资本预算论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇资本预算论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

内容

公司

投资决策的

是资本预算，即

预算评判项目在经济上

论文格式范文可行，资本预算理论的

内容

有：

，资本预算的

：资本预算的

公司的财务

，

化为：为股东权益价值增值做最大贡献；公司承担风险的态度是风险厌恶，当项目预期的风险增加时，投资者要求

的酬劳也更高；风险是

估计的，项目的风险越大所

的投资酬劳率越高。

，资本预算判别准则。资本预算判别准则

强调以股东权益价值最大化为

标准。评价指标

静态和动态指标，

，动态评价指标

有：净现值、现值指数和内涵酬劳率。净现值指项目未来现金流入量总现值与流出量总现值的差额，

净现值大于零，

项目在经济上是可行的，即公司具有投资增长机会，公司投资净现值大于零的项目

增加公司的经济价值，也就

增加股东权益价值。

二、现金股利与投资增长机会的两难选择

股利政策的核心是上市公司将净利润留在公司用于再投资，还是以现金股利的形式发给股东；现金股利的表现形式

是每股普通股发放的现金额、股利支付率等，现金股利意味着现金流出企业，必定减少公司资产，但同时使股东投资收益得以

；不同的

，有不同的股利分配模式。近年来，在世界范围内出现了发放现金股利的公司比例呈下降的现象，我国上市公司的股利支付率一向

，2008年证监会颁布的《关于修改上市公司现金分红若干规定的决定》中规定：上市公司公开发行证券应

最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年

的年均可分配利润的30%。再融资资格规定修改后，我国上市公司的股利分配

现象：

成熟期的公司倾向于选择现金股利，而高成长或高竞争行业公司倾向于不发放现金股利，即使少量发放现金股利的公司，其资产负债率也较高。从资本预算角度看，

投资所需筹资额与现金股利及内部资金来源两因素有关，

，现金股利与内部资金来源

互为影响，现金股利的发放意味着内部资金来源减少。显然，对上述现象的解释是：

成熟期的公司，因为其内部来源资金足以

投资机会的资金需求外，尚可

现金股利分配；而对于高成长或高竞争行业公司

其资金匮乏，当拥有投资增长机会时，就会出现现金股利发放与投资机会的两难选择。

三、以投资增长机会为经济

，

公司的现金股利规划

高成长或高竞争行业公司出现现金股利发放与投资机会的两难选择境地时，其解决的方案可能是：方案一，发放少量现金股利，

法律规定，

股权融资

投资所需资金；方案二，不发放现金股利，

负债解决投资所需资金；方案三，发放少量现金股利，

法律规定，

股权融资及负债解决投资所需资金。显然，但对于高成长或高竞争行业公司而言，方案二是很不现实的。所以，现金股利发放与投资增长机会两难选择的思路是：以投资增长机会为经济

