公司内部管理总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司内部管理总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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撰写人：___________

日

期：___________

xx年公司综合办个人工作总结

一、不足之处

1.综合办工作千头万绪，既要负责项目的报建、验收工作，也要负责公司内部管理工作。本人在日常工作中，存在重项目报建工作，轻公司内部管理工作的现象，对公司内部管理工作投入不够。公司的内部管理制度完善，但在抓制度落实方面还有不足，比如员工考勤管理，员工宿舍管理，以后本人将在今后的工作中加以改善。

2.自身业务能力还将有待加强。综合办的工作涉及方方面面，自己以往的工作经历偏向房地产开发报建工作，但现在作为部门副经理，对部门的有些工作缺乏相关知识，比如在人力资源培训管理、财务基本知识等方面。今后要加强上述方面的知识学习，努力做好上述工作。

3.内外协调能力还有待加强。综合办是公司的窗口部门，不仅是协调公司内部各部门之间的关系，使工作更加顺畅，还要协调公司的外部环境，要继续加强公司与对口单位的关系维护，使公司各项业务顺利开展。

二、工作建议

1.根据公司xx年的工作部署，公司将一体化管理开发公司、营销公司、物业公司，在部门人员不发生大的变化的情况下，综合办的工作任务将大大加重，这样简化工作程序，提高工作效率将尤为重要。现在的通讯和网络都很发达，因此，我建议公司内部的一些不重要的文件和通知可以借助网络来传达，采取发电子档或邮箱的方式，方便又快捷。

2.开展学习活动，提高综合能力。随着公司项目的逐步扩大，公司员工的业务技能能力显得越来越重要。我建议公司一方面可以采购一批工程、财务、营销方面的专业书籍放在活动室，让员工在晚上休息时间可以自由学习，不定期开展学习交流活动。另一方面可以设立奖励制度，鼓励员工考取各种专业证书，如工程方面的一、二建执业资格证书和财务方面的执业证书，若员工考取通过，公司可以采取报销考试报名费和现金奖励的措施。

3.对于前期规划设计工作，一是现在设计院普遍存在偷懒、设计不用心的情况，不从项目实际情况出发，多用套图的情况严重，造成设计方案与项目现场实际结合度不高；二是设计院往往凭以往经验设计图纸，而没有参考项目所在地的规划条件来设计图纸，使得在规划报建过程中出现规划变更的情况。建议公司在前期方案设计的过程中，委派专人全程参与设计院的方案设计工作，以便拿出最优的设计方案。

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关键词：内部控制 制度 执行机制

1 内部控制的内涵

内部控制作为内部管理的一个组成部分，或者说内部管理中的一个环节，在企业管理中具有重要的作用。

1.1 内部控制的经济学解释 人类的经济活动从总体上面划分，可以分为两类：一类是生产性活动，另一类就是交易活动。也是被所有制度经济学家所认为的。所谓的生产性活动，就是人们作用在自然界上所发生的活动，譬如资源的开发、产品的加工等。而所谓的交易活动，就是人和人之间的经济活动。内部控制是与企业的其他管理紧密结合的，是由一类特定职能的经济管理活动所组成的。内部控制的主体是人，同时人也是内部控制的客体。由于内部控制的主体和客体都是人，也就是人与人之间的经济活动，所以内部控制属于第二类――管理的交易。这也就决定了内部控制的本质，即内部控制也属于制度经济学中的交易活动范畴。

1.2 内部控制执行机理 要想内部控制实施的更有效，主要对当事各方的行为做适当的制约，比如说：遵守该控制的人的收益高于违反内部控制的，对于严重破坏该控制的，要让他们承担应该承担的责任。这种制度对于公司来说，属于一种外部保障机制，是要付出较高的执行成本的。相对应的，为了公司的良好运转，还必须有一套内部控制系统与之匹配。内部控制的执行并不简单，也会受到几种因素的制约，例如：企业经营者的信誉、经营理念、公司信息是否完成，是否顺利传递，以及治理结构是否达到规定程度的提高。所以，直接影响企业内部执行机制的主要有三点，即：激励约束机制，信息机制以及责任机制。

2 我国公司内部控制执行存在的主要问题

当前，我国大多数的上市公司都存在同样的问题：内部控制不够完善，设计不够充分。

2.1 公司治理结构不完善，相应的权力制衡机制无法有效运行 公司的内部控制与治理是息息相关的。在公司的所有权和经营权合并在一起实施的时候，容易产生控制方面的重叠。在两权分开实施的情况下，内部控制的结构属于治理。这时候的组织结构主要包括：股东会、董事会、监事会、经理层和其他员工。而内部控制则是由董事会、经理层和其他员工组成。而且两者之间是相互作用的。统一把降低成本、维护股东的权益作为最终目的。所以说，要想使公司利益达到最大话，必须做好前期的控制，完善各部分结构。

2.2 内部控制监督机制的失效 上市公司在运营过程中需要涉及到的管理项目比较多，高层管理人员没有充足的时间监督各项业务，因此，自觉完善内部审计制度、外部审计制度、内部控制信息披露制度等是至关重要的。内部控制的监督与评价是一项极有效果的内部控制措施，可以及时发现并指出公司内部管理问题，给予改正方法，弥补种种漏洞，加强管理效率。根据我国当前上市公司内部控制失效的状况观察，多数企业都未能对内部控制实施一定的监督以及评价，未能及时地给出内部控制设计与执行上的缺陷。外部监督也往往由于审计机构缺乏独立性而失去应有的效力。

2.3 信息披露机制流于形式 内部控制中产生的信息披露对外提供的形式是内部控制报告。在首次公开发行股票并上市的管理办法中也规定“发行人的内部控制在所有重大方面是有效的，并由注册会计师出具无保留的内部控制鉴证报告”。这是我国首次对上市公司内部控制提出具体要求。但是，我国公司的内部控制中信息披露要求的时间比较短，也并不是所有的规定都能得到一一执行。另外在我国上市公司内部控制的规定中，并没有要求管理当局对内部控制信息披露的真实性发表意见，大多数内部控制的信息披露流于形式，往往只有一句话，信息使用者不能获取有价值的信息。内部控制信息自愿披露动力不足。

