银行员工论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇银行员工论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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摘要:在日益激烈的市场竞争中,商业银行的服务工作对员工的综合素质提出了越来越高的要求。本文阐述了商业银行员工应该具备的十大观念意识,指出培养员工的这十大观念意识是商业银行做好服务工作的前提条件。

关键词:商业银行员工观念意识

一是服务意识。学者们纷纷指出,当今的时代是“买方时代”,买方时代就意味着服务时代的来临。商业银行是地地道道的服务行业,这就要求它的从业人员首先必须树立优质服务的意识,时刻牢记自己在工作岗位上只是一名为顾客服务的服务生,无论你地位多高,也无论是老是少,只要一走上岗位,你就只有一个身份,那就是全心全意为顾客服务的服务员。你高兴也好,不高兴也罢,你都必须为顾客提供主动、热情、耐心、周到的服务。谁要是做不到这一点,谁就不是一名合格的员工,哪个银行做不到这一点,哪个银行就不会有自己忠诚的顾客,就会被消费者无情地抛弃。因此,对员工持之以恒地进行服务意识的教育和培训,使他们牢固地树立优质服务的意识,是我们当今每个商业银行都应该抓紧抓好的一项十分重要的基础工作。

二是诚信意识。诚信是做人之本,也是企业的立身之本。当今的商业银行要想在激烈的市场意争中立于不败之地,就应该切实做到诚信经营和诚信服务,而要做到这一点,所有员工的诚信意识尤为重要,员工的诚信意识是商业银行诚信经营和诚信服务的重要保证。如果从业人员诚信缺失,心里没有装着“诚信服务”四个大字,那么,是绝对不可能使顾客满意的,而顾客不满意当然就无从谈及经济效益和社会效益了。

三是宽容意识。所谓宽容意识,就是要求银行员工牢固树立“顾客永远都是正确的”思想观念,无论是多么刁蛮的顾客,我们都应该把他们当成“上帝”,一视同仁地对待他们,做到骂不还口、打不还手,不与顾客争辩,不与顾客理论,只对顾客友善,只对顾客热情。这种态度来自员工的人格修养,也来自员工对顾客的热爱和理解。与其说这是一种宽容,还不如说是一种美德,如果我们的员工具备了这种胸怀和美德,那我们就具备了战无不胜的市场竟争核心力。

四是团队意识。我们每一个员工都是一个特殊的个体,但是我们必须记住,我们每个个体又都是相互联系、相互依存的整体,谁都离不开自己的组织,谁都离不开自己的团队。正如歌中所唱:“一支竹篙难渡海,众人划浆才能开动大帆船”,团结就是力量,团结才有力量。银行员工都应该时刻牢记自己是组织的一分子,只有大家既分工又合作才能共同完成组织的任务目标,同时,也才能成就每一个个体的人生追求和职业理想。

五是形象意识。与团队意识密切相关的是员工的形象意识。形象意识就是要求员工要时刻牢记自己不仅代表着自身的形象,更是代表着银行的企业形象,他们在顾客面前的一言一行就是银行组织的一言一行,顾客是通过感知每个员工的言行来感知银行形象的。员工的言行直接作用于顾客的感受,员工形象在顾客心目中的印象如何,直接影响银行在社会公众心目当中的知名度和美誉度。因此,商业银行要加强对员工形象意识的教育和培养,使他们都树立起明确的组织形象意识。

六是礼仪意识。我们的国家是礼仪之邦,我们的人民以礼仪著称于世,我们的顾客也总是习惯于用传统的礼仪美德去衡量企业的服务质量,这就要求银行员工一定要有礼仪意识,要讲究礼貌待客,讲究文明服务,讲究仁、义、礼、智、信。现在,几乎每个商业银行都有自己的服务礼仪规范,但是,也有许多银行还没有真正把它落实在服务的每个细节上,我们还有许多员工没能从思想观念上牢固树立起文明礼貌的意识,礼貌待客、文明服务还没有真正成为我们每个员工的一种职业习惯,这就说明我们在这方面还有许多工作要做,商业银行在员工文明礼貌意识方面的教育仍然任重而道远。

七是交际意识。俗话说,结识新朋友,不忘老朋友,朋友多了路好走。我们服务行业的员工一定要有交际意识,要主动与顾客交朋友,服务应该主动热情。如果我们能把每一个顾客都当成自己的亲朋好友来对待,那我们就不可能没有经济效益和社会效益,现代公共关系学特别强调企业员工的交际意识培养,每一个员工都应该主动把自己当成组织的公关人员,广交朋友,结成最广泛最亲密的公共关系。只有这样,社会公众才能最大限度地成为我们的顺意公众而不是逆意公众。