，

公司的现金股利规划。该思路强调

两点：

其一，现金股利是长期财务计划的

内容。现金股利

股利支付率形式来表示，股利支付率等于每股现金股利除以每股净利润，股利支付率越大，

公司将当年的净利润用于再投资的

越少。这似乎仅与当年的财务计划有关，其实

，现金股利

是公司长期财务计划的

内容，理由有：（1）资本预算的

公司的财务

，

化为为股东权益价值增值做最大贡献，现金股利

【会计论文】是股利政策的核心，

决策

都离不开公司的财务

； （2）现金股利与内部资金来源之间的互为影响。因此，以投资增长机会为经济

，

公司的现金股利规划，即现金股利

论文格式范文发放

发放多少是基于公司对未来投资项目的现金流的估测。

项目净现值大于零，意味着公司

投资增长机会，那么，在公司的长期的财务计划中

：投资项目所

增加的资金

量、筹资方式等，还应把现金股利政策纳入

。

其二，以资本预算为

，

于形成稳定的股利政策。股利政策

有：剩余股利政策、稳定的股利政策、固定股利支付率政策

正常股利加额外股利政策。稳定的股利政策指在一段时间公司在发放股利时，

固定的每股股利额发放股利，当企业确认并有把握确定未来收益有

幅度的增长时，才提高年度的股利发放额。稳定的股利政策

了公司的股利支付呈线性趋势，尤其是呈向上的趋势。信息传递理论

：股利是拥有内部信息的管理当局向外界传递其掌握信息的一种手段，增加发放股利意味着公司未来有更充裕的现金流。

信息传递理论，公司

稳定的股利政策，

增强投资者的信心，稳定公司股价，并

投资者

收入的愿望；

，稳定的股利政策也有其局限性，即股利的支付与公司的盈余相脱节，在公司盈利较低时仍要支付固定的股利，这可能导致资金短缺，甚 【论文格式范文】 至财务

论文格式范文

。显然，

资本预算，以预计资金

量为纽带，把投资决策、筹资决策和股利政策相联系，

现金股利规划，在公司盈余较低的年份做好筹资等

计划，增加公司的应变能力，以减少盈利较低年度时发生资金短缺，财务

论文格式范文

的概率，有助于使公司保持稳定的股利政策，有助于公司股价的稳定

股东财富的增加。

四、现金股利规划应考虑的因素

其一，资本成本率。

净现值评价准则，净现值大于零，项目在经济上可行，在现金流量一定的情况下，决定净现值大小的

会计论文范文因素是折现率，折现率越大，项目越

论文格式范文易

，反之，越

。折现率的选择通常以资本成本为

，因此，计算净现值的折现率

项目的资本成本。

投资项目的风险与公司现有资产的平均系统风险相同时，项目的资本成本则

公司的加权平均资本成本。公司资本成本是一种以资本结构为权数的加权平均资本成本，资本结构

选用账面价值，实际市场价值和

资本结构，因此，

公司的资产负债率较高，贷款利率估计呈上升趋势，则资金成本很可能呈上升趋势，净现值大于零的可能性减少，削弱公司的投资增长机会。

其二，项目的确定性与稳定性。

投资项目的风险与公司现有资产的平均系统风险不相同时，则

衡量项目本身的风险，确定项目的资本成本。项目的资本成本是指项目本身所需投资资本的机会成本，即投资者

该项投资的最低酬劳率，酬劳率的大小取决于项目的不确定性与不稳定性，

项目的收入具有

的不确定性与不稳定性，则项目具有较高的风险，投资者要求的酬劳率越高。投资者要求的酬劳率

计量股票投资必要酬劳率的资本资产定价模型来确定，资本资产定价模型表达式为：

KC=Rf+?茁（Km-Rf）

：KC表示项目的必要酬劳率，即投资者

投资的最低酬劳率、Rf表示无风险酬劳率、Km为项目的系统风险、?茁表示项目市场的平均酬劳率，很显然，无风险酬劳率、市场的平均酬劳率取决于宏观环境，项目的系统风险取决于项目收入的不确定性与不稳定性，

投资项目收入具有

的不确定性与不稳定性，则项目具有较高的系统风险，越大，即投资要求投资者要求的酬劳率越高。因此，项目的不确定性与稳定性越高，资本成本率越高，项目净现值越小，在经济上的可行性越小。

其三，通货膨胀率与汇率。项目的净现值大于零，也即意味着项目的投资酬劳率超过资本成本率，在确定资本成本并对项目的稳定性与确定性

估测的

上，投资酬劳率的大小则取决于对项目现金流入与流出的测算。现金流入的

构成是经营期的现金流入量，该

现金流入的大小取决于

三要素：销售量、价格

公司的信用政策，因此，对现金流入

测算

要对影响销售量、价格、公司信用政策的

因素

浅析【会计论文】，

：预算期的经济增长、通货膨胀因素、汇率、竞争对手

公司的市场份额等

因素。现金流出量的

构成是筹建期的初始投资

经营期的现金流出，经营期的现金流出是项目现金流出量测算的

，经营期的现金流出

购买原料支出、职工薪酬支出、广告费用支出等，估算经营期现金流出量时涉及到原料价格、通货膨胀、汇率等

因素；从成本的可控性看，广告费和职工薪酬是企业内部

制约的，而通胀因素和汇率因素等宏观影响产生的额外支出则是企业

制约的，当然，企业

降低成本措施也有可能消化这

额外支出。综上浅析【会计论文】

，宏观因素

通货膨胀因素

汇率因素同时对成品销售价格和原料成本产生影响，

影响

不同，因此，对项目现金流入与流出的测算

全面浅析【会计论文】各因素的影响

降低成本措施的预期；对通货膨胀、汇率的变化趋势

预测，

资本预算

会计论文范文的

，

硕士论文

影响项目酬劳率大小的原始数据。

其四，所得税率。所得税率在

两

影响到现金股利，一是资本预算，二是内部资金来源

。在资本预算

，项目的所得税支出属于现金流出量，

投资项目能享受较低的所得税率，则降低项目的现金流出量，增加项目的净现值，项目在经济上的可行性提高，

对现金股利政策产生影响。而从资金来源

看，某年度的现金股利

受到当年的税后利润的影响，而所得税率与税后利润呈反向变动，在税前利润一定的

下，较低的所得税率意味着较高的税后利润，将增加现金股利分配的来源。

五、政府对现金股利规划产生的间接影响

无论是成熟期还是

高成长或高竞争行业的公司，现金股利的唯一来源是公司的净现金流，因此，

稳定的股利政策，必须

投资增长机会，确保公司有稳定的净现金流。资本成本率、项目的确定与稳定性、通货膨胀率与汇率、所得税率等因素

影响到投资增长机会，两个途径

使公司

更多的投资增长机会，一是

企业全面管理

的提高；二是

政府对宏观经济环境的改善，比如更加稳定的价格

，发达的交通条件，更多的信贷资金

优惠的税率等。政府对宏观经济环境的改善，使公司

更多的投资增长，从而对公司的现金股利规划产生间接影响，

，

我国《关于修改上市公司现金分红若干规定的决定》中对现金股利的规定，的确是

了投资者现金收入的

，但同时高成长或高竞争行业公司也

资金匮乏，资产负债率较高的现象，

在执行该规定的同时，采取一些优惠政策，即

现金股利规定的公司更

优惠政策，将

于解决资金困难

【会计论文】。

文献：

［1］周绍妮、张秋生：《兼并与收购》，

篇(2)

