项目管理流程精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目管理流程范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

多个翻译项目集还将结合更广泛的环境因素形成项目组合管理。项目组合是指为便于有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接联系。(PMBOKGuides，2008:4-54)与单个翻译项目中由项目经理负责项目团队建设和工作分配不同，在多项目翻译工作中，项目组合经理需要全局性地规划所有的翻译项目产品与现有资源，优化资源配置。首先，项目组合经理需要识别项目干系人的真实需求。干系人主要包括:客户翻译服务方:项目经理、翻译人员、审核人员、编辑人员、校对人员、技术支持人员等终端用户其次，按照不同项目目标和干系人职能，制定项·35·目组合框架和标准体系，使翻译工作更精细化和规范化。最后，组合经理还需为单个项目经理提供必要的项目技术支持，促进企业内部资源共享和项目间的沟通，组织规模化技能培训，形成具有延展性的核心竞争力。

2单项目翻译工作

从微观结构分析，多项目结构下的单项目翻译工作可分为启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，各阶段相互循环关联。启动规划环节引导翻译工作的执行并对其情况做出评估;监控环节贯穿整个项目环境，从项目进度的跟踪到译文的审校以及交稿后的客户评估。(Kerzner，2009:38-54)因此，项目经理需对每个阶段进行分析，规划需投入的资源比例，评估各部分项目风险，协调干系人间的沟通交流，最大程度上避免项目冲突。2.1启动规划首先，项目经理在与客户沟通后，对其需求进行分析并取得翻译文件。随后，根据翻译项目的复杂性，划分不同文件类型。最后，项目经理根据现有资源，与客户协商项目期限，交付形式并确定翻译费用，签订具有法律效力的翻译合同。翻译项目启动后，项目经理根据翻译协议制定时间节点及具体的职能规划。(Matis，2010:47-62)此时，项目的开始时点由截止点倒推计算。在这一阶段，项目经理主要面对两类需求:产品需求和项目需求。产品需求是指译件必须包含满足客户需求的某种条件，例如特殊的排版格式，终端客户所需的译文风格等;项目需求是指决定项目成败的关键因素，包括项目范围、资源需求、项目预算等。正确识别产品和项目需求是决定项目成败的关键。2.2执行监控在执行监控过程中，项目团队将按照提取术语-翻译-审核-排版-校对流程完成翻译工作。2.2.1译前准备首先，项目团队将文档转换为可编辑的文件格式。随后，根据转换后的文档，运用计算机辅助翻译软件提取项目中出现频率较高的专业术语并进行预翻译。最后，项目小组根据源文件内容准备参考资料，制作术语库和翻译记忆库。在查询参考资料时，需注意必须在不违背保密协议的条件下，才能使用过去类似项目的相关信息。以SDL软件为例，如曾译过与当前项目类似的文件且存有XLIFF格式双语文件，项目团队则可运用“Per-fetMatch”功能提取重叠部分译文，应用于新项目中，提高翻译工作效率。2.2.2质量监控为了确保翻译项目的顺利运作，监控工作需贯穿整个项目活动。此时，质量监控不仅仅是对译件质量的监控，还包括对翻译过程的监控。译件质量的监控包含审核和校对两个环节，自我修改、专家审校、交叉校对三种方式。审核内容包括:译文稿是否完整;内容和术语是否准确;文字功能是否符合需要;语法和词法搭配是否准确;是否遵守与客户商定的有关译文质量的协议;译者的注释是否恰当;译文稿的格式、标点、符号是否正确。(GB/T19363.1，2008:5)在审核并进行排版编辑后，校对成员将对翻译内容与排版细节等进行检查，并给予相应反馈。在翻译过程方面，项目经理还需从时间、成本、翻译质量三个方面对整个项目工作进行监控，创建快捷沟通渠道。(王传英，2011:56)例如，运用GroupShare让团队成员在线共享项目资源，确保客户与项目成员间的有效沟通。此外，项目团队还应统一标准文件名，每份资料标注唯一的追溯性标识:顺序编号、客户代码以及批次等，便于项目资料的储存和团队成员间信息的传递。同时，项目经理还需随时跟踪项目执行情况，依据项目计划与质量标准对项目偏差进行及时调整。在项目后期，项目经理认真核查待提交的翻译项目包是否满足翻译协议规定，确保相关文件格式的规范性与内容的完整性。2.3收尾在收尾阶段，项目经理依照客户要求交付翻译产品，接受客户验收和评价。随后，依据客户的反馈，分析问题并提出可行的解决方案。每一次的翻译工作都不是单一终止的，而是不断完善以满足客户需求的循环推进过程。此外，翻译服务商还应建立翻译项目管理信息系统以应对复杂的大型翻译项目，可包括以下四个部分:项目成员资料库:包含内外部翻译人员、擅长翻译领域和翻译软件以及所需支付的费用等。项目客户资料库:包含与客户签订的翻译协议、源文件、客户姓名、联系方式、专业领域、偏好的语言风格和质量要求等。项目翻译资料库:包含提取的翻译术语库、项目翻译记忆库、相关参考文件等。项目指南:包含译文的翻译风格、排版格式、交付方式、保密条款等。由此建立的项目管理信息系统将为未来项目提供参考依据，有效优化翻译项目团队。

