绩效管理体系论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效管理体系论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

电信企业目前形成了6家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。MM电信在某地面临着新的挑战，内部改革势在必行。而绩效管理是电信企业完善现代企业运营机制的重要保障，因此，需要改变传统的绩效管理方法，促进绩效管理的实施与运行效果。

本文系首先阐述了绩效管理的理论，并通过深入剖析MM电信公司原有绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原因，并论述了企业流程再造的目的和必要性，分析了流程再造对绩效管理体系设计的影响，确定了构建战略导向型的绩效管理体系的指导思想。

进一步在绩效管理体系设计中引入“平衡计分卡”，确定该企业绩效考核评价要素，使财务/效益类指标与服务/经营类、学习成长类指标相结合;使用“价值树”方法，将该公司的总体战略指标分解到各个部门、各个岗位;通过关键绩效指标(KPI)的选择，建立了部门和个人的绩效考核指标体系;采用“月亮图”法确定指标权重，明确岗位考核重点:最后，以逐级签订“绩效协议”的方式，实现企业绩效目标双向沟通、企业与员工发展共进的绩效管理目标。提出了具体的保障措施和建议。

篇(2)

【关键词】平衡计分卡（BSC）；关键绩效指标（KPI）；绩效管理；东风日产；运用

一、BSC与KPI的核心内容

平衡计分卡BSC（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的一种绩效评价体系。它通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators）是衡量企业战略实施效果的关键指标，将企业战略转化为内部过程和活动，以增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得优质效益。

二、基于BSC的KPI绩效管理体系设计原理

平衡积分卡是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面来分解组织战略，而且这四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。（1）财务维度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。（2）客户维度：在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。（3）内部运营：在这一层面上，所考核的重点是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程指标。（4）学习成长：强调企业为保持其持续竞争能力，企业管理层和员工应不断探求学习与成长的要素。

三、KPI管理体系体系在东风日产乘用车公司的运用方式

（1）KPI管理体系体系的设计基础：东风日产乘用车公司的组织架构与企业文化。东风日产乘用车公司的组织架构如下图所示。在此基础之上，派生出具有东风日产乘用车公司特色的三大企业文化要素。

一是愿景：人・车・生活。这一愿景的内涵是指要以最有价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验。二是使命：共创价值・共谋福祉。这一要求的内涵在于六个方面：创造。致力于创造富于个性化、创新性的汽车与服务，将卓越的价值提供给相关者。顾客。致力于为顾客提供最具价值的品牌、充满魅力的产品与超越期待的服务，不断提升顾客的生活品质。员工。致力于为员工营造和谐向上的工作氛围、丰富精彩的职业人生和基于价值贡献的个人回报。股东。将通过高效、透明、稳健的经营为股东的价值最大化和整体目标实现提供持续、稳定的回报。关联伙伴。将在公正、公平的基础上为关联伙伴提供合作双赢、共同发展的机会。社会。致力于成为一个负责任的模范企业，通过创造和提供卓越价值，与不断走向和谐社会的中国一起成长。三是行为价值观：顾客至上・创新进取・公正透明・沟通协作・成本效益・学习风险。“创新进取”反映了东风日产基本的发展观，这就要求员工具有积极进取的意识、心态和行为，要敢于创新，敢为天下先，以多种形式的创新制造差异，形成比较优势。“公正透明”体现了东风日产的政策环境和行事风格，鼓励员工和供应商放下包袱，全力以赴共同创造价值。“沟通协作”是东风日产对于人与人之间、部门与部门之间、单位与单位之间融洽合作的期望，打破组织壁垒，实现跨部门的高效协作。“成本效益”是东风日产的重要关注点，持续盈利性增长是公司基本经营策略。“学习奉献”是东风日产向全体员工提出的倡导，公司创造各种学习发展的机会，员工应该以发展的眼光、多种学习方式督促自己不断提高。对待工作有热情和理想，有强烈的事业心，注重公司与客户利益，不计较个人得失。（2）KPI管理体系体系原理的运用：三个层级的KPI设计。一是公司层级的KPI设计。东风日产坚持可持续增长并有盈利的战略，形成9大关键业绩指标，并将所对应的目标水平分成“必达性目标”，“一级挑战目标”和“二级挑战目标”。如下表所示：

二是部门层级的KPI设计。在公司级KPI确定后，层层分解到各部门KPI，在此，我们以采购部为例进行分析。采购总部工作职责为：负责对以降成本为中心的公司采购业务进行全面规划；负责供应商平台的策划和信息管理；负责采购系统商务管理，采购系统内部事物管理；供应商选择，制定价格和供应商方案提交公司采购委员会决策；负责公司乘用车新车及现行车的采购降成本（计划、预测、实施）工作，达成降成本目标；发掘有潜力的供应商，向公司采购委员会提出供应商平台方案；组织公司质量、开发、制造（SCM）等部门对供应商的QCDD进行综合评价；负责与供应商签定合同。三是员工层级的KPI设计。

（3）KPI管理体系体系结果的考核：绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是绩效管理的最后一个重要环节，面谈结束后，要对面谈内容进行整理记录，以作为将来改进绩效的依据。