论文摘要：预算管理的基本思想就是在市场经济条件下充分发挥计划和市场二者的优势，使二者有机融合。随着知识经济时代的到来，企业集团自身环境更加具有不确定性，经营活动日趋复杂化，这就要求作为一个整体的企业集团，在总体战略目标的指导下，通过强调预测、决策、执行、控制等职能的，加强集团预算管理。本文就企业集团预算管理的功能以及管理模式谈一点粗浅认识。

预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，它是对所有可能发生的交易进行总体的预测。预算管理是企业集团内部控制的重要手段之一，有效降低成本，协调各个子公司及其职能部门的工作。根据战略规划型、财务控制型和战略控制型等三种不同的母公司管理风格可以推导出紧控制型、松控制型预算、折中型这三种适用的预算管理模式。

一、企业集团预算管理的功能

1、预算控制是企业集团内部控制的重要手段之一

现代企业的内部控制主要可分为会计控制和管理控制；管理控制又包括几种不同的业务控制，如组织控制、经营控制、财务控制、内部审计、人力资源控制等。预算管理是财务控制的一个重要方面。企业集团是一个多层次的组织结构，随着企业规模的不断扩大，必然增加管理幅度和管理活动的复杂性，管理者很难对各个子公司进行直接控制，再加上集团母公司和各个子公司的目标可能存在一定的差异，这就需要通过对预算目标的制定，为集团内部控制提供了标准；通过预算的编制、审定、下达，使企业目标管理落实到实处；通过预算的执行以及对预算差异的控制，使集团内部控制更加具体化和科学化。

2、预算管理可以有效降低成本

O’Donnell（2000）指出由于发生问题，导致子公司的决策不同于母公司的需求主要有两个原因：一是目标不一致的问题存在与母子公司间，另一个是子公司的自利行为。由于企业集团以产权关系为纽带，成员企业众多，因此集团内部存在多重关系：集团公司－子公司经理－孙公司经理···，不同层次会有着不同的目标；再加上由于集团母公司的目标是最根本目标，要求各个子公司的目标从属于母公司目标，因而必然会牺牲部分子公司的利益来确保集团母公司的利益，从而可能会出现子公司的自利行为，这就很容易发生委托问题，产生成本，对于这些子公司的管理难度就会相应的加大。通过编制企业集团预算，将总目标分解成各个子公司及其部门、甚至各个员工的具体目标，通过对各子公司及其部门或各个员工预算的执行结果的分析，对预算差异进行控制，这样既有效的降低了成本，又使企业集团的总目标的实现有了良好的保障。

3、预算管理可以协调各个子公司及其职能部门的工作

对企业集团，特别是囊括产品链上下游的企业集团来说，在集团内部的各个子公司、子公司各个职能部门间会存在经济活动。这样就存在着局部与整体的关系。从系统论的观点看，局部最优的计划，对全局来说不一定是最好的。为了使各个子公司、各职能部门朝着企业集团总目标努力，它们的经济活动必须密切配合、相互协调，统筹兼顾，全面安排。企业集团的预算管理就是从全局角度考虑，对各子公司、子公司各职能部门的经济活动进行统筹安排，协调了他们之间的经济活动。

二、企业集团预算控制的模式

Michael Goold等区分了三种母公司管理风格(模式)，即：战略规划型、财务控制型和战略控制型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成（集权）；财务控制型的母公司在控制过程别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况（分权）；战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的建议进行核准和评价的权利（集权和分权相结合）。针对这三种模式，可以将企业集团的预算管理模式也分为三类：即紧控制型预算管理模式，松控制型预算管理模式，折中型预算管理模式。

