团队管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇团队管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

1、大成功靠团队，小成功靠个人。

2、沟通是管理的浓缩。

3、团队精神要从经理人自身做起，经理人更要带头遵守企业规定，让技术及素质较高的指导较差的，以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长，不断地逐渐培养员工的团队意识和集体观念。

4、团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。

5、企业的成功靠团队，而不是靠个人。

6、一家企业如果真的像一个团队，从领导开始就要严格地遵守这家企业的规章。整家企业如果是个团队，整个国家如果是个团队，那么自己的领导要身先士卒带头做好，自己先树立起这种规章的威严，再要求下面的人去遵守这种规章，这个才叫做团队。

7、赏识导致成功，抱怨导致失败。

8、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

9、管理就是沟通、沟通再沟通。

10、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。

12、管理者的最基本能力：有效沟通。

13、管理工作中最重要的是：人正确的事，而不是正确的做事。

14、合作是一切团队繁荣的根本。

15、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

16、首先是管好自己，对自己言行的管理，对自己形象的管理，然后再去影响别人，用言行带动别人。

17、已所不欲，勿施于人。

18、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

19、卓有成效的管理者善于用人之长。

20、赏善而不罚恶，则乱。罚恶而不赏善，亦乱。

21、做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。

22、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

23、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

24、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。

篇(2)

首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标(任务目标不能提前让队员知道)。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。

二、技能培训

队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。

三、团队凝聚力的营造

团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。

四、奖罚分明

篇(3)

论文提要摘要：团队软绩效管理是团队绩效管理的一个不可或缺的重要部分，重视对团队软绩效管理体现了人本思想，是柔性管理的需要，也有利于团队业绩的提高。

一、引言

Gladstein和Hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量摘要：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、成本、顾客满足度等）。（2）团队成员满足度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。

本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满足度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满足度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。和此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满足度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满足的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容和方法进行探索。

二、团队软绩效管理的意义

（一）重视团队成员满足度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为指导、以个人和组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的社会价值，只有真正实现了人的社会价值和个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中心得出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。

（二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现摘要：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理和柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。

（三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互功能，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强功能；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强功能。

三、团队软绩效管理的基本内容和方法

（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性和认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满足度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手摘要：

1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励功能，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。

2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件摘要：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。

3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种摘要：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不轻易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种管理风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人和团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员和成员之间的信息沟通。

4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员心理期望的满足是和他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括摘要：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。

（二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得·圣吉对学习型组织的定义是摘要：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学和组织学习、创造原理、熟悉科学、群体沟通对话和模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有摘要：

1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特征摘要：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。

2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。

篇(4)

关键词：团队；心理契约；学习型团队

基金项目：湖南城市学院资助项目（项目编号：07B006）

中图分类号：C93文献标识码：A

一、引言

Gladstein和Hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、成本、顾客满意度等）。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。

本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满意度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。与此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满意度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满意的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容与方法进行探讨。

二、团队软绩效管理的意义

（一）重视团队成员满意度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为指导、以个人与组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的社会价值，只有真正实现了人的社会价值与个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中体会出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。

（二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理与柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。

（三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互作用，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强作用；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强作用。

三、团队软绩效管理的基本内容和方法

（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满意度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手：

1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。

2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。

3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种管理风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人与团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员与成员之间的信息沟通。

4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员心理期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。

（二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得・圣吉对学习型组织的定义是：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有：

1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。

2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。

3、塑造浓郁的学习氛围。在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新加，通过交流与沟通，各人倾其所能；贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各显所长，成为老师；反过来，也应同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。

4、进行有效的知识管理。知识管理是一个较新的概念。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔・弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。知识管理实际上是企业在信息和知识层面上的协同学习、共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。从知识管理的内涵看，这正是塑造学习型团队所需要的。

（作者单位：湖南城市学院）

参考文献：

［1］蒋跃进，梁裸.团队绩效管理研究述评［M］.经济管理，2004.13.