2.4 激励约束机制不健全 在目前，我国多数公司在经营者激励机制上存在的问题主要集中在两个方面：一个方面是激励不足，大部分公司的激励制度存在着激励体系不健全。另一方面是激励缺乏约束机制。大多数公司目前所有者主体缺位，董事会形同虚设，内部人控制现象严重。企业对经营者的激励机制不健全，再加上企业所有者无法更好地控制企业运营，特别是像国有企业，企业经营者多数为指派，导致企业经营者们对企业的未来发展关注过少，为获取更多奖励，热衷做表面文章――虚增利润，年度总结汇报只记录好的表象，甚至是虚假的信息等等，让所有者只看到好的方面，俨然不知企业未来发展的真正陷阱所在。所以如何对经营者制定更有效的激励措施，建立健全激励约束机制是当前很多企业面临的一大难题，年薪制或者股利奖励，以及如何奖励才能让企业更有效有潜力运转，是企业所有者倍加关注的问题。

2.5 缺乏有效的信息传递机制 对于一个规模庞大的公司运营来说，全面的信息是所有经营管理顺利进展的必要条件。如果信息不能及时、真实的传递的话，很多决策就算再有效也是没有办法实施的，所以说，信息的正确传递直接关系着公司的各部分运转。尤其是内部控制，各个方面的诠释靠的就是信息，因此，前提就是一定要保证信息的真实性及有效性，它在上市公司中占有不可替代，不可或缺的地位。当然，信息的传递渠道不顺畅的话，也会对公司带来负面影响。

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关键词：自来水公司；内部控制；思考

近年来，尤其是十以来，我国企业的经济发展方式和结构都面临着巨大的改革压力，作为与人们的日常生活息息相关的自来水公司，在优化企业结构，改进管理方式等方面都面临着一系列重大挑战。然而，与其他的商业企业不同，自来水公司的运作具有不可替代性以及公益性质，是我国经济社会发展的基础性产业之一，因而还具有一定的自然垄断性。因此，在目前经济社会发展的新态势下，自来水公司有必要实施强有力的措施进行内部控制体系的建构以及推进实施，以增强自身的竞争能力，在日益激烈的市场竞争中保持自身的相对优势。然而，受多方面因素的影响，目前我国自来水公司内控体系的建立发展还存在一些缺失，亟待我们采取措施对这种状况进行改进，实现其良好发展。

一、企业内部控制概述

（一）企业内部控制内涵

企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制是企业内部管理活动的总和，主要是实现内部制约和分工，最终目的是达到经济效益的提升。内部控制以包括治理机构、人资管理，企业文化等在内的内部环境控制为基础，通过对经营风险的评估，采取一系列的控制措施，以保障企业内外信息的有效沟通，以及对内部控制活动的监督。

（二）自来水公司建立内部控制的必要性

首先，是适应当前经济发展形势，响应国家号召的积极表现。近年来我国越来越重视建立健全企业的内部控制体系，在十工作报告上也对此做出了明确指示，自来水公司作为国有企业，需要积极贯彻落实国家的发展战略，调整企业内部管理，增强企业的市场竞争力，推动国家经济社会的发展。

其次，建立健全内部控制体系也是促进自来水公司自身健康发展的有效途径。

1，有利于保障自来水公司会计信息的真实完整。会计记录控制是企I内部控制的内容之一，自来水公司采取一定的措施和手段，实施完善的会计记录控制，可以保证会计记录信息（尤其是财务信息）准确可靠。

2，有利于强化自来水公司对经营风险的防范。内部控制属于风险管理范畴，自来水公司建立健全内部控制，可以对经营风险作出有效评估，对企业内部经营薄弱的环节进行相应的强化，这是规避风险的有效手段。

3，有利于维护自来水公司财务安全。完善的内部控制机制可以实现有效的监督和制约，对企业的物资采购使用等环节都能进行有效控制，从而最大程度杜绝浪费等现象，保证财产物资安全。

4，有利于实现自来水公司的有效经营。企业内部控制体系将企业各个部门有效地联结起来，尤其是相关职能的部门工作上的配合联系更加密切，充分实现整体效应，也就更利于实现企业结构的最优化，最终实现企业效益的最大化目标。

二、自来水公司内部控制存在问题

（一）内部控制意识淡薄

内部控制体系在我国的发展时期还比较短，目前国家还没有强制性的全面推进，我国部分自来水公司对内部控制的认识还没达到应有的高度。部分自来水公司还没能实现观念上的转变，依然沿用计划经济体制下的内部管理模式，把内控体系简单地等同于规范化的精细管理，出现认识上的偏差；还有部分自来水公司，对内控体系有所认识，但在建构上却流于形式；也有一部分企业，建构了相应体系，但是却未能切实执行。

（二）内控管理机制不健全

自来水公司内控管理机制不健全主要体现在法人治理结构和职责分工上。法人治理结构的不合理导致自来水公司内控的实施力度不能普遍适用于公司的不同层级之间，这使得有些管理规范形同虚设；职责分工不明的现象也比较突出，有些工作与不同的职能部门都有关联，但并没有明确责任归属，出现问题时容易出现相关人员产生分歧或者无人问津的情况，再有就是有些职权的交叉与多项职权集于一身的现象的存在，也使得人员间的互相牵制和监督机制被削弱，使得职能不能够充分发挥作用。

（三）缺乏强有力的监督机制

没有强有力的监督就不能保证制度的有效实施，自来水公司不重视内部控制的监督，有的是设立了监督部门，但是岗位管理不严格，并未能真正发挥其作用，有的甚至没有设立相关监督部门，内部控制制度全靠各部门的自觉执行，缺乏了强制力的约束，员工的自我规范达不到相应高度，内部控制的效力大打折扣。