（1）紧控制型预算管理模式

预算紧控制是预算管理的传统模式。从上而下，由集团母公司直接制定预算，各个子公司很少能参与到预算的编制过程中，只是预算执行的主体。预算控制方法具有综合性，类似于单一企业中的全面预算。它既有分别以成本为中心的和以中心为起点的经营预算控制，也有以投融资为中心的资本预算控制，还有以现金流量为中心的现金预算控制，再加上将预算目标层层分解并落实到岗位或个人的责任主体为中心的预算控制。这几项预算共同实施预算紧控制。安东尼认为，预算紧控制要求高层领导要更多的参与到业务部门的日常经营活动中，管理者的业绩也主要根据报告期内完成预算目标的程度来评估。如在我国邯钢的全面预算系统中，每月都要进行实际与预算目标的对比与分析，没有完成预算目标的要进行奖金否决。在这种模式下，整个集团能够有较高的管理效率，增强协调协调能力，保证集团战略目标的贯彻。同时这也存在一定的缺陷，通常子公司管理者拥有一些母公司无法得到的重要信息，将他们排除在预算编制外，可能导致预算的可行性和合理性大打折扣，母公司过分关注预算还可能会导致子公司管理者为了达到预算目标而操纵实际业绩数据的不良后果。这种模式主要适合于规模较大的集中化经营的产业集团，如汽车集团。

（2）松控制型预算管理模式

在这一模式下，预算由是自下而上，预算由子公司的编制，然后汇总提供给集团母公司，经集团母公司批准下达实施。集团母公司主要是协调和最终审批预算，预算的总目标由母公司确定，这也是子公司编制预算的依据。集团母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本，即集团母公司作为投资公司，在总资本分配上依据各个子公司的资本预算来确定其资本投资比例。集团母公司还负责对子公司的预算考核和经营业绩评估。在预算松控制模式下，主要是运用以投融资为中心的资本预算控制和现金预算控制，控制子公司的资本支出规模和方向，降低投资风险。子公司管理人员定期（每月或每季度）将实际业绩与预算相比，并对差异分析和解释，但这些预算并不被看作是对管理人员的约束，因此能够极大调动子公司参与的积极性，增加预算的准确度和可操作性，使得差异分析更具有相关性。但由于预算从下而上来的，可能会有子公司管理者设置不难达到的预算目标而使预算控制无意义。这种模式主要适合于资本性控股集团公司。

篇(3)

(一)战略性

财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用,是企业战略目标的具体实施规划。

(二)系统性

具体可分为纵向和横向两方面:纵向系本论文由整理提供统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系,上下环节紧密相连,共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的,某部门的预算目标未完成,会影响其他部门的预算执行,必须经过有权部门按照规定的权限批准。

(三)全面性

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题,都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

二、财务预算管理在企业中的作用

(一)有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致,才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同,往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理,各种职能部门管理之间缺乏整合,从而本位而零乱。

(二)有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算,就进入了实施阶段,管理工作的重心就进入了控制过程,即设法使经济活动按计划进行,企业外部的环境在不断的改变,必然会本论文由整理提供出现执行情况与预算有偏差,此时将预算与执行情况进行对比和分析,为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准,哪些钱是可以花的,哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算,就要最大限度的去实现,而不能流于形式,国内许多企业对预算的态度非常随意,没有预算就改,最后预算表改得面目全非,预算没有发挥应有的作用,先前的预算的制定工作也就白干,浪费企业资源,且增加了企业对预算编制的随意性,因为知道预算编了还可以改,实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现,而对一些内部控制好的企业,他们能严格按照预算指标进行企业的内控,即时出现执行情况与预算情况出现偏差时,也会事先设定一个上限,不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用,正如着名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。(三)有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标,在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企位的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标,以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用,而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性,因而可以根据预算执行情况来评定工作成效,分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标,此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较,此时这个指标就变成了相对数的指标,显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目本论文由整理提供标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果,最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解,即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标,他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,即企业经营者为达到企业经营目标,依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对公司战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业本论文由整理提供

战略起着全方位的支持作用。

三、结束语

篇(4)

【论文关键词】企业管理；全面预算；经营目标

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

全面预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、预算管理在现代企业管理中的作用

1.促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。

企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现”瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，合理地挖掘现有资源潜力，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

2.明确企业经营目标，激发员工工作积极性。

通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部、室并细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3.使各部门的经济活动协调一致。

全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

4.正确评价各部门的工作效绩。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，本期实际与上期实际相对比的方法，较为科学合理。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。

二、推行全面预算管理时应注意的几个问题：

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。要取得好的效果，应注意以下几个问题：

1.设立专门组织机构，健全预算管理体系。

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。总预算的协调和控制一般是由常设的预算委员会来负责，该委员会通常由企业的最高决策层授权成立，成员一般由企业总经理和分管生产、财务和营销的副总组成，原则上企业的任何一项预算都应经过预算委员会的审批。预算管理委员会通过协调各权责中心的预算安排以及监控预算过程，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。

2.确定科学可行的预算目标。

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，企业高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性；为了实现业绩目标，基层部门倾向于较宽松的预算，但宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此企业在制定目标时，一定要有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种；外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准偏重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准。但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

3.预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法。

全面预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由高层提出企业总目标和部门分目标，然后由各基层单位制订本单位的预算方案，再呈报分部门，由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案，呈报预算委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案。然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，再由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实，使企业能够快速制订出符合企业整体利益的预算，有利于企业全面预算管理的实施。

