要的操作,如此管理人员便能够在实际操作当中积累必要的经验,提升自身的管理技能。

(四)将ABC库存控制贯穿于库存管理

企业应该利用ABC管理法将企业库存管理的各个环节涵盖其中,让企业的库存管理能够较好的应对各种现实状况。按照ABC分类标准可知,A类库存每年消耗资金占总库存的60%-80%,品种数为10-20;B类库存每年资金消耗量为15%-40%,品种数为20-30,C类物资本身每年的资金消耗量为5%-15%,品种数为50-70。对于A类物资进行管理可知,必须针对现实情况进行必要考量,管理好这部分库存就可以对企业每年资金的消耗量进行必要的控制。由此可知,企业应该对此类物资的库存量尽量向较低范围进行控制,如此便能够释放相应的资金,对B类物资按照常规方式进行处理便能够获得较佳效果。C类库存本身的种类十分繁杂,但是能够占用的资金十分有限,在对其进行管理的过程中应该采取与A类库存相反的管理方式。

四、结论

篇(5)

目前我国的服装企业，大多数还是从单一企业的角度去考虑问题，只有极少数服装企业能够上升到整个供应链，并尝试运用供应链库存管理方法来进行管理。实际上目前大多数服装企业的库存管理中都存在着诸多不适应供应链管理的问题，这必将导致大多数服装企业较大程度地存在的库存问题。特别是，大多数服装企业各自为政，库存管理方法和标准只是为自己追求的目标而制定的，并没有基于整个供应链的统一而定量的库存绩效评价体系。这就使得供应链库存管理的整体水平不高。

二、层次分析法理论

用层次分析法做系统分分析，首先要把问题条理化、层次化。根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，在根据各个因素的属性及隶属关系将因素按照不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。并最终把系统分析归结为最低层（供决策的方案、措施等），相对于最高层（总目标）的相对重要性权值的确定或者相对优渥次序的排序问题。

1.建立层次分析法基本模型

第一层为目标层，即选择合适的供应链库存管理模式；第二层为准测层，选择供应链库存管理模式需要考虑的四个方面的准测；第三层为指标层，即将准则层的指标进一步细化。

2.构造判断矩阵

我们将目标层Am作为准测层，对其下一层的元素B1，B2，…，Bn有支配权。因此，要在准测Am下，根据各因素的重要程度赋予指标层的相对权重。在确定权重时，一般选取两个因素进行两两比较，以确定其重要程度[4]。如果有n个指标，则选取每一个指标分别与其他指标进行逐一比较，可形成n×n的方阵，这就是判断矩阵。判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。判断矩阵的元素aij用Santy的1-9标度方法给出。判断矩阵元素aij的标度方法注：表示要素aij与要素i相对重要度之比，且有下述关系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n显然，比值越大，则要素的重要度就越高。3.计算权重权重的计算方法主要有两种：方根法和和积法。本文将采用方根法计算各个层次的权重。第一，计算判断矩阵每行元素乘积Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，计算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三对向量W=［W1，W2，…Wn］T正规化，即Wi=WiΣi=1Win；则W=［W1，W2，…Wn］即为所求的特征向量。第四，计算判断矩阵的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i个元素。4.一致性检验在对因素进行评价时，由于评价主体的人，因此不可避免的具有主观性，同时由于客观事物的复杂性，要求每一个判断都具有完全一致性是不可能的。因此，为了保证得出的结论是合理的，这就要求对构造的判断矩阵进行一致性检验。评价一致性的指标为CI，CI=λmax-nn-1，显然，当CI=0时，判断矩阵完全一致；与之相反，如果CI越大，则认为判断矩阵的一致性越差。为了检验判断矩阵的一致性，我们现在引入平均随机一致性检验指标（RI），将CI与RI进行比较。一般而言，1、2阶判断矩阵，判断矩阵总是完全一致的。当阶数大于2时，要计算出CR的数值，即判断矩阵的一致性指标CI与RI之比。当CR=CIRI＜0.1时，判断矩阵具有满意的一致性，否则需要改变判断矩阵，直至CR=＜0.1。