3团队建设与沟通管理

3.1翻译项目团队建设项目团队作为翻译项目中的主要干系人，决定了项目的成败。明晰的职能分配和项目会议是决定团队效率高低的重要因素。项目经理可采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系并利用工作分解结构来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确各层次的职责。(PMI，2008:50)此外，服务方还可在项目结束后安排总结会，重点分析项目成败的因果，评估资源配置、执行情况与战略策划等项目因素，从而逐渐形成更高效的项目团队。3.2沟通管理在进行沟通管理时，项目经理主要根据不同的干系人，区别他们需求的信息种类和细节程度，采用不同的交流方式和频率。通常，干系人层级越高，细节度要求越低。项目经理作为项目团队与客户间的联系人，需与客户保持即时的沟通以准确获取客户的不同需求。此外，项目团队成员间也需进行交互式的沟通，促进信息的交换，培养成员间的信任感，提高团队凝聚力。为了控制项目费用，保证现金流的健康运行，项目经理还需了解不同译员擅长的领域及报价，以确保翻译项目的顺利进行和项目资源配置收益率的最大化。

4结语

篇(2)

论文关键词：软件过程；软件项目管理；流程管理

1引言

长期以来，软件项目高失败率的状况一直困扰着人们，研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用。

流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想。流程管理的重点是：理清和管理好所有主、支流程间的关系，使他们相互协调发挥应有的作用。流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”和“部门员工”的概念，而是以工序流程为管理对象，注重流程中每一个过程和效率以及和上下游工序的关系，管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性。目前，流程管理技术的研究已越来越受到人重视。

运用流程管理方法和技术进行软件项日管理，可以有效地改变软件过程管理混乱的局面首先埘软件项目开发过程进行有效的、规范化的定义；其次，在软件项目开发过程中，所有的活动过程均按照流程所规定的活动的逻辑关系、活动的实现方式来执行，这样可以使得所有的活动有序和可控；第三，通过明确运作流程，使项目组人员迅速融入项目和开发过程中；第四，关注每个过程的“结果”，使软件项目的所有工作产品均能得到有效的保存，保证了软件产品完整性。

2流程的概念及在软件项目管理中的作用

流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”，“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。

软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动：软件项目的计划编制、系统分析、慨要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动：制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：

1)制定的流程能引导项目逐步走向成功；

2)制定的流程能适用软件开发过程；

3)制定的流程能指导项目开发活动．有利于对项日开发活动的管理；

4)制定的流程能以苴观的流程图表示．能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互之间关系；

5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范便于控制：

6)流程中的工作产品定义明确、可度趟，评价标准和方法具体、可操作

3软件项目管理总体流程设计

在软件项目开发管理过程中，不仪要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目际，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益柑关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难，纵观所有失败的软件项目．基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差．别软件项目的风险甚至果断中止项目。且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图l所示。在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护．

4软件项目管理总体流程分析

4．1项目搜寻

项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜存的项目进行分析和筛选。

4．2项目立项

立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。

4.3项目售前

售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。

4.4合同生成

合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定技术合同、商务合同的商定、评估与签署。

4．5合同执行

合同执行是软件项目管理流程的重点，可分为软件开发、测试执行；内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。

4.5．1软件开发

软件开发阶段分为：需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理：

1)制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解，是开展项日活动的基础，也是软件项目跟踪与监控的依据。

2)确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况，建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程来进行软件开发

3)加强过程控制一过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理，、

4．5．2测试与执行

项目测试的目的是俭查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求、项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能一效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装／反安装测试等测试过程在模拟运行环境中进行。

4.5.3内部验收

项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收．主要有三个步骤：①文档准备。项目经删提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单：财务主管提交项目财务预算报告。②内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同．但应站在用户验收的角度进行，因为它是试运行的基础。通过这一步。为用户验收作充分的准备。③内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审，完成项目开发总结报告：