表1 绩效反馈面谈表

四、KPI管理体系体系推广运用的思考

八年来，KPI管理体系在东风日产乘用车公司得到了较好的普及和使用，为公司的高速发展提供了充分保障。实践证明：基于BSC的KPI体系对东风日产乘用车公司的整体绩效管理水平有很大帮助，员工绩效管理的效率和效果都非常明显。当然，在KPI管理体系使用过程中，我们发现还存在一些有待改进的问题：KPI指标设定不规范，指标单一；个人指标不能支撑部门KPI指标；对部门领导培训不够，评估技能不足；评定结果不够客观，出现“平衡”现象；绩效面谈效果差等。在今后的推行过程中，要通过岗位测评、能力评估、岗位描述等工作的深化提升，对KPI的指标设置、绩效跟踪监控等环节投入更多的关注，使KPI管理体系取得更好的效果。总体来讲，乘用车企业完全可以导入基于BSC的KPI管理体系，从而更有效地支撑企业的发展，使员工的成长与企业的发展保持同步性，员工的成长奠定企业发展的基础，企业的发展促进员工的成长。

参 考 文 献

[1]饶征，孙波．以KPI为核心的绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003

[2]钟颖．基于BSC理论的KPI绩效管理指标体系设计[J]．技术经济．2005（12）

[3]李晶晶，张玉清．基于胜任力的绩效管理体系[J]．企业导报．2009（11）：82

篇(3)

关键词：管理会计 预算 绩效管理

管理会计是定位于有利于企业提高效率、增加效益、为决策提供支持和实现战略的一门会计科学。那就现实企业而言如何发挥其作用，尤其为实现战略绩效管理和企业长远发展提供帮助呢？下面将以所在单位的实际情况，浅谈和分析管理会计中的预算绩效管理对企业管理、发展、实现战略产生的作用和影响。

我所任职过某单位是全资国有控股企业；所在行业是公路收费、养护行业，主要从事征收通行费、养护路面等公路营运业务；行业的特点是高负债（总资产负债率在70%以上）、高现金流（收入97%以上能年内收到现金），还贷、养护、实现利润周期长（25年左右）的行业；其主要业务就是征收通行费、管理养护公路、还贷三大业务，而其最大的付现支出则是养护成本和利息，两者占付现成本70％左右；公司的战略愿景是成为公路最优秀的营运企业。

一、介绍企业现行的预算绩效管理体系

企业现行预算绩效管理体系大概可以分为财务、养护、收费和其他共四个重要维度。财务分为收入、成本控制、利润几个指标；养护为养护成本、养护效果等几个指标、收费则为应收率、满意度、差错率等；其他则包括党务，计生、工会等。

二、介绍企业预算绩效管理体系总体过程

(1)初稿，每年的预算惯例是从上年的9月份开始下文通知开始编制每年的预算，而且是几个口径的上报编制（由于国有企业性质决定的），财政、国资委还有上级公司自行推出的管理规范等口径，年底大概的初稿送审（性质类似财政快报，数据可以粗略点，由于上年的年报数据还没有出来，没有可比性，完全是应付式的预算），初稿往往是二到三稿甚至更多（其中原因是上年的年报数据出来以后惯例要再调整和上报一次）才能定下来。

(2)“终稿”，大概每年3、4月份会开董事会或类似的会议敲定本年度的预算绩效考核指标。会后必然是按会议敲定的指标从新编制全年预算并上报，不要以为这就定了考核指标了，还要等审核和批复，往往有变更或修改一到二稿，然后正是下文下考核指标，这样下来本年绩效考核指标和预算数目基本算定下来了，一般下文多在每年的7月或8月。

(3)“终极稿”，就是变更后的年度预算考核指标稿，这看起来有点荒谬，但更荒谬的事情还在下面。由于上面的“终稿”往往是第一、第二季度预算已经执行和第一、第二季度已经考核完的情况下才定下来，由于初稿和最终的批复预算时间拉的比较长（前后差不多8个月以上），很有可能第一、第二季度已经发生的各项费用、执行情况和最终批复的预算“终稿”不吻合，影响企业的预算绩效考核结果，也或者情况确实发生了变化。所以必然的事情是，预算刚敲定马上就要变更调整，而且是一直调整到预算执行检查和绩效考核成绩出来之前还在变更，所以预算没有“终稿”，也没有“终极稿”。我曾经年末12月份收到预算变更的下文批复，而9月份惯例就已经开始做下一年的预算了。

(4)最终考核，每年的考核时间安排在会计年期末至农历春节前。基本上每年预算绩效考核都会在不知道哪一稿使预算考核指标终稿的情况下进行，而且多数为应付式的自行上报考核结果的形式进行，由于审计结果往往明年3、4月份税务会缴清算前才会有，所以很多考核的数据未经审计，内审往往忙不过来，只会抽审部分数据或者年后才进行全面的内审，而内审对考核结果几乎没有影响。所以考核的严肃性、真实性严重不足，严重影响了预算控制、绩效评价的作用。

三、对该预算绩效管理体系的分析

(1)该预算绩效考核体系显然没有跳出传统的“就成本论成本”的成本管理桎梏，树立“环境―战略―行为―过程―结果”一体化的企业长远战略预算管理与绩效评价观念。

(2)该预算绩效管理偏重近期收入、利润情况和企业长期发展效益及战略不平衡，下面会以一个完整的养护成本费用模拟数据做重点详细分析。

该预算绩效考核的指导思想往往使企业为了节省本年的成本费用，以取得好的预算执行考核结果从而获得好的绩效考核分数，节省了或人为砍掉一些必要的养护开支，如路的前期养护成本，也就是小修小补的成本，因为不修也能通行，但会为后期带来严重的损坏，加大后期维修或大修的难度，或者提前设计大修时间。