八是快乐意识。很多服务企业现在都有一句口号,叫做“我服务,我快乐”。的确,对于服务行业的员工来说,自觉树立快乐意识非常重要,因为如果自己的观念中没有快乐意识,就不能真正做到主动热情耐心周到的微笑服务,对待顾客就不会有良好的服务态度。所以,银行员工都应该时刻保持快乐心态,牢记“我快乐然后顾客才能快乐”,真正做到快乐服务,优质服务。

篇(2)

【关键词】银行 绩效考核 管理系统

随着中国加入WTO及全球经济一体化进程的加快，世界经济已由工业化经济逐步进入网络信息化时代。各银行紧跟时代的脚步，转变着银行的经营模式、管理模式，从传统的人工管理体制，向信息自动化管理体制过渡。银行传统的员工绩效考核管理模式也在逐步向自动化管理模式转变，本文将对中国银行员工绩效考核管理系统进行研究。作为计算机应用的一部分，使用计算机对绩效考核信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点，检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高的效率，也是银行科学化、正规化管理的重要条件。

一、银行员工绩效考核理论体系

绩效考核是工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程，以此判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。银行绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，根据人事数据，包括这些人员所进行的考勤、管理等各项工作的相应信息，采用科学的方法检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作成绩。可以有效克服银行传统人事管理中出现的员工的工作积极性不高，工作效率低下，管理水平提高较慢，骨干人才流失严重等现象。银行绩效考核的目的是了解员工的工作情况，在建立有效的激励机制的同时，还进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析，寻求更高的个人业绩和组织业绩，通过岗位转换做到人尽其才，最终达到个人绩效与组织绩效双赢的效果。

二、员工绩效管理系统的功能

员工绩效考核系统是银行管理系统的一部分，银行对员工管理的内容很多，如员工绩效考核项目，员工绩效管理，工资的计算发放，人员信息的管理等。本系统采用B/s模式，使用用户分为银行员工和管理员。具体功能如下：

管理员功能模块：部门信息管理。员工信息管理。绩效考核项目管理。员工绩效管理。绩效统计与查询。员工工资管理。管理员信息管理。普通用户功能模块：用户登录。修改密码。绩效考核查询。

三、绩效考核指标体系的分类

根据银行的实际情况，考核对象的岗位可以分为两大类：

第一类是与业务、管理任务紧密相关、适合用目标来量化考核的岗位，如工作岗位，对这类岗位考核应采用关键绩效指标体系；第二类是事务性的、不适合用目标来考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象，对这类岗位考核应采用岗位绩效指标体系。

关键绩效指标简称KPI，是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，提炼和归纳出组织运作过程中的关键成功要素的一种目标式量化管理指标，适用于与组织战略目标联系紧密的岗位，在银行主要是针对员工系列岗位。关键绩效指标的设计要体现组织发展的导向，并善于抓住主要内容和核心问题，应用“二八”原则以20%的指标覆盖80%的绩效内容。

岗位绩效指标是针对与企业生存和发展联系不紧密、无法直接用目标量化的常规性岗位设计的，它侧重于对工作过程的考核，通过将个人的行为和结果与岗位绩效标准进行对比来获得绩效评估结果。

四、系统总体结构

员工绩效考核管理系统具备简单易用，高度灵活性与可白定义性，能够通过该系统轻松的实现对员工的考核和员工工资的管理，提高办公效率。

（1）根据需求分析、用户的要求以及为完善系统而添加的一些功能，可以得到系统模块。管理员系统模块具体实现的功能如下：部门管理模块，完成系统所需部门信息的管理。员工管理，完成员工信息的管理。员工信息主要有：登录编号，真实姓名，性别，身份证号，部门编号，出生日期，工作时间，联系电话，基本工资，登录密码等。绩效管理，对员工的绩效信息进行管理。考核项目管理，对员工的考核项目信息进行管理。工资管理，对员工的工资奖金等信息进行管理。工资信息有：编号，员工编号，项目奖金，基本工资，实发工资等。绩效统计，对员工的绩效信息进行统计。管理员管理，对使用本系统的管理员进行管理。普通用户系统模块具体实现的功能为工资信息和绩效信息，员工查询自己的工资和绩效信息。

（2）管理系统的保密措施。系统数据库将设置操作员表，将管理员名称和密码记录在操作员表中，拥有管理员权限的操作员才能正常登录本系统，非操作人员将不能打开本系统。对于员工及管理员用户，系统设计了登陆界面，每个合法用户有一个密码，该密码由用户自行维护，从而实现对用户的身份验证。

五、总结

在计算机飞速发展的今天，应用数据库技术实现银行员工考核信息统计查询的管理是可行而必要的工作，实现银行员工考核信息网上管理，既能够提高工作效率，又可以提高考核的真实性客观性。

参考文献：

[1]陈英学深入编程[M].北京：北京希望电子出版社.2004.