篇(5)

案例：G市场的白总，已经在快消品行业滚打近20年，本人虽然年近50但是精神抖擞，赛过年轻人，他的手下一直有跟着他多年的老业务帮他打理酒水类业务，近年来白酒行业的激烈竞争，让其对自己经销的低端白酒的成长举步维艰，2011年的销售状况比去年降低30%之多，渠道的不认可和传统式的销售，让其举步维艰。白总开始关注近年来的一些新兴的功能类饮品和乳制品，并和国内一家二线品牌取得了联系，取得了试用期的经销权，这个团队的原来业务人员基本是兼顾驾驶员，送货很有激情，但是让其做饮品繁琐的生动化，规律拜访，使其原来本来懈怠的工作状态，更加的不满意，很多人也是应付了之，满腹怨言，私下评论事越来越难做了，也不见工资上涨，也没有激情去做市场和开拓。表面上答应白总的事情，实际做起来大打折扣，对于厂方人员多次检核都不合格，并格，并给予考核，其中的一名员工以此为借口而离职，跳到竞品那继续做他熟悉的酒水，省心省力。其他的人员也将现在的工作强度作为借口和白总形成隐形对峙吧，暗示白总，如果再这么严格就离职走人，白总深陷困境。。。。。。

案例简析：白总这样的经销商状况其实反映出了很多市场在经销商由粗放型向精细化转变过程中阵痛，以此产品结构调整期间存在的矛盾，属于正常的市场情况和团队心态的反应。如果白总做事不理，顺其业务人员，那么他的新品推广和新市场的开发必然面临失败，如果严格管理，仅仅从工资方面给于一定的提高，也会让团队暂时稳定，但是团队的工作状态的转变和对现实状况的排斥和对之前工作习惯的顺应会很难做出高的业绩。所以这样的状况的改变需要从多角度多方面进行整改和推进。

一、 从信念入手，解决团队思想包袱

很多经销商习惯于对团队发号施令，但是很少考虑团队成员的感受，当经销商在准备转型和做新产品的时候，需要给予团队分析未来的趋势和希望，特别对于跟自己打拼多年的老员工，更需要深度的沟通，让其再发挥当年创业之勇，感受老板对他的重视，并对于前景进行良性的分析，告知团队未来会有更好的发展，公司会做的更大，每个人都会有更多的升职机会和涨薪酬的机会，同时老板需要这帮团队的支持和努力。对于有潜力的产品，需要经销商找厂方人员给予大会宣传和告知前景，让团队由于对产品的不够了解，给予宣导，让团队首先对产品有信心，对老板有信心，对未来有信心。厂方人员同时要对于新产品和之前产品的市场操作差异给予指导和深度的培训，让团队以积极的心态接受，以谦虚的精神实战。先从信念入手，解决团队的思想压力和包袱，并给予他们肯定，相信团队，这样才能让团队在心里上先接受这些新的东西，为实战市场做心理辅导。疏导他们的情绪，让先精神起来。以身作则，同时经销商负责人，厂方经理带头扎进市场，以榜样身份带动员工执行力，首先分析市场，以最优质客户为开拓楔机，占居一方根据地，以点带面逐步盘活市场，鼓励业务人员，共同开疆拓土，方能取得市场之优势。

二、 改革薪资制度，增加团队附加收入

良好科学的薪资制度是维持团队激情的一个定心丸，粗放式的提成制度，让团队在销售差异不大的市场，感受不到同事收入的差距，也感受不到压力，中国人需要竞争氛围，有了竞争和对比，才会自己变得更主动，因此，对于新产品的操作可以从基本薪资+提成的模式，转化为任务量制度，细分达成任务工资，市场表现工资，超额奖励工资，将工资细分让做好的和做的不用心的会明显出现工资差异，这样业务人员自己也会努力拿到他可以拿到的其他薪资，例如市场表现中的铺市率工资，新网点开发工资，生动化陈列工资，这样算起来也会很客观，推动他们去做这类事情，完成新品上市前期的基础工作的布建阶段。同时这样不错的团队，没有给予一些保险福利制度的，需要经销商必须完善，因为这些都是趋势，有了基本的保险，他们的心才可能定下来，定下来了才会让老板好管理以及提出更高的市场要求。销售旺季时候的加班费用，大小节日的产品福利，交通补贴、电话补贴等这些看起来很小的费用，其实如果很健全很正规会让团队成员更加安心，舒心，更加忠诚！