(3)实效性太差，变动频繁。从第二大点企业预算绩效管理体系总体过程可以得出结论：公司预算计划编制不太合理、不太科学；经营目标、考核目标会频繁变动。公司在编制预算阶段时没有很好的结合公司的长远战略和行业特点，忽略了一些关键经营管理活动，尤其是战略重点养护部分认识不科学化、合理化、长远化。预算执行过程中，由于时间期间跨度太大，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件或和预算终稿有出入的时间已经浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了公司对考核严肃性的信心，管理经营者不仅考虑节约、砍掉合理的养护开支来实现考核指标，而且会考虑如何通过各种非常规的、不是很光明正大的手段更改预算数据和考核指标，考核因此失效。

综上所述，高速公路财务预算该放弃了一年一预算的现行模式，采取5至10年或更长期性的财务预算绩效管理方式。改进后的长期财务预算绩效管理方式弥补了该项缺陷，站在长期甚至整个营运期安排预算，将在长期下对高速公路行业重点路桥资产产生良性作用，也将在整个营运期内节省企业开支和减少大修次数。最终达到改进高速公路行业企业长期总体效益经济效益和社会效益，让高速公路真正安全高速起来，促进沿线行车出行和经济发展。

参考文献：

[1]李海东.《高速公路资产问题研究》，《中国资产评估》，2003年第5期

[2]胡玉明.《高级管理会计》，厦门大学出版社，2005年6月第2版

[3]邹仁斌.《绩效考评在公路日常保养管理中的应用》，《基础管理》，2007年第5 期

[4]辛伟.《目前高速公路养护体制存在问题及对策研究》，《公路》，2007年9月第9期

[5]赵吉广,陆键,项乔君.《在公路养护中贯彻可持续发展观》，东南大学交通学院博士论文

[6]鲁海帆,胡玉明.《超越财务的战略绩效评价系统》，《财务与会计》，2003年第9期

[7]何仲文.《高速公路营运企业如何实施绩效考核》，《粤港澳市场与价格》，2007年第10 期

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论文关键词：高职院校,绩效管理,需求分析

随着高职院校改革深层次的推进，科学合理的教师绩效管理体系关系到高职院校人事制度改革的成败，关系到整个教师队伍的建设，是否合理、有效直接影响到教师的工作积极性，对学校的满意度和忠诚度。因此，教师的绩效管理对高职院校来说具有重要的现实意义。

一、我国高职院校绩效管理存在的问题

1．绩效目标不明确、计划制定滞后

部分高职院校的绩效目标往往不公开、不透明，教师根本不了解学校的总体目标，更不知道自己应该完成的绩效目标，绩效计划制定滞后导致整个管理体系流于形式。

2．缺少实施和监控环节

绩效管理的实施过程中，忽视了绩效指导和辅导工作，教师管理者也没有意识对教师平时的绩效表现做记录，绩效系统虽然在运行，但是并没有专门的机构对非系统是否有效、是否适用进行监控或者改进。

3．考核缺乏公平性

为避免冲突，绩效排名时有的部门按照“轮流坐庄”，教师对考评结果认同度低，利用的也不充分，很难起到激励教师员工的效果。绩效考评的结果仅仅与经济利益挂钩而忽略员工更高层次的需求，所以更谈不上激励的效果了。

4．结果运用单一、反馈不充分

部分学校在绩效管理中只重视考核结果，但是考核的结果并没有跟教师沟通与反馈，也并没有对教师的进一步绩效的规划。

二、原因分析

探究部分高职院校绩效管理系统运行效率低下的原因，我们从绩效管理系统、人（管理层、中层领导、教师）、资源与内部流程（管理方法）几个方面加以分析。

1．缺乏完整、科学、公平的绩效管理体系

绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进五个方面。是一个循环往复的过程，即从从组织的战略目标出发，将组织文化、管理理念融会其中，在推动组织目标实现的同时开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。绩效管理更加注重过程中的信息沟通和结果反馈，注重考核结果的运用。

许多高职院校简单的将绩效考核等同于绩效管理，为了考核而考核。忽视或者完全没有绩效计划、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进等环节的管理活动。从绩效管理体系来看，绩效考核只是绩效管理过程中的一个关键环节，是一种以结果为导向的考核系统，侧重于判断和评估，无法替代和等同于绩效管理。

2．缺乏专业机构和管理人员

许多高职院校并没有设立专门的机构部门来进行学校的教师绩效管理工作。教师的考核结果不能及时地反馈给教师本人，教师就无法知道自己在考核期间内的工作哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，这会造成教师的绩效无法得到改善和提高。这样教师个人的绩效无法达到改善和提高，而高职院校整体的绩效也会受到影响，结果是高职院校在激烈的教育市场竞争中将失去竞争优势。

3．管理制度不配套

良好而正确的管理制度是教师绩效管理得以实施和发挥作用的前提和环境，没有配套的管理制度，再好的绩效管理思想和方法也难以顺利地实行。很多高职院校并没有建立起比较健全的管理制度，以至于许多管理活动无法做到有章可循，导致了高职院校教师绩效考核缺乏全面性和公正性，影响了绩效考核结果的参照作用，既不利于对高校教师的激励也不利于高校整体绩效水平的提高。

4．绩效管理工具设计、运用不当

绩效目标、指标设置不正确，计划设计不当、缺少绩效沟通、绩效结果运用单一都是绩效管理不当的主要表现。

高职院校在绩效考核中关键指标的设定不科学，具有片面性，不能准确的衡量教师的真实水平，导致教师消极对待，最终影响教师的积极性。

目前高职院校的激励条件往往和年终奖金和职称挂钩，但是仅不能与干部任免、职务晋升、薪酬档次等教师的切身利益联系起来，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。还有很多高职院校的激励措施也具有暂时性、不定性，缺乏制度的保障。