三、自来水公司内部控制调整策略

（一）强化内控管理意识

管理层是制定和决断企业重大决策的群体，管理者观念的转变对企业的发展起着导向作用。管理者应自觉适应新形势，接受新理念，采取新措施，自来水公司的管理者应加强学习，提高对内控的认知，必要时要组织培训和交流，从主观上促进内控体系的建立健全。同时也要对内部控制体系中各个职能部门的相关管理人员进行培训，作为部门的领导，加强这部分人员的认识水平，是切实执行好相关规范的关键。

（二）完善内部控制制度

1. 完善法人治理结构。自来水公司应该严格按照国家的相关规定，结合自身发展状况，对公司内部的管理结构进行合理调整，形成有效的管理体系和决策机制，避免内控管理的过程中受个人因素的影响；

2. 健全职责管理制度。通过健全内部职责管理制度，明确内部各单位]各岗位的职责，并通过对公司内部部门和岗位履行职责情况实行科学有效的考评，确保各项工作有序实施。

3. 建立科学的用人机制。人资管理部门应该结合员工自身个性化优势，进行科学合理任用，以实现对人员的合理制约和科学激励，促进企业内部和谐，实现秩序化管理。

（三）实施有效的内外监督制约

自来水公司要建立健全强有力的内部监督机制，设立专门的监督部门对内部控制进行严格把关，对企业内部运行的各项业务进行全程控制管理，从预算到决算都要制定严密的计划，为保障监督质量，还应对监督人员进行培训，也可实行适当的奖惩对监督工作进行激励；另外还要多多听取来自各方的声音，对外部提出的意见和建议要认真分析，与工作中出现的问题进行对应，通过研究决策实行相应的改进策略，切实利用好外部监督对工作的积极影响。

（四）对内控实施情况进行考核和评价

考核和评价是对内部控制实施情况的检验，是总结内控管理经验与发现问题的途径，是完善内控的必要手段。为此，企业应建立健全考核与评价机制。

考核与评价应以部门为单位进行，确立考核标准，即按照内部控制管理条例，对部门的管理活动进行全面检查和考核，为保证考核与评价工作的有效实行，要实行定期与不定期相结合的方式，以相关考核办法为依据，根据实际效果对相关人员实行一定的奖惩，从而提高考核评价工作的规范性以及企业相关人员的自觉性。

总结：目前看来，我国自来水公司在建立健全内部控制体系的过程中还存在着一定的弊病，需要在实践中总结经验，在内控环境，人员管理和内控监督等方面的建设上加大力度，另外，自来水公司在建立健全内控体系时，还应该注意借鉴多方经验，多关注国内相关企业的成功案例与新的研究成果，还要拓宽视野，适当的将国外的相关管理经验拿来进行有益尝试，为企业寻找更多的发展思路。

参考文献：

[1]李思颖.关于自来水公司内部控制问题的探析[J].经营管理者，2014（14）.

[2]彭c敏.试论我国自来水企业内部控制的设计与执行[J].财经界：学术版，2012（05）.

[3]郝佳.供水企业内控体系建立及实施[J].财经界：学术版，2016（06）.

[4]王书.供水企业内控体系建设研究[J].企业改革与管理，2014（02）.

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关键词：内部控制 评价 问题 实施方法

随着经济的全球化，企业加强内部控制和风险管理的要求就越来越迫切。但很多企业普遍存在控制体系不健全、执行不到位，因此，建立和完善企业内部控制体系，不断提高企业应对风险挑战，把握发展机遇能力，提高国际竞争力显得尤为重要。

一、企业内控评价的现状和问题

2008年-2010年，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门了内控评价基本规范和配套指引，构建了中国企业内部控制规范体系。要求企业对内部控制的有效性进行自我评价，政府监管部门将进行监督检查。从企业内部控制评价开展情况来看，还存在不少问题：一是公司治理结构不完善，内控评价组织在企业所处的层次偏低，内控评价组织缺乏有力的后盾；二是内控评价人员素质不能完全满足要求，难以从实际工作的深层次上发现问题；三是缺乏内部控制缺陷认定标准，内部控制配套指引对缺陷认定未提出统一标准，要求由企业自行确定；四是对内控评价认识不足，管理层对加强内部控制制度建设的观念淡漠，认识不足。

二、内控评价实施方法

本人从事公司内控评价工作已两年，总结这两年经验和教训，结合内控规范的要求和其他公司的成功经验，提出一套内控评价实施流程和方法，与大家探讨。

（一）建立内控评价组织机构

内控评价是全公司的一项重要而长期的工作，组建内控评价组织机构非常必要，可建立两层次的内控评价机构，一是组建公司内控评价工作组，负责公司内控评价工作的组织、内控缺陷及内控报告的审核工作，直接向董事会负责，组长应由董事长或总经理担任，成员应包括企业管理、内部审计、财务等主要部门负责人；二是年度自评价项目组，负责当年度内控自评价工作，出具内控自评价报告，一般由内部审计部门牵头负责。

（二）完善内控管理制度

内控评价工作组定期组织内控制度梳理工作，目的是查找制度设计缺陷，完善公司管理制度。首先根据《企业内部控制规范讲解2010》中18板块的内控措施，对照公司相应内部管理制度，查找公司制度设计缺陷，然后结合公司实际，判断和缺陷影响程度，提出整改措施、整改时间等内容；最后向制度编制部门下达整改通知书。

（三）风险库建立

内控评价工作组每年根据内控评价应用指引及讲解中列出的内控风险，编制出本公司可能存在的内控风险，然后组织相关部门分别对内控风险进行风险程度评分，并按风险程度大小排序，建立内控风险库，明确公司主要风险所在，并为下一步的内控自评价指明方向。每年应对风险库进行更新，确保风险库能有效反映当前阶段公司的风险实际状况。

