企业成本管理论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业成本管理论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

成本管理水平的高低会对企业管理者预测、决策产生较大影响。随着市场经济体制的逐渐完善，企业要想获得更好的生存与发展就必须要立足于市场，企业管理者应该运用现代化手段对市场发展情况进行准确的预测，做出科学合理的生产经营决策。另外，为了对企业自身生产经营状况进行全面正确的分析，我们应该采取有效对策确保各项经营发展目标的达成。由于企业成本指标是管理者进行市场预测和经营决策的重要参考资料，因此我们必须要做好成本管理工作，才能够确保预测、决策的科学性与准确性。

二、成本管理在企业管理中的作用

一方面，企业降低成本能够提升其价格竞争力。当前市场竞争和行业竞争越来越激烈，价格竞争就是其中的一个重要方面。就算一件产品的质量再好，也应该有一个合理的价格与之匹配，这样才能够有市场和销路。低价格在市场竞争中往往占据着优势，而成本即是企业确定产品价格的主要依据。所以在价格确定的情况下，企业之间的竞争从本质上来说是成本竞争，成本越低所获得的利益就越高，谁就能够在市场中占据主导地位。按照市场经济体制的实际要求，企业应该结合市场形势和自身情况来制定产品价格，尽可能提供物美价廉的产品，在质量相当的条件下价格越低其市场竞争力就越强。另一方面，成本管理能够提升企业的经济效益。经济效益是企业追求的核心目标，也是企业生存与发展的重要经济指标，失去经济效益企业便会被市场所淘汰。而企业的利润直接决定了其经济效益的好坏，因此成本管理工作就变得更加重要。无论在何种情况之下，减少成本都可以确保利润的提高，当收入不变时，成本的降低能够让利润增加。即便是对于一些不完全以盈利为目的的企业来说，若其成本得不到有效控制，企业便会连续亏损，也无法发挥出其在公共事业领域中的作用，甚至还会对政府的财政开支造成影响，增加纳税人的负担，失去了自身价值。

三、企业成本管理的对策分析

（一）树立战略成本管理思想

从国内企业目前的发展现状来看，过去的成本管理理念与方法已经不能满足战略成本管理的要求，企业必须要转变过去那种以降低直接人工、材料费用为主的成本管理方式，不能让成本管理仅仅局限在生产阶段，而应该树立以产品寿命为周期的成本管理理念，做好公路工程建设各个阶段的成本费用的管理工作。另外，企业管理者必须要树立成本管理思想，努力让企业中的每一名员工都意识到成本管理对企业发展的重要作用，通过各种方式增强企业员工的综合素质能力，提升工作质量，唯有这样才能够把过去以来的被动式成本管理转变为主动积极的成本管理。同时我们还可以到一些成本管理工作做得比较好的企业中进行学习交流，积极学习借鉴他们好的成本管理经验，分析其成本管理模式并根据自身企业的实际情况有选择性地加以应用，从而提升本企业的成本管理水平。

（二）充分运用价值链分析

成本管理在很大程度上对企业管理工作起到了决策支持作用，成本管理的目标必须要与企业战略管理目标相一致，即不但要努力降低成本费用，同时还应该帮助企业建立长期性的竞争优势。企业在制定成本管理目标的过程中应该从企业全局出发，把企业内部实际情况和外部发展环境结合起来，从当前的竞争形势出发，不但要关注内部价值链，同时还必须要关注行业内竞争对手的价值链，从而帮助企业管理者做出更加科学的决策，借助合理有效的成本管理战略确保企业管理目标的最终实现。我们对企业内部价值链进行分析，能够有效对企业运营过程中关键环节做出更好的改进，从而降低成本；通过对行业内部价值链进行分析，能够帮助我们了解自身企业在行业领域中处于何种位置，从而更好的优化与上下游价值链之间的关系；通过对企业竞争对手进行价值链分析，能够帮助企业找到竞争的优势与劣势，从而有针对性的实施成本管理措施。

（三）实施现代化成本管理方法

必须强化成本管理信息系统的建设工作，对企业内部所有的成本项目以及成本要素进行综合整理，从而让成本管理和企业其他价值活动相匹配，另外还必须要积极扩展成本信息的来源渠道，收集更多成本管理过程中需要的上下游渠道或者竞争对手的成本信息，从而构建一个全面系统、交互式的成本信息管理系统，这是提升企业成本管理有效性的保障。利用现代化的成本管理方式，积极运用信息通讯技术、计算机网络技术等组建成本信息管理系统，同时把这一管理系统和企业的财务管理系统、人力资源管理系统等结合起来，为企业实现现代化管理创造良好的支持条件，最大化的提升企业内部管理水平。另外，现代科学技术的运用也给企业推广实施新成本管理模式提供了技术方面的保障。