4，5，4项目试运行与验收

试运行与用户验收阶段的主要任务是，使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有：①验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性。包括文卡当、介质和中间产品等，以确保现场实施的成功；负责应用软件的现场安装调试，完成安装调试总结报告；负责制定用户验收计划，并得到客户的确认。②用户进行验收测试和系统试运行，进行文档和系统的移交。③用户确认。项目经理负责与客户协测，协助用户进行项目验收，形成用户验收报告。

4 5．5项目维护

软件系统的维护分为两大类：一类是纠错性维护，由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误，诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护，在软件正常使用过程中，用户还会不断地提出新的需求，为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大，那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。

4．6软件项目管理的里程碑

项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础，我们在整个流程中设定五个基线，即确定五个里程碑，它们分别是TM1：立项完成；TM2：合同签订；TM3：产品功能定义完成；TM4：软件开发完成；TM5：验收通过。

如图1所示。各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。

5结束语

篇(3)

关键词：电力工程；项目管理；存在问题；对策分析

1引言

我国飞速发展的经济促进了电力的发展我国飞速发展的经济促进了电力的发展，同时电力工程的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障。到21世纪的今天世纪的今天，电力的发展仍存在许多管理上的问题，亟待解决解决。

2现存问题及分析

2.1管理流程不规范

在施工过程中在施工过程中，完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障重要保障。在实际施工过程中，由于施工工期长、程序多，难免会出现设计之外的突发状况免会出现设计之外的突发状况，这就需要各部门之间的交流和配合和配合。然而管理流程的不规范往往会导致各部门之间相互脱离脱离，沟通不到位，造成责任的不明确、缺乏统一调度等问题，影响施工的进度及质量影响施工的进度及质量，造成不必要的麻烦。

2.2管理人员素质不足

项目管理决定了施工的质量及施工的工期项目管理决定了施工的质量及施工的工期，而管理人员的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用。从能力方面来说能力方面来说，项目管理人员普遍缺乏专业的管理知识和技术水平术水平，对于施工过程了解不透彻，不能及时发现施工中出现的问题的问题，无法保证工程项目的安全性和规范性；从素质方面来说说，项目管理人员不能正确认识自己的位置，对项目管理缺乏重视重视，不能主动学习新型技术和管理方式，使得管理与施工脱节节，造成不必要的麻烦。

2.3质量控制及监督不到位

工程质量不仅关乎到项目中标及施工单位的名声和利益益，更关乎到使用者的安全问题，因此不容忽视。质量问题的出现有一下几个原因出现有一下几个原因：一是在设计过程中，由于设计人员的专业知识储备不充分业知识储备不充分，或者缺乏实际经验，使得项目本身存在缺陷陷；二是在施工过程中，由于具体施工是由施工人员完成，项目管理者只能起到监督作用目管理者只能起到监督作用，因此较为被动。加之管理人员缺乏相应专业知识缺乏相应专业知识，无法及时发现问题，使得质量得不到保障障；三是在验收过程中，由于验收人员工作不负责，使得有问题的项目得以投入使用题的项目得以投入使用，造成安全隐患。造成项目质量下降的一个重要因素是我国项目管理制度的不健全的不健全。近几年，我国的电力工程项目虽然与日俱增，但却一直沿用过去的管理制度一直沿用过去的管理制度。陈旧的法规已经跟不上施工技术的革新的革新，越来越多的人学会钻法律的漏洞，质量难免下降。

2.4施工成本控制不当

成本本是决定中标与否的关键因素成本本是决定中标与否的关键因素，但在电力工程项目管理中管理中，由于属于国有企业，资金由国家直接拨款，因此管理人员往往对成本控制缺乏重视人员往往对成本控制缺乏重视，这使得一些工程无法开展，或者进行到一半者进行到一半，由于资金不足而被迫暂停，不仅影响施工工期期、导致国家资金的投入加大，还造成了资源的浪费。造成成本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足，目前只能在事后进行控制在事后进行控制，这使得管理的效果大大降低。

2.5安全保障体系不完善

安全问题一直是项目工程中的关键话题安全问题一直是项目工程中的关键话题，也是我国十分重视的问题重视的问题。然而由于电力工程在日常生活中应用广泛，安全事故也频有发生全事故也频有发生，因此安全管理不容忽视。造成安全问题的原因主要有的原因主要有：①管理人员过分追求经济管理人员过分追求经济，在施工过程偷工减料料，工程质量差，投入使用后造成安全隐患；②管理人员监督不当不当，未能及时发现存在的问题，使得质量不达标；③施工人员没有足够的安全意识员没有足够的安全意识，操作不当，或者未佩戴安全帽等，造成施工过程中的安全问题成施工过程中的安全问题。

