钢铁企业成本管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇钢铁企业成本管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

钢铁行业发展事关一个国家的发展，钢铁产品在从原材料到形成产品的过程中必须要经历一系列的生产，规划，销售，储存，运输等等过程，而这些步骤过程中就会产生生产成本。钢铁企业的成本管理工作也就是需要对这些一系列的活动过程进行规划、管理、控制，从而更好的实现产品销售且提升企业利润。但企业成本管理并不是简单的规划管理，而是需要结合内部外部需求并结合经营活动实际作出决策的。所以钢铁企业必须要站在战略的角度进行更加有效的成本管理。

二、标杆管理概述

1.标杆管理的含义。标杆管理一直以来都没有一个较为统一的定义，但通过众多权威机构和相关学术研究可把标杆管理理解为：企业在提升企业竞争力的过程中，通过衡量比较卓越公司来逐步提升自己的地位，其核心就是以更加优异的公司作为学习的目标对象，不断地对自身进行优化从而更好地来补足自身的缺失，重新进行企业的“本土化”改造设计，从而通过借鉴更加先进的模式理念来寻找到更加适合自身的经营模式。标杆管理也可看作是一个系统、持续的评价过程，通过把企业自身与全球更加优异的企业进行比较，对自身的业绩进行客观科学的评价，从而更好地对自身进行优化。这样的一种模式能够更加有效、快速、实用的对企业进行优化。在钢铁企业成本管理模式的构建中，通过标杆管理就能够去发现企业自身与外部环境中企业的不足，甚至是去寻找与竞争对手之间的差异，从而优化企业的管理模式，提升管理水平，优化成本管理的战略，实现更加有效地作业成本管理。

2.标杆管理的作用。

2.1战略工具。标杆管理在企业的成本管理中可以起到重要的工具作用，明确企业在市场中的定位和地位，从而更有效的选找到适合企业的中长期发展战略，并且可以与竞争对手之间进行对比从而再进一步的选择。通过标杆管理就能够更好地让企业优化战略目标，构建新的战略目标来超越对手。

2.2促进企业学习进步。企业必须要增加自身的学习性，才能够更好地适应社会发展。企业通过标杆管理能够更好地去发现自身不足；尤其是在成本管理方面，通过标杆管理就能够显而易见的对比企业与更加优秀企业之间的不足，从而去更好地学习，并且更好地适应市场变化，并随着标杆企业的变化优化持续跟进，提升企业自身学习积极性。

2.3提升绩效管理能力。标杆管理也能够作为绩效管理的重要工具，通过标杆管理的方法来设定目标，从而提升相关工作人员的积极性，逐渐提升企业全体的工作积极性，提升企业的绩效。通过标杆管理就能够及时的发现企业绩效管理中存在的不足，及时的作出改善措施。在钢铁企业成本管理中，通过标杆管理方法来制定相应的成本管理目标，实时对目标的完成实现进行跟踪，并及时改善，就能够有助于企业成本管理能力的提升。

三、钢铁企业应用标杆管理进行成本管理中存在的问题

1.对于标杆管理的认识简单。钢铁企业应用标杆管理进行企业的成本管理时，往往都只注重了企业成本管理的数据指标，没有对数据背后的情况进行深究。这样的标杆管理实际上也就是数据指标之间的简单对比，简单的对数据目标进行对比规划；认识简单的后果往往会导致管理毫无效果或者更加混乱。

2.标杆管理系统性缺乏。钢铁企业在成本管理过程中应用标杆管理是把其当做一种短期内的工具进行应用的，很多时候就对优秀企业的钢铁生产工艺进行学习模仿，对材料采购、成品运输管理模式进行模仿而没有深入了解原理，甚至就是简单地降低企业成本。缺乏长期的标杆管理规划，这样的标杆管理实际上是没有足够作用的。因为标杆管理讲究的是系统化，长期细化的管理战略。追求的目标也不应该是短期内成本数据降低，而是企业核心竞争力的提升，和持续作用的体现。

3.缺乏科学指导。企业在进行标杆管理应用时，没有进行科学合理的分析，在没有科学方法指导的情况下就简单的进行模仿，只注意到客观条件，没有对过程中存在的主观原因进行足够的分析，没有抵御困难的能力，从而导致管理失效。实施标杆管理必须要有科学的方法和理念并结合企业自身情况进行长期实践。

四、构建基于标杆管理的钢铁企业成本管理研究

1.成本管理模式构建要求。首先，要构建基于标杆管理的成本管理模式，必须要结合企业的发展战略，使成本管理在应用标杆管理的同时符合企业核心战略需求。其次，成本管理不能够简单的局限于几个方面，必须要进行企业成本管理范围的扩展，必须将“管理成本、智力成本、学习成本以及相关的知识成本、信息成本”都划归到成本管理的范围内，在进行标杆管理模式构建。再者，成本管理应该注重企业价值链，关注到企业客户成本，同时学习借鉴参考标杆企业的管理，优化成本。最后，必须要从企业成本管理的层次中进一步的深化，必须要绕到成本数据指标背后去分析更加深层的原因，科学合理的执行标杆管理，从更本上去进行成本的控制管理。

2.构建基于标杆管理的企业成本管理模式框架。

2.1战略层。企业的标杆管理必须要做长期的纵向考虑，也就是从企业的筹建到企业生产经营结束这一整个生命周期进行考虑；同时也要进行横向的管理，从生产过程中的“研发、供应、生产、销售和组织管理”一整条价值链进行深入的成本管理。

2.2作业层。首先，必须要对成本管理进行细化。在钢铁企业发展的不同生命周期中其成本的动因也是不一样的，所以成本管理的内容，参考学习的内容应该有所偏重。在企业才开始筹建规划的阶段必须要更多的考虑设计、管理、组织方面的成本管理；而在企业的经营阶段就必须要在“生产成本、库存成本、管理成本、质量成本、销售成本”等众多的方面进行指标评价，从而深层剖析原因进行优化。其次，必须要结合钢铁产品的价值特点进行考虑，引入作业成本管理的内容，按照“作业消耗资源，产品消耗作业”的作业成本管理理念进行标杆管理，寻找到作业成本管理控制的措施。