（四）完善成本管理与监督机制

首先，企业负责成本管理的人员必须要与采购部门、研发部门等其他部门深入沟通交流，确保全方位、全过程的成本分解目标的有效达成。其次，要建立完善企业成本管理系统，建立起由企业内部各个部门管理人员参与的成本管理小组，主要负责对企业各项工作成本的计算、分析与跟踪，确保目标成本的达成；最后，要完善企业成本管理经济责任制，一是要建立成本管理相关的规章制度，例如说材料采购成本考核机制、研发成本考核机制、报价管理机制等，二是要让各项成本的经济责任清晰明确，把成本责任落实到每一名员工身上，三是要确保激励惩罚制度的贯彻落实。

四、结语

篇(2)

拆卸分析法在汽车行业成本管理中的实际应大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对研发设计和采购成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从各项活动之间联系的高度来审视企业成本；为了弥补上述各个部分的不足，战略成本的思想和方法应运而生，拆卸分析法和作业成本法都是与战略成本管理相伴而生的战略成本管理方法，本文从实证的角度将拆卸分析法的原理运用到企业车身（驾驶室）拆卸实践，希望能够引起企业经营管理者的关注。

一、拆卸分析法的概念

拆卸分析法（tear－downanalysis）是将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。、

二、拆卸分析法在战略成本管理中的地位和作用

战略成本管理的方法可以从以下两个层面展开：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源于战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（Operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。顺应这一思路的方法有Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等。拆卸分析方法是作为竞争对手成本分析方法而得以运用的一种战略成本方法。这么多年来，竞争对手成本分析方法很少在企业实务界具体运用，由于资料的缺乏和浪费巨大的人力和物力使得中小企业并不具备运用该方法的条件和能力，但是由于该种方法可以作为公司未来持续改进的标杆制度，逐渐的被大型跨国公司和国有大型先进制造企业所重视。

（一）实现知识的共享，通过建立跨功能协作的团队全面降成本

拆卸分析法将各个职能部门的专家结合在一起，研发、设计、采购、财务各专业的成员建立学习性组织，彼此不再是孤立的车身拆卸，而是各部门协同做战，从各项活动之间联系的高度来审视企业成本，并将研发数据和采购数据有机的结合起来得出各方接受的结果。

（二）有助于建立标杆制度，降低现有车型的成本

在进行竞争对手成本分析时，公司利用拆卸分析法提供的对手的详细的优势信息建立自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。

（三）对自身产品拆卸后建立成本预测模型

拆卸分析法不仅将竞争对手的产品包括在内，而且本公司的产品也在考虑范围。将本公司的产品拆卸成零部件后，详细统计其模型参数，建立实物成本和制造费用彼此的数量关系，这样，不仅可以预测公司未来新上马车型的费用，而且可用此模型适当推断竞争对手的成本状况。

（四）实地研究获得产品改进新的创意，使价值工程的精髓得以真正体现。

所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。只有通过拆卸本公司和其他公司的产品才能一一进行功能成本比（V=F/C）计算出自己产品和对方公司的价值，寻找出产品改进的创意。拆卸分析法第一次将管理学的很多先进思想运用到战略成本管理实践，为企业从战略的高度提升企业的业绩提供了方法论支持。

三、拆卸分析法在汽车行业中的应用

在汽车行业中，我们结合汽车行业的特点成立了相应的成本管理小组，召集各个部门（研发、设计、财务、采购）的技术骨干对本公司和竞争对手的车身（竞品车身）做了全面和详细的分析，为管理者提供了很好的决策支持。

（一）项目分解的基本步骤

分解的基本步骤：

（二）车身分解项目的具体实施

1、实物成本的功能成本分析

利用拆卸分析法提供的思路将整车车身拆卸成若干个分析单元，同时引入价值工程法进行功能成本分析。

（1）原材料的功能成本分析

由于车身生产一次投料，可切割部分竞品车身原材料（主要是钢材）送权威机构检验，利用冲压专家合理估算每个冲压钣金件的原材料费用。

（2）辅助材料的功能成本分析

车身的辅料主要是油漆，考虑竞品车身的面积，借助油漆专家的帮助合理推算竞品车身所需要的辅助材料的消耗。

（3）外购件的合理消耗

外购件的项目众多，成本管理小组将外购件细分成协配件、电器件、底盘件、结构件等并作详细的功能成本对比，鉴于篇幅所限，本文仅就电器件做一简要的介绍：

a、材料成本的研判

在拆分后的主要元器件的标识上寻找出主要供应商，召开电器件材料价格询价会议，由大家协同查出电器件的外购价格。

b、电器件功能的分析

电器件的功能是要量化出相应的功能指标，才能客观做到与本公司产品的功能对比。

某电器件功能指标表

在制定功能指标时，企业可根据实际情况增加功能指标的项目和权数，这样反映出来的功能指标会非常接近真实情况。功能指标虽然带有主观的成分，但仍然是获取重要的量化的功能指标的详细手段。

c、电器件的功能成本分析

V=F/C功能评价就是找出实现某一必要功能的最低成本（也称功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者的比值（也称功能价值）和两者的差值（也称节约期望值）。然后，选择价值低，节约期望值大的功能，作为改善的重点对象。