高职院校在推行绩效管理的同时，忽略了与教师沟通，教师对绩效考评存在抵触心里，因此教师对绩效考评首先采取自我保护的态度，出现自评打满分，互评一团和气，荣誉轮流坐庄的现象，基本上失去相互比较的意义。这说明高职院校教师还没有认识到绩效管理的必要性和重要性，因而绩效管理成了教师和管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

三、我国高职院校绩效管理的需求

1．学校高层管理者对项目的要求

（1）符合学校总体战略目标，能够提高学校绩效管理水平；（2）符合高职教师发展的需要，能够提高教师胜任力和教师满意度；（3）能够营造和谐统一的组织文化和开放平等的沟通氛围；（4）能够提高学校中层管理者的管理水平。

2．教师对项目的要求

（1）考核过程公平、公正、透明；（2）自己的付出能够得到学校领导的肯定，得到相应的回报；（3）绩效目标符合自身能力范围和发展需要；（4）职业发展规划的要求。

3．绩效管理执行者对项目的要求

（1）考核指标科学合理，易于操作；（2）能够得到绩效管理方法的培训和指导；（3）能够提高团队凝聚力；（4）能够规范教师行为。

根据分析确定高职院校绩效管理项目的总体目标：

采用项目管理的方法实施教师绩效管理，保证高职院校战略目标的实现；提高高职教师工作绩效，提高每位教师的工作胜任能力，建立一支过硬的适合高职院校发展战略所需的教师队伍，提高学院的竞争力；促进学校管理者与教师之间的持续沟通与交流，形成开放的、积极参与的、主动沟通的、以绩效为导向的组织文化，增强学校的凝聚力，赢得高职院校持续发展的核心竞争能力。

参考文献

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关键词：发电企业 绩效管理体系 人力资源管理

在现代企业管理中，建立合理的绩效管理制度是非常有必要的。绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的，同时它也是一种牵引机制，它是以一种记录、奖惩的方式，指导企业员工要具备些什么，要鼓励哪些行为，决不允许哪些行为的出现。还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望，从而更好地指导员工进行相关的学习，不断提高他们的工作能力。发电企业在不断地实现自身的改革和发展，同时对管理水平提出了更高的要求，开始更加重视绩效管理。

然而，绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分，同时也是一个难点，长时间以来，企业都在致力于研究绩效管理。在企业人力资源管理中，面临着一个重要的挑战就是绩效管理。发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理，不少企业建立了绩效考核体系，成就也非常的显著，但仍然还有不少需要改进的地方。

根据本人多年的工作实践，结合本企业，对发电企业改进与完善绩效管理有一些粗浅的认识，与大家商榷。

1 发电企业绩效管理的现状

我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节。未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面。从现代管理理论来看，再结合相关实践，我们发现，绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标，而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力。

目前，我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式，实际上是层级式的绩效考核，即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标，下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工；一个考核周期（一般是一年）结束后，集中进行考核目标达成情况的评价，作为企业、部门或员工的绩效考核结果。

2 发电企业绩效管理存在的问题

长期以来，发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。可以看出，现在发电企业的绩效管理，实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核。

首先，这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性，这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外，随着经营管理权的下放，不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力，也就是说根据企业发展情况，量身定制适合自己的绩效目标，不再使用被动接受绩效目标的方式。

其次，下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中，或者是没有积极地配合，就难免会使目标制定的有偏颇，也不会制定出很明确的考核标准，这就会使得绩效考核只是形式上的任务。

第三，绩效考核工作只是一个阶段性的工作，因为平时未积累绩效信息，就会导致考核结果偏于主观、比较片面，没有说服力，而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合。

最后，传统的绩效考核一般把重点放在考核本身，绩效考核与绩效改进是相脱离的，绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务。

所以，发电企业要抓住发电行业改革这个机会，建立更加健全的绩效管理体系，让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水平，从而推动企业目标的实现。

3 构建完善的绩效管理体系

从上述分析可以看出，完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作：

3.1 绩效管理方法的选择

目前，国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择，必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言，如果主要业绩内容容易进行量化评价，则适合采用关键绩效指标法；发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法。如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价，则采用目标管理法就更好；发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标，是当前最为先进的绩效管理方法，但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。

另外，在绩效考核主体方面，要努力实行多样化，实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比较典型的就是发电企业，在绩效考核过程中，考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑，这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象。

要根据实际情况选择方法，找出最适合企业的方法。最好的不一定是最适合的。各企业要根据其自身的特点选择合适的方法。而且，只用一种方法很容易在管理中出现问题，所以，我们要尽量采用更多的方法。

3.2 绩效目标的确定

这里实际上涉及到两个层面的问题，一是设定哪些方面的绩效目标，即所谓绩效指标的选择问题；二是对于每一个方面的绩效指标，企业希望部门或员工达到什么样的程度，即所谓绩效目标值的确定问题。

对于绩效指标的选择，首先必须体现个性化管理，也就是针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的指标体系。例如，对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门，可考虑设定财务指标等定量指标；对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门，应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次，指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标，例如，既要设定年收入等体现当期业绩的指标，也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。

绩效目标值的确定，对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解，而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标，因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契，从而大大便于绩效目标的完成与评估。