三、 增加新鲜血液，激活团队死水

老团队老资格现象和团队“恶性抱团”会让经销商有时无可是从，不敢开刀业务，一旦团队出现包团离职或对峙，让没有后备力量的经销商很难堪。因而经销商需要伺机紧急招纳新兵新将，增加新鲜血液，激活团队死水。新人员的招聘可以先期以做细市场和做好终端，或是厂方支持等缘由进入，加强培训快速跟进老业务进行渠道的熟悉和拜访，这样无形中会给予老员工一些压力，有了后备军，老员工会衡量自己的状态和增加对公司的服从度，对于新兵招纳后，如果有老员工示威，可以“杀鸡儆猴”，让团队感觉到紧迫感，专心用于市场，而不是勾心斗角的耍小聪明，合理的薪资+良好的福利制度的实施，很少员工会冒着风险跳槽，基本会起到激活团队死水，管理更顺畅的作用。本身经销商做新产品的开拓也需要新的层次人员的增进，改变之前的老模式。新鲜团队的介入会起到潜在危机感，促使团队都卖力竞争。

四、 开展文化建设，打造良好氛围

销售团队的稳定和正常的业务开展进行后是对团队的士气和精神进行进一步提升的时候了，可以制定团队竞赛进行评比和奖励，例如：月度销售尖兵奖，市场拓展奖 、 生动化建设奖，对做的好的个人或团队给予一定的奖励基金或是有价值感的奖品，颁发证书、奖状、奖杯等。对于销售完成好的月度进行团队聚餐，畅饮纵谈，酒桌上团队和老板、经理可以畅谈心扉，了解对方的想法，给予支持和鼓励，打造“团队家文化”让团队悦心而作，感觉到认同感和价值感。让团队在团结和快乐中工作。同时正常的例会后通过耳熟能详的影视作品，例如《亮剑》、《赤壁》等激发拼搏的斗志，观看企业案例、视频等等引发人们的思考，从而鼓舞人心。士气的重燃和调动起来，会让很多市场水到渠成。

五、 以人为本，给予团队适当适当授权

篇(6)

一、管理者的素养。要管理员工，前提是要做好自己。成为管理人员的前提是说和做必须一致，言传和身教是要结合的，话说我们教育小孩，其实最有力量的不是说教，而是每天一点一滴的行为，那种深入骨髓的影响是可以让团队具备正向能量的基础。记得曾听过这么一个故事：一个父母离异的孩子，逃学，叛逆，父亲无奈，只好求助于心理咨询机构。分享一个细节，有一次老师和他做了个游戏，说是老师做什么，让他跟着老师做相反的动作，他做得很累；接下来，老师说我做什么，你跟着我做，他做得挺开心；最后，老师让他领着做，结果他做了一个很独特的动作，老师不愿意做了，他问老师为什么停下来，老师说，我为什么要跟随你的动作，你有什么能够说服我吗？过后，老师和他分享感受，通过这个环节，孩子明白了，要别人跟从是需要榜样和能力的，因此孩子后来变得很配合，改变了自己的模式，考上了重点大学。作为管理者，需要别人按照你的想法做，那么要扪心自问，你是榜样吗？