2、制造费用的差异分析

（1）本公司车身的作业成本核算

由于管理会计的使用者不同于财务报表的外部关系人，必须要分工序的向管理者提供车身产品的信息。自2003年东风汽车推行作业成本核算以来，实现了成本管理的突破。过去，技术人员限于专业知识所限，只知道按照工序去思考问题，而财务人员只专注于财务知识很少关心车身的工艺状况，作业成本法作为一项管理会计的新型成本管理方法将技术和财务人员结合起来，在预测公司未来车型和竞品车身时发挥了用武之地。

（2）利用本公司车身产品构筑模型

构筑模型是根据已有的作业成本核算结果使原材料和各工序的费用间建立数量关系，模型预测是合理估算未知车身制造费用的必要过程。

冲压作业部门的制造费用与冲压钣金件的原材料费用之间利用e-views或spss软件进行统计分析：

Y=a+bx

焊接作业部和油漆作业部已经是成型的白车身，可以用比例法将制造费用与整车身辅助材料费用间建立比例关系。

总装作业部（玻璃件、电器件等）利用车身拆卸提供的技术参数（面积、厚度、重量）建立制造费用与内饰件的关系：

C制=a+C1X（x为外购件材料成本）

（3）预测竞品车身的制造费用

模型可用于本公司未来车身的预测，但对于竞品车身的制造费用预测，在对方企业工艺流程、设备状况、员工结构都未知的情况下盲目的用模型去预测竞品车身会导致模型的次优化。最好是实地调查研究并参考数学模型做辅助预测。

如果是上市公司可根据披露的人员状况和固定资产总额以及销售利润率合理的推断竞品车身的制造费用总额，同时实地调查竞品车身的工艺流程获取竞争对手的生产经营状况。

如果是非上市公司，只能以客户或供应商的名义进行现场调查，参考已建立的模型合理预测。

（三）分解项目结果评价

经过拆卸分析法进行分析，东风公司发现了彼此公司的价值差异点，以对方单位的优点作为本公司车身生产的标杆，合理的提出了成本管理建议。

1、提高漆膜的外观质量，保证公司车身从里到外优于竞争对手

东风公司的产品整体质量优于竞争对手，但是外在的美观度却处于劣势，以后还须进一步提高面漆的效果，

2、提升整车的装车效果

提高外观的整固效果。例如，分析电器件中的灯具价值时，对方的价值高于我们20%，通过公式分析，其主要原因是功能指标中的安装紧密性高于我们30%，因此，在今后的灯具开发过程中，可以学习竞品车身的前照灯和前组合信号灯的固定安装方式，减小面差。

3、改进流程和作业，裁减冗员

通过作业的定义、分析、成本化，辨认关键作业，确定最佳盈利点，集中力量进行改进，为降低成本找到突破点。合理降低资源消耗，在以后新开发车型上利用简易模去制造冲压钣金件，合理降低模具成本。此外，按作业定岗定员，裁掉冗员，降低东风公司车身产品的制造费用。

4、设计降成本和采购降成本是今后汽车行业降成本的努力方向

由于汽车行业的特点，产品实物成本占了整车销售收入的80%，研发人员在今后新型车身产品的设计过程中，在满足产品功能的条件下，合理降低采购成本或在满足成本的情况下，进一步提高产品的功能。例如：利用价值工程的思路在未来车型上安装质优价廉的内饰件。在满足产品功能的情况下，完全可用国内的零部件替代国外的产品。

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全面控制原则；其主要是指煤矿企业在具体运作的过程中，任何一个人或是一个部门都无法独立的对于一个项目的完成，其需要通过全企业内部所有员工的共同努力。对于煤矿企业而言，任何一员都是企业在生产过程中的重要基础性力量。因而在日常煤矿企业运作的过程中，应当积极对于员工积极性的调动，进而可以保障员工在工作的过程中，通过自身积极性以及能动性的发挥，最大限度的保障项目的有效完成以及成本管理目标的实现。全面控制原则中主要强调以企业内部员工为核心，构建人人都是主人公的意识，这样更是为了成本的节约控制提供了基础性的保障。权、责、利相结合原则；对于煤矿企业而言，由于其工作的危险性，其余较多行业具有明显性的区别，因而来说，在煤矿企业推行成本管理的过程中，必须坚持权、责、利相机和的原则进行成本控制制度的制定。这样能够保障煤矿企业在日常运作的过程中，不仅企业内部的成本管理监管得到了加强，同时还能够根据出现的问题第一时间追究相关人的责任问题。权、责、利三者相互独立同时又相互牵连，这样更好的对于企业内部人员形成一种引导力以及约束力。

二、煤矿企业推行成本管理的重要性

成本管理是现代市场经济发展之下的产物，同时也是未来市场竞争中对企业的新挑战，煤矿企业也不例外，对于煤矿企业而言，推行成本管理是保障其未来可持续发展的重要措施，对于煤矿企业而言，推行成本管理对其而言具有重要意义。煤矿企业不同高技术产业，也不同于知识产业，传统的粗旷式管理风格在企业内部根深蒂固，因而来说从现阶段我国多数的煤矿企业成本管理现状而言，都是极不科学且不充分的；因而来说，对于煤矿企业而言，强化成本管理对于煤矿企业的管理提升具有极为重要的推动作用。同时我们知道，伴随着现代交通运输的便利，煤矿企业如果成本过高，那么客户会通过运输的方式从较远的地方进行煤的购置，因而来说成本管理对于煤矿企业而言，还具有明显的市场推动作用。