3.建立成本管理保障体系。必须要建立全面的基础作业工作体系，使成本管理指标数据更加全面才能够更好地实现标杆管理的应用。必须要实现钢铁企业基础工作体系中各生产工序作业、定额、计量、原始记录和统计信息等工作的标准化。才能够在这样的基础上对基础管理的目标进行定额，从而建立更加适宜的管理制度，便于工作的开展。其次，要建立完善的成本管理评价体系来对成本管理进行控制，更好地把实际的成本管理效果与目标进行对比，寻找到差异和不足，积极地做出改善，不断地优化管理，甚至还可以通过把管理评价与收入挂钩的方式，来提高管理的积极性。

五、结语

篇(2)

关键词：钢铁企业 成本管理 改善建议

国际金融危机给钢铁企业造成了前所未有的困难，钢材价格持续下滑，成本高企，需求低迷，部分企业已亏损或处在亏损边缘。面对严峻形势，钢铁企业要转变观念，在转方式调结构中，深入开展对标挖潜，降本增效，不断创新成本管理方法，取得长期竞争优势，提升企业的核心竞争力，以适应市场要求。

一、钢铁企业改善成本管理的必要性

钢铁工业是典型的资源消耗型产业，近年来原燃料价格不断上涨，同时，由于国家宏观政策调整，企业的期间费用大幅增加，推动钢铁产品成本大幅度上升，盈利水平下降，2012年1-9月份，中钢协公布的重点企业累计实现利润-55.28亿元，和去年同期相比由盈变亏。

成本高低直接决定着企业盈利水平。成本越低，产品的价格空间弹性也越大，这可使企业在市场中处于优势地位，更好的抵抗内外压力求得生存发展。而成本管理是企业综合经营管理水平的体现，只有加强成本管理，揭示企业在经营工作中存在的问题，并找出问题产生的原因，提出进一步改进措施，才能全面提高企业经营管理水平，使企业得到更好地发展。因此，企业必须加强成本管理。

二、钢铁企业成本管理存在的问题

（一）成本管理意识淡薄

部分钢铁企业缺乏全员成本管理意识，认为成本管理仅是财务人员和部分管理者的责任，缺少成本管理的积极性和主动性，致使成本管理不能取得满意效果。

（二）成本管理片面，不能对成本进行有效控制

一些钢铁企业只重视生产成本管理，仅积极改进主要生产工序，却忽视了采购和营销等环节的成本管理，导致最终效果并不理想。

（三）成本管理方法和手段落后

部分钢铁企业没有形成科学的成本管理体系，不利于成本宏观调控。虽然大部分企业应用了财务电算化，但仅限于账务处理和成本的事后核算，对成本预算、管理控制则应用甚少，影响了成本管理作用的发挥。

（四）非钢产业管理粗放

一些企业对钢铁主业生产控制很严，对非钢产业却不够重视，疏于管理，只当作辅业或三产，没有形成产业。部分下属项目各自为政，没有统一的规划和控制，造成企业不能发挥资源作用，当钢铁市场出现波动时，企业就陷入被动境地。

（五）缺乏战略成本管理理念

战略成本管理的目的是为了获得和保持企业持久的竞争优势，提供企业战略决策所需要的成本信息，并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，注重企业长期的、全局的成本驱动因素。当前，钢铁企业进入了新的战略调整阶段，成本管理也应服从企业战略调整的需要，但目前财务人员大都忙于日常繁琐的核算业务，并没有参与到企业的生产经营和战略决策中，对成本管理缺乏全局观念，不能提供及时有效的成本信息，使企业难以很好地贯彻战略成本管理理念。

三、改善钢铁企业成本管理的对策和建议

（一）树立全员、全过程成本管理的理念

成本是综合性指标，成本管理贯穿于企业整个生产经营活动的所有环节，企业内每个部门甚至每个岗位的员工都是成本管理的承担者，这就要求企业全体人员都要强化成本意识，群策群力，为企业的成本管理做出自己的贡献。并应在企业中牢牢树立全过程成本管理理念，要求企业不仅重视产品制造阶段的管理控制，强化生产组织，优化产品成本，还要重视市场调研、产品开发、原燃料采购、产品营销、市场服务等环节，全面参与市场经济活动，提升企业竞争力。

（二）树立成本管理效益的观念

在市场经济条件下，经济效益是企业管理追求的首要目标，在成本管理中必须树立成本效益的观念，以市场需求为导向，以经济效益为中心，发挥自身优势，灵活调整企业发展方式。

此外，钢铁企业在发展主业的同时，还应有计划有选择地发展公司具有优势的其他产业，使之成为公司新的利润增长点，促进企业的可持续发展。对于非钢产业，企业要和主业一同纳入规划管理，注重机制创新，充分利用企业内外市场，提高主业生产效率，通过体制机制调整，改善企业运营，促进非钢产业跨越式发展，增强非钢产业的盈利能力。

（三）深入开展对标挖潜，持续推进降本增效

对标挖潜是全面提升企业管理水平，提高企业整体素质和市场竞争力的有效手段。在新形势下，要使降本增效实现新突破，最大限度提高经济效益，企业应开拓新领域，扩大覆盖面，同时细化各类定额与标准。注重成本管理的系统化建设，不仅应加强各产品品种及生产工序的成本对标，而且要将研发支出、建设工程、质量控制、产品销售、售后服务等都纳入对标范围，挖掘成本管理的深层次潜力。