二、管理者的自我成长。带领团队的人需要不断自我充电，要有不断学习的精神，取百家之长，以学识服人、以才德服人，这样的人才能使一个团队充满活力，成为一个有充分说服力的人，即具有人格魅力，树立榜样的力量，员工才能真正从内心服从于你。简单地说，一名管理者，了解到员工的问题，只会一味地批评，不能真正地指导员工的问题以及改善的方法，员工只会把你的模式记住，不会对其成长有任何帮助，同时她也会怀疑领导的素养和能力，因此削弱自己工作的积极性。如果需要说服，这个能力就来自平时的积累和学习，若是“书到用时方恨少”，就会影响管理的效果， 因此作为管理者必须能够从不同角度去吸取营养，从工作、生活中处处能找到自己的老师，在改善他人的同时也在不断地完善自我。

二、管理者的定位。首先，作为管理者应转换角色，领导并非高高在上，而是应该服务于员工，为员工创造更好的工作环境和工作氛围，让员工有一个良好的成长和工作环境，有良好的职业通道；做到公平公正，让员工了解只能通过自身的成长来获取更高的职位，就会形成良性循环，心态好的员工成长了，又会以这样的方式来带动下面的员工，自然形成正向的团队氛围。树立良好的文化氛围，对于管理者来说这是关键的环节，文化带动创新，有了良好的文化氛围作为管理的基础，管理者将会很轻松。员工都能从工作上获取成长，这种内在的爱可以激发员工的创造力，整个团队发展了，也愈发能显现管理者的能力和魅力。例如呼叫中心的队伍，人员庞大，好的员工需要及时关注和鼓励，但真正需要耗费心思的是一些后进的员工，这些员工往往有着不同的生活经历和背景，如果能够走入和融入他们，用个人的优点来改进他的缺点，让他们找到在这个团队中的存在感和价值感，这些员工的进步和成长对于管理者来说将是一份来自心灵成长的礼物。这种成长能够带入员工的个人生活，永久地激励他们，改善的又何止是工作上的业绩。这个过程中获得收获的怎能只是员工，管理者也同步获益。

四、心灵培养工程。对于团队的管理不应仅仅停留于业绩，越强调业绩，员工越焦虑，导致恶性循环；要把心态做为一项工程来建设，但人的心态或者成长是需要一个过程的培养，赢家都是具备良好心态的人，因此重要的是培养员工心态的过程，平时除了领导的关注还要有关于心态方面体系化的培养，一个团队正负能量的传递取决于整体的导向，因此除了个体的辅导之外，如果让员工阶段性地吸收各种社会的正能量，例如成功人士的经验分享、社会上的感动事迹、励志的节目等，再结合专业化的心态培训、健康讲座、扩展训练、谈话机制等等，通过这个系统工程，员工的收获才是真正的业绩。

五、差异性关怀。管理把人摆在首位，要懂得扬长避短，了解每个人的长处，恰当地安排团队的工作；同时对员工的关注要到位，表现差的员工一般是心态出了问题，那么做为管理人员，及时跟进和辅导是必须的，一线的工作经验告诉我们，即使你对员工所处的其它环境无能为力，但出于管理者的关心、真诚，团队的期望也能让他产生改变。正确的辅导工作是要从员工的心灵入手，了解他成长中的障碍、性格中存在的问题，细致地去关注，在生活和工作中及时地对他的行为做出分析。记得有这么一位员工在接续过程中和用户发生矛盾，因此打电话骂了用户，导致了越级投诉，投诉过后，班长按常规进行了相应的扣分，但没有过多强调该员工的错误，当这件事情渐渐过去以后，经过平时的谈话、交心，班长渐渐走入了员工的内心，此时也能够发现他擅长的方面，然后鼓励他发挥优点，在团队中找到自我价值，因此该员工的进步非常的迅速。其实人在意的是价值感和被需要感，优秀的员工也需要帮他们疏理一下对未来的规划，即使做得再好，若没有及时的关注和引导，也可能导致员工没有继续努力的动力。