4.预算编制内容应突出重点。

全面预算管理是一个系统工程，包括财务预算、经营预算以及特种决策预算三大类。财务预算是对现金流量以及财务状况的安排；经营预算是对企业经营业务编制的各种预算，主要包括生产成本、管理成本、销售费用与销售收入的预算；特种预算则是指企业临时编制的一次性预算。其中财务预算和经营预算是全面预算的主要内容，在不同发展时期，不同的企业预算编制的重点也是不同的，但预算内容应该完整。

财务预算编制内容应以现金流量、收入以及成本费用为重点。现金流量预算保证了企业在预算期内全部经营活动的顺利进行，对资本性支出项目的预算管理，应遵循“量入为出，量力而行”的原则，同时对企业的偿债能力加以考虑，若资本预算负债风险过大或没有资金来源，则应放弃这项资本预算。收入预算在市场调查与预测和企业在预算期的经营活动计划之间起着承上启下的作用，是全面预算管理的中枢环节。成本费用影响着企业经济效益，制造成本和期间费用的控制能够反映出企业管理的水平。

篇(5)

【关键词】财务管理内容；长期投资；长期筹资；营运资本

一、长期投资

首先，我们了解一下会计人员眼中的长期投资应是什么？其实，简单地说，我们讲的长期投资就是企业对经营性固定资产的投资，即企业的内部投资。更要强调的是投资主体应是企业（不同于个人或专业投资机构投资）。

其次，也要区分在这里所讲的长期投资的对象应是经营性资产，不是金融性投资，为什么这样说呢？结合工作解析一下，我们创建一个企业或说投资一个企业是要求它以经营方式运作产生价值的最大化，并非依靠它去买基金或股票期货之类为主要运作方式创造财富，如果以后者方式为主去经营一个公司。不如股东不筹建这个公司去买基金股票之类，自己就可以直接买卖来赚取收益，还可节约些交易成本。那成立公司到底为什么呢？重要的是投资某个项目来让股东获取股东所期望的价值最大化，不是吗？其实，经营性资产和金融性资产投资的分析方法也是不同的，经营性资产投资的核心是净现值原理（考虑了时间现值、终值等因素）；金融性资产投资核心是投资组合原理（考虑了风险分散化、现金持有量等因素）。

这里，有必要解释一下对子公司的股权投资，这种投资其实是一种变形的经营投资，通过股权的控制来达到经营性控制，并以合并报表的方式将股权抵消，来显示出经营控制的本来目的性，分析方法也与经营性投资方法一致。

其实，长期投资涉及面也是相当广泛的，因为长期投资的运作在我们预算上是重要一环，它会影响到现金流问题（期望回收现金量）、时间问题（何时回收到现金）、风险问题（收回现金可能性），整个过程又称作资本预算。

在结合自身工作上，我的理解是这样的，在某些投资项目摆在面前时，要先界定是经营性还是金融性投资。如是企业手中有闲置短期款项等，可考虑金融性投资（但这也需考虑诸多问题，如组合投资降低风险等等）；如是未来经营运作上需要投资，这为经营性投资（主要表现在固定资产投资上），这种投资就要利用财务手段，去计算与推敲一下是否值得投资了，即分析净现值、净现值率、静态或动态回收期等等方法，分别的多方面的综合分析，这样才能给企业投资在可行性研究问题上起到决定性作用，成长为一名长期投资预算分析会计。

二、长期筹资

首先，长期筹资主体是企业。

其次，简易的讲，个人认为长期筹资的目的是为了满足企业长期投资所需资金的需要，才进行筹资这一举措，结合实际工作进一步研究说明，只有长期债务资金支持长期投资这一理论是合理性较强的。因为试思考，如果我们用短期的债务去支持长期投资（如购置固定资产），这样稳定性较差，比如：利息不稳定（短期借款到期，续借可能会提高借款利率）、是否会长期借给企业使用（短期借款到期后，可能不被批准续借资金），这些不稳定因素无法保证我们购置的固定资产不被拍卖、抵债，因此很不可靠。只有用长期的债务资金来支持长期的投资方案，才是极为合理的方法。因为长期债务利息是锁定的，并且不会轻易被对方解约（要求归还借款），这是我们财务预算会计应注意的地方。

再次，长期筹资决策的主要问题是：资本结构决策问题、债务结构决策问题、股利分配决策问题。其实，所谓的资本结构决策，就是指长期负债/权益比例，通过这个比例，我们去分析我们现金流中多少会流向了债权人，多少会流向股东。

所以要控制在一定比例合理范围内，这是我们实际工作中要考虑到的问题之一。还有在决策债务结构问题上，也要充分考虑，因为举债是种类繁多的，我们可以向银行借款、发行债券筹集资金等等种类繁多，成本费用及繁琐程度也不尽相同，因此这也是要重点考虑的，要权衡利弊，才做出最优决策。再有就是，利润分配决策，也十分重要的决策问题，如分配多少给股东、留存多少作为投资使用，它也会起到信息传递等等的作用，就要谨慎行之了，所以也是不可忽视的问题之一了。