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关键词：服务营销；培训体系；城市商业银行；竞争力；

中图分类号：F832.7 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-04-00270-01

中国加入WTO后，金融银行业对外开放的步伐越来越快，外资银行进入后已经在市场、客户与从业人员等多个方面对包括城市商业银行在内的所有中资银行构成压力，城市商业银行面临十分严峻的考验。。服务营销在商业银行中的作用越来越明显，服务营销人员素质的提升显得越来越重要了。现代培训理论研究成果显示，培训是使企业人员掌握新知识、新技能，从而改变原有的行为方式和工作态度的重要途径，通过人员素质提升可以提高企业业绩、促进企业走向成功。

城市商业银行在资本规模、市场竞争能力、公司治理和管理能力及人才储备方面都存在着不足，增强银行的竞争力，关键是提高银行自身的素质，而人的因素是构成银行整体素质的重要组成部分。在服务营销越来越被重视的今天，通过提高服务营销人员的素质是提高银行的素质的重要手段。

一、商业银行服务营销培训存在的问题

银行不重视培训从我国多数城市商业银行的现状来看，服务营销培训状况不容乐观，存在一些问题，主要表现在：

（一）服务营销培训项目与内容脱离实际，产生培训无用论。在前期进行的商业银行调查中，我们发现，89.77%的职员认为培训十分必要，但培训后对于自身的影响中，认为作用十分明显的仅占10.17%。这是因为，一些银行在进行培训时只注重培训形式，不能真正了解员工的需求，照搬其他银行的培训方案，培训内容与实际联系不紧密，培训的方式比较单一，久而久之，就会产生培训无用的情况。

（二）服务营销培训资金投入不足。在一些商业银行中还认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为把钱花在培训上很难马上见到回报，更多的把员工的素质寄托于高学历，在预算上尽可能地削减培训费用。没有资金保障，培训效果难以实现。

（三）服务营销培训尚不规范。一些培训随意性较强，没有专门的培训管理制度，缺乏规范的培训指导，培训讲师临时选择。

（四）服务营销培训缺乏创新性。首先形式陈旧，一些培训依旧以课堂式教学为主，单纯进行理论灌输。讨论式、实战式的培训形式还没能普遍运用，特别是对一些新员工的培训，紧紧是从学校课堂的学习转成工作单位的课堂学习，不能真正从培训中感受真实的从业场景。

之所以存在这些情况的原因主要是我国银行才刚刚步入现代市场经济，成长历史还相当短暂，在培训管理方面还存在着很多的不足，随着社会的发展，通过培训要做到快速而有效的改变员工工作和学习状态，提升员工的工作能力，增强竞争能力，更大的发挥员工的潜力，开发员工的潜能，让员工在这样的激励氛围中实现自我价值和银行目标而积极工作，从而增加城市商业银行的吸引力。培训能否实现上述目标，培训方法的改变和培训的质量提高已经是重要的课题。

二、商业银行服务营销培训体系要分层递进，注重培训效果

根据商业银行自身特点，设计培训体系，包括培训目标、培训方案及培训效果评价，内容要分层递进，例如新进服务营销人员定向培训项目，可以包括银行首要产品、人际关系技能、团队建设、聆听技能、信息沟通、授权、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系统、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、追求卓越心态、银行相关法律知识、员工行为规范等等。

为了达到培训目标，扩大培训成果，培训活动要随时进行评价，不仅要对学员的学习成效评价，而且还需对培训的成果进行评价。培训效果评价，则是对培训效能发挥程度或教育目标的实现程度，进行科学分析、比较、综合、判断的过程。许多银行都认为对培训结果进行评价的难度很大，尤其是对态度是否改善上，如沟通技巧、领导能力的评价，难度很大，但评价又是培训重要性的最具说服力的证明和未来培训进一步改善的依据。银行职员的学习效果，主要有培训后知识、技能，包括智力因素和非智力因素的发展变化状态。虽然并不是所有的都需要量化，但尽量应用量化的方法来进行考核。

三、商业银行服务营销培训的几点建议

为了解商业银行员工对服务营销培训的需求及要求，以黑龙江省部分银行为研究对象，进行了调查研究，为商业银行服务营销培训提出建议，从而使商业银行通过人的因素提高自身竞争实力。