（四）发挥信息化在成本管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本的有机结合，达到信息流、资源流、实物流的统一，为成本核算、分析、控制提供详细的数据支撑。企业应依靠ERP系统，通过库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，有效提高物流效率。同时，借助于信息技术，成本管理人员也可大大缩短日常成本核算工作，将更多精力投入管理活动中。

（五）加强科技创新，提高企业效益

企业应通过科技进步，实施技术改造、优化工艺流程等措施，提高效率，降低消耗，促进成本优化。依靠科技进步和技术创新，加快产品结构调整和升级，发挥产销研各部门联动优势，大力开发用户专用性强、技术含量高、经济效益好的产品，满足用户个性化需求，不断提升新产品比例，增强其创效能力，以取得长期成本优势。

（六）采购流程再造，通过电子交易平台集中招标采购

钢铁企业是资源消耗型产业，因此，加强对原料资源的采购管理尤为重要。企业应通过电子交易平台集中招标采购，规范集中招标采购流程，完善管理制度和评价体系，加强监督，实现优质采购。对招标方案严格审核，对评标现场规范控制，明确标准、程序和纪律，开展招标采购质量跟踪评价，与采购部门搭建招标采购提质增效平台，及时开展交流活动。

此外，还应根据企业实际情况，将原燃料、设备、备品备件、检修、工程、劳保护品、绿化、市政工程、装卸运输、铁路备件、仪器仪表等都纳入电子交易平台集中管理，实现公平、公开、公正的“阳光”采购，有效降低采购成本，并提高采购性价比。

（七）贴近市场用户，提升营销水平

面对钢铁市场供求严重失衡，需求低迷，竞争激烈的现状，企业应创新营销理念，提升营销水平，动态把握市场变化，抢抓市场机遇，加强对用户应用需求的系统研究，深入挖掘潜在市场需求，扑捉市场机会。并优化营销模式，加大终端市场开拓力度，将销售重心向终端用户延伸，加强驻外公司和销售网络建设，打造销售、信息收集与反馈平台，强化用户服务工作，建立技术型专业化服务团队。

（八）实施战略成本管理

钢铁企业成本管理要上升到战略高度，明确战略管理方向，确定战略成本管理目标，包括总目标和各项具体目标，且各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。在战略成本管理实施过程中，企业要对照目标和标准，衡量、辨析和纠正偏差，控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，以达到真正控制成本，保证战略成本管理目标实现的目的。同时，要注重战略业绩计量与评价，及时调整企业成本战略和目标措施。

参考文献：

篇(3)

随着我国钢铁企业的飞速发展，国内的钢铁产品的价格发生了较大变化，也就意味着我国钢铁企业的发展也发生了根本性的变化，已逐渐进入到增强盈利能力、提升管理水平及实现结构调整的重要阶段。然而，对于国内当前的技术装备水平低而言，钢铁企业的成本管理仍存在一些问题，部分钢铁企业的成本管理仍采取传统成本管理方法。

1.1原料采购成本较高

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即:由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

1.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识:即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

二、钢铁企业如何进行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

2.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

2.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

2.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

三、结论

篇(4)

[关键词] 钢铁企业；去产能；首钢通钢集团；成本管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 015

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0032- 02

0 引 言

2008年前，我国钢铁行业就已经出现产能过剩的问题，只是那时国外市场对钢铁等材料需求量大，我国外贸市场势头良好。国内市场中，房地产行业吸纳钢铁资源抢眼，使得大量生产得以消耗。然而2008年金融危机以来，各国之间贸易壁垒加大，我国出口越来越处于不利状态，加之国内市场疲软，钢铁行业产能过剩问题全面暴露出来。首钢通钢集团作为吉林省属最大的工业企业，省内最大的钢铁联合企业，同样也面临着产能过剩，企业发展前景难料的重创。2015年面对空前严峻的市场形势，首钢通钢集团认识到通过扩大需求解决过剩产能的问题已经无法实现，加强内部管理降低成本，推动生产设备及产品的转型升级，才是解决产能过剩，完善成本管理的关键。

1 去产能背景下首钢通钢集团成本管理存在的问题

在产能过剩的大环境下，首钢通钢集团无疑是最动荡的大型钢厂之一。从建龙集团参与重组通钢，到快速撤资，再到首钢控股，通钢集团面临着退出市场还是咬牙挺住，坚持转型的关键抉择。2016年为落实省委省政府的工作要求，通钢以低成本、高效率、促减亏为中心，深化改革努力攻坚克难。然而现阶段，通钢集团在产能过剩的背景下成本管理的问题有很多。

1.1 原材料成本高，存货长期滞压

存货问题一直困扰着通钢集团，在全行业产能过剩的大背景下，大量钢材严重滞销，尽管通钢集团企图通过1号、2号高炉停产等措施放缓生产降低库存，但依旧没有起到很好的效果。通钢的原材料成本远远高于武钢，鞍钢等国内的大型钢铁厂。目前，通钢主要采用的煤炭为山西华力肥煤，朝鲜3号无烟煤，辽宁省无烟煤，除了在辽宁省购进的煤炭有一定物流和运输成本优势外，其余两种的并无成本竞争力可言。

1.2 产品同质化现象严重，缺少竞争力

钢铁行业之所以出现严重的产能过剩，主要原因在于产品同质化，大量中低端钢材涌向市场。首钢通钢集团正是中了这种现象的圈套。作为一个具有近60年经营历史的老牌钢铁企业，通钢集团从原材料采购，到生产加工呈现出高度的一体化模式。生产出的型钢、管材、螺纹等更是机器设备一体化作业。正是因为这种生产模式，提高了生产效率，但却造成了产能过剩的现状，同时也使通钢集团离生产“高精尖产品”越来越远，市场竞争力越来越弱。