（四）内控自评价阶段

内控自评价是指由公司董事会或类似权力机构对公司内部控制有效性进行全面评价、形成评价结果、出具评价报告的过程。内控自评价一般由内审部门牵头实施，具体可以采取以下步骤。

1、开展内控调查问卷

根据《企业内部控制规范讲解2010》和公司实际，针对18个板块业务内容，设计出一套内控调查问卷，并下发给相应业务职能单位填写，内审部门汇总调查问卷结果，并将此作为选取重点测试板块等的依据之一。

2、制定内控评价方案

主要应包括：成立内控评价项目组，可以由内审部门、企管部门、财务部门等单位联合组成；确定评价范围和重点内容，应实行全面评价，但需突出重点业务和高风险业务，可根据风险排序和内控调查问卷结果等选择；编制内控评价测试底稿模板，可以参照内控指引和公司内部管理制度来设置测试关键控制点；确定测试样本选择方法和样本规模。

3、实施评价工作

首先对通过穿行测试，排查内控制度设计缺陷；然后按照方案制定的抽样方法和样本规模，选择业务样本；第三是对选出样本实施实质性测试，判断是否存在内控运行缺陷；第四是编制缺陷底稿，并由被评价部门书面签章确认。

4、认定内控缺陷

内控缺陷认定应由项目组初步认定，提交内控工作组讨论和认定，对重大缺陷，应由董事会予以最终认定。

5、分析内控缺陷

对缺陷的形成原因、表现形式和影响程度进行综合分析，找出影响较大的缺陷和内控薄弱环节，形成书面内控缺陷分析报告，提交内控评价工作组和董事会。

6、撰写内控评价报告

内控评价报告可分为对内报告和对外报告，其中对内报告没有固定格式和要求，主要以满足公司决策层和经理层的需要为主，对外报告则有固定的内容和格式要求。

（五）整改提高阶段

针对发现的内控缺陷，内控评价项目组提出整改建议，经审核批准后，向整改责任单位下发整改通知书，要求限期整改并提交书面反馈。内审部门应定期组织整改跟踪检查，确保成效。

三、内控评价应注意的方面

（1）严格复核和审核缺陷底稿，确保缺陷证据的必要性和充分性，文字描述必须清楚、无歧义，避免引起争议。

（2）科学制定抽样方法和确定样本规模，对样本量小的，可采取详查法，对样本量大的，可以采用分类随机抽样法。

（3）提高缺陷认定标准的可靠性和可操作性。认定标准可包括定量标准和定性标准，企业应根据自身具体情况制定。

（4）不断强化整改落实效果。应将整改情况与单位绩效挂钩，并建立和完善整改信息库，以随时掌握整改进度和关闭情况。

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（一）内部控制的概念

内部控制，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。它是为适应生产经营管理的需要而产生，为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要管理措施，是现代企业内部管理制度的重要组成部分。2009年7月1日起实施的，由财政部等五部委从部门规章的高度颁布的《企业内部控制基本规范》对“企业内部控制”的定义：“是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。

（二）内部控制的内容

国有企业内部控制应包括内部会计控制和内部管理控制两个方面内容。

1、内部会计控制

内部会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。会计控制旨在保证经济业务的执行符合管理部门的一般授权或特殊授权的要求，经济业务的记录必须有利于按照一般公认会计原则或其他有关标准编制财务报表。一个有效的内部会计控制制度应具有按管理部门需要来保证执行经济业务和完成工作的职责以及保证制度正确实施的有效程序。内部会计控制的内容是内部会计控制的主体和核心，财政部在《内部会计规范———基本规范》中规定的内部会计控制内容包括：货币资金控制、采购与付款控制、销货与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制、存货控制等。

2、内部管理控制

内部管理控制主要与经营效率和贯彻管理方针有关，通常只与财务记录有间接关系，一般包括统计分析，时时动态研究即工作节奏报告、业绩报告、员工培训计划和质量控制等。企业内部管理控制受控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督等因素的影响。控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人的诚信度、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。风险评估，指管理层识别和分析实现所定目标可能发生的风险，每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。控制活动是指对所确认的风险采取必要的措施，以保证企业目标得以实现的政策和程序。信息与沟通是指为了使员工能够履行其职责，企业必须识别、捕捉、交流外部和内部信息。内部监督指评价内部控制实施的进程，即对内部控制改革、运行及改进活动评价。这五方面相互关联，控制环境是基础，在规划控制活动时必须对企业可能面临的风险有细致地了解和评估；风险评估和控制活动必须借助企业内部信息有效地沟通；最后，实施有效的监控以保障内部控制的实施质量。国有应建立一套符合现代经济管理要求的内部管理组织机构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实现。

二、加强国有企业内部控制的重要性

企业的内部控制是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制建设是建立现代企业制度的内在要求。企业内部控制是单位为了提高经营管理效率，保证信息质量真实可靠，保护资产安全完整，促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等由管理层及员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。只要存在企业生产经营活动，就需要有相应的内部控制。

三、长江公司内部控制存在的问题

2009年7月1日，《企业内部控制基本规范》全面施行。《内控规范》2008年由财政部、证监会等五部委联合，旨在规范中国国有企业内部管理制度，提升国企管理的专业化和科学化。随着《内控规范》的全面实施一些国有企业不约而同加快了规范企业内部管理机制的脚步。然而，我国国有企业内部控制建设在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控方面等方面仍存在诸多问题，长江铜材厂有限公司作为广州地区有色金属集团的核心企业，也难逃此运。长江公司（全称长江铜材厂有限公司）始建于1937年，经过几十年的艰苦奋斗和改革创新，现已发展成为国家大型企业、华南地区最大的铜冶炼加工公司、全国五大铜材加工基地之一，是中国明星企业和连续十五年"重合同守信用"单位，是广州地区有色金属集团的核心企业。二十世纪九十年代，在国家和广州市政府的重点扶持下，长江公司实施了大规模的易地搬迁、技术改造工程。长江集团就面临着国有企业逐步向市场经济转轨的阵痛。特别是1998-2003年间，由于搬迁，原料持续涨价等外部因素影响，作为长江集团铜材制造业受到了比较大的冲击，加上企业经营机制不活、管理水平不适合市场的变化及负担过重等内部因素影响，出现了经营困难的局面，“九五”期间亏损达2亿元。2004年以来，长江集团通过重组内部资产、提高企业经营管理水平、加强内部控制等手段逐步摆脱了困境。特别是在加强内部控制方面，从制度层面着手，积极监控企业经营管理和国有资产安全，保证了财务报告及相关信息真实完整，而且通过积极实施内部控制来提高经营效率和效果，着力促进发展。虽然长江集团在努力实施内部控制制度方面做出了许多探索，也取得了一定的成绩，但是通过调研，笔者也发现在内部控制制度实施方面，长江公司同样也存在许多国有大型企业均有的问题。