所以综上所述，在做长期筹资决策时，我们要多结合长期投资去思考问题，解决问题，综合多方面来分析问题，为筹资的可行性研究做好基本工作。

三、营运资本

其实，营运资本就是短期投资与短期筹资的结合。会计上其实就是指：流动资产和流动负债。营运资本使我们企业周转使用的，我们的主要工作就是用尽可能少的营运资本支持同样的现金流，简单的讲就是用尽可能少的钱去“过日子”。生活如此，企业也如此，试想，我们如果适当延长应付账款付款期（这里要强调“度”，不然会没有信用可言了，是适当的做），以合理的优惠来提前收取应收账款，并要把握好现金最佳持有量（有短期资金闲置可做短期投资赚取短期收益），这都是以较少的营运资金支持同样现金流运用上的一些简单示例，当然，在我们工作中我们会发现非常多的并且适合自身企业运作的更好办法。做好这些工作也非常有利于增加股东财富。

综上所述，是我对财务管理内容的简浅分析，仅仅是财务管理的概括内容，简单划分，最后简单概括后，即为三个内容：长期投资、长期筹资、营运资本。我所写的财务管理内容浅析，其实是希望我们会计人员之间能分享一下自己在工作上的认知，也希望有共鸣之处，更希望大家能给予我指点，从而让我提高工作能力，其实能做到，用学到的一些理论运用到实际的工作上是我们会计人员的一种境界，但如果能在工作中发现与找到更棒的、更有效的方法，来用于财务管理分析与决策，为企业保驾护航，那才是我们预算会计的一种升华。不是吗？希望我们共同为之努力！

篇(6)

   【abstract】existing financial management objective have some distortion in revealing a firm’s capital and profit because people do not consider the cost of equity capital and have a conservative attitude in financial indexs to measure their performance .this paper introduces the main ideas of eva. at the same time，it elaborates the significant advantages of eva and it’s importance in chinese.

   【key words】financial management objectives  eva

   财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。为了完善财务管理的理论，有效的指导财务管理实践，必须对财务管理目标进行认真研究，因为财务管理目标直接反映理财环境的变化，并根据环境变化做适当的调整，它是财务管理理论体系中的基本要素和行为向导，是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。所以，如何将企业财务管理目标定位的更准确、更有操作性显得极其重要。

   纵观中外具有代表性的财务管理目标观，无论是产值最大化，利润最大化，还是股东财富最大化，企业价值最大化，尽管它们的表达方式和主体侧重点有所不同，但它们均只确认和计量债务资本成本，而忽略了权益资本成本，并把它作为收益分配处理。这样权益资本成本的隐含部分即占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包含两部分：权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者一般会认为所有资本都得到补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿。因此不确认和计量权益资本成本，实际上是虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。

   其实，早在几个世纪前，经济学家就认为“一个企业要为股东创造财富，就必须获得比其债务成本和权益成本更高的报酬。”其后英国著名经济学家alfed marshall 提出了经济收益的概念，并认为：“企业必须产生足够的利润以补偿所有者投入资本的成本才能长期生存。”这样我们就必须提出一种新的财务管理目标评价体系以准确、恰当的评价企业的经营业绩，促进企业总体目标的实现。在此背景下eva最大化这一新的财务管理目标应运而生。

   eva概念的雏形起源于美国，并在二十世纪九十年代初流行于全美，于九十年代中期逐步扩展至欧洲，其后发展至拉美及亚洲地区。美国可口可乐公司和柯达集团曾成功利用eva达到提高企业及股东价值的目标。eva是英文economic value added 的简称，亦即经济增加值，它是一种能够充分体

   由此可见eva是经济利润而非传统的会计利润，它必须在传统的会计利润中减去所有资本的费用。因而eva最主要的特点是资本成本或加权资本成本率(wacc).根据传统的会计方法，很多公司是有盈利的，但实际上在这些公司中有不少正在蚕食股东财富及利润的行为，因为这些公司所获得的利润低于其资本成本。而eva恰好是对以上问题的纠正，换言之，eva是由股东所定义的盈利水平，是扣除所有资本成本后的利润。如果股东的预期利润目标为15%，即表示他们可获得的税后利润超过资本的15%，而在以前的利润均只代表了一个最低的可接受投资风险的代价。