（一）服务营销培训内容要适应银行发展的需求培训内容要具有针对性，要与实际接轨，在调查中58.8%的员工希望得到营销能力的培训，对于财务管理与分析的内容也是一个热点。分析可见对于与自身相关密切的内容员工们兴趣浓厚。培训内容不仅是技能培训上，还应该涉及现代前沿科技知识的学习和职工智能的开发。要紧密联系实际，形成双方良性互动。还要了解员工曾接受培训的情况以免培训内容重复，无法达到培训的目的。

（二）服务营销培训的方式要创新必须改变你说我听，填鸭式的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣很难取得很好效果。培训还可以根据员工的基本状况选择培训方式，，互动、讨论式的教学方式灵活、生动、活泼，易于被员工接受。当然还要注意个别员工的需要，要体现出层次性、多样性。

（三）员工培训的教师素质要提高从调查中可以看出目前银行员工学历水平较高，以该行为例本科及本科以上学历占91.4%，对于培训教师的理论水平有了很高的要求。教师的实践能力更要提高，目前金融产品和业务日新月异，作为金融院校的教师应该通过各种途径了解，学校最好能够为教师开展实践调查提供更为有利的条件，使教师大致了解目前银行乃至金融行业的发展变化，避免纸上谈兵。

参考文献：

【1】唐昕，张伟.培训项目质量管理评价体系研究[J].中国电力教育，2009，2：252-253.

【2】朱磊.如何建立有效的员工培训评价体系[J].饭店现代化，2009，6：38-41

【3】张文贤.人力资源总监人力资源管理创新[M].上海：复旦大学出版社，2005，4：76-86.

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关键词：银行激励约束机制问题及对策

现阶段银行在激励约束方面存在的问题

缺乏健全的法人治理结构和风险防范机制。目前国有独资商业银行还没有完全按照《商业银行法》的要求改组为股份有限公司。国有独资的产权结构决定了国有独资商业银行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理结构。论文百事通国有独资商业银行的各级分行的行长由上级行任命，并只对上级行负责，而不是对本级行的干部和员工负责。对分行行长的约束来自上级行，而不是来自本级行内部。但是，来自上级行的约束常常不能及时到位，这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。而没有约束的权力必然会滋生贪污腐化等违法违规问题，从而加大银行资产损失的风险。

同时，在现行的委托——关系下，限于银行内部人的干预，目前一些国有独资商业银行内部监管部门缺乏权威性和独立性，未能有效发挥其监督作用，它们对各级行的稽核起不到防范内部人道德风险和控制成本的实质作用。

货款审批权和信贷经营约束。首先，货款审批权高度集中。近几年我国各商业银行总行纷纷强化一级法人管理体制，严格控制授权授信，欠发达地区贷款权限迅速向总行及省分行集中。而且，目前各行发放一笔贷款信贷手续繁琐。其次，信贷经营策略约束。1998年以来，各商业银行纷纷调整了经营策略：工行选择对重点企业给予重点支持；农行把优势产业、优良客户作为信贷支持重点；中行实行“四重”战略；建行贷款向大企业、大行业集中。这种信贷资金的集约经营，在很大程度上限制了经济欠发达地区信贷投入的增加。

现阶段银行在激励方式上存在的问题

首先，激励方式单一。目前，我国银行偏重物质激励，对人们其他方面的需要重视不够。特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。

其次，薪酬和考核制度不合理。一是由于历史原因，国有独资商业银行收入水平整体偏低，与股份制商业银行和外资银行的员工在收入上差距较大，抑制了员工工作的积极性。二是目前国有独资商业银行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分，员工个人报酬与工作绩效虽然挂钩，但是两者之间不成比例。

再次，人才激励机制过于僵化。目前国有独资商业银行干部管理制度依然是传统的公务员式的官本位激励体制，采取干部任用制的形式，这与企业管理的要求是相背离的。另外还缺乏完整科学的人力资源管理制度，在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重，难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境，不能有效地吸引和留住优秀人才。

银行激励约束机制的创新

（一）按《公司法》推进国有独资商业银行的公司制改革

第一，要逐步放宽民间资本进入金融业的限制。国有独资商业银行资产规模庞大，需要降低国有股的份额，解决国有股“一股独大”的问题，因此，国有独资商业银行的股份制改造需要注入较多的民营资金，国有独资商业银行在引进战略投资者的同时，管理层需要放宽民营资本进入金融业的限制，改善国有商业银行的股权结构，促进其公司制改革的深化。