（一）内部管理比较混乱

长江公司内部的管理尚存在这不少的漏洞，这些漏洞直接导致了公司的内部管理显得比较混乱，具体来说，主要体现在以下几个方面：

1、合同管理不够规范

在长江公司中，对于合同的管理上还不是十分的规范，主要表现为，同一份合同，同一合同号多次出现，多次提货。这及造成了公司调度上的人力物力浪费，又造成了公司运作的混乱。

2、上报手续繁琐

长江公司中，如遇到问题，需要层层上报，层层请示，得到高层领导批示后，才能着手解决。这样，从问题出现到问题解决就要经过一个漫长的时间，往往在这漫长的时间中，小问题就变成了大问题。这既造成了对补救问题的宝贵时间的浪费，又造成了对各层次请示上报中的人力资源的浪费。

3、为领导是从思想严重

长江公司长期以来为领导是从，虽然公司对各种工作行为、违规行为、奖励原则等都有相对完善的规章制度。但是，绝大多数员工的原则意识不强，不安原则办事，一切以领导是从。往往在处理领导意识与原则相抵触的问题时，都是放弃原则，迎合领导。

（二）生产和销售衔接度欠缺

生产与销售应该紧密配合，如果说一个公司是一支军队，销售就是冲锋陷阵的前锋，生产就应该是后勤部队。而在长江公司中，生产部门和销售部门衔接不上，销售部门接单时，追求效益而没有考虑到生产部门的生产能力。而生产部门也没有将自己的生产能力和任务多少即时于销售部门沟通，这些都直接导致了生产部门为了赶单造成了产品质量不稳定，而产品质量的不稳定就直接影响了客户对公司的信任，对公司的信誉度造成了严重的负面影响。2009年2-4月，因为市场竞争激烈，难以接单，客户提出苛刻的要求，要求生产难度系数很高的铜带，业务员为了追求效益，就一味的答应客户的要求，根本上没考虑到生产部门受技术水平和生产能力的限制。生产部门接单后，也没认真的研究生产方案，就按原来的工艺投入生产，因受设备和工艺的限制，生产出来的产品根本上大不到客户的要求，又重新投料，这样重复投料，生产部门为了赶单造成了产品质量不稳定，质量不稳定成品率自然就低，成本升高，又延误了交货日期，有些合同最终被终止；有些合同免强送货，有因铜带的板行不好、铜带穿孔等多种因素的影响，被退货，这样不但给公司造成了金钱上的损失，还给公司的信誉度造成了严重的负面影响。这样的结果是销售部门和生产部门欠缺沟通造成的。

（三）资金周转困难

如果将公司比喻成一个人，那么资金就是血液。可见资金对公司的重要性是不容置疑的。长江公司长期以来，应收账款较多，每个月的应收账款高达2-3千万元，导致资金周转困难。但是，对于赊账现象，公司也是身不由己，如果完全拒绝赊账，就会阻碍公司的产品销售，失去了客户的同时造成了库存增多，库存增多有直接导致了成品保养、维护的成本投入。长江公司每个月的应收账款较多，东莞建通是一个信誉就好的老客户，就它一家公司一个月的是赊账就达1千万元。长江公司尝试过催款，但业务员订合同时已注明货到付款，月结之类的条款，是老客户，又是大客户，只能按合同来履行。如果完全拒绝赊账，就会阻碍公司的产品销售，又会造成了库存增多。2010年春季，库存量就高到1500吨，春季雨水较多，空气潮湿，库存的保管也是一个头痛的问题，铜带遇到潮湿的空气会产生“铜绿”，这样的情况会影响产品的质量，保养不当可能变成废料，所以仓库每天24小时开着几千瓦的灯来保持仓库的干燥。成品保养、维护的成本又增高，这样的恶性循环，给长江公司资金的周转造成了困难。

四、从会计控制方面对加强长江公司内部控制的建议

长江公司内部控制问题涉及诸多方面，本人作为该公司会计工作人员，针对公司在内部会计控制方面存在的问题，提出加强公司内部会计控制的一些建议。

（一）全面提升会计人员素质

1、完善会计人员选拔体系

全面提升会计人员素质，首先应完善会计人员考核选拔体系，选好人，选能人。内部控制要求以人为本，企业应将道德品行好、坚持原则、懂业务、有知识、有文化、有志从事财会事业、热爱财会工作的人员选拔进财会队伍，为打造优秀财会队伍奠定坚实基础。企业应定期进行检查和考核，并根据考核结果，严格奖惩，奖励好的，鞭策一般的，撤换差的，以促进系统人才的流动和进步。

2、建立会计人员诚信档案制度

全面提升会计人员素质，有必要建立会计人员诚信档案制度。企业应结合会计从业资格证书注册登记、年检和其他检查工作，将会计人员执行会计政策法规情况、执行会计基础工作规范情况，以及奖罚情况输入个人诚信档案，作为管理会计人员的依据，从而督促、约束会计人员严格自律，认真执行会计法规、政策和会计基础工作规范。