3管理对策

3.1规范电力工程项目管理流程

完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障。因此此，为了完善管理流程，实现管理效益最大化，电力企业要做到以下几点到以下几点：第一，合理减少部门组成。减少部门组成可以加强管理强管理，使得上下级之间交流更加密切，同时可以减少信息的传递次数传递次数，保证信息的真实性，进而保证施工的有序进行。第二二，将责任制落实到个人。在出现问题是杜绝互相推卸责任的情况的情况，保证施工的质量。

3.2提高人员综合素质及管理技术

管理人员是管理工作的实际执行者管理人员是管理工作的实际执行者，因此提高管理人员的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点。首先，要对项目管理人员进行专门的项目管理人员进行专门的、定期的培训，因材施教。在补充新知识的同时知识的同时，多进行实际操作，更快的提高自己的管理水平。其次其次，努力培养管理人员的综合素质，尤其是道德文化素质。宣传管理工作的重要性宣传管理工作的重要性，让管理人员对自己的工作有更加完整的认识整的认识。树立良好的工作作风，提高职业修养。另外，电力企业可以考虑引进高水平企业可以考虑引进高水平、高素养的管理人才，与员工进行技术交流和辅导术交流和辅导，为公司储备人才。最后，多关注国外电力工程项目动向项目动向，吸收其先进技术和管理经验、方式等，并根据我国实际情况加以运用实际情况加以运用。

3.3加强质量控制

为了保证工程项目的质量为了保证工程项目的质量，电力企业要做到以下几点：第一一，对工程项目进行科学合理的规划。从制定目标入手，确定项目所要达到的质量标准项目所要达到的质量标准，再落实到实际施工中去。第二，加强员工职业素养强员工职业素养。设计人员要增加知识储备，多观摩、多学习习，吸收经验，设计时要仔细，考虑周全。管理人员要加强监管管，熟悉施工工艺，及时发现问题，防止偷工减料等问题的发生生。验收人员要忠于职守，严格把关，阻止有问题的项目投入使用使用。第三，建立健全法律法规。建立完善的，符合市场要求的管理制度的管理制度，做到有法可依。第四，控制材料和设备的质量，从原料上阻止质量问题的产生从原料上阻止质量问题的产生。

3.4强化成本管理

成本与效益是反增长的关系成本与效益是反增长的关系，因此在成本中投入过多，造成的直接影响就是电力工程项目的效益降低成的直接影响就是电力工程项目的效益降低。为了保证效益益，要从三个方面来进行成本管理：首先是预算方面。在施工前期规划时前期规划时，要考虑到各方面对因素，提供最为经济的方案；其次其次，在施工过程中，往往因为过于重视质量而造成资源过剩的情况的情况，因此材料和设备要在保证质量的基础上选择最为经济的济的；最后，在施工完成后，要注意保养，减少故障支出。

4结语

综上所述综上所述，为了保证电力的又好又快发展，我们要从管理流程流程、人员素质、质量控制、成本控制、安全保障等几个方面入手手，尽可能的解决问题，为电力的发展做贡献。

参考文献：

[1]梁国俊.浅析电力工程项目管理中存在问题及具体解决措施[J].建筑文化,20112011(13).

篇(4)

关键词：GPDP；制造业项目管理；变速箱开发

一、引言

所谓GPDP，中文简称“全球动力传动系统开发流程”，其是我公司（简称“SAGW”）在学习GM（通用汽车）和SMPV（上海汽车）的GVDP的基础上，结合变速器产品特点，在现有APQP开发流程基础上，全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程的全球变速器总成开发流程。

二、GPDP主要内容

1.GPDP里程碑节点

GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程，整个开发过程有5个阶段组成，又设置了8个需要评审的里程碑节点，这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程，通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点，可以确保项目实施过程属于受控状态，确保最终顺利完成项目。

2.各里程碑节点交付物

GPDP流程设置了8个里程碑节点，每个节点上都有交付物内容，共有340个交付物，分别由10个相关职能部门（或功能块）具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。交付物是工作任务已完成的证明，须在评审时汇报，通过交付物可反映项目真实的状态。每个阶段的交付物内容是不同的，对工程设计来说，从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升，而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降，这是由于项目早期重点工作由工程部门承担，而后期则由制造部门承担。