第二，要有充实的银行自有资本，不断提高资本充足率，清理不良资产，满足《公司法》的要求。国有独资商业银行要进行股份制改造，进而在条件成熟时上市，就必须严格按《公司法》的要求补充资本金，降低资产负债率，以及不良资产比率，采取各种措施来防止新增不良资产的产生。第三，要理顺银企关系，减弱国有独资商业银行股份制改革的阻力。企业是银行主要的服务对象，企业的经营机制，营运效果直接影响到国有商业银行的经营及其资产质量。国有独资商业银行的公司制改造也必然要求深化国有企业的改革，转换国有企业经营机制，并提高其盈利水平和偿债能力。只有理顺了银企关系，才能在资金借贷上实行双向选择，提高融资效率。要推进国有独资商业银行的公司制改造，就要采取措施改革我国的资金融通体制，发展资本市场和直接融资，减少企业对银行贷款的依赖。

（二）在股份制改革的基础上构建国有商业银行的激励机制

改革国有商业银行的薪酬制度。国有商业银行要在实行经营目标责任制和制定科学、可操作的绩效考核指标体系的基础上，根据员工的工作绩效，合理拉开工资差距。高层经营者的薪酬可以考虑采用年薪制。股份制改造后的国有商业银行可以由董事会或其下属的薪酬委员会依据国家有关规定对经营者实行年薪制。年薪制的实施可以对公司经营者产生强烈激励作用，但它仍没有解决经营者行为短期化的问题。因此，国有商业银行还可考虑实行员工持股计划和对经营者实施股票期权制。

坚持差异化激励。商业银行的员工包括多种类型，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望目标等个体变量各不相同，这就要求银行根据激励理论处理激励实务时，必须讲究原则、方法和技巧，对不同层次的员工采取不同的激励措施。所以银行应该充分考虑其发展成就和成长需要，将眼前的短期激励和未来的长远激励结合起来，建立一整套的尽可能照顾到其各个层次且多方面需要的激励机制。

（三）构建银行企业文化

构建银行企业文化，把物质激励和精神激励相结合，注重银行的长远发展。通过创新企业文化，使员工的人员需要得到满足。良好的企业文化有利于员工身心的健康发展，并使员工参与到银行的经营管理中，由此把“银行的目标”变成每个银行员工“自己的目标”，在银行员工之间结成科学家倡导的“心理契约”，使银行形成强大的凝聚力。有关资料显示，我国商业银行员工的年平均工资比全国城镇职工年平均工资高出400元以上，在各行业年平均工资排名中名列前茅。现在作为一个整体，我国商业银行员工已不再满足于初级需要的实现。自我完善、自我发展等更高层次的需要的重要性开始凸现，物质激励的边际效率呈递减规律。因此，必须把物质激励和精神激励结合起来，坚持以发展前景为基础的物质激励，尽可能地发挥精神激励的作用。新晨

（四）完善约束机制

在注重激励机制的同时，也应建立起对员工可能出现的利用手中的权力非法谋取个人私利行为进行有效制约的、全方位的、相互补充的、完整的制度化约束体系，这里主要指对信贷人员的约束。首先，适度给予中层信贷管理人员与责任、能力相对称的信贷审批权限，根据其能力、客户信用等级来确定，中层信贷管理人员能力越强、客户信用等级越高，授权其审批金额越大。其次，建立合理的信贷经营管理制度和贷款经营损失责任必究制度。凡贷款发生损失的，应当区分情况追究造成损失的责任归属。最后，建立有效的监督机制。通过中国人民银行的监督、上级行派驻信贷监督员、存款大户的监督、行内员工监督、借款人的反监督和公共舆论的终极控制，完善对信贷人员的有效约束。

（五）发挥声誉的激励及约束作用

随着我国市场经济的发展，市场体系会趋于完善，我国的职业经理人市场也会出现，而职业经理人市场就是经理人个人声誉的变现场所，它可以为职业经理人带来良好的发展前景和预期收益。经营者之所以非常重视自己的声誉，是因为声誉往往对其长期职业生涯有重要的影响，如果他在一个企业工作时的声誉不好，那将会影响他将来的求职和发展，甚至断送掉职业生涯。职业经理人市场为经营者所提供的事业成功所带来的职业声誉、社会声誉变现的机会既是激励银行经营者努力工作的重要因素，也是制约银行经营者的市场力量。

参考文献：

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【论文摘要】文章从绩效评估与我国银行业绩效评估的特点入手，着重分析了我国银行业绩效评估现阶段存在的主要问题，并在此基础上提出了解决措施。

商业银行的绩效评估是指银行通过建立一整套科学、客观、易操作的指标考核体系，对经营者和员工的工作作出系统的评价，进而公平地决定他们的地位、待遇和发展。它可以促进银行的人才开发和合理利用，是人力资源的监督、反馈系统，起着最终提高组织绩效的作用。

一、绩效评估与我国银行业绩效评估的特点

（一）绩效评估的基本内涵

绩效评价工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强势的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。