   同时eva也是一条能将所有者财务管理目标与经营者财务管理目标紧密结合的纽带。对于经营者而言，所有者采用以eva为基础的红利激励计划，使得经营者必须在提倡eva的压力下提高资本运营管理能力，同时经营者也必须更有效的使用留存收益，提高融资效率，因为eva使他人认识到企业的所有资源都是有代价的，运用eva为基础的红利计划时，并不是只根据eva的正或负进行奖励，而是根据eva的增长进行奖励。而在另外一方面，在eva系统下通过设置将红利报酬与红利支付分割开的红利银行，可防止经营者操作eva的盈余管理行为，同时给予高业绩的诚实经理提供了很大的激励。对于股东所有者而言，eva开发了企业四个方面的潜能：提高效率、降低成本、减少浪费、节省税赋，为企业创造更多的财富，使利润增加；提高资本营运管理的能力，通过对资产的重组提高利润效率；追求健康的，有经济利润的增长，只要新项目、新产业、新规模给投资者带来比机会成本更高的回报率，就授予基层经理更大的灵活机动权和更大的责任压力从而使管理更加科学；优化资本结构，降低资本成本，也能妥善的处理冲突，减低成本。

   由此可见，eva有利于将经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，eva最大化的实质就是权衡经营者利益下的股东财富最大化。作为衡量企业财务管理目标的一个标准，它与其它常见的财务管理目标相比有着很大的进步，主要表现以下六个方面。

   其一，和利润最大化，财富最大化相比，eva最大化更利于企业的可持续增长。在利润最大化目标的驱使下，最容易诱发管理者的短期行为。“财富最大化”的财务目标克服了利润最大化目标导致的短期行为，但也存在以下缺陷：股东财富与利润有直接关系，“财富最大化”仍不能与“利润最大化”脱离关系。而eva最大化目标注重企业的长期发展有利于企业的可持续增长。eva原理认为，企业的研究开发和战略并购是能够给企业带来未来收益的投资行为，由此产生的成本应予以资本化。因此，eva不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为，而是着眼于企业的长远发展，鼓励经营者进行能够给企业带来长期利益的投资决策，如新产品的研究和开发，人力资源的培养等。因而eva与企业的可持续增长正相关，使企业能够获得长期、持续的增长。

其二、eva考虑了企业所有投入资本的成本，从而有效提高了融资效率。“琢食顺序理论”⑤就说明了企业人在融资方式选择上的偏好，运用eva以前，由于内部留存收益筹资无需支付任何成本，且不需与投资者签订某种协议，也不会受到证券市场的影响和其他限制，内部留存收益往往被经营者视为成本最低的筹资方式大加采用，而较少地考虑这笔资金的投资回报率。另外人偏爱多保留利润会形成较多可由人自由支配的资金，从而加大成本，eva则促进经营者考虑留存收益的机会成本，扭转经营者的投筹资观念，提高资金运营效率，更好地维护股东权益，促进股东的权益最大化。    其三，eva与mva（市场增加值）正相关，能够正确评估公司的市场价值，mva是指企业全部资产的市场价值与股东和债权人投入企业的资本总额之间的差额，它是一个以资产的市场价值为基础的业绩考核指标。由mva可以直接度量企业给股东带来的收益，故已成为国际上衡量公司价值变化的通用指标。（mva=roic-wacc）×投入资本/wacc-r 其中r为企业未来年度现金流量的增长速度。uyemura rantor 和 petti t 于1996年选择了100家美国银行1986到1995年的mva和eva及各种财务指标数据，经经验研究还发动mva与eva之间相关关系最强，同时还可看到eva与其它财务指标相比，它对mva的解释度明显较高。

   其四，有利于企业内部财务管理体系的协调和统一，避免了财务决策与执行之间的冲突。在许多公司，管理层在进行资本预算时采用贴现现金流量指标（dcf），而在业绩评价时却又采用基于利润的另一指标如eps、roe等，这显然违背了事前预算和事后评价要采用同一指标的原则，不仅容易引起企

   业内部管理上的混乱，而且公司的各项经营活动也难以保持一致。而eva指标不仅可以用于业绩评价，而且也可以用于资本预算、收购定价、激励性补偿计划等几乎公司财务的所有方面。这是eva更容易改变企业业绩评价观念的一个重要因素。[论文 lunwennet.com]

   其五，eva概念简明，易于应用和其它财务目标的指标相比，eva的概念并不深奥，即使是非财务人员也能够从对该指标的简单描述中理解其含义，这使得它在企业内部推广非常方便。事实上在推出eva指标的同一时期，一些学者也开发了许多以股东价值为基础的业绩衡量指标，如投资的现金流量收益、现金价值增量、股东价值增量、调整经济值等，这些指标在理念上与eva基本一致，但它们计算非常复杂，从而使起在企业内部的推广受到阻碍。因此，越来越多的企业选择了经济增加值指标。

  

   其六，eva能促使社会资源得到合理有效的配置。现代财务理论认为投资者是理性的，他们总是期望至少能获得最低的投资机会报酬，否则就会把资金投向别处。由于eva反映了投资者投资与企业所能获得的真实报酬，因此能够正确引导投资者将资金投向于能为社会真正创造财富的企业，从而促使社会资源得到合理有效的配置，实现社会财富的不断增长。