3.3 绩效信息的管理

只有拥有统一、规范、全面的绩效信息，才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价，这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。

绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作，而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此，尽管绩效考核的主体可以也应该多样化，但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责，对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。

3.4 绩效考核结果的反馈

现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路，逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力，发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式，实行动态管理。

一方面，绩效考核的结果，体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价，由此企业可以制定相应的调整计划，实现人力资源优化配置。另一方面，对部门或员工的绩效表现进行评估后，可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可；但更重要的是，针对绩效考核的结果，需要与员工共同制定绩效改进措施。例如，对那些工作态度好，但能力不足的员工可以安排业务培训；对那些能力强，但工作态度不好的员工，应着重加强思想引导，提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作，才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升，进而实现企业更进一步的目标。

4 结束语

现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展，更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲，因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张，管理方式也没有很严格，因此我们上面说的那些绩效管理模式，应该在实际的推广当中会遇到各种困难，但是不可否认的是，电力体制的改革，绩效管理体系的不断完善，都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高，不断提高发电行业的竞争力。

参考文献：

[1]龙殿刚.《人力资源管理》，科学教育出版社，2005年6月.

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【关键词】中小企业；绩效管理；对策

一、研究中小企业员工绩效管理的意义

虽然吉林省中小企业经济发展态势良好，但基础还较为薄弱。由于起步晚、底子薄、资本积累时间短，同发达省份和全国平均水平比，还有较大差距。突出问题是总量小、质量不高、配套性差、企业人才素质低；同时，思想观念滞后，体制机制存在障碍、要素服务较为薄弱、创业氛围不浓等问题还未完全解决。吉林省中小企业对地区生产总值的贡献和对就业的贡献均低于全国10个百分点，对税收的贡献低于全国15个百分点。尤其在国际金融危机冲击考验下，吉林省中小企业自身也暴露出产品层次低、市场开拓能力弱、自主创新能力差、企业管理水平低等诸多问题。全省规模以上民营工业新产品产值率仅为5.8%，低于全国4个百分点；民营科技企业5200户，仅占全省企业户数的5.4%。当前，吉林省正处在全力加速发展阶段，中小企业是推动全省经济发展的重要组成部分，把中小企业这块短板做大做强，是加快全省经济发展的重要战略。吉林省的中小企业大体存在于国有企业、集体企业、乡镇企业、个体私营企业和三资企业，并且多数是家族式、集权式管理。在行业分布上，吉林省中小型企业涉足农、林、牧、渔、采矿、制造、软件、金融、批发零售、餐饮住宿、房地产业、租赁和商务服务业等多个领域。它们在初创时期注重的是技术和市场，而忽视了科学的管理制度，业务扩张远远超前于管理体制的正规与完善。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现，人才是中小企业发展永恒的主题，在这种环境下，如何留住人才、如何提高员工绩效、如何进行企业员工绩效管理问题就是影响企业快速健康发展的重要因素之一。

二、中小企业的员工绩效管理存在的问题

1.中小企业管理基础薄弱。中小企业成立的时间不长，管理制度体系尚待进一步的健全。基于经营规模和经营者的认识以及人力资源管理专才的缺乏等问题，人力资源管理中的员工职业生涯设计、员工个人发展计划、管理者能力建设、思维拓展、团队建设等体系中的深层次的问题在中小企业中较难获得关注，人力资源管理体系的建设不够科学全面。

2.多数管理者对绩效管理的认识片面。由于中小企业一直以来致力于开拓市场，并未将工作重点放在梳理组织结构、管理流程方面。中小企业大多管理者以为绩效管理就是绩效考核，即对员工过去的工作业绩进行考核，作为扣发奖金的依据。中小企业对绩效管理认识的缺失，导致了员工对企业管理失去信心，更不能理解企业开展绩效管理的真实目的及与实现战略目标之间的联系。往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上，局限于人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，而没有放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上、完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，造成了“重结果轻能力、重过去轻未来、重约束轻激励”等弊端。

3.绩效管理流于形式。大部份中小企业都实行了绩效管理，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语，并没有达到真正的绩效管理目的。在实行中很多企业不能切实落实绩效管理，造成这种情况的原因，一是缺乏专门推进绩效管理的实战型人才；二是管理层人员素质所限，对易于量化的指标容易操做，而对主观性较强的指示操难以准确完成，对绩效管理有抵触情绪；三是员工认识不足，常常认为绩效管理是对员工增加压力，对绩效考核结果的公正性也经常产生怀疑。

4.中小企业对员工参与缺乏制度保证。在绩效管理中，企业中的员工是主要的考核对象和管理对象，同时员工最了解具体岗位的工作内容和工作要求，而企业的绩效管理不只是要通过绩效考核来完成对员工的奖惩，更是为了改变员工行为，提高员工的绩效。中小企业还未创造出一种民主管理的气氛，中小企业的工作目标是由公司领导根据自己的安排进行的，员工很少能参与进去。

5.绩效管理过分强调业绩考核。一方面，中小企业由于生存环境所限，非常注重管理能给企业带来的经济效益，在实行绩效管理时过分强调业绩考核。虽然制定了系统性的绩效管理的制度，但在实施中，对员工进行绩效考核的时候往往只注重经济利益这一点，没有综合考虑员工所在部门的客观情况，如市场行情等，造成一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，而另一些员工虽然很敬业、能力很强，但由于“绩效”不好而没有得到应有的待遇，从而打击了员工的士气，有悖于改善企业整体运营管理水平的目的，而忽视绩效管理的其它重要环节，如绩效计划制定、绩效沟通、绩效结果应用等工作，容易令员工产生误解而抵制。