（二）我国银行业绩效评估的特点

90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”及由思腾思特公司提出的EVA评价法。

二、我国银行业绩效评估的现状与问题

随着商业银行经营机制的不断完善，竞争意识的不断增强，我国的商业银行已在绩效评估方面进行了诸多的尝试，为商业银行绩效评估理论发展做出了一定的贡献。但是在逐步放开的金融市场中和进一步深化的金融改革中，商业银行也日益暴露出绩效评估体系中存在的一些问题：

（一）绩效评估过程中的平均化倾向严重，影响评估的公正性

我国银行业上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国银行业的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国银行业有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。

（二）绩效评估方法落后，评估结果失真状况大量存在

我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。

（三）绩效评估内容设置不全面，缺乏相配套的激励措施

由于我国银行业绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，银行业绩效评估内容设置得不全面合理。我国银行业进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。

（四）一小部分银行存在着按计划比例分配评估结果的问题

由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。

三、解决我国银行业绩效评估问题的对策

（一）以银行产权制度改革，为绩效评估的工作创建体制基础

产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%。做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。

对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。

（二）借鉴国外先进方法，创建适合我国的商业银行绩效评价体系

国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。我国商业银行绩效评价体系应用EVA法也应该落实到位，具体方法如下：

1．考核范围可控制：也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。

2．责任与权利相一致：拟构建的EVA责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此EVA中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。

3．考核业务要完整：在确定EVA中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个EVA中心，服务或者业务的流程全部实现。

（三）建立完善的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力

为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。实行以EVA为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。

（四）重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系

对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如：员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。

综上所述，我国银行业绩效考核不应该孤立地进行，它应该与其他绩效沟通方法相互结合，并贯穿于目标考核的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。我国银行业绩效考核一定要借鉴其他先进经验的同时，立足于自身特点，走制度化、规范化的道路。

【参考文献】

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[6]黄明喜．我国商业银行如何构建新的绩效考核机制[J]．新金融，2007，（2）．

篇(6)

论文摘要：如何加强商业银行风险管理是近年来人们关注的热点话题。本文列举了英国巴克莱银行与我国民生银行风险管理的成功案例，并对二者的风险管理经验进行分析，旨在对完善我国商业银行风险管理有所启迪。

美国花旗银行主席及总裁沃尔特威斯顿有一句名言：“银行家从事的是管理风险的行业。”这在一定程度上道出了银行风险管理的重要性。

随着银行间竞争的日趋激烈、银行业务范围的不断拓宽和规模的不断膨胀，银行面临的风险也日趋多样化与复杂化，某些高风险业务所带来的风险有可能在转瞬间葬送整个银行。然而作为经济的核心，金融大厦的坍塌会造成整个国民经济，乃至世界经济的动荡。

当前，如何把握风险与利润、风险与发展之间的平衡，使银行既不承受过大的风险，又能保持适当的发展，是每个处在新的竞争环境中的银行经营者必须深思的问题。

尽管近年来由于风险管理不善致使银行经营失败的情况频频发生，然而也不乏在风险管理方面表现出色的银行。就让我们走进这些中外银行，分享它们的成功经验。

一、巴克莱银行的风险管理

巴克莱银行是英国的四大银行之一，在英国设有2100多家分行，在全球60多个国家经营业务。近十几年以来，巴克莱银行十分注重不断拓展其业务的广度和深度，资产和业务规模不断扩大。在巴克莱银行各项业务快速拓展的过程中，成功的风险管理为其提供了有力保证。

(一)构造风险管理系统——结构清晰，权责明确

与大多数西方国家银行一样，巴克莱银行具有较为完善的风险管理系统。不仅如此，在这一系统内，对风险的管理分工非常明确，而且职责清晰。具体来说，董事会负责内部控制系统的有效性；业务条线负责人负责识别和管理业务线条的风险；风险总监负责进行风险管理和控制；分类风险主管及其团队负责风险控制框架的建立与监控；业务风险团队负责协助业务条线负责人识别并管理其总体业务风险；内部审计独立地检查风险管理和内部控制环境。完善清晰的结构与权责明确的分工为防范风险布下了天罗地网，为巴克莱银行成功进行风险管理奠定了坚实的基础。

(二)运用风险偏好体系——保证业绩，控制风险自20世纪90年代中期以来，巴克莱银行一直在内部使用风险偏好体系。风险偏好体系的具体方法是，通过未来三年的业务规划，估计收益波动的可能性及实现这些业务规划的资本需求，将这些与目标资本比率、红利等因素相对比，并将这些结果转化为每个主要业务板块规划的风险容量。风险偏好的数值要通过估计集团对宏观经济事件的敏感性来进行验证(这种估计是利用压力测试和情景模拟来完成的)。巴克莱银行集团信用风险总监安德鲁·布鲁斯认为，巴克莱银行风险管理成功的最主要原因就是最近十几年来通过建立风险偏好体系，加强限额管理，强化了经济资本在集团内部的运用。而风险偏好体系的运用也是国际活跃的银行风险管理成功的普遍经验。