（1）下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总

（2）里程碑节点评审

节点评审是GPDP最重要工作，是检验项目工作质量的重要方法，只有通过了当前节点评审阀，才能顺利进入下一个节点，只有通过了全部8个里程碑节点阀的评审才能确保整个项目按时间进度要求保质保量完成。每个节点交付物可由Checklist来检查，Checklist的作用是确保里程碑开阀所需的所有输入信息均已完成。此表不但显示了每一输入信息的状态，且涵盖了里程碑开阀所规定的所有交付物。对于高风险项（红灯）、一般风险项（黄灯）项建立里程碑问题跟踪表，跟踪直至有效关闭。

（3）里程碑节点评审方法和要求

里程碑节点评审分为：预评审和正式评审两个层次。预评审由项目小组内部实施，主要对各部门负责的交付物内容逐条进行评审，并由该交付物客户确定是否认可。正式评审由公司执委会实施，主要针对预评审中出现的高风险交付物内容进行评审和决策，制定措施及计划，推进项目实施。

里程碑节点评审要求：各部门交付物由项目小组中对应的各部门成员负责完成，并预评审前必须经过部门领导确认，确保提交的交付物内容真实、准确。如因没有及时完成相关交付物内容或提交交付物内容不准确而影响项目实施将按公司有关条例考核责任部门和责任人。

3.新项目开发级别定义

为合理配置公司资源，规划项目开发周期，GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型（A类、B类），每类按项目大小共分4个等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），项目等级表示为A-Ⅱ、B-Ⅲ等项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。

项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的计划。针对不同客户、不同产品开发类型的项目，其开发周期需根据客户需求、公司资源，并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定，并获得批准。

Ⅰ级项目：

（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；

（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；

（3）项目管理部总监审核；

（4）公司副总经理（技术条线）批准。

Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级项目：

（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；

（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；

（3）项目管理部总监批准。

设计开发Ⅰ、Ⅱ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿，并在PG6节点评审前完成批准（过程开发Ⅰ、Ⅱ级项目需在产业化投资批准前获得批准）；

Ⅲ、Ⅳ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。

项目里程碑计划一旦获得批准，不得擅自更改，如因特殊原因必须变更的，需按《新产品开发项目变更管理办法》实施。

这样，预研究的项目在前沿技术研究与开发，作为技术储备或为产业化做准备的项目，由技术中心负责牵头编制立项报告，上报内审会/总经理办公会进行立项审批，并负责实施；项目管理部进行阶段性跟踪。而产业化的项目则是在经过前期交流（销售部、技术中心主导，项目管理部参与），对于已明确客户产业化需求（包含但不限于：SOP节点、产量预测等），需按产业化实施的项目，由销售部负责获得客户相关信息（SOR等），牵头召开SOR分解会，由技术中心、项目管理部、质保部、物流部、规划部等相关职能部室参加，分解客户要求，项目管理部在会后根据客户信息及各部室评估结果，编制初始项目里程碑计划。

项目立项及PG8阀前，由销售部牵头召集项目启动会，技术中心、项目管理部、质保部、采购部、财务部、规划部等相关职能部室参加，对各立项内容进行评估，并对初始项目里程碑计划进行平衡。

启动会开启后，项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告，并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批，产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理，内审会/总经理办公会要素有：项目背景，项目产量预测，开发任务书，PG8交付物情况，项目里程碑，人员配置，项目开发预算，产业化投资初步方案及关键节点计划，经济性预测。

如在立项时，尚不具备PG8开启条件，为满足客户需求，经内审会/总经理办公会审核，可先行立项，同时明确后续开启PG8的时间节点，当条件满足时开启PG8。

三、小结

GPDP开发流程是在公司原有开发体系基础上的深化和飞跃，为公司的项目管理部门提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。项目管理员和项目经理可以依据每个里程碑所需要的提交物，去有意识的进行跟踪；并在某些提交物所对应的部门有困难时，有目的的进行项目例会，通过问题的逐级递增，将项目开发过程中产生的问题，有简到难，一一将其解决。而这，也是GPDP开发流程的价值所在。

随着公司GPDP推行，必将会与以往的一些要求和做法产生一定的矛盾，这就需要在GPDP运行过程中不断总结，及时协调和完善流程内容，让GPDP真正成为公司开发工作的唯一准则，能真正指导公司所有新产品项目以及所有项目参与者如何更好地完成开发任务，确保顺利完成公司十二五规划目标，全面提升公司研发实力！

参考文献：

[1]孙清超，魏静，孙伟，臧含书.项目制造环境下项目计划协同优化方法[J].大连理工大学学报，2012（03）.