6.绩效管理操作不规范。主要体现在以下几个方面：一是绩效考核标准不具体。由于没有进行相应岗位分析与评价工作，很多企业只是从绩效考核的角度，在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛的标准，影响了绩效考核的科学性。二是绩效考核方式不灵活。中小企业绩效管理很多只是拘泥于一种定式，不对根据具体的岗位特点制定不同的管理方式，绩效考核结果有时得不出客观、公允的结论。三是绩效考核结果落实不到位。中小企业在绩效结果应用形式单一，造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响了绩效管理的作用。四是绩效目标的分解存在问题。中小企业各部门的绩效目标，通常不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

三、中小企业绩效管理的过程

1.何为绩效管理。所谓绩效管理是有效管理员工，以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理是管理者与员工建立共识的过程，其融入到员工的日常行为以期改进和提高绩效，最终目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到持续提升个人、部门和组织的绩效的效果。

2.绩效管理过程。完整的绩效管理依次包括以下五个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效改进，他们紧密相联，相互影响。绩效管理过程见图1。

图1 绩效管理的过程

绩效管理的过程通常被看成一个循环。这个循环的周期通常分为以下五个步骤：第一，绩效计划。绩效计划是自上而下依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程。绩效计划需要主管与员工进行面对面地双向沟通，就员工的工作目标、工作内容、绩效评估指标与衡量标准四个问题达成共识；第二，绩效实施。绩效实施是主管在员工工作过程中对其工作行为、态度、方法与思维方式等影响绩效成果的因素进行指导的过程；第三，绩效考核。绩效考核的基础是绩效计划，在考核期限结束后，主管将员工在特定时间区间内的行为表现与绩效目标的完成情况对员工进行评估；第四，绩效反馈。绩效评估结束后，要由部门主管或人力资源部门共同对员工的绩效评估结果进行绩效反馈，或称之为绩效反馈面谈。之后将结果反馈到人力资源管理中的招聘、员工管理、培训开发及薪酬管理等职能，使企业人力资源管理的各项职能协调发展；第五，绩效考核结果的应用与改进。绩效考核结果要应用于企业管理的各个方面，以追求绩效持续改善的目的，这也是绩效管理最核心的环节之一。绩效持续改善的过程也是依据绩效评估的结果对员工的素质和企业管理水平不断进行持续改进的过强。因而与这一闭环相关的一整套绩效管理的制度设计就形成一个企业的绩效管理体制。中小企业在改进绩效管理体系时首先要加强领导层对绩效管理的认识。企业领导者本身的品格、才能、形象、管理水平等决定着企业的成长，决定着企业战略目标的实现。

四、改进中小企业绩效管理的对策

1.加强绩效管理的培训。针对企业对绩效管理的认识现状，企业在建立绩效管理体系后，应加强绩效培训，提升全体人员特别是管理者对绩效管理的认识。通过培训，使绩效管理的直接实施者正确把握绩效管理的实质，熟练掌握管理的方法；使管理层清楚地认识到，绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其目的是为了持续提高组织绩效，提升企业和员工的能力，实现企业可持续发展和壮大；让员工认识到，绩效管理是为了促进员工和企业的共同发展，而不是为了给员工增加压力，绩效管理中的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

2.健全绩效管理体系。中小企业应结合自身的特点、组织架构和业务流程，真正建立一个健全的、包括了绩效管理全部环节的闭合管理系统，确保绩效管理能发挥真正的效用，为促进企业的绩效提升和员工能力提升而服务。在实施绩效管理时，注重规范化操作及全部门参与，不能是人力资源部门的独角戏，使绩效目标与公司整体战略相结合，将宽泛的、模糊的指标进行细化，使用灵活的考核方式，把绩效结果反馈落到实处，根据不同的需求采用多种评定措施，实现每个环节的应用性和操作性，使绩效管理体系能够真正运转，起到促进组织目标完成导向的作用。

3.完善绩效沟通机制。首先应健全绩效激励措施，实行物质与精神、眼前与长远、稳定与动态相结合的激励制度，以满足不同的需求；其次，面谈反馈应注重对员工能力的提升。绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础，帮助分析、确认、显示员工的强项与弱点，明晰员工发展及训练的需要，为其订立下阶段的目标，使员工体会绩效管理对其自身能力的促进作用。

参 考 文 献

[1]郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策人力资源管理[J].2010（2）

[2]邹莹，孙士伟.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].企业家天地.2011（6）

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1.绩效管理的特点

（1）系统性。绩效管理始于绩效考核，绩效管理的核心也是绩效考核，但它并不简单等同于绩效考核。绩效考核仅是绩效管理链条上的一个环节，与其他部分共同组成了一个系统的整体。

（2）目标性。从根本上说，不仅是绩效管理，包括整个人力资源管理体系都是组织战略的支撑系统。组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。绩效管理也强调目标管理，就是使员工明白自己今后的职业发展方向，使管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并依据企业或组织的目标对员工提供支持与帮助。

（3）过程性。绩效管理的过程性主要表现在以下两个方面：一是着眼于过程而不仅仅是结果评价。绩效管理侧重于绩效计划、绩效考核实施、绩效评价结果分析与绩效管理沟通等过程的管控和实施。二是通过过程管控旨在寻求问题的解决途径而非寻找错误之处。绩效管理的目的之一是寻求企业或组织生产及经营活动中的不足，并加以改进。