三、煤矿企业推行成本管理的侧重点

（一）强化长远战略规划。战略规划是一个方向性的说明，其是为了能够帮助企业在发展的过程中明确发展目标；对于现阶段的煤矿企业而言，成本管理不是一朝一夕就可以有效的实现的，其需要通过一个长期的磨合以及完善过程。因而来说，对于煤矿企业在推行成本管理的过程中，一定要强化对于成员成本战略的规划，其中长远的长期战略规划主要包含对于成本管理人员的引进以及培养规划，还有对于企业目标的长远规划，更重要的是对于企业内部的长远成本战略目标的制定以及实施；同时在战略规划整体目标确定之后，还应当对其进行一定的分解，细化成一个个小的目标，这样更具指导性，便于目标的实施以及对阶段性工作的总结。

（二）立足实际。在我国企业成本管理浪潮推进的过程中，我们常常可以看到很多企业在进行自身成本管理策略或是模式的制定上面都是通过对于国外或是国内先进经验的借鉴，借鉴并不是不可以，但如果缺乏了以实际为基础的分析以及完善，那么企业所制定的成本管理策略效应便不能有效的凸显出来。因而对于煤矿企业而言，在未来推进成本管理的过程中，一定要立足于实际，通过对于企业内部媒井、设备、人员、市场等多方面的因素进行综合的考评之后，以实际的反馈因素分析依据作为成本管理策略或是模式制定的基础根据，这样才能够在成本策略执行的过程中，能够真正意义上对企业形成良好的指引，真正意义上发挥成本管理的意义。

（三）转变经营思想。现代社会体制的改变，对于煤矿企业而言已经不是量产高于一切的时代了，因而在推行成本管理的过程中，煤矿企业必须通过自身经营思想的转变，才能保障成本管理能够高效的贯彻执行。无论是开采计划还是开采过程中的任何一个环节，都应当以成本核算作为依据，以成本的最低，经营效益的最高为最终目标，切不可在追求成本的过程中，一味的强调产量，这样的做法是错误的，其反而会一定程度上提升成本的提升。

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库存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所储存的库存数量相关的成本，它由许多不同的部分组成，通常是物流成本中较大的一部分。但许多公司和企业在并没有对物流中库存持有成本做精确的计算，而通常采用估计的方法来推算，或者采用行业的平均数据。事实上，即使是同一类型的企业，企业之间库存持有成本的差别也是非常大的，企业要分析自己的物流系统存在的问题，提高物流系统的绩效，必须将库存持有成本单独进行精确核算，才能更准确的把握物流系统各环节的成本状况，在物流系统决策中对各部分进行平衡，实现系统成本的最优化决策。

分析库存持有成本最重要的意义就在于它打破对对物流系统内部很多环节成本界定主要凭借经验的局面，实现对物流各环节的成本状况的精确分析，为企业（或供应链）分析和改进自己的物流系统，制订更加科学的物流成本策略提供了可靠的依据。

库存持有成本的组成

库存持有成本由以下几部分组成：

库存投资资金成本

库存投资的资金成本是指库存商品占用了可以用于其他投资的资金，这种资金不管是企业内部筹集还是从外部筹集，比如销售股票或从银行贷款等，对于企业而言，都因为保持库存而丧失了其他投资的机会，因此，应以使用资金的机会成本（opportunitycostofcapital）来计算库存持有成本中的资金成本。事实上，资金成本往往占持有成本的大多数。

库存服务成本

库存服务成本由按价计的税金以及为维持库存而产生的火灾和盗窃保险组成。一般情况下，税金随库存水平的不同而不同。很多地区对那些随后向其他地区的客户发运的库存免除税收。因此公司在规划仓储网络的时候，通过合适的规划可以使这部分最小化。

库存水平对保险费率没有什么影响，因为通常购买保险针对的是特定时间段的特定的产品价值，保险费率取决于仓储设施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安装的防火设备的类型等。

仓储空间成本

仓储空间成本不同于仓储成本，它只包括那些随库存数量变动的成本。仓储空间成本通常和四类常见设施有关：工厂仓库（plantwarehouse）、公共仓库（publicwarehouse）、租用仓库（rentedorleasedwarehouse）、公司自营或私人仓库（company-ownedorprivatewarehouse）。四种仓储条件下，仓储空间成本是不同的：

工厂仓库条件下，仓储空间成本可以忽略不记。因为使用工厂仓库，仓库成本并不随库存水平的变动而变动，即使有的成本是变动的，通常也是随着流过设施的产品数量而变动，与库存水平无关，而固定成本和配置成本也与库存策略的制定无关。