1.3 员工经营管理的意识差

受产能过程产品滞销的影响，通钢从发展的至高点一下子跌落谷底，如今面临着破产的风险。从建龙控股，到快速撤资，再到首钢收购。短短八年间，通钢人经历了从拥有令人羡慕的“铁饭碗”到企业改制大量裁员这样天差地别的日子。员工早已没有了为生产服务的积极性，而是整天为维持基本生活惶恐不安。在这种情况下，员工更加没有生产经营的概念，认为生产和不生产一个样，自己干好和干坏也一样，无形当中出现了浪费现象，加重了成本负担。

1.4 成本数据记录不全面

作为国务院振兴东北老工业基地重点支持的钢铁企业，首钢通钢集团各厂分工明确，炼铁，炼钢，焦化，动力厂等多厂自成运营体系，最终各项成本数据汇总到公司。然而各厂之间缺乏必要的沟通联系，使得许多成本数据记录不完善。比如炼铁厂的生产经营需要动力厂提供动力，需要焦化厂提供焦炭，各厂之间的细小的原料成本容易被忽略。还有，通钢整体尚缺少对环境治理和保护态度，一些环境成本没有纳入到成本核算体系中去，也使得成本数据的记录不够全面。

2 去产能背景下武汉钢铁成本管理的成功经验

在我国众多国有控股的钢铁集团中，武汉钢铁集团的命运与通钢有着惊人的相似之处。同样在20世纪50年代中末期成立，同样在钢铁行业兴盛时期高速带动了当地经济的发展。然而金融危机以来，我国经济下行压力加大，钢铁行业产能过剩，钢材严重滞销，钢铁企业面临着前所未有的艰难局面。正是在这种情况下，诸如武钢，通钢这样的钢铁集团无一幸免，纷纷被兼并重组，武钢成为了宝钢的全资子公司，通钢被首钢收购。重组后的通钢依旧动荡，而重组后的武钢却能抓住机遇，利用多方面优势攻坚克难，成功转身，十分值得通钢集团学习。

2.1 利用资源优势，集群化发展

武汉钢铁集团较首钢通钢集团比，有着丰富的资源优势。我国七大铁矿区之一的大冶铁矿位于武汉附近的黄石市，在一定程度上节省了原材料的采购成本。其次，武汉有着优越的地理位置优势，铁路、陆路交通便利，地处长江沿线，大大节省了交通费用和物流成本。武汉钢铁自身发展基础良好，在去产能背景下大力革新，淘汰落后产能，不断纵身集群化发展，延长产业链条。主动扩展海外营销渠道，推进企业国际化经营，加快“出海”步伐，提高企业核心竞争力。

2.2 科研基础良好，拥有先进技术人才支持

在去产能的大背景下，武汉钢铁集团之所以能够在被重组之后获得新生，远超通钢集团等同类型钢厂，主要在于其拥有优越的科研优势。在科研人员上，武钢与附近大批高校及科研院所构建了密切的产学研关系，为企业不断输送优质人才，解决企业发展的后顾之忧。同时武钢对人才尽其所用，不断提升产品的技术力量支持，把发展的目标放在“高精尖”产品的开发上，致力于开拓优质汽车钢市场，并着力研究P33导轨为国产有轨电车首次试跑赢得宝贵时间。

2.3 努力提高成本管理水平，积极向其他钢企学习

2016年9月经国资委同意，武钢成为宝钢的全资子公司，从此更名为宝武钢铁集团有限公司。宝钢作为目前国内最具生命力的大型钢铁联合企业，在成本管理模式和经营管理经验上不断为武钢输送着新鲜的血液，使得武钢能够在去产能的大背景下能够顶住压力，迎难而上。近几年，武钢不断强化走出去战略，希望能够通过向国外投资设厂有效转移过剩产能。在德国老牌钢企蒂森克虏伯面临财务危机时，武钢抓住机遇，将其全球领先的激光焊机技术一举收购，为自身发展开创了新领域。在技术收购的同时，也有效吸取了国外钢企经营管理的经验教训，避免自己走其老路。

3 去产能背景下首钢通钢集团成本管理对策

3.1 降低物流成本，解决库存难题

积压的存货如何解决是去产能的第一步。像通钢这样的钢铁企业一直以来很难享受到铁路方面的优惠政策。因此可以首先从汽运费入手，对主流线路进行招标，寻找物流公司，确定运费，以给客户送上门的方式，促进钢材销售。通钢钢材生产数量一定，汽运量增加，火运量就会减少，给铁路局的效益带来较大影响，给通钢降价谈判带来了契机。采取这种迂回策略能够有效解决采购和销售成本较高的问题，钢材送货上门又促进了销售，对存货的处理有一定效果。

3.2 产品结构调整，注重差异化竞争

首钢通钢集团想要摆脱产能过剩的影响，必须采取创新驱动战略。集团必须下大力度全面整治，逐步淘汰落后的生产设备，或者将原有的生产设备进行转型升级。其次要在产品上下功夫，适当放慢生产速度，加大科研力度，做到“不求效率求质量”。削减对中低端钢材的生产，把生产发展的目标放在钢产品的升级上，调整产品结构，打造优质管材，精品线材等“高精尖产品”。

3.3 强化职工思想教育，加强技术培训

要想在去产能的大背景下有所作为，加强对职工的思想教育十分关键。随着钢铁市场的回暖，首钢通钢集团应坚定企业会有更好发展的信念，不断给职工树立信心。加强对职工的思想教育，引领广大职工自觉投入到促减亏、保生存、求发展的攻坚战中。加强职工的技术培训，以更加负责的意识精细操作，完善导师带徒、岗位练兵制度，促进自身操作技术水平的提高，避免无故浪费加重成本现象的存在。从外聘研发人员开始逐步走向集团自身培养研究人员，提升职工的整体素质，打破去产能难题。