3、强化会计人员业务素质培训，加强会计人员后续教育工作

内部控制要求未经过专业培训的会计人员，必须参加会计专业培训合格后，方可从事会计工作，否则要从会计岗位上撤下来。并且会计人员也要加强对会计业务培训重要性的认识，只有通过不断学习，不断提自身的综合素质和业务素质，不断丰富自己的知识、提高创新能力，才能适应新经济形势下对会计人员的要求。

4、加强会计人员职业道德建设

职业道德是非强制性的、以内心力量起作用的社会规范。加强会计职业道德建设，首先应从会计人员的“自律”抓起，通过不懈地进行自我对照和自我调整，不断提高自身觉悟和修养，把履行会计职责转变为自觉遵守的道德行为准则。真正做到爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正和坚持准则。其次，加强会计人员职业道德建设应强化先进会计人员的模范带头作用。通过榜样的示范，会计人员对比自身不足进而改进自身缺点，真正做到提高技能、参与管理和强化服务。最后，应进行违法乱纪案件宣传，通过反面教材警示会计人员提高自身素质，与腐败堕落、违法乱纪作斗争。

（二）严格执行内部控制程序，规范会计核算工作

1、授权审批控制

审批控制是指各会计岗位对相关经济业务及会计事项的真实性、合法性、合理性以及有关资料的完整性进行复核和审查，通过签署意见，做出批准、不予批准或者其他处理的决定。

2、预算控制

强化预算控制主要要做到：企业应当加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行；预算指标的审定要符合实际情况；预算控制指标差异的判断标准要符合实际情况；避免通过做假账人为操纵预算指标的实现程度，使会计信息失真。

3、资产保护控制

企业应当限制未经授权的人员对资产的直接接触和处置，采取资产记录、实物保管、账实核对、财产保险等措施，确保资产的安全完整。

4、会计系统控制

会计系统是会计核算的载体，会计系统控制是规范会计核算最直接最有效的手段。企业应当依据国家有关法律法规和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管工作，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计系统的监督职能，确保企业财务报告的真实、可靠和完整。

5、内部报告控制

企业应当建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动的情况，增强内部控制管理的时效性和针对性。内部报告的使用者主要是企业的董事会、管理者及关键岗位员工等。

6、经济活动分析控制

企业应当综合运用生产、购销、投资等方面的信息，利用比较分析、比率分析、因素分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。

7、信息技术控制

企业应当结合企业实际情况和计算机信息技术的应用程度，建立与本企业经营管理业务和会计核算业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少和消除人为操纵因素，同时加强对计算机系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件存储与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。

（三）完善会计监督检查体系，强化会计监督检查工作

长江公司会计基础工作，规避内部控制风险，必须建立一套完善的会计监督检查体系。根据会计基础工作规范以及企业内部控制的基本要求，充分发挥会计监督、内部审计监督和社会审计监督的作用，全面强化会计监督检查工作，实现企业内部控制的正常运转，保障企业经营管理的有效运行。

1、会计系统内的会计监督

由于会计监督在内部控制风险规避中起着越来越至关重要的作用，在日常工作中就要求会计监督人员更新观念，加深学习，充分发挥会计监督检查的作用。主要需要：增强会计人员会计监督的责任感；加强会计监督队伍建设，提高业务素质；提高会计核算的质量；完善内部控制制度。

2、企业内部审计的监督检查工作

内部审计部门应采取定期检查与不定期抽查的方式进行全面内控检查或局部内控检查。审计部门应每年对全公司的内部控制进行一次监督检查。内部审计人员对于检查中发现的内部控制缺陷及实施中存在的问题，应在内部控制监督检查工作报告中据实反映，并在向董事会报告后进行追踪，以确定相关部门已及时采取适当的改进措施。

3、社会审计的监督检查工作

社会审计的监督检查工作是企业内部监督检查工作的重要补充和客观评价。注册会计师在进行审计时，首先要研究与评价被审计单位的内部控制。注册会计师的内部控制监督检查是在审计过程中独立进行的内部控制符合性测试，测试企业的内部控制是如何设计以及是否得到执行。注册会计师完成上述符合性测试后，即可根据所获得的审计证据，对被审计单位的内部控制做出客观评价，指出企业内部哪些属于控制较强的部分，哪些属于控制较弱的或可能产生差错、舞弊的部分，并提出自己的改进建议。

（四）建立健全内部会计管理制度

1、内部会计管理制度的体系化

内部会计管理制度包括以下几个相互配合的体系文件。主要内容包括：会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、原始记录管理制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、财务收支审批制度、成本核算制度、财务会计分析制度等。内部会计管理制度覆盖了会计内部控制的所有方面，是建立健全的内部会计控制基本依据，是保证公司经营经济活动正常运转，内部控制得到有效的贯彻执行，规避内部控制风险，提高企业经济效益和经营管理水平的重要依据。如何建立体系化的内部会计管理制度，应遵循：合法性原则；适应性原则；保障性原则；内控性原则；操作性原则；检查性原则；修改性原则。

2、内部会计管理制度体系的可执行性

内部会计管理制度体系并不是书本中的格式条文，也不是建立在企业管理模式上的空中楼阁，而是要符合企业实际管理情况，对管理决策具有指导保障作用的系统文件。内部会计管理制度的先进性体现在其可执行性中，既能够根据企业实际情况制定制度，又能够根据企业业务的发展变更控制内容、控制方法。企业建立内部会计管理制度体系并不难，难就难在如何使制度有效地执行。如何使内部会计管理制度能够有效的执行，并且在内部控制中发挥作用，目前应主要协调好协调配合与内部牵制的关系；强制遵循与可修改原则的关系。

篇(6)