公共仓库就不同于工厂仓库，公共仓库的费用通常基于移入和移出仓库的产品数量（搬运费用）以及储存的库存数量（储存费用）来计算的。在此种条件下，搬运费用应被认为是产量成本，不属于库存持有成本。只有用于仓库储存的费用应该包含在库存持有成本中，因为它是与库存水平有关的那一部分。

租用仓库是指通过签约占用别人仓库的一段规定的使用时间。租用仓库数量基于合同规定期间的最大储存需求而定。因此，仓库租用成本并不随库存水平的改变而频繁波动，尽管租用率可能会在每月或每年因新的合同的签订而不同，但大部分成本，如租用费，管理者薪酬，安全成本和维修费等，在短期内是固定的。另外有些费用，比如劳动力和设备的运转费用随产量的变化而变化。在合同期内，很少有成本随库存数的变化而变化。因此，租用仓库的成本应计入仓储成本，而不应计入库存持有成本。但是，如果是因为改变库存水平而产生的仓租，比如，因销售旺季而须额外租用仓库发生的成本则要计入库存持有成本。

库存风险成本

库存风险成本一般包括如下几项：废弃成本、损坏成本、损耗成本、移仓成本。

废弃成本是由于再也不能以正常的价格出售而必须处理掉的成本。废弃成本是产品的原始成本和残值之间的差额，或者是正常销售价格和为了清除这种产品而降价销售的价格之间的差额。损坏成本是仓库营运过程中发生的产品损毁而丧失使用价值的那一部分产品成本。而在搬运过程中发生的损坏应被看成是一种产量成本，与库存水平无关，不应计入持有成本。

损耗成本则多是因为盗窃造成的产品缺失而损失的那一部分产品成本。这部分也是因保持库存而产生，因此应计入持有成本。

移仓成本是指为避免废弃而将库存从一个仓库所在地运至另一个仓库所在地时产生的成本。例如，在东部销售的好的产品在西部可能卖不出去。通过将产品运到另一个可以销售出去的地方可以避免废弃成本，但会增加额外运输成本。通常该部分费用应计入持有成本，而在实际操作中一般计在运输费用中，但可以通过对运费单账的统计分析，可以将转运成本分离出来。

库存持有成本的影响因素

库存投资的机会成本率

影响库存持有成本的首要因素是库存投资的机会成本率。企业在库存上投资的资金来源不同，其计价成本率也不同。库存投资是以丧失其他投资机会为代价的，因此，必须以其他投资机会的回报率作为计算持有成本的依据。如果企业资金富余，可将银行存款用于库存投资，此种情况下银行存款利率就是库存投资的机会成本率；如果企业资金短缺，要通过出售股票来获得资金对库存进行投资，则应以出售股票预期的利率为库存投资的机会成本率；如果通过银行贷款的方式，则贷款利率为库存投资的资金成本率。一般而言，企业资金越富余，库存持有成本中资金成本率越低；企业资金越短缺，库存持有成本中资金成本率越高。所以，资金富余的企业可以保持一个较高水平的库存来满足市场的需要；而资金短缺的企业，总是想办法降低库存水平，减少库存对资金的占用。

库存周转率

库存周转率也是影响库存持有成本的重要因素之一。从理论上讲，库存持有成本与库存周转率成反比关系，库存周转率越高，库存占用资金的时间越短，库存持有成本越低。但事实上，对于一个企业而言，不能单纯的考虑库存持有成本而采用某种库存策略，而应该通盘考虑整个物流系统，以整体成本最低来制定库存策略。库存周转率越高，对物流系统的要求也越高，一味的提高库存周转率，可能导致批量成本、运输配送成本、缺货成本的增加大于持有成本的减少，总的成本上升。因此，对利用库存周转率来降低持有成本的策略只能在一定的范围内使用才有效。

仓库的类型和存货水平的变动情况

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近几十年以来，国内外各行各业都在探索成本管理的新方法，供电企业也在不断完善成本管理制度。由于传统的成本管理方法已经不能满足企业的发展战略，因此上个世纪80年代由英国学者西蒙提出了基于战略角度论成本管理，并由美国学者桑克在西蒙的研究基础上将基于战略角度的成本管理理论具体化。所谓的基于战略角度的成本管理是指将企业的发展战略和成本管理相结合，也可以说是在提高企业竞争力的同时进行成本管理。基于战略角度的成本管理可以根据企业不同的发展战略运用不同的成本管理模式，这种管理的模式在供电企业也是适用的。供电企业可以在产生成本的每一个环节实行成本管理，使成本管理在供电企业的整个生产过程中系统化、精细化。然而，若要想应用以战略角度的成本管理方法，就需要管理人员对企业的发展战略进行分析，并运用专业的方法来分析竞争对手的发展资料，合理运用成本管理模式和技术，有效地提高竞争优势。

二、传统的成本管理模式存在的问题

对于很多的供电企业来讲，为什么要花很大的精力来研究如何将基于战略角度的成本管理运用到自身的企业中，因为传统的成本管理存在着诸多如管理理念不新颖、管理方法陈旧、管理理念不够系统等问题，这些问题将会很大程度上制约着供电企业的发展和竞争力。