[2]徐宗云，王世伟.基于SOA架构的PDM系统与制造管理系统集成设计与实现[J].冶金自动化，2010（01）.

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关键词：IPD；产品开发；项目管理

伴随着经济全球一体化的迅速推进和世界范围内金融风暴的影响，如今许多企业开始将自身的研发和销售结构放在西方世界，将产品的大规模生产放在一些经济并不发达的发展中国家，这样的模式对于产品的研发提出了更高的要求，也对企业的管理提出了更加严苛的标准，尤其是日常用品，新产品的出现极其频繁，因此行业内的竞争尤其残酷，企业需要快速应对紧急变化，否则就有可能被激烈的市场大潮所淘汰。IPD（Integrated Product Development），翻译后的定义为集成产品研发，该概念已经成为世界产品研发的重要理念，产品的研发需要管理，项目管理正在逐步成为商业竞争的重要砝码，也是实践IPD的重要保证。项目管理已经成为企业增值的重要力量，IPD则是其中的重要应用，IPD是通过集成项目管理中的实践经验，来管理新产品的研发。本文拟从我国某企业的产品研发管理为基础，研究其在当前的企业结构下如何应用IPD来进行新产品项目管理，并且在管理过程中对IPD进行及时的反馈与修正。

一、IPD与项目管理概念

项目管理的概念最早起源于二十世纪四十年代，在发展到今天的过程中总共经历了传统和现代两个方面的阶段，传统的项目管理开展的范围较小。而IPD得思想理念和概念基础则是并行工程的概念，也就是说在管理新产品的研发过程时，使用多种学科的知识构建整个项目来实践新产品的研发过程，这样就可以提升新产品研发的速度，改善产品的质量，减少新产品在研发过程中所消耗的成本，更快地达到预期目标，以适应市场和客户对于产品的新需求。IPD需要能够在最好的机会中，以最优的价格研发出具备最强质量和竞争力的新产品。

二、基于IPD的新产品研发

在应用IPD来参与新产品的研发项目管理过程中，企业需要能够对其研发过程建立和改进引起足够的注意，同时注意新产品研发流程的规范，管理体系在此过程中的建立与改进。在这样的基础之上，企业才能够真正投入技术力量进行新产品的研发，这样可以显著减少研发所消耗的实践，提升效率，并保证最终新产品的质量，使其能够顺利进入市场。然而，对于企业来说，在产品研发项目管理过程中采用IPD却是一个非常重要的问题，虽然说IPD是新产品的开发流程，而且可以超越企业职能部门，但是整个项目流程的目标是将项目从头到尾所有的研发管理行为进行集成化处理，使产品的计划、决策、技术质量乃至风险都能够处于可控的范围之内，保障新产品的计划能够顺利得到实施。可以说，IPD的开发管理就是将产品研发流程中的所有活动进行集成化管理。

相对于传统的开发流程来说，新的IPD流程已经在原来的基础上有了显著的改善，然而IPD的流程是完整的、系统化的管理思想体系，需要从整体上对新产品的研发过程进行准确化和标准化，任意的IPD环节实践质量都会影响到整个IPD的应用效果。

从新产品研发的特点来讲，IPD根据其产生的驱动力可以将其流程分为三个部分，一是市场驱动，二是提高竞争力，三是技术驱动，市场驱动是将研发的流程进行全部具体化操作，其中涵盖了产品从立项到概念到计划、验证。提高竞争力相对于市场驱动而言在范围上没有后者大，该驱动力同样涵盖了新产品研发从立项到概念到计划、验证的所有内容。技术驱动在三者当中的范围是最小的，它只包括了立项、计划和验证方面的内容。

三、IPD实施过程中的问题

IPD的实践工作需要从几个方面进行并线操作，分别是流程、工具、组织和管理体系等方面，同时还要导入特定的项目管理，如果缺少了项目管理系统的保证，IPD中的许多内容都不能够真正付诸实践，而只是变成空头的口号。每一个企业的规模、结构、文化氛围等内容都不尽相同，在新产品的开发过程中也会遇到各种不一样的问题，因此在使用IPD流程来指导新产品开发流程管理的过程中需要根据企业的实际情况对其进行改善以符合企业实际需要，同时也要区别好重要和非重要环节，如果仅仅着眼于流程的改进，结果反而会更加不利。在新产品研发项目的管理执行工作中，仍然不能够遵循职能化的管理作用，因为这样部门之间的隐性联系较多，产品的研发部门就被独立出来，其他部门不能够积极配合研发部门进行新产品的工作，最终IPD流程也只是一种理论化的形式。另外，产品研发和技术研发还没有绝对孤立开来，因此在技术研发的过程中并不存在明确的标准，新产品的研发没有了开发流程的背景保障。最后项目管理的系统并不完整，一些重要的环节甚至丧失了基本的流程内容与职责任务。