三、模糊综合评价法

在利用层次分析法计算出各个指标的权重之后，需要对评价体系的二级指标的隶属度进行考核，在考核的基础上进行模糊综合评价。考核的评价步骤如下：第1步：我们假设将绩效考核分为m个等级，即V={V1，V2，…Vm}，现对一级指标对应的n个二级指标进行专家考核。可得到n个二级指标对应m个等级的模糊矩阵：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一级指标i下二级指标对应的模糊矩阵，n代表i对应的二级指标个数，m为绩效考核等级数，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示对第k个二级评价指标做出的第j级评语的隶属度。通过专家打分，对评价结果进行统计，得到第k个指标有p个Vj级评语，则Rij=p/q，其中q为评审专家个数。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…hkm），其中“•”为模糊算子，Wkj为i指标对应的二级指标的权重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i对应的二级指标个数，k代表第k个二级指标。第3步：将模糊评价向量hi归一化处理为hi，则一级综合评价向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一级指标个数。第4步：同理，求出一级指标模糊评价向量：H1=W2•H2，W2是二级指标权重矩阵。第5步：供应链库存管理绩效的模糊综合评价：Z＝W1•H1，W1是一级指标权重矩阵。第6步：绩效考核等级集合V={V1，V2，…，Vm}，则供应链库存管理绩效的评价成绩U为：U=Z×VT。

四、算例应用

A公司成立于1984年，地处山东烟台，拥有成套的生产设备，年销售额约5千万元左右。现有库存控制模式为：在获得销售预测数据时，大量采购制衣所需的面辅料，并进行一次性生产和销售。库存现状为：库存量比较大，安全库存占比较高，大约占企业总库存的20%，公司每年大约会有20一30%的成品在当季不能售出，造成库存挤压比较严重，最高时库存挤压会达到40%。为了减少库存，公司不得不经常通过各种促销手段销售产品。高库存必然会导致库存费用的居高不下。据悉该公司的库存费用占公司总费用高达30%，库存资金占用严重，库存问题成为制约公司发展的主要问题。

五、结论

通过对服装企业的库存管理研究，针对供应链库存管理的存在的问题，本文主要给出以下几点建议：

（1）形成供应链整体观念

供应链库存管理的绩效主要取决于各节点企业的库存管理水平，但是供应链上的企业作为独立单元，有其独立的目标和规划。在某些情况下，供应链的整体目标和企业所追求的目标并不是绝对一一对应的，有时甚至是相悖的。这必然会导致各节点企业间为追求自身利益忽略供应链的整体利益。要想提高整个供应链的库存管理绩效，必须形成供应链的整体观念，把各个节点企业的分目标同供应链的整体目标统一起来。

（2）考虑产品及流程设计对供应链的影响

随着产品的设计理念趋于多样化以及生产技术越来越先进，产品的生产效率大幅提高。但是供应链库存的复杂性常常被忽视，由于生产效率提高所节省下的成本被供应链上的分销与库存成本抵消。与此同时，在引进新产品时，如果不对供应链进行合理的规划，也会产生如运输时间长、库存成本高等原因而无法获得成功。服装企业根据市场预测的需求进行生产，但是从生产到销售有一定的时间差，当产品被生产出销往各地时，需求可能已经发生了变化。而分销商没有办法来应付需求的变化，这必然会造成产品积压，导致高库存。因此在对供应链进行整合时必须考虑产品及流程设计，以提高整个供应链的柔性。

（3）建立高效的信息传递系统

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一、中海油物资的安全库存与订货批量

安全库存与订货批量是影响库存成本的决定性因素，对安全库存和订货批量的科学设计和有效管理是降低公司生产成本的重要手段。在物流管理文献中的安全库存和订货批量基本上都是基于制造业物流管理活动来进行定义和论述的，中海油的物流管理活动与制造业相比有很大的差别，其安全库存和订货批量的设计应该与制造业有很大的不同。

安全库存。制造业的安全库存是可通过历史数据求得的企业正常运转所需的最小库存量。由于中海油的大部分物资需求量是不确定的，历史数据对今后的指导意义不大。而且中海油单日生产成本很高和安全要求又强，所以，按照制造业的模式设计中海油的安全库存是不可行的。本文对中海油安全库存的定义是：中海油的安全库存等于最大采办周期内最大可能需求量。

安全库存水平。制造业安全库存水平定义为目前安全库存量加上已订购量减去延期交货量。对于中海油库存管理而言，延期交货量可视作确定性需求，如果延期交货（出库）日期不在其后一个订货周期时间内，那么它对库存安全不会有影响，所以，中海油的库存水平等于目前库存量加上已订购量（不含延期交货量）。