部门经理

负责公司党支部相关工作；

负责协助公司中层干部考核、管理工作；

负责协助公司精神文明建设和企业文化建设工作；

协助工会、团支部开展相关工作；

负责党支部思想宣传和新闻宣传工作；

负责党群办公室内部管理和建设工作；

负责党支部培训工作并协助公司开展培训工作；

负责落实部门宣传、组织各项活动目标，对年度党群工作计 划进行调整；

负责开展公司各项党工团的活动及计划的制定；

负责带领各主管完成其管辖范围内的职责，并全面落实宣 传、组织、培训等相关工作；

负责部门建立与维护上级部门及相关业务部门的良好工作 关系；

负责完成部门成本费用控制；

负责监管部门规章制度、流程的建设与实施；

负责总公司党委及上级领导交办的其他工作。

党务主管

1、协助经理做好公司党支部相关工作；

协助经理做好公司中层干部管理工作；

协助经理做好党群办公室内部管理和建设工作；

草拟公司党支部工作报告、总结、规划和决议、决定等综合 性文字材料文件；草拟重要会议文稿和重要文件。草拟及整理 党支部委员讲话稿及有关资料；

负责党群系统文件、刊物、函电、信件的收发、登记、传阅、 催办以及文件材料的回收、保管、清退和立卷；

领取党支部机要文件。管理公司党支部文件、做好党支部领 导及各种机要文稿、各类公文的制作印发；负责上级党委机关 发来的文件、简报、通知、信函的登记、编号、发放和传阅工 作。定期检查文件的管理和保密情况；来往信件、文书、报刊 及公文的拆封、登记、传阅、督办、归档工作；

负责党支部的会务工作。如会议名称、人数、对象、范围的 确定，会议时间、地点、场所的选择，会场的布置，会议日程、 程序的安排，会务文书和生活管理等；

做好项目党员服务岗的支持、指导、监督工作；

党支部的基本工作，“”、党员教育、入党积极分子 入党申请人培养、组织发展、党费收交、党员入党积极分子入 党申请人基本信息管理等；

组织各类活动，党员教育、组织观看红色主题电影、征文、 参与组织红歌大家唱、协助工会征集成果、组织主题党日活动。

向上级提供文字材料；

每天 30 至 60 分钟浏览网页，学习党和国家的时事政治， 了解党和国家大事，为党支部、公司领导进行公司规划提供相 关建设意见。

工会团务主管

协助经理做好工会、团支部开展的相关工作；

每天上北京经济技术开发区总工会网站，阅读各类报刊，了 解最新的工会工作动态，及时与上级进行沟通，按时按要求完 成上级工会交办的工作任务；

做好召开工会委员会会议的准备工作，研究工会近期工作内 容，了解工会会员的思想动态，掌握工会会员提出的问题和要 求，做好会议记录，协调完成工会委员会交办的日常工作任务；

上网和阅读各类报刊，及时与上级团委进行沟通，了解团支 部的工作动态，结合团员青年的特点，适时组织开展各项有意 义的活动；

协助搞好工会创收工作，工会会员福利、开展丰富多彩的工 会活动；

收集和反映职工的意见和合理化建议，维护职工的合法权益。 7、协助落实工会年度工作计划；

协助工会主席和副主席开展工作，协助工会会员通过职工代 表大会或其他形式参与本单位的民主管理和监督；

协助搞好一年一度的工会先进评比和总结表彰工作；

关心工会会员生活，做好困难职工、生病职工的关怀、慰 问工作；

建立并组织好公司合唱团、乐队、篮球队、乒乓球队、羽 毛球队等群众组织，日常开展各类训练和比赛；

认真完成公司领导交办的其他工作。

宣传组织主管

在经理的领导下，公司领导的指导下进行企业文化的建设规 划；

负责公司内部刊物的编辑、发行；

负责与外部媒体的公共关系；

负责企业宣传栏的建设和宣传；

组织并带领好各部门的通讯员，每月收集各部门动态，留存 稿件；

指导公司各部门的宣传工作，建立和维护良好的公司内部的 宣传架构和渠道；

来文投稿的审稿工作；

上报总公司及上级领导单位稿件的撰稿工作；

负责 ISO 审核的对接工作；

10、完成领导交办的其他工作。

党群工作站主管

充分发挥群团作用，做好书屋的申报、管理和日常运行工作， 争取有条件项目均建立书屋，并实现自管自治；

协助经理做好公司精神文明建设和企业文化建设工作；

协助经理做好工会、团支部开展的相关工作；

协助经理做好公司思想宣传和新闻宣传工作；

协助经理做好党群办公室内部管理和建设工作；

完成党群工作站各项工作；

协助部门其他主管、其他项目做好工作；

完成领导交办的其他工作；

配合管委会工委做好与工作站有关事宜；

配合全国总工会书屋做好相关事宜；

接受工委宣传部的监督、指导，按要求完成相关工作。

文体活动主管

负责组织培训文体骨干,组织广大职工开展群众性全民健身 活动，积极参加上级举办的有关文体活动；

负责指导各部门职工开展业余文体活动；

负责党群办公室内部管理和建设工作；

协助经理做好工会、团支部开展的相关工作。

行政助理主办

协助主管做好党员、工会、团支部开展的相关工作；

收集和反映党员、职工的意见和合理化建议；

协助主管落实部门年度工作计划；

协助部门完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作， ；

协助审核、进行日常行政工作的组织与管理；

负责部门考勤、办公用品申报、费用支出报销、OA 系统的 接受查看等工作；

负责部门会务安排：做好会前准备、会议记录和会后内容整 理工作；

负责部门邮件、传真的收发及传递、做好材料收集、档案管 理、公文制定、文件收发等工作；

负责对外相关部门联络接待，对内接待来访、接听来电、 走访调查，为其他部门提供及时有效的行政服务及传递信息工 作；

篇(7)

关键词：国有公司；董事会；经理；公司治理

在当今时代，我国处于经济全球化的冲击下，经济市场情势变幻万千，如果不能跟上世界的脚步，公司将无法立足于经济市场之中。我国国有（独资）公司的经理采用选任制，有着浓重的行政化色彩，而且对经理的职权设置不当，奖励和激励不足，监管和约束不力。这些问题不仅阻碍了国有公司的现代化管理转型，也无法充分充发挥国有经济的作用。因此，应当将公司经理的权力、义务和职责以立法的方式明确规定，加强公司内部的激励与约束机制作用，促进国有公司健康发展。