四、IPD 流程的改进和完善

IPD流程的最核心部分是技术开发与产品开发，最重要的内容是建立好技术开发的流程，规划好企业的整体战略方向与发展路线，将技术放在产品研发的首要地位，降低在产品研发过程中出现的不确定程度。优秀的产品需要良好的平台支撑，产品开发和技术开发都应当具备各自独立的开发系统，技术上的开发需要能够突破技术难题，建立良好的基础储备，积累核心技术，建立好全面的研发平台。具备优秀战略的企业应当还具备系统的技术开发环境，在产品开发之前进行开发工作，如果说技术开发需要做好技术上的研究发展方向，那么产品开发则是将技术进行集成化处理，根据开发体系能够按照市场的需要来快速建立好新产品的研发流程，迅速生产出符合需求的产品向市场进行推广，这样可以减少研发的实践，降低意外和风险，具备了可靠准确的技术指标，也能够保证好产品的质量与低成本的要求。

参考文献：

[1] 马飞，刘德智，李毅斌，等.基于IPD的体系化研发管理平台研究[J].北京：现代制造工程，2013（7）：12-15.

篇(6)

项目管理工作的实施大都是围绕前期所制定的目标来进行，在执行管理工作过程中，会存在各种标的结果或者标的事物。例如在进行具体管理工作时，可能会存在结果标的、时间标的以及需求标的等。所谓的时间标的就是根据企业项目的预算规划时间以及周期所做出的各种标的。时间标的具有长期时间标的和短期时间标的，都是对企业项目运行时间进行协调和管理。

二、财务在项目管理工作中的作用

(一)财务对项目管理起到资金支持作用

财务作为项目管理工作的重点，项目管理工作中的预算以及预算费用大都是通过财务工作来完成，其直接作用就是对项目的具体预算进行制定，根据项目的与其收益以及预期结果，根据有关部门所上报的各种项目存在的风险以及预算收支对项目的实施的预算表进行分析和制定。通过审核之后，财务还会对项目进行的预算花费实施跟踪性的分析和统计，对于各种重大预算花费，更是要做好实际的掌控以及分析工作，从而保证项目在进行过程中的资金以及费用不出现任何问题。

(二)财务是项目能力建设以及能力发展的保障

在项目运行以及发展过程中，财务能够保证项目的实际发展能力，它还是项目实际建设能力的集中体现。财务对项目所具有的监控能力在一定程度上反映了项目实施单位以及运营部门的核心能力大小，能够集中体现公司和企业项目执行能力以及承载能力。在实际的项目管理工作中，财务管理一直同步进行，所以，财务是企业项目管理工作能力的集中体现和根本保证，也是项目形象进行展示和项目能力建设的主要因素。

三、提升企业项目管理工作的基本措施

(一)制定项目管理工作方案以及实际流程图

在企业项目管理工作中，所涉及的内容相对较多。所以，要想从根本上做好项目管理工作，就要制定具体的实施方案、制定相应的流程图。对于一些较为重要的项目管理工作而言，对实际需求所出现的各种变化，财务部门很难在较短的时间内对项目的核算以及预算工作方法进行完善和更改。所以，企业财务部门在进行项目管理工作之前，要做好相应的准备工作，对具体的管理工作方案进行制定，并根据实际工作需求，制定一系列的项目管理工作流程，把资金以及项目管理工作通过这种可视化的效果集中展现出来。在实际管理工作中，还要保证相关文件以及各类流程图达到保密性的要求，对于这种企业发展的商务机密，避免出现各种原因引起的外泄。

(二)制定并完善项目跟进机制

项目管理工作中的财务项目资金跟踪和管理是企业财务工作的主要任务。尤其是对于一些较为特殊的费用以及花销，若是缺乏可靠真实的财务管理机制来对相关费用进行分析和跟踪，必然会给企业项目管理工作带来较大的损失，对于国家各种专项资金也会造成不同程度的浪费。所以，在继续拧项目管理工作过程中，要在财务工作环节，做好相应的跟踪机制建立工作，保证项目费用的花销不受到任何人为因素的影响。根据项目的实际状况和规模，制定并完善相应的管理跟踪服务机制，对于各种项目费用的发展以及发生做出切实可行的管理。