(三)加强信用风险管理——手段先进，数据充分

与其他银行一样，信用风险是巴克莱银行最大的风险。据统计，巴克莱银行大约有三分之二的经济资本被配置到各业务条线的信用风险上。对于信用风险的管理，巴克莱银行主要利用五步风险管理程序(即指导、评估、控制、报告、管理和分析)以及基于COSO的内部控制体系来进行。巴克莱银行的内部风险管理体系较为成熟，主要利用自己的历史数据和其他外部信息，通过银行内部风险评级系统来对借贷者、交易对手以及零售客户进行评级。与此同时，巴克莱也采用一些外部开发的模型和评级工具，当然这些外部开发的模型及评级工具必须经过巴克莱银行的相关验证。

二、民生银行的风险管理

民生银行是我国股份制商业银行，成立于1996年。在我国四大商业银行的不良贷款“野火烧不尽，春风吹又生”的今天，民生银行却探索出了一条成功的风险管理道路。下面我们就来看看民生银行如何应对日益多样化的信用风险。

(一)重视贷前调查——充分检验，防范风险

民生银行广州分行是广州地区唯一实行“预授信申报公示”制度的银行。当年广东南海华光集团骗贷屡屡得逞，“洗劫”了广州数家银行近74亿元人民币。然而该集团存在的风险却无法逃过民生银行的火眼金睛。

南海华光集团曾向民生银行广州分行申请了5000万元人民币的授信额度，当广州分行收到南海华光集团的有关资料后，立即进入其受理贷款申请的检测达标通道，这第一道关卡就是大名鼎鼎的“预授信申报公示”。预授信申报公示制度是广州分行2002年上半年刚刚推出的新制度，目的就是为化解一些常见的由于信息不对称而导致的风险。其实这套制度的原理非常简单，就是当银行接到授信申请时，在银行内部网站上将南海华光集团的有关材料进行为期7日的“公示”，广而告之，广泛征求意见，听取群众的呼声。预授信制度不但大大节省了支行具体经办人员实地贷前调查的工作量，而且使调查渠道更为广泛、通达，使授信通道更为透明、民主、公开，很难出现漏网之鱼，为自身保护提供了安全绿色屏障。南海华光集团的申请也正是在公示期间，由于该行员工们陆续提供的华光集团的相关信息显示出其众多漏洞，经有关部门认真分析核实后，而被多票否决，实现了防患风险于未然。

(二)加强贷后检查——重视结果，更重过程

尽管贷前调查与贷中审查至关重要，但并不意味着款项贷出后就“一劳永逸”，贷后管理也绝对不可小觑。民生银行杭州分行主管风险控制的副行长赵继臣说，在杭州分行，风险控制高于业务发展。银行不良资产反映的是结果，但产生却是在过程，因此对于分行来讲，过程控制重于结果控制，注重贷后管理是保证信贷资产质量的基础和关键。

杭州分行曾为杭州某企业贷款400万元人民币，然而该企业的两幢房产早在2003年9月就被法院查封，分行信贷资产的安全受到严重威胁。于是分行组织相关人员多次与借款人、保证人联系，制订清收措施。经过各项艰苦努力的工作和与当事人谈判，终于在贷款到期前一天全额收回了400万元贷款的本息。

另外，在对湖州某集团有限公司的续授信现场检查中发现，该公司在生产经营、销售渠道及财务等方面均存在问题，检查人员随即向分行贷审会提出了不能给予其续授信的理由，果断退出，避免了后来其他贷款行因来不及收贷而最终采取法律补救手段情况的发生。检查过程中，杭州分行还了解到安吉某经济技术开发总公司存在的资产流动性风险，分行配合支行几次到安吉，与企业和政府联系落实分期还款计划，并积极争取到了总行的支持，分三期收回了全部贷款本息。可见在贷款业务中，过程控制至关重要。杭州分行正是通过贷后管理，及时发现存在的问题，将风险“扼杀于摇篮中”。

(三)培养风险意识——认识到位，团结一心

民生银行的一位领导曾说过，“银行经营同质化趋势很强，民生银行能够取得比较好的成绩，靠的是员工们工作拼搏、热情、坚韧、执着。”是什么力量鼓舞激励着民生员工?我们应该看到，民生银行尤为注重员工队伍业务培训、案例教育和警示教育工作，通过多样化、实用化、层次化的培训方式，生动活泼地为员工的实际工作注入了新鲜活力，大大强化了员工的风险防范意识，规范了他们的业务操作，对真正做到按章办事起到了积极的促进作用。