3.4 把控财务工作，提高成本管理水平

钢铁产业形势异常严峻，通钢由于受到多重因素的影响面临的困难和保生存的难度远远大于其他钢企。在这样严重失血的状态，想成功去产能，生产人员与财务人员更应该加强沟通协作，找准成本流失的方向点，严控生产成本。其次管理人员应提高经营管理水平，由于通钢集团处于“企业带社会”的特殊角色，所以必须做好去产能下失业人员的安置保障工作，减轻对当地人们生活的不良影响。抓好资金的管控工作，大力做好坐实增加授信、新增融资、改善融资结构等工作。

4 结 语

目前我国的钢铁产业处于生命周期的衰退期，首钢通钢集团正是在这种全行业产能过剩的背景下遭受到了十分严峻的考验。首钢通钢集团已经意识到了自身在成本管理方面存在的问题，只是企业各方面矛盾尖锐需要时间一一化解。希望首钢通钢集团能够运用正确的成本管理方法，结合市场现状，“挺身而出 挺住通钢 挺进十三五”。

主要参考文献

[1]王国生.我国钢铁企业成本管理研究[J].科技世界，2012（13）：232-233.

[2]姜俞冰.探析我国钢铁产能过剩问题及对策分析[J]. 现代经济信息，2014（10）：391-392.

[3]段艳春.加强钢铁企业成本费用管理的研究[J]. 财经界：学术版，2014（13）：128.

篇(5)

关键词：国有钢企；成本管理；问题；解决措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

钢铁产业的发展与市场经济形势紧密相连，国际经济危机给国有大型钢铁企业带来沉重冲击，钢材出口需求减少，成品价格不断下滑，部分企业长时间不能盈利甚至亏损。另外企业内部成本控制不合理使得生产成本高，给钢企经营困难雪上加霜。国有钢铁企业如何应对当前状况，充分做好本企业成本管理工作，对调整产业结构，扭转经营颓势具有重要意义，是国有钢铁企业适应市场需求、长期可持续发展的根本保障。

一、国有大型钢铁企业经营成本管理现状

根据中国钢协公布的数据来看，今年一季度国内钢铁企业的销售收入同比下降了0.79%，实现的利润数值为负23.92亿元，全行业处在亏损严重的状态，被称为新世纪以来钢铁行业最困难的一季度。造成这一状况的外部原因主要是经济危机留下的后遗症，内部原因则是钢铁企业的生产成本管理工作不善，内耗严重。国有大型钢企的企业成本管理存在众多问题，主要表现在如下几点：

（一）国有钢企传统的成本管理观念具有片面性

传统观念中依靠较高的与供应商和分销商谈判的能力来转嫁生产成本的方式已经不适合当前的经济环境。在传统的成本管理工作观念当中，成本管理单纯是为了降低成本，这是片面的，实际上现代钢铁企业成本管理工作的目的不仅如此，更是为了优化企业自身资源配置，优化企业产业链，促进企业结构的合理调整。

（二）钢企对成本管理工作的参与主体认识不正确

做好成本管理工作不仅仅是单位财务部门人员的责任，整个企业的各操作环节都应该注意成本节约，高层决策制定成本内控方案，生产一线的员工依此践行开展工作，财务人员负责监督。不能做到全员参与，就无法调动广大职工成本控制的主观积极性，造成资源严重浪费，此类情况在国有大型钢铁企业中的表现尤其明显。

（三）实施的管理措施和控制手段落后

当前国内钢铁企业的成本控制与核算方法相对比较落后，精细化管理程度不到位，跟不上经济发展趋势要求，以部门为单位的成本核算奖惩虽然激励了本部门员工的节约能动性，但一味的追求个体利益的部门主义使成本核算整体信息扭曲，企业整体优势被弱化，成本管理工作的连贯性和系统性亟待提高。另外目前的财务核算手段主要表现为事后核算，在成本发生过程中的事前预测、事中控制以及事后分析的工作不到位，偏重财务成本核算工作的同时忽视了加强对管理成本的核算。

（四）成本核算人员能力不足，核算程序不规范

部分国有钢铁企业负责成本核算的基层工作人员缺乏足够的成本管理的能力与素质，容易产生管理费用掺杂技改项目费用的情况；另外有的国有钢铁企业不是核算成本，而是先拟定完成上级指标所需要的利润数，继而才据此做成本，由此产生的数据信息不能真实的反映企业的实际成本状况。

（五）忽视物流环节成本控制问题

钢铁企业的物流成本主要包含采购和销售环节，涵盖了储存成本、运输成本、采购成本等。当今世界发达国家的钢企物流成本一般占总成本的比例在8%-10%，而国内大型钢铁企业的物流成本一般占到20%-30%，由此可见，想要控制企业生产成本必须重视物流成本的控制工作。

二、加强国有大型钢企成本管理工作的措施

针对以上阐述的国有钢铁企业成本控制中存在的问题，结合现代市场经济对企业成本控制工作的要求，钢铁企业应该依照本单位实际情况，在紧随外部市场环境变化的同时，改变传统狭隘的成本管理观念，发挥企业自身能动性积极加强内部自我控制管理，借现代管理手段提高企业竞争力，具体实施措施如下：

（一）改变传统的成本管理观念，以科学合理的战略成本管理观念为指导

战略成本的管理思想能够有效地帮助企业发挥自身优势，促使企业在竞争中获胜。国有钢铁企业应该转变传统的成本管理思想，纯粹的成本节约工作是不足的，还要加强钢铁产品生产过程的管理控制，学习先进的成本管理经验，引进新的管理模式，把单位的战略发展和成本核算管理结合起来，创造企业市场竞争的长期优势。把生产成本控制工作扩大到整个企业的全部经营活动当中，采用科学的方法做好生产阶段的事前控制、销售阶段的费用控制。

（二）采用先进的管理措施和控制手段，积极把信息化技术应用到成本管理核算中来

先进的ERP管理系统能有效的集成信息数据，促进企业实际成本与标准成本的结合，只有资源、信息、物流等统一起来整体分析，才能为成本的事前分析、事中控制、事后核算提供准确的数据支持。ERP系统帮助钢铁企业记录准确出入库信息，能够准确合理的处理采购与交货的工作安排，信息技术的应用还减少了人力资源的浪费，节省出更多的精力去开展管理活动。信息平台还能为实践作业成本法等创造条件，并把外部环境成本也综合到成本管理体系中。