(三)对项目合同管理工作流程进行优化

保证财务在企业项目管理工作中发挥出实际的作用，要对项目合同管理工作的相关流程不断进行优化，尤其是做好财务管理工作流程的优化工作。财务管理工作流程在不同的项目管理工作中所呈现的现象并不相同，具有一定的工作基础和原则。做好工程项目合同管理工作的优化，就要保证其工作原则和工作基础不变的基础上，对项目合同的整个环节的管理工作进行方案的优化选择，这也是财务项目管理工作的首要步骤。对于财务项目管理工作而言，还要对合同管理工作流程中繁琐环节不断进行优化，对于项目合同管理工作流程进行细分，保证各个细节都能够达到准确性和科学性的要求，从根本上发挥财务管理工作所具有的先天优势。

四、结束语

篇(7)

美国奥克兰县的IT部门在1997年开始设立项目管理办公室（PMO）时，就制订了清晰的战术目标和战略目标。他们与业务合作伙伴一起有效地确定项目的优先级，并且通过技术来提高政府业务部门的效率。

设立项目管理办公室需要拿出清楚的理由，这有诸多原因。一家组织不会始终需要设立正式的项目管理办公室，如果只是希望跟踪项目，那么一个简单的项目跟踪应用软件也许就足够了。但如果想改进完成项目的方法，并且对确定项目优先级的流程拥有更大的控制权，那么运作顺畅的PMO就有助于实现这两个目标。

此外，IT部门内外很少有人会喜欢这样的想法: 一个集中部门负责审批及否决项目、报告衡量尺度，以及督促项目经理、确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户会对设立PMO的工作出难题。为了得到他们的支持，就要拿出确凿的理由，表明为什么需要设立PMO，又不会增强。

设立项目管理办公室、制订相关的项目管理流程，这常常需要投入大量的时间和资金，可能需要好几年才能把这项工作做到位。有人会对此产生厌烦情绪，如果他们对设立项目管理办公室所需的时间和资金提出质疑，对此要有明确的答复。

二、获得管理人员的支持。

如果能够获得管理人员的支持，不但可以让公司的每个人都采用新的流程，还能够简化变更管理难题。

为了让项目成功，软硬件方面需要开支，需要对公司内部的人员进行培训，需要从内部改变公司文化，需要改变你所服务的客户或者合作伙伴的文化。这都需要时间和精力，要是项目执行发起人觉得把时间花在项目上不划算，设立PMD也就不会取得成功。

三、明确项目管理办公室向谁报告。

奥克兰县IT部门下设的项目管理办公室直接向CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告，那样IT部门的各个小组影响不了PMO。由于向CIO办公室报告，项目管理办公室确实成了提供项目管理和指导服务的集中部门，确保了标准和流程变更出现在组织内部的最高层面。

四、让PMO负责流程，而不是负责惩罚措施。

PMO一定要成为大家都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO自己没有完成工作，他就不会找PMO寻求帮助。

要IT部门打消“PMO是项目管理监督部门”的这种印象向来很难。这就是为什么要强调PMO的角色应当是流程的监管人、项目经理的指导员。PMO的作用不是向CIO报告做错的事情，而是为项目经理提供相关工具和仪表板，他们可以用来查清楚哪个项目进度落后、哪个项目按时完成、哪个项目需要加把劲。

五、选择项目管理软件。

正如需要设立项目管理办公室以便知道自己要实现的目标那样，管理者头脑中也要有清晰的最终目标，那样买来的软件才能帮助自己驶向成功彼岸。比方说，因为奥克兰县的IT部门希望内部业务客户在项目决策方面更多地扮演合作伙伴的角色，该组织需要一款工具让IT部门能够与客户更好地进行沟通。

选择项目管理软件之前，专家建议IT主管要考虑希望落实到位的项目管理流程。不管实施的是什么样的项目管理工具，它们都要支持你的流程。

如果纯粹为了技术而实施技术，那就错了。如果没有围绕技术的流程，那只是电子表格，它其实管理不了任何东西。

开始考虑不同的软件时，要确保其功能能实现自己的流程以及当前和将来的首要目标。PMO的规模开始可能很小，不过当看到它给自己公司带来的好处后，可以逐渐扩大规模。同时，选择软件时，应当考虑到将来需求的变化。