一、公司经理概念的辨析

在治理中国国有公司的法律框架中的众多因素中，最关键的部分，是如何调节董事会与经理的关系。在现实生活中，中国国有公司“内部人控制”问题尤为突出，这也使得厘清董事会与经理的关系，成为改进国有公司治理和促进公司发展过程中的重中之重。

（一）大陆法系国家对“经理”的界定

大陆法系国家对“经理”所做出的界定并不相同。经过对各大陆法系国立法的分析与总结，“经理”一词的含义可以概括为下列两个方面：

第一，经理是一种处于公司经营中的身份角色，同时也是一种社会契约关系的产物。

第二，经理的界定应从名义和职权上进行界定。经理是法律所拟制出来的“人”，法律赋予了其身份特性。此外，经理之名“实”还有另一个层次的含义，即明确受公司的委托，公司从事相关经营的人。

（二）我国法律对“经理”的界定

我国公司法并没有对“经理”作出明确规定。因此，我们只能通过对相关法律的研究进而推导出“经理”的涵义。我国《公司法》（第50条）明确指出，公司经理由董事会聘任。由此可以看出，董事会与经理之间的关系是一种聘任与被雇佣的关系。其次，《公司法》（第13条）规定，公司可以依据章程指定经理为其法定代表人。同时，我国公司的法定代表人实行单一代表制，因此，经理应当作为一个现实中具体的主体，对外代表公司进行相关业务。从上述法律中规定的经理的职权，我们可以看出，经理主要领导和管理公司员工进行日常经营活动，是公司在具体经营管理方面的最高负责人。

（三）本文对“经理”的界定

通过上文的分析，我们可以得出一个大致的框架：就其权力而言，经理手中的职权，是来自于公司董事会的授权；就其职责而言，经理负责公司经营业务的实际执行，应当具备与之相匹配的专业知识和能力；同时，经理作为公司对外的代表，应当具备优良的道德操守，历行忠诚勤勉之义务。

二、董事会与经理关系存在的问题

（一）国有公司的内部人控制问题

上世纪我国对国有独资企业进行了改制，但是，对于国有企业的改制并不彻底，残留了许多旧体制的管理方式，致使在国有公司行政权过度干预公司权力，导致公司内部缺乏监督，无激励和制约机制等问题，进而产生了公司经理的权力凌驾于董事会之上的现象，即所谓“内部人控制问题”。

（二）产生内部人控制的原因

1、人员结构设置不合理，制约机制失衡。国有公司的董事大都由公司内部人员担任，进而产生内部人控制现象。董事会内部基本无激励和制衡的说法，更无自我制约的意思。董事长多兼职或实际兼任总经理，使得公司决策权与执行权合一，导致国有独司治理机构之间的监督制约机制失衡。

2、产生方式不合理，监督机制缺失。我国《公司法》中规定了董事会聘任和选拔公司经理这一制度。但是实际上，政府依然沿用指定国有企业管理者的选用方式。党政部门向企业指定党委书记、董事以及经理，使得公司的权利配置规则被扭曲，打乱了公司内部的权力制衡关系，进而导致公司的业务经营混乱，营业失误无人负责，董事会对经理的监督制约成为一纸空话。

3、运作方式不合理。董事会和经理运作方式行政化。在公司正常运作中，董事独立决策，而经理集体决策。但是，许多国有公司将公司决策权看作权力的象征，为了避免各方主体之间的矛盾，使用用联席会方式，集体决策，集体负责。这大大降低了公司的运行效率，责任不明，造成国有资产白白流失。

三、完善董事会与经理关系的建议

基于当代公司管理制度，赋予经营管理人员更多的权力，是提高公司运行效率的必然要求。但要同时将公司内部的决策权和执行权相分离，并建立公司内部监督制约体制。因此，对于经理的权利不应是简单的重新划分，而更多的是两者权利的独立与制约。

（一）董事会与经理之间职权分配模式

首先，公司实行委托模式，明确公司经理的职权和限制，这有利于促进公司运作效率，同时，也使得公司内部监督制衡机制更加健全。

其次，权力越大越容易导致滥用，但我们不能只因此而限制经理的职权，滥用的产生并不是因为权的过大，而是因为公司缺乏监管体制。我们应当进一步完善董事会制度，健全公司的监管机制。

综上所述，笔者认为在董事会和经理之间的职权分配应当倾向于制约与监督，董事会应赋予更多的执行权和一部分决策权，而同时，将自己的更多职权转移至对经理的监督管理之上。

（二）经理职权的法律限制

公司的权力大致可分为决策权和执行权。为保护股东和公司的合法权益，防止经理损害公司利益，法律明文规定，将有关公司重要事项的决策权分配给了股东会和董事会，如公司重要资产处分权、公司重要贸易的决定权等，这也是在分配国有公司董事会与经理职权中应当遵守的基本规则。

（三）关于两者职权划分的相关立法建议

在立法中，对于董事会和经理职权分配，应按照效率和制约相结合的原则，在确保经理置于董事会有效的监督之下，在其职权范围之内，有条件的将公司具体事项的执行授权处理，并部分下放相关事项的决策权，如：公司经营事项的方案提议权和制定权；一定数额的经营决定权；相关管理人员的人事任免权等。

在本文结尾处，笔者想再次明确下，完善国有公司董事会和经理这一体系，不仅仅要依靠法律规制，更需要政府职能的转变和科学的指导。目前，我国正处于公司改革的转轨时期，需要一系列配套措施来完善政府意识和职能的转变。要完善董事会与经理关系，政府职能的转变是一个不能不思考的问题。（作者单位：沈阳工业大学）

参考文献：

[1]王保树、崔勤之.中国公司法原理[M].社会科学文献出版社，2000.