1.成本管理的观念不新颖。一个企业想要得到良好的经营就离不开管理，而想要得到良好的经济效益就离不开对成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一个企业良好发展的重要组成部分，在社会环境日益复杂的今天，管理者都有运用先进的管理理念来使自身在复杂的社会环境中寻求发展的意愿。传统的成本管理理念普遍陈旧不够新颖，对于成本管理的理解还仅仅局限在企业的规章制度里，只是简单地遵循了相关的管理条例，没有将成本管理与企业的可持续战略关联，仅仅局限在短期的经济效益中。管理者也只是从企业的内部出发，只看到了成本的相对值的降低，只是从数字的角度上看到了成本的降低而忽略了企业外部的价值链，没有将成本管理和企业的发展战略相联系，短期降低成本的同时削弱了竞争力的提高。

2.成本管理方法陈旧。好的成本管理方法会弥补很多管理上的缺陷。就目前我国企业的现状来讲，大多数的企业包括供电企业的成本管理方法都相对陈旧，很少采用现代成本管理方法如目标成本、计划成本、标准成本等。对于一些先进的成本管理方法还处于理论引进阶段，没办法准确得出目标成本的准确值。供电企业的产品和经营模式存在着较多的特殊性，产生成本的原因不容易控制，对于企业的目标成本也不容易预测准确，负责成本管理的人员也会因为个人的主观思想对成本的预测存在偏差，不排除会根据个人的喜好在设定目标时的不切合实际②。正因为这些陈旧的成本管理方法使得一些项目成本资金的去向模糊不够明确，因而相关的经济效益也无法合理评估。陈旧的成本管理方法太过单一，造成成本管理的控制也相对简单，这样就无法发挥管理制度中优秀的理念和真实作用。正是因为这样缺乏实际作用的管理方法使得企业的成本核算不够真实，成本的信息也存在差异，最终导致了企业虽然只是在成本的相对值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，还大大地制约了经济效益的提高。因此需要企业管理者将基于战略角度的成本管理方法引入到企业管理中去，并根据企业的战略目标不断的对成本管理进行改进完善，确保成本信息的可靠性，成本管理的切实性，从而加强企业的精细化管理模式，提高企业在行业的竞争力。

3.成本管理理念不够系统。一般来讲，企业会根据本年度成本管理的预测数据与往年的成本指标实现情况进行对比，通过分析往年具体实施情况来分析并预测成本的变化因素，以此来核实成本指标的正确性，从而最终制定出下一年的单个项目成本和总体成本，并将总体成本根据实施进度确定年度、季度和月的成本目标，拥有了详细的计划就能保证全年的成本管理目标的实现。然而现有的成本管理还局限在生产活动中，成本的计划和管理也只是注重供电设施设备的耗费，成本的信息量相对较窄，没有注重生产和输送以外的成本，甚至忽略了整个企业的运行成本。与企业内部的成本相比，企业外部的价值链也应得到企业的重视。整个价值链理论是指企业为了满足顾客的整体需求而策划实施的一系列活动，就价值链来讲成本就不仅仅与生产运输环节有关，它是一个整体的概念。成本管理是对供电企业从计划投资、立项生产、设计、销售、售后服务为整体的一个监控过程。它不仅要严格地控制生产成本，更要在原有的管理领域中够更好地开发新领域。在管理的体系上不仅要重视过程中的管理，更要注重设立项目前的需求分析和可行性研究，正确地对项目的成本进行预测和决策。因此供电企业应该树立系统的成本管理理念，将整个管理过程视为成本管理的系统工程，顾全整体和企业大局，对企业的整个成本管理流程和成本管理的对象和方法进行系统的全方位的研究。