（三）提高财务人员技能与素质，建立高素质的成本核算管理队伍

成本控制的基础工作主要靠人去完成，高素质的成本管理核算队伍是不可或缺的。国有大型钢铁企业的财务人员首先应熟练掌握财会管理知识，有良好的职业道德，还要熟知企业各个生产环节中涉及成本管理的各项业务，熟悉钢铁生产作业现场和生产工艺流程，积极参与企业财务成本控制的信息化建设，并建言献策。财务部门要加强与技术部门的合作，保证动因分析、资料收集、成本归集等原始资料的完善与准确。

（四）规范成本管理中作中的财务工作流程部分

国有钢铁企业为了完成上级下达的指标，编制失真的成本信息上报，可以降低财务报告中的成本数据，虚增利润数值。失真的报告容易给高层领导造成误解，认为当前成本控制工作已经完善而不再要求强化成本核算工作。要避免此种现象的出现，国有钢铁企业就必须规范财务成本核算工作流程，先预计成本数再计算利润数，以真实的成本数据信息作为利润核算的基础，给高层决策者提供正确的企业成本信息，以此更好的做好企业成本管理的政策制定工作。

（五）建立健全完善的物流储运管理体系，优化物流管理流程

一是要对钢铁生产过程中的原材料采购环节进行严格把关，原料采购时不能将价格作为唯一标准，还要结合考虑材料供应商的信用以及所提供材料的质量。与信用良好的供应商合作，有利于原材料的长期、及时、稳定供应，可以有效的消除资金沉淀；二是采购之前制定完善的采购计划，充分利用现代电子商务信息，改良采购模式；三是完善运输体系，减少重复搬运与车辆空载现象，避免无意义的成本支出；四是指定物流成本节约控制奖励制度，把成本指标落实到班组、车间、科室，加强对责任人的考核，奖励成本节约工作优秀的部门或个人，反之则对其进行必要的责罚。

（六）激发员工自觉践行成本管理的主观能动性，将成本节约意识融入到良好的企业文化中去

国有钢铁企业传统的成本管理方法主要是凭借行政手段开展成本节约工作，员工是被动的开展成本节约工作，整体参与的积极性不高，成本管理实施缺乏内在动力。现代国有大型钢铁企业应该创造本单位独特的成本管理控制文化，以此为行动纲领。主要从以下方面着手：1.加强成本节约的宣传力度，通过单位宣传栏、黑板报、电视媒体等，把成本节约的企业文化贯穿到职工的思想中去，形成一种习惯。2.企业高层领导着以身作则，切实践行成本节约工作，上行下效塑造浓厚的企业文化氛围。

另外科学合理的运用资金也有利于钢铁企业控制成本，把技术改造资金与建设资金准确的投入到改进工艺、完善配套、优化工厂布局等上面，减少了对流动资金的不合理占用，精打细算，减少开支。

结语

综上所述，在全球经济危机的影响下，钢铁企业的发展竞争残酷，企业要想取得长远的可持性续发展，就必须重视成本管理工作，其关系到钢铁企业的整体经济效益与经营决策的科学性。成本控制的越低企业产品的价格弹性就越大，企业生存盈利空间就越大，抵抗内外压力的能力也更强。因此，国有大型钢铁企业应该更新本企业成本管理观念，创新成本内控方法，解决与市场经济发展不相容的各种弊端，提高企业竞争力，实现利润最大化。

参考文献：

[1]王德忠.钢铁企业成本管理问题浅析[J].财经界（学术版），2013（04）.

[2]王征.基于ERP系统的钢铁企业成本管理[J].现代商业，2013（06）.

[3]赵玉环.我国钢铁制造企业成本控制方法的研究[J].科技视界，2012（09）

[4]李海峰.对加强钢铁企业成本管理工作的思考[J].经营管理者，2013（08）

[5]光宝娟.浅析企业成本管理的创新与发展[J].中国外资，2014（02）.

篇(6)

【关键词】钢铁企业；成本控制；研究对策

改革开放以来，我国钢铁行业已形成了包括由矿山、烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢以及相关的铁合金、耐火材料、碳素制品和地质勘探、工程设计、建筑施工、科学研究等部门构成的完整体系。随着汽车行业、房地产业、高速铁路、航空航天等与重工业相关的产业的快速发展，钢铁产量也迅速增加。但在单位成本要素投入方面，我国钢铁工业远远落后于西方发达国家。究其原因，这是主要是由于我国钢铁企业成本管理方面存在问题，因此，需要加强对企业的成本管理。

一、钢铁企业成本管理现状与特点

我国的钢铁企业，尤其是一些中小型钢铁企业，在成本管理中普遍存在下列问题：基础工作不扎实，例如：在能源介质的计量工作中，由于计量不准确，从而造成很大的浪费；市场采购部门没有实行优质优价的管理，从而不能有效地控制大宗原燃料采购价格，造成采购成本上升；由于核算手段的问题，按产品大类核算成本，成本核算不够精细，且不能及时反馈生产成本，造成信息滞后，影响管理决策；一些回收物资循环利用却不计成本，人为调节成本，如：各种返矿、自产废钢，工厂管理人员由于计量手段问题，不能分开计量，有的认为是内部循环而根本不计量等等；改判的控制标准不严格，很随意地就把高等级的钢种改判成低等级的钢种，从而造成核算的数据扭曲失真，为成本决策分析提供错误的数据。钢铁企业的成本管理，相比其它行业来说，有一些本身的特点。比如：原燃料价格波动大，对成本的影响非常显著；每个工序的产品生产过程时间短，客观上要求及时反馈成本信息；烧结、炼铁、炼钢、轧钢等生产环节中，均有回收物资，如：返矿、水渣、废钢、冷料等，这些回收物资中有些是要循环耗用的，在成本核算上要求冲减上道工序（产出工序）成本，增加下道工序（耗用工序）成本；普遍实行两级核算体制，分厂进行责任成本核算，总厂汇总后进行价差还原；分析影响成本的多种因素，尤其是质量因素。正确把握和利用这些特点，对搞好钢铁企业的成本管理工作，非常重要。