六、培养员工的事业心。企业能雇人，能买一个人的时间，但不能买到的是创造性和全身心的投入，因此文化建设的目标是培养、塑造员工的事业心、团队精神。培养员工的事业心，首先要让员工有归属感，使公司成为与员工共同成长、携手并进的事业平台，因此职业通道必须是顺畅的，是一种公平公正的通道，让员工知道只有具备真正的能力才能成长，而能力是带动事业发展的基础，同时也要让员工明白一个道理，做不好别人的员工也当不好自己的老板，技能是可以复制的，但心态决定一切、性格决定命运。当员工真正领悟到技能、心态以及事业的关系以后，发挥了主动性，那么发展就不成问题了。

七、员工参与管理。通过参与式的管理方法，让员工参与到管理工作中，让他们理解工作的目标与方向，在过程中引导他们掌握正确的思想与方法，就能高效地完成任务。组织行为学认为，由需求触发的行为不仅强大而且持久，会使人的潜力和能力不断发挥出来。客服工作重复性高，如果管理人员能够通过满足、引导激发员工的内在需求，积极开展有效工作建议，引导员工自我管理，使工作成为满足员工的一种手段和途径，那么工作会显得有意义和价值。比如我们的小团队中有负责活动策划的、有负责管理经费的、有负责团队宣传的、有负责员工业绩等角色，按照各人的专长去安排任务，这就需要考验管理者的应变能力了。如果能让员工体会一下管理的角色，互换角度去思考问题，员工的成长就指日可待了。

篇(7)

【关键词】检修班组 对标 团队 创新

引言

近年来，国网河南清丰县供电公司运维检修部检修班不断总结班组建设工作经验，把“创建先进班组、争当工人先锋号”活动与“创先争优”活动紧密结合起来，以“打造技能型班组 保障公司安全供电”为目标，倡导“想干事就有机会、能干事就有舞台”的科学管理理念，在班组广泛开展了以“技能培训、技术革新、技能竞赛”为载体的三技活动，逐渐形成比、学、赶、 帮、超的浓厚氛围。通过不断完善改进班组基础管理和班组文化建设，总结了一套检修班组建设经验。笔者认为，检修班组应做好以下几个方面：一是班组的对标管理；二是班组团队管理；三是班组创新管理。只有这样，才能够从根本上切实解决变电检修班组管理中存在的问题，从而实现变电检修班组的建设。

一、变电检修班组的管理现状

多年来的重复劳动，使班组工作机械化、呆板化，班组管理停滞不前。在目前的新形势下，利益格局、员工思想观念和价值取向呈多元化发展趋势。据此，相关企业也出台了相应的政策，鼓励员工创新，但收效甚微。造成这种现状的主要原因有很多。

（一）公司政策宣传不到位

工作任务多，会议精神不能及时传达，班组人员工作任务繁重，这些因素都会造成公司政策在基层宣传落实不到位，鼓励创新的公司政策员工知之甚少，缺少主观上的积极主动。

（二）员工缺少推陈出新的自信心

长期的按部就班工作，造就了多一事不如少一事、没有功劳也有苦劳、万一搞坏了怎么办的思想，对于创新这种概念，大家都是望而却步。这样的原因还有很多，长此以往造成班组的管理工作停滞不前甚至逐步倒退，企业的一切工作也将无处落脚。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能实现科学发展、安全发展、和谐发展。要使班组充满活力，只有转变职工思想、管理理念，才能逐步建立创新型班组。

（三）班组工作繁重枯燥，呆板机械

变电检修班每年的工作就是春检、秋检、消缺、抢修、试验，每周的工作是报计划、备材料，每天的工作是办工作票，下站工作。由于人员少，每人的工作日程都被安排的满满的，每人都在重复着年复一年、日复一日的工作，没有时间关注其它的事情。

（四）员工培训工作缺乏针对性和实用性

班组的培训往往根据企业计划机械下达，采取填鸭式被动学习，未考虑职工需要学什么、想要学什么，职工的学习积极性不高。

二、变电检修班组的管理建设的建议

（一）对标管理

为提升班组管理水平，检修班对比标杆找差距，去其他公司的先进部门学习班组管理方法，通过与自身比较，不断超越自我，完善自我。每次学习都制定了周密的学习计划，并将好的管理方法及时运用到工作中。