   综上所述，采用eva最大化作为企业财务管理目标是一种科学而现实的选择。eva真正考虑了所有的资金成本，真正的将经营者的利益与股东的利益最大限度的结合起来，妥善地处理了经营者与股东的冲突，使经营者的财务管理目标与股东财富最大化趋于一致，从而实现了企业盈利的经济目标。同时采用eva最大化的理财目标有助于建立一种全新的管理模式和激励机制，为解决公司治理结构问题和国企扭亏提供了可操作的一个方案，极大地发挥了企业财务管理目标的导向和核心作用。

   随着经济体制改革的不断深化，我国企业的经营思想正有传统的利润最大化向股东权益最大化转变，考核企业经营业绩的依据也逐渐由传统的会计指标转向股东价值指标，然而在研究中发现，我国大量上市公司的负债率极低，究其原因，主要是公司企图尽量减少债务的利息开支来保证利润指标。根据：modigliani-miner 理论，权益资本比债务资本的机会成本高的多，显然这些负债率极低的公司忽略了资本成本的作用和资本结构的优化。eva指标虽也有一定的有限性，但用它代替利润指标可以更好的制约管理者的行为，激励他们的创造热情，为股东赢得更多的收益，并可以推动中国股市进一步的走向成熟。

   随者经济体制改革的进一步深化，eva概念将被我国企业界和学术界普遍认同，eva的广泛应用也必将为我国企业带来更多的收益，推动中国股市走向成熟，但eva的应用必须适应我国独特的文化与政策，所以我们应努力探索如何将eva成功引入我国各个行业，特别是国有企业，以最大限度发挥其效用。

   【参考文献】

   1、 马志娟：eva：一种新的业绩衡量指标  经济师 2000（8）

  

   2、 黄丽娟：财务管理“最大化”目标与可持续增长的矛盾 上海会计 2002（8）

篇(7)

论文关键词：房地产集团公司,全面预算管理

随着近几年房地产行业的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，市场化程度逐步提高，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产集团公司应对其自身经营管理实行全面预算管理。本文将结合房地产行业特点，系统阐述房地产集团公司全面预算管理系统的构建。

一、实行全面预算分级管理

从集团公司的整体来看，预算工作应实行分级管理，主要应做好以下四个方面的工作：

（一）建立企业各级全面预算管理组织机构，负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达、考核以及通报分析预算的执行情况，以保证整个预算编制体系有条不紊地进行；

（二）根据土地资源状况和开发理念，全面预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标；

（三）项目预算管理委员会应根据企业定性目标，组织各部门对目标进行细化、分解，并做出预测，编制出定量预算，评价项目开发期经营预算和资本预算与企业期望值是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案；

（四）自上而下，汇总各项目预算，根据企业集团资源状况进行整合并确定最终方案。

二、完善全面预算管理的制度建设

（一）完善制度。针对房地产集团公司预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（二）制定标准。根据集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。

三、改进预算编制方法。

传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2～3年或以上。不确定性因素多，如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。因此，集团预算应做好以下四个环节的工作：

（一）做好汇总分解工作。

一是总体构成的分解。它包括三个方面的内容：1、收入总体构成的分解，需与开发的房产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。2、开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加的工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。3、费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价(这里需注意费用项目是整个开发期的)。

二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个项目公司。

（二）加强部门之间的合作。

房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。

（三）掌握好编制周期。

房地产行业开发周期长、不确定因素多，要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力，保证各项目正常开展．并保证后续项目开发的资金储备，预算编制工作一定要做深做细，考虑周全。在编制周期上应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控。保持资金链的正常运行。

（四）注重现金流量预算的管理。

预算管理一头连着市场，一头连着企业内部。而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业。资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系。其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。

四、加强房地产企业预算的预警管理。

（一）根据全面预算制度，对项目设置预警控制指标，设定预警级别，并针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置两大控制线，即预警控制线和调整控制线，进行实时监控。再根据监控的结果，与各部门绩效挂钩。

（二）对于超预算和预算外的支出项目应例外管理，按以下原则处理：1、分析其产生原因，是必需的还是可有可无的，不能随意增减；2、将超预算和预算外的支出项目的每个变化细化、分解，由组织技术部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案；3、按一定的审批流程选择确定最优方案。

（三）预算调整的原则。随着客观情况的变化，对预算进行及时调整是必要的。调整预算主要应掌握三项原则：第一，不随意调整原则。预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。第二，内部挖潜原则。当不利干预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补．只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。第三，积极调整原则。当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化目的。

总之，房地产集团公司的全面预算管理是一千系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，集团应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，在推行全面预算管理的时候，要做到权责利的统一。约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中。最终形成全员和全方位的预算管理体系。

参考文献

[1]夏爱兰．略谈房地产企业全面预算管理[J]．财会月刊，2006，5，36—37．

[2]陆敏玲，加强工程造价管理的几点看法[J]．工程建设与设计，2010，4，47—48．