（4）沟通性。绩效管理中的沟通主要包括以下几个部分：一是绩效计划制定过程中关于绩效目标设定的沟通；二是对部门及员工进行业绩辅导过程中的充分沟通；三是绩效考核与评估过程中的沟通；四是绩效结果反馈阶段关于业绩改进的沟通。

2.绩效管理的作用

（1）实现企业经营目标。通过绩效管理中的目标体系构建与分配，将企业或组织的战略目标细化至各部门及各岗位员工，从而在实现途径上确保了企业或组织战略目标的实现。

（2）满足员工的需求。通过绩效辅导使个人能力和素质得到提高，使员工立足本职、各展所能，并藉此获得发展提高的机会。通过绩效管理，可以为员工的工资薪酬、职位升降、学习培训提供必要的依据，有利于员工及时发现自身问题，调整职业规划。

（3）解决管理中的问题。通过绩效评价与反馈，可以看到企业管理中存在的问题并使其及时得到解决；并有助于提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，保证企业在健康的轨道上顺利向前发展。

（4）构建和谐的企业文化。企业或组织在绩效管理过程中能促进管理者与员工之间的交流与沟通，搭建企业内部沟通的平台，改变了传统意义上自上而下的官僚管理体系，有助于形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。

二、A组织绩效管理现状分析

1.A组织绩效管理体系构成

A组织为某国有银行（央企）总行下属的软件中心，是该行的直属单位，以事业部体制运行，拥有一支近千人的专业化金融软件研发队伍。A组织于2009年开始了企业绩效管理的探索与实践，在人力资源部设立考核办公室，作为组织绩效管理机构，属于软件中心内部的非常设机构，负责软件中心绩效管理工作的具体组织、开展以及对考核中的重大问题进行审议并提出处理建议。考核办公室下设绩效考核小组和绩效工作小组。制定出台了《XX银行股份有限公司软件中心绩效管理办法》，在办法中规定了A组织绩效管理体系的具体构成：

（1）建立软件中心年度目标和计划。按照软件中心战略目标和总行的要求，拟定软件中心年度目标及计划，报总行审批。

（2）定期审查绩效目标。如绩效考核周期内发生重大事件（如部门职能调整等），致使软件中心年度目标和计划发生变化时，根据事件情况可对绩效目标进行修订。

（3）定期跟踪与辅导。总部各部门、各分中心需依据绩效考核目标，进行跟踪管理。在绩效目标执行过程中，遇有突发事件或不可控情况对绩效实现有直接影响的，应及时说明情况，报人力资源部知悉，以便对绩效目标进行调整和管控。

（4）绩效改进。根据定期的绩效跟踪与辅导活动中识别的改进绩效措施，更新绩效目标承诺与考核评价表，以便执行、跟踪。

（5）绩效考核与反馈。采用定期考核的方式，考核周期为一年。总部各部门、各分中心和个人绩效成绩的计算公式：绩效成绩=∑（指标得分i×指标对应的权重i），i=1到N。如果由于某种原因个别指标没有参与考评，则实际的绩效成绩需要根据参与考评的指标权重总和占全部权重（即100%）的比例进行折算，公式如下：实际绩效成绩=绩效成绩×100%/参与考评的指标权重总和考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。

（6）绩效考核结果应用。作为计发绩效奖金的参考依据；作为下一年度薪酬调整的参考依据；作为职位晋升、调整和调任的参考依据；作为个人职业发展规划的参考依据。

（7）绩效管理纪律及问题处理。在绩效管理过程中，如有、弄虚作假、打击报复行为，一经查实，严惩不怠。如被考核人对考核结果存有异议，可在得知考核结果10个工作日内提出申诉。

2.A组织绩效管理情况分析

根据A组织绩效管理构成及绩效管理体系运行机制的分析，笔者认为A组织采用的是MBO目标管理法，依据组织过去的发展历程及目前的发展状况确定出未来的发展目标及方向，明确总目标之后，对总目标进行分解，按照部门分工及工作内容下发到各个部门至各位员工。在各个目标确定以后，进入目标执行阶段，在执行过程中，要注意检查校验，即A组织设定的绩效改进，及时发现偏差与失误，对不符合实际情况的目标进行修正，保证目标执行合理到位。以一年为一周期，年终进行绩效考核，考核对象包括部门和个人，最终考核结果将应用到人事决策中，从而影响到每位员工的个人发展。2009年12月绩效管理办法出台后，绩效管理体系于2010年正式开始施行，至今A组织已经完成了两个周期。总体来看，在A组织实行绩效管理体系后，企业的总体绩效有了一定程度的提高。通过目标管理，员工们了解到公司目标与个人目标，保证个人努力方向不偏离轨道，有的放矢，避免产生无用功，实现个人与组织工作效果的最大化。同时，激发了员工的自学性，为员工交流提供了平台，促使大家更加主动、积极地开展工作，进而提高工作效率，创造良好的工作环境。

三、A组织绩效管理中存在的问题

我们不可否认A组织在实施绩效管理后，收到了较为理想的效果，但在绩效管理实行过程中也暴露出了一些问题。如绩效管理机构的执行力问题，绩效考核与评估标准的适宜性问题，绩效管理工作与企业其他管理工作的衔接问题等等。

1.考评机构设置不够合理

A组织的绩效管理机构———考核办公室设立在人力资源部，为非常设机构，这种管理机构的设置不是十分合理。不足之处突出表现在对绩效管理实行的推动力不够，这就直接导致了体系运行缺乏持续性与深入性。