二、导致中国钢铁企业高成本的原因分析和存在问题

1、造成我国钢铁成本上涨的原因

（1）铁矿石的涨价因素

由于铁矿石是钢铁工业主要原料，而我国自有资源不足，依赖国际进口铁矿支撑，因此受国际市场铁矿价格增长影响很大，这点我在后面会详细论述。

（2）煤炭资源的相对紧张

我国能源资源以煤为主，占70%以上。钢铁工业是煤炭消耗大户。我国钢铁工业能源消耗总量占全国能耗的10%（按标煤计算）。由于大量焦炭出口，以及土法及落后炼焦工艺的存在，炼焦用煤浪费严重，钢铁工业用煤量已超过煤炭总产量的15%，对焦煤资源紧缺的我国是一大浪费。

（3）物流和运输设施的不合理配置

中国钢铁工业在钢产量达到2亿吨后，铁矿石、炼焦煤、电力、水资源等供给不足以及运输能力吃紧的问题凸显，由于钢铁工业外部支撑条件不能完全满足，新增产能将有不能充分发挥、投入产出效益下降、原燃材料及运输价格成本上升的忧虑，钢铁企业的经营风险增大。中国钢铁工业由于历史和政治方面的原因，比如许多老钢铁厂是六，七十年代的三线建设军工厂，远离港口，交通不便，钢铁工业整体布局不合理，使得运输成本很高，业内人士总结，许多钢厂从各种原料供应到厂至成品生产出来运出去，一般一吨钢材五吨货物的运输，而我国改革开放以来的二十多年迅速发展，GDP每年增长8%以上，而铁路这一运输主渠道却只有2%左右的年增长率，运输瓶颈已成为这几年钢铁大发展的巨大制约因素。

2、中国钢铁企业存在的问题

（1）生产中的大量浪费现象

中国钢铁生产平均原燃料消耗至少要比日、韩等国家高出20%，产需之间结构性矛盾，先进产能与落后产能并存，低水平产能过大。统计显示，中国钢铁全行业有8000万吨左右、占现有生产能力20%以上的高能耗、高污染、工艺装备落后的生产能力，急需淘汰。

（2）中国钢铁市场供大于求的现象出现并将加剧

近年由高速增长的固定资产投资拉动的中国钢材消费量的快速增长，已因国家宏观调控，进一步提高或保持现有的固定资产投资的增长速度无法实现，而过大规模的基本建设已经使中国基础设施不足的矛盾日益激化，电力不足、煤炭紧缺、铁路满足率不足40%等等，产量的快速增长也使国内钢材市场出现供大于求的状况，加上国际市场价格的下跌和政府削减部分钢材产品的出口退税等等，钢铁行业的市场容量发展受到限制。随市场价格的下跌，钢铁贸易商和钢材用户将会压缩库存，以规避价格风险。而降低和取消部分钢铁产品的出口退税等又将影响中国钢材出口下降40%左右。因而，即使中国经济发展速度不减，其钢材市场的供需平衡也将受到较大的冲击。

三、钢铁企业成本控制因素及对策

1、钢铁企业成本控制的关键因素

在分析了问题和总结了特点后，就明确了大的方向，在钢铁企业的成本控制中，以下几个领域是重点环节：

（1）控制大宗原燃料成本。原燃料成本在钢铁产品成本中占的比重非常大，许多企业达到70%-80%，这就要求我们，在成本控制中，首先要紧抓原燃料成本不放。

（2）控制炼钢成本。对于钢铁企业来说，整个生产过程可以大体上分为铁前和钢后两个阶段，铁前阶段除焦化存在多品种以外，一般都是单品种核算，从钢后的炼钢阶段开始，要求分钢种进行成本核算，有许多企业（如：一些电炉炼钢）还要求分炉号、规格、技术标准等等，这不仅仅是一个成本分配的问题，还是一个管理控制的问题。所以，炼钢成本是整个钢铁企业成本控制的重点环节。

（3）重视物流成本。由于钢铁企业的生产流程比较长，各生产工段之间的内部物资流动非常频繁，另外，钢铁企业还有一些动力、制氧、白灰等辅的生产工段，这些辅的工段和其它工段之间也存在着看不见的价值流动和转移。所以，其整个价值流动是非常复杂的，控制好内部物流成本，也是做好钢铁企业成本管理的重点领域。

2、改善我国钢铁企业成本管理的对策

（1）调整战略布局，树立全面成本管理思想

成本管理不应仅仅局限在生产成本管理上，还应当从战略价值链视角建立全面成本管理体系。其中，重新构建钢铁企业内部各个分部并积极重组外部民营钢铁企业，发挥钢铁企业规模经济效应，是全面成本管理体系的重要组成部分。国内也不乏这样通过积极战略重组形成较大产能的钢铁集团。例如，山东济钢与莱钢组建成为山东钢铁集团、上海宝钢积极筹划重组包钢等，这些重组不仅可以淘汰落后产能，对降低成本也有着很好的效果。

（2）提高财务人员成本管理素质

任何管理活动最终都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企业的成本竞争力，高素质的财务成本管理队伍是一个必不可少、重要的前提条件。要保障现代成本管理在钢铁企业的顺利应用，对于财务人员来说，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务管理知识，熟悉生产各环节的财务成本管理业务。财务成本人员和公司财务成本信息使用人员应该全面参与公司财务成本信息化建设工作，结合自身业务特点，提出财务成本信息化建设的具体需求和建议。