三、基于战略角度的成本管理在企业的必要性

近些年来，随着经济的发展和计算机技术的应用，更多的企业都将这些高新技术应用到生产和管理中。企业在实施生产的同时也保证了管理的质量，很多企业在经营管理和财务管理中都取得良好的业绩。但是随着我国经济的渐渐成熟和经济全球化的发展趋势给我国的中小型企业带来了很大的冲击，使得企业的发展环境和业界的竞争发生了很大的变化，这就使企业对成本核算和管理的要求逐步增加。在这种高速的发展趋势下传统的成本管理模式逐渐暴露其不足之处，已经很难再满足企业对成本管理的需求。发现传统模式不足的同时企业在不断尝试新的成本管理模式和成本管理观念，基于战略角度的成本管理就随着时代的发展进入了企业的视线。这一管理理念在很多不同的企业中得以广泛运用，其中也包括供电产业。随着我国有关政策的实施，电力企业改革后，原来供电企业享有的政策保护已不复存在，老旧线路和城乡线路的改造贷款利息已经有部分由供电企业自己承担，这样供电企业投资收益的风险在不断地提高。与此同时，电价的机制也不够完善，电力企业的欠费风险也仍然存在，投资和发展结构也严重失衡，原有的经济最大化的垄断体制的隐患也渐渐地显露出来，许多供电企业的供电区域需要超高的建设和维护费用，致使经济效益不断的下降甚至出现亏损的现象。国家为了保证供电企业得以生存不得不出台相应的政策来提高电价，但是一时的政策保护不能够保全供电产业在以后的可持续发展，只有企业对自身的管理经营模式进行自检自查，调整工作重点和管理理念，才能提升我国供电产业的整体竞争力。传统的成本管理单一简单，而现代的管理模式则是全方位系统的管理模式，基于战略角度的成本管理模式已经占有相当大的重要地位，它使成本管理不仅仅局限在企业内部生产、建设、运输的成本上，而是更加注重企业外在的价值链的成本管理，拓宽成本管理的范围，将原本的经营内部的成本管理延伸到企业的发展战略上，让企业不仅仅能看到近期的利益收益，更能看到长期的收益，将整个成本管理系统化全面化。另外基于战略角度的成本管理能够使供电企业在复杂的环境和激烈的竞争中展现优势，将基于战略角度的成本管理应用到供电企业中，可是使企业的管理者摒弃传统的有局限性的成本管理模式，更新企业成本管理的理念，将成本管理提升一个层次。为了成功地降低企业的成本，提高企业的整体竞争力，运用基于战略角度的成本管理是非常必要的。

四、总结

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1、产品成本费用控制。成本费用是企业在生产经营过程中的物化劳动消耗与活动劳动消耗的总和。成本费用控制的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，努力挖掘降低成本的潜力，不断提高企业的经济效益。目前较为先进的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。工序法所提供的成本信息能够促使企业管理人员重新设计价值链上的各工序的作业活动，以节约企业资源。

2、投资决策中的成本控制。投资决策是企业管理中的重要工作，任何决策都有成本控制，企业经营要从成本控制的角度出发进行考虑，决策也必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策最为关键、最为重要的决策，因为投资活动往往要动用企业大量经济资源，关系到企业的发展和生存，投资成本控制至关重要。

3、资金成本控制。资金是财务管理的核心，资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。

二、发电企业成本构成分析

1、燃料成本。火力发电企业的燃料主要包含燃煤和燃油。据统计，燃煤和燃油的成本在火力发电企业成本中约占50%-80%左右，可以说是生产成本中的主要构成项目。2002年开始至今，煤炭供应市场格局发生变化，由原来的买方市场转向了卖方市场，煤炭市场价格不断提高。这种燃料市场的变化给发电企业带来了巨大的压力：一方面，电价由国家控制。另一方面，燃料由市场来调控。国家近两年的经济快速增长，使基础能源供应尤其是燃料供应越来越紧张，国家出现煤电油运紧张形势。原煤价格大涨，许多火电厂由于一时供应不上原煤，处于停产半停产状态。“煤荒”引发了今天的“电荒”。

2、设备检修与消耗材料成本。按照国家要求，火力发电企业的设备检修应坚持“应修必修”的方针。随着竞价上网的电力市场的形成，发电企业的检修关键在于提高检修质量和检修效率，降低检修成本。在ISO9002标准引入检修程序化管理上后，电力企业实行状态检修，将会减少一些不必要的成本损失。

3、技改工程成本。技术改造是提高发电机组性能的有效途径，控制技改费用，也是降低生产成本的一项重要环节。在我国，由于电力行业设计、制造与安装行业的不连续性，往往在机组投产后有一些缺陷需要投资改造，火电企业的技改费用占发电成本的比例高达8%左右。

4、财务费用。发电企业是资金密集型企业，投资成本较高。一个装机容量为2×200MW的火电厂大约需投资13－14亿元人民币。而新建一个装机容量为4×600MW的火电厂约需投资110亿元人民币。因此，发电企业建成后的还贷任务很重，财务费用与其他企业类型的企业相比相对较高。财务费用的管理取向于筹资决策，同时与国家金融政策也有密切关系。

三、发电企业成本控制工作中存在的问题

1、企业实施成本控制缺乏主动性。成本控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要，但从目前情况看，我国许多发电企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略了成本费用控制对企业经营管理的重要作用。

2、企业成本预算流于形式。预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具，但相当部分发电企业的成本预算流于形式，未真正发生效用。从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，财务部门编制的预算时和实际出入很大，难以对成本起到事前的控制作用；从预算的执行来看，缺乏应有的跟踪监督机制，往往预算一经下达便不再问津，没有起到控制作用，实际中出现的问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时进行调整；从预算的考核上看，还没有建立起有效的评估机制，对相关的责任人缺乏有效的奖惩激励。3、成本控制没有形成系统的方法体系。成本控制的方法一般有成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前发电企业的成本控制工作并没有使这七个环节形成一个有机的整体，具体表现在各种方法之间割裂地、脱节地存在的。特别是目前部分发电企业还没有真正意义上的独立财权，即使是独立核算的非网局直属电厂也是如此，在这种情况下，发电企业的成本控制仍然停留在应付上级检查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法体系把成本降下来。