1.制度规范标准化。

检修班将《国家电网公司班组建设》和班组实际情况相结合，制订出适合班组各项工作小制度二十余种，实现了人员有分工、设备有专责、责任有落实、考核有制度。进一步理顺了班组管理流程。班组很好地践行了以制度管人，按制度办事的科学管理体制。规范了班组物资、工器具、资料管理，营造了干净、整洁、舒适的工作环境。班组人员工作时心情舒畅，班组管理顺势推进，有效地提高了工作效率和工作的安全性。并且通过岗位评价和绩效考核，很好的激发了班员的活力和凝聚力。

2.检修维护计划的闭环管理。

将设备检修维护计划公示在班组的小黑板上，实行闭环管理，提高了管理效果，保证了设备检修维护计划的及时实施。

3.建立典型案例汇集。

将班组及行业内发生的典型案例，及时整理汇总，在班组全员学习分享，增强知识面，达到处理同类事件不慌张，能稳步合格处理的水平。

（二）抓团队建设 提高团队凝聚力

检修班特别重视团队建设，首先在班组全体员工中征集班组LOGO，制作班组之歌等，形成了具有检修班特色的班组文化。班组LOGO充分体现了班组工作性质，及班组结构。班组之歌--检修班是电力工人先锋队，是班组员工改编自濮阳市公司供电工人之歌，歌曲弘扬了 “团结、创新、敬业、奉献”的班组文化。班组文化的形成对于培养班组成员爱企情怀、优良品德、班组精神、有着至关重要的作用，让员工有了浓郁的班组荣誉感，明白自己怎样能做到最好。只有目标明确了，行动才有指南，大家心往一处想、劲往一处使，用彼此的喜怒哀乐编织着一份默契， 所有员工的心紧紧地拧在一起，在工作中享受快乐，在快乐中专心工作，形成了强大的团队力量。班组强调全员参与，将班组的日常工作根据个人特长、能力分解到每个成员，让每一个员工参与班组管理，让员工在班组找到了的归宿感。

（三）促创新，工作室平台成果多

2012年，运维检修部检修班创建了首个劳模创新工作室。工作室以“优化 创新 巩固 提升”的管理理念，以“积极主动 认真负责 注重细节 通力协作 ”的工作态度，给检修班搭建了一个创新平台。通过劳模带头，班组成员在工作室就日常工作、检修中遇到的问题进行归纳总结，提出解决方案，大家一起动手，在实践中解决问题。在工作室内，配备了相关电脑、书籍及工具，大家有足够的空间实现自己的想法，可以随便争讨，用自己的话讲就是“随便你折腾，只要你有想法。”在工作现场检修班发现使用的电缆盘经常损坏，班组成员讨论试验后发现主要是没有防摔碰设计，大家经过上网查找资料，咨询厂家，市场调研，制作了防摔碰的箱体，增加了活动插座，极大程度的方便了现场工作。通过这个创新，检修班为单位节省了维修开支，又提高了工作效率，并且该项成果还获得河南省电力公司班组创新竞赛“最佳应用成果奖”。现在检修班拥有七项专利证书，班组成员在报刊、杂志及公司系统网站上发表过多篇文章及论文，开展的QC成果也屡获佳绩。

（四）班组建设体会

班组建设开展以来，检修班班组深深体会到，要抓好班组建设工作，必须做好以下几点：

一是搞好班组建设必须常抓不懈，班组建设工作作为企业单位的基础性工作，既不是阶段性的，也不是突击性的任务，是一项长期、艰巨的任务，必须持之以恒，才能取得实效。

二是搞好班组建设必须坚持以人为本的思想。要使班组管理过程中能够把严格的管理制度和人性化管理有机结合起来，在班组营造“愉快、和谐”的氛围，这样才能增加班组的凝聚力。重视班组骨干的成长和进步，对工作中有成果的班组员工及时给予表彰，使他们增强自信心，增强责任感和成就感，积极主动为企业发展多作贡献。