篇(7)

【关键词】钢铁企业 盈利能力 提升建议

一、我国钢铁企业盈利能力偏低的原因

自2011年开始，我国钢铁行业一直处于每月上升的良好趋势，但其利润的总额却一直处于较低的程度，全行业的盈利能力偏低。我国学者普遍认为，导致钢铁企业盈利能力偏低的原因主要是：

首先，生产成本持续上升。2011年以来，我国钢铁企业面临的最大挑战是价格波动和生产成本上升间的矛盾，尤其是铁矿石价格的不断提升，使国内钢铁企业在生产中面临了更大的阻力。以铁矿石的价格为例，2005年前国内钢铁企业购入铁矿石的价格为每吨1200-1700元人民币之间，而2010年后已经接近2000元/吨，这导致国内钢铁企业的生产成本显著提升。

其次，能源消耗居高不下。钢铁企业在生产过程中需要消耗大量的电力、每天、石油和水等资源，是典型的高能耗企业。相较于世界发达国家的钢铁行业，我国钢铁行业的整体能源利用率还不到40%，以鞍钢在生产中的能耗为例，世界钢铁行业先进国家生产每吨钢材需要消耗的燃料约为480公斤，而鞍钢生产每吨钢材需要消耗的燃料约为550公斤。因此能源消耗居高不下是影响我国钢铁企业总体盈利能力的重要因素，也是制约钢铁企业日后发展的重大难题。

最后，出口量持续下滑。加入WTO后以来，由于受到汇率和税收的双重挤压，我国钢铁企业的出口严重受阻。自2010年7月以来，我国取消了热轧板卷及一部分大型钢材的出口退税政策，这一政策显著增加了大部分钢材产品的出口成本，使我国钢铁产品丧失了在国际上的价格优势。与此同时，人民币的持续升值使得国内钢铁企业出口创汇的收入相对贬值，这也也从另一个方面减小了国内钢铁企业去开辟国际市场的积极性，从而对整个行业的盈利能力造成了一定的不利影响。

二、我国钢铁企业提升盈利能力的建议

（1）完善原材料采购体系。首先，钢铁企业要实施集中采购和规模采购。钢铁企业供应部门统一负责各类原辅料及燃料的采购、供应和存储的管理，对外进行统一谈判以确定各类物资的最终采购价格。通过统一定价，能够增加钢铁企业与供应商的谈判话语权，而统一采购战略的实施不仅能够发挥规模采购优势，还能够促进企业范围内资源的优化配置。

其次，钢铁企业要优化采购结构。在产品采购环节，由于不同供应商和地区原燃料价格存在差异，使得优化同一种原燃料的采购结构就能切实降低此种原燃料的采购成本。如煤炭价格中，国有矿资源和青海、等西部资源的价格普遍较低，因此钢铁企业要实施大供应商战略，增加国有矿到货比例，优化国有矿和地方矿的到货结构，此外稳步提高低价格青海焦煤的到货比例，合理配用各地区资源。

最后，钢铁企业要积极创新采购模式。根据实际情况，钢铁企业可以实行量价挂钩、波段采购、点价采购等新型采购模式，针对某些预期涨价的物资，在售价较低时加大采购数量;针对某些预期降价的物资，在保证合理消耗的基础上减少采购数量，这样通过经营库存来达到降低采购成本的目的。

（2）实施全面成本管理。我国钢铁企业要将“降低产品成本、加强成本管理”的理念贯彻到每个员工的工作中，重视业务培训和经济效果，将成本管理从事后管理转变为事前控制;将成本指标分解为小指标，落实到钢铁企业的车间、科室和班组;运行经济手段开展企业内部经济核算，严格统计监督;将管理的各个环节都围绕降低成本来开展，做好“质量管理、作业管理、设备管理、工艺管理、劳动管理和物资管理”等各项事宜;将产品成本的事前、事中和事后分析相结合，构建完善的成本指标分级管理体系，此外还要建立分级分析会议制度，通过事前预测、过程监督和事后分析来促进成本的降低。

（3）积极延伸产业链。一方面，钢铁企业要通过向上游产业的延伸，提升对铁矿资源的控制力。钢铁企业要适应经济全球化形势带来的市场变化，加快海外矿区勘探、建立海外生产基地及贸易服务体系，拓展新的发展空间;加快对国内铁矿石资源的勘探和开发，降低对进口铁矿石的依赖程度，削弱海外矿商的定价能力;尝试与钢铁贸易企业建立战略联盟，构建长期的供应链，将两者在市场中的交易关系转为合作双赢关系，从而提高自身的发展能力和盈利能力。

另一方面，钢铁企业要通过向下游产业的延伸，加强对钢铁产品用户需求的掌握。钢铁企业要建立供应链配套优势，采用现代钢材分销方式，为客户建立库存系统;形成服务增值优势，例如向钢材深加工领域延伸，建立钢材加工统一配送中心，为客户定制特种产品等;建立一体化的解决方案，为战略客户和高端客户提供管家式的服务，如成立专门的汽车用钢研究中心，对汽车产品的开发、生产、应用提供全方位的技术支持。

（4）进行理性的扩张并购。我国钢铁企业呈现出分散的形式，而钢铁企业扩张并购有利于掌握谈判的主导权，降低原材料的成本。但钢铁企业在通过并购重组扩大企业规模时，要特别重视以下几点：重视以价值链为导向，积极延伸产业链，如我国的汽车、机械、家电、船舶等下游行业的集中度均远高于钢铁行业，为了提高自身产品的市场占有率，增强在市场中的定价能力，就有必要通过钢铁行业的内部重组来实现;以增强专业化产品的集中度为导向，在钢铁行业内部实施横向并购重组，也就是以提高产品专业化为基础而开展的并购重组。