四、相关政策建议

1、树立“大成本”观念。发电企业应树立以有竞争优势的电价水平倒逼工程成本的意识，发电企业工程建设项目较多，对工程项目的成本控制是发电企业成本控制的重中之重。项目实施中，要认真贯彻落实“五制”，把工程概算控制纳入年度基建工程成本预算管理，将工程进度考核与工程预算控制结合起来，严格控制基建项目超标准、超规模建设；通过编制执行概算明确造价控制目标，加强执行概算的实施和管理，落实工程造价管理的各项制度，建立健全控制工程造价的管理机制；要制定基本建设财务管理办法，加强对基建项目的财务管理及前期费用的管理。

2、改进企业成本预算管理。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为账务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发及管理，而这些内容并非是财务部门所能确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个单位的协调配合和参与。

3、建立健全成本控制管理制度。成本控制与其他管理手段密切相连，开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额，要健全一整套完整的原始记录和考核报告，以及设置一整套完整的计量工具，要实行全面的计划管理，采用标准成本制度，要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程，需要企业各个部门的通力合作，各尽其职，从企业生产经营的各个环节入手，全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。

篇(7)

降低物料成本的措施，主要从作业价值分析人手，因为只有明确了作业的价值和效率，才能寻求改进机会。作业是由每个岗位完成的，因此降低物料成本就要强化全员成本控制意识，动员全体员工参与成本控制，将成本控制工作渗透到日常生产经营活动的每个环节中，严格按照材料标准采购和使用，对材料实行定额管理，控制购料、入库出库、下料供料、投料用料、补料退料、回收复用、修旧利废等环节，及时推广先进的用料、代用、综合利用等方法。具体包括：加强采购成本控制(价控)，明确划分采购权限。煤炭企业根据市场环境和自身的实际情况，在年度开始，对不同品种的物料采购权限给予明确划分，实施分级分权管理，做到权责明确。要提高对物料采购计划重要性的认识，重视物料采购计划的编制工作，科学组织，精心策划，统筹安排。首先，物料采购计划应依据生产进度、物资消耗定额和库存的可利用资源进行编制。物料采购计划内容要全面，包括物料名称、规格型号、材质要求、需用时间及需用数量、计划采购单价、需用资金等，并应有编制人和批准人签名。项目应明确调整物料采购计划的程序和责任，避免由于变更任务而造成计划不周，形成物资积压或影响生产。主要物料实行建立健全材料台账，限额领(发)料的管理方法。各区队应指定单位的物料成本责任人，明确主要物料(钢材、水泥、木材及火工品)的定额需用量，严格按照定额需用量限额发放，并准确记录领用情况，定期进行核销分析。从管理流程看，煤炭企业为了降低物料成本，制定了一系列规章制度。首先是建立管理流程角度的规章制度保障体系。一是建立“一账、一卡、一报表”管理制度。“一账”即供应部门把当月材料费总指标、单项材料定额指标按类别分解到责任人，建立供应员限额工料台账；“一卡”即供应部门为责任单位建立预算定额领料卡(定数量、定科目)，由供应部门考核组把指标登记上卡，对上月卡片上的节余额做到不结转、不累计；“一报表”即核算员每天统计当天材料消耗情况，并把报表上报给有关领导及部门，以便领导随时掌握当天材料的消耗情况。二是“日控制、周检查、旬分析、月总结”管理制度。三是严格执行“三不发放”原则，即“有旧不发新、有修复品不发新、有代用品不发新”。

2、人力资源成本管理

“人才资源是第一资源”。近几年，我国煤炭企业人力资源管理与开发的状况比以前有了很大改善，但仍然存在不少问题。总体上，煤炭企业对人力资源投资的意义认识不足，不愿意对人力资源过多投资；许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，缺乏对人力资源成本的分析和控制。

2.1及时解决不合理派工现象。

不断整顿和改善劳动组织，压缩非生产人员。例如，由于煤矿按规定要计提员工经济补偿金，因此降低员工人数，提高劳动力利用率成为降低人工费的主要途径。煤炭企业对各班组结合定额核定员工人数，确定每人考核标准，采用“增人不增资，减人不减资”的考核办法，调动班组积极性，提高员工劳动率，降低人工费支出。

2.2加强人力资源管理。

要规范人力资源超前管理机制，完善政策。从管理干部到劳动用工的各个方面，煤炭企业都要健全人才储备、培训、选拔、使用和考核评价机制，努力营造“鼓励人才干事、支持人才干成事、帮助人才干好事”的良好氛围，积极为人才干事创造条件，使每个人都能实实在在地感受到“岗位育人才，人人能成才”的人才观真谛，调动干部员工立志成才的积极性。要抓紧制定人力资源开发规划，明确目标和措施，有计划、分步骤地实施。要依据变招工为招生政策，择优选聘技校生和大中专生充实操作岗位，通过创新人力资源管理，形成人才梯次结构，建设高素质的干部和员工队伍。

3、辅助费用管理