2.考评标准适宜性欠缺

A组织在绩效管理体系中制定了考核与评估标准，并着力推行，以员工工作行为标准为例展开分析。A组织为员工优秀行为表现进行了较详细的规定。通过上表，可以看出在A组织中何为员工优秀行为，但由于业务部门并未参与该考核标准的制定，这就带来了考评标准适宜性较差的问题：

（1）考核评估标准未依据员工岗位职能分工的不同而细化分类，致使评价标准适用性较差；

（2）考核评估标准未能体现员工主体的工作特点和工作性质，A组织从事技术研究工作人员的智力因素、先进设计理念、方法创新、工程优化等明显提高绩效的技能及工作内容未在评估标准中得到有效的体现；

（3）考核和评估标准基本都属于定性指标，缺乏定量指标，致使绩效差异难以体现。

3.制度可操作性不强

A组织的《绩效管理办法》规定的有关制度条目过于简单化、条目化，缺乏可操作性。如“绩效考核结果反馈”条目内容为：“考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。”如果仅从条目规范来看，条目规定内容较为合理，但如果放到操作层面来看，操作性就较差，如，对反馈工作的执行时机、次数、执行者要求、反馈记录要求、反馈沟通的要点等等均没有得到体现。

4.考核结果强制分布

A组织《绩效管理办法》规定：“员工考核结果分六个等级:A+（显著超出要求）、A（超出要求）、B+（较好达到要求）、B（达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。总体上，考核等级为A+、A和B+的人数不超过同层次职位参加考核人数的5%、25%和10%；个人的绩效分值与结果等级原则上有对应关系，但个人最终考核结果受所在部门/分中心B+、A和A+人员比例的限制。”这种考评结果强制分布的规定，看似合情合理，但在实际运作过程中出现了轮流坐庄和平均主义，严重挫伤了员工积极性。

5.绩效管理认知存在偏差

企业管理者和员工都未能充分地了解绩效管理，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理；缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能；平时考核不严格，年终搞突击，重形式不重质量；考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性。员工对绩效考核目的认识不清，认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。本身对绩效考核不重视，且由于互相评价的结果保密性不强，导致员工在进行互评时往往作“老好人”，敷衍了事。

四、提升A组织绩效管理实施效力对策

1.提高高层领导的重视程度及部门间的联动程度

（1）充分发挥领导者的作用。绩效管理要求业高层领导必须成为绩效管理专家，这些专家不仅要有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力。

（2）积极做好部门间的组织协调工作。绩效管理不是单一部门的工作，而是多部门联动的结果，企业推行绩效管理需要企业各个部门、各个环节、全体员工的有效配合。

（3）组建精干高效的绩效管理团队。组建一支精干高效的绩效管理团队，是企业进行绩效管理的有力保障。绩效管理团队组建之后，应依据绩效管理的流程确定每个人的角色定位，权限和职责分工，工作目标及任务，并以书面的形式予以确认。

2.提升考评指标制定的适宜性及有效性

（1）完善考评指标制定流程。一是岗位工作分析，以此为基础来确定绩效考核评估标准的各基本要素。二是工作流程分析，即从过程控制的角度确定被考核对象完成岗位工作的绩效指标。三是绩效特征分析，根据考核评估标准要素，绩效指标的重要程度、定性或定量评价可行性等特征，依据少而精的原则制定评价标准。四是实践验证及修改，在绩效管理体系实行过程中，对绩效考核评估标准进行实践验证，发现问题及时修改。

（2）确保考评指标的有效性。A组织的员工业绩指标的关键要素应是效率、品质和数量。而研发人员开发产品的过程中，是依据其自身的知识、技术和经验开展创新的过程，是一种高水平的脑力劳动结果，其能力指标则应是员工的知识、技能和经验。同时，软件的研发一般以团队协作的方式进行，个体的协作精神对团队工作的绩效有重要影响，因此其行为指标应是协作精神和进取精神。

3.增强制度体系的可操作性

（1）细化制度体系内容。关于绩效管理体系的相关制度规定，在基于企业或组织实际环境条件、人员组成特点、体系建设目标等多种因素的条件下，需详略得当，并侧重于执行人员的可操作性、便捷性，尽量避免随意、主观判断等现象的发生，确保绩效管理体系的科学性与严谨性。

（2）建立有效沟通渠道。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

4.充分调动员工的积极性与主动性

（1）改善考核结果分布方式。一是彻底抛弃这种强制分布的排序方法，采用非强制分布的方法，即主要依据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，不人为设定等级。二是采用改良的强制分布，减少其不良影响。员工等级划分与部门整体绩效挂钩，对于整体绩效好的部门，合理提高优秀员工、一般员工的比例；对于整体绩效不好的部门，则适当降低这一比例。

（2）重视员工精神诉求。出生于七十年代前的很多员工大多生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦虚、忍让的习惯，把工作当成谋生手段。但八九十年代的孩子更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣及主观意愿。而企业在实施绩效管理时，需注意这一部分员工的利益诉求，特别是精神诉求，在正视并重视其利益诉求的基础上，积极引导和帮助，使其与企业利益、绩效目标一致，从而培养和谐的企业文化。

5.不断提升全体人员对绩效管理的认知水平

（1）管理者要树立科学绩效管理的新观念。首先，管理者应真正认识到绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“和稀泥”。其次，企业领导者及管理者应高度重视绩效管理在企业管理中的巨大作用，不能把绩效管理简单的视同为工具或手段。