订货批量。安全库存水平是满足公司生产需求的最低库存。但受其他成本因素的影响，实际的库存水平总要高于安全库存水平，其经济订货批量是使生产总成本最低的订货批量。制造业由于其对物资的需求频率基本固定的，也不考虑库存成本，与中海油的物资管理环境决然不同，所以对中海油的物资管理是不适用的。

在中海油的物流成本中，物资采购成本和库存成本占绝大部分，订货成本只占很小的比例，并且仓储管理主要由中海油的内部关联公司总承包，担负生产准备或物资采购人员的数量不可能随着业务的减少而即时裁减，所以，订货批量对中海油的订货成本影响很小。中海油的经济订货批量主要由采购成本和库存成本决定。所以本文认为，中海油的经济订货批量是在不提高采购价格的前提下，供货商承诺提供的最小供货批量。

二、中海油物资管理与控制

控制分为直接控制和间接控制。直接控制是通过采取行动与环境取得平衡来决定工作成果的控制方式。间接控制是上级通过事后业绩评价影响作业人员当时行动的控制方式，也叫影响控制。对于中海油物资管理活动而言，由于海上石油物资管理的复杂性和上下级之间的信息不对称，上级很难实现对现场物资管理活动进行实时指导，更多是通过公司规章制度手段进行间接干预。

这样，公司的《物资管理规定》就显得尤为重要。但是当前的《物资管理规定》不是以成本控制为主线来进行设计的，具有明显的生产主导性，如安全库存和订货批量大小由业务部门来确定；库存物资积压、物资报废处理基本上由业务部门来主导等。商务合同部虽然名义上是物资管理的职能部门，但在《物资管理规定》中，其赋予的职责趋向于物流服务商的管理职能，对物流质量和成本控制没有足够的权限，因而缺少降低物流成本的动力。

本文建议，《物资管理规定》以物流价值链为走向，以成本控制为主线，以成本驱动因素优化为设计原则，以科学的权责分工和绩效考核体系作为控制手段来进行统一编制，即在《物资管理规定》中，采办管理、仓储管理以及生产管理中的物流活动都属于物资管理活动中成本驱动因素的一部分，公司应该明确唯一的职能部门（本文假定为商务合同部）全面负责物流管理活动中的质量与控制职能。

1、物流价值链及成本驱动因素。

《物资管理规定》的设计不但要有利于物流的增值活动，还要有利于对物流成本的控制活动。首先，可以将物流价值链的组成部分：采办、采购、外部运输、仓储、内部运输及生产使用等具体增值活动分解开，然后找出并分析影响各个活动的成本驱动因素包括环境因素（刚性因素）和人为因素（可调因素），最后通过运筹规划确定使公司价值最大化的活动组合。

2、权力责任分工。首先，权力和责任要统一，谁对某项活动拥有实际决策权，谁就对本项活动的绩效负责。其次，权力与责任的分配要科学，即谁对某项活动拥有更多信息和效率优势，谁就负责此项活动。再次，激励要相容，即谁的利益与某项活动的绩效有冲突谁就不能对此项活动拥有决策权。通过《物资管理规定》的优化设计，将每项活动的权力和责任合理地分配到具体的部门或岗位，以利于生产效率的提高和成本控制。

3、计划与控制。首先，《物资管理规定》要有利于在物资管理计划与控制中对各部门目标变量的设定，如库存成本、库存周转率、需求频率估算与实际需求的吻合程度等等。其次，部门的目标变量与其外部影响因素的关系易于确立，以便于建立事后评价标准对部门绩效进行更科学的独立考核，如库存成本与采购价格、库存水平的关系等。最后，《物资管理规定》中要构建部门间的联动绩效考核关系，即公司整体绩效与各部门的绩效之间要挂钩，从而达到更有效的间接控制效果。

三、建言《物资管理规定》有所修订

1、商务合同部全面负责物资管理活动的质量与成本控制，其它业务部室为协助方，向商务合同部提供规范化的需求信息并配合物资管理活动。

2、安全库存及订货批量由商务合同部牵头来确定。即各业务部门提供物资需求计划，并注明最小提前通知期和提前通知期时间内的最大需求量，商务合同部根据某项物资总的需求情况、提前通知期、订货周期等参数确定安全库存和安全库存水平；订货批量则在采办过程中确定。

3、工程剩余物资由商务合同部统一管理，在财务账户计入此项物料成本的部门或项目组在一定期限内优先使用。