正所谓意识决定行动，有了正确的积极的思想做后盾，才有了广大员工在风险防范方面更强的行动力。在高度风险意识熏陶下，风险防范观念深入到了每一位民生银行员工的内心，使风险防范成为一种自觉的意识，成为民生企业文化的重要灵魂。

三、加强信用风险管理——中外银行成功案例带来的启迪

(一)保证风险管理部门的独立性

保证风险管理部门的独立性是有效实现风险管理的前提。外资银行大多具备独立的内部监督机制，其内部监督部门直接对董事会负责并实行垂直管理。分支机构的内部监督部门往往与本级机构相互独立，或者在分支机构不设内部监督部门，内部监督的职责直接由总行的内部监督部门实施。

巴克莱银行的风险管理系统结构清晰，权责明确，是外资银行成熟风险管理系统的典型。再来看民生银行的风险管理体系。2004年，民生银行华北、华东和华南授信评审中心——风险管理的核心机构，分别在北京、上海和深圳成立。评审人员“直系”隶属于总行，是总行的“嫡亲”，而与分行没有任何血缘——人事和经济利益联系，这使得总分行之间实现了真正意义的“审贷分离”，从制度上避免了由基层行领导者的长官意志可能带来的授信业务经营性风险。实践表明，民生银行的独立评审与区域授信评审中tk，等制度非常成功。

(二)完善风险管理规章制度

完善操作规章制度是银行有效进行风险管理的保证。银行业务人员由于受自身素质和外界条件的影响，如果没有相应的制度和规范约束，在进行风险评价和判定时，难免会带有个人倾向，造成判定结果有失公正。通过建立严格的操作规程和严密的规章制度，能够使银行员工避免主观主义和随意性，做到公正、合理地判定风险。

巴克莱银行作为一家拥有三百多年历史的老牌银行，风险管理规章制度十分完善与周密。在民生银行，各项内控制度建设也紧随业务的发展步步推进。一笔信贷业务，从贷前调查到评审，从放款到贷后管理，直至最后的责任追究，分行都建立起了一套严密的制度，防患于未然。

(三)加强商业银行信用评级体系建设

建立与完善信用评级体系是商业银行防范风险的重要举措。信用评级体系往往独立于信贷和审批部门的信用管理部门，肩负着对客户的信用调查、征信、信用档案管理、信用记录监控等职能。信用管理部门在授信前做出的客户信用分析报告，是银行的信贷决策机构决定能否给予授信的依据之一，在授信后定期向信贷部门和风险管理部门做出的信用监控报告，更是银行衡量信用风险大小的重要指标。

巴克莱银行经过长期发展，其内部信用评级体系已经较为成熟，并且拥有较为充分的历史数据，为其测量与防范信用风险提供了保障。在我国，尽管银行信用评级体系与发达国家尚存在差距，但也在不断发展与完善。例如民生银行对申请授信的客户进行内部信用评级，并以此作为信贷审批的重要依据。在数据集中管理方面，民生银行也走在全国同业中的前列。该行率先采用全国数据大集中的模式，将全行所有业务的数据处理集中在总行，为业务拓展与风险管理奠定了基础。

(四)树立全面的风险管理理念

风险是客观存在的，银行不能回避风险，只能管理风险。实践证明，先进的风险管理文化是银行风险管理体系的灵魂，只有将风险管理从高深的理论变为所有从业人员的自觉意识和行为，风险管理体系才能真正发挥作用。风险管理意识和理念必须贯彻到全行全员，贯彻到业务拓展的全过程。也就是说，银行的每位员工在做每一笔业务时都应考虑到风险因素，贯彻风险与收益相匹配的基本思想，始终把控制风险与创造利润放到同等重要的位置。

经过长时间发展，风险管理观念在大多数外资银行早已深人人心。而对民生银行来说，正是由于民生银行上下都把风险管理放到突出位置，各级行领导反复强调其重要性，使得员工达成共识，才使民生银行在风险管理进程中硕果累累。

(五)培育良好的社会信用环境

篇(7)

论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。

论文关键词:银行专业化多元化竞争

一引言

专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。

二银行专业化经营战略分析

银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。

1、银行专业化经营的正效应

(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。

(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。

2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。

(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。

2、银行专业化经营的负效应

(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。

(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。

(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。

从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。

三银行多元化经营战略分析

银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。

目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。

1、银行多元化经营战略正效应

(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。

(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。

(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。

2、银行多元化经营战略的负效应

(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。

(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。