本土化营销论文精品(七篇)
时间：2023-03-14 15:10:24
序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇本土化营销论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
篇(1)
一、引言
本土化战略，是指一些跨国企业、公司为了在所在国或地区获得最大市场利益，充分满足本地市场需求，适应本地区文化，利用本地经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。经济全球化的进一步深化，使得国际间经济依赖性加强，经济交往日益频繁，国际合作不断扩大，跨国公司应运而生，但能够发展成为市场“常青树”的却并不多。且这些为数不多成功经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。
二、国际营销本土化的必要性
1.“本土化”是国际营销战略的发展趋势。
世界经济一体化的长足发展，使得跨国公司的竞争日趋白热化，即：他们不仅要与当地的公司争夺市场份额，而且还要和同在一国市场的其他国竞争对手抢占有限的市场资源。因此，对东道国市场和文化习俗的了解和熟稔，势必能在激烈的市场竞争中独占鳌头。从产品细分市场、个性化方面等来看免费论文，为满足不同社会文化对产品的需求，企业很有必要调查研究当地实际情况，因地制宜。
2.有利于跨国公司进行全球资源的有效配置。
本土化意味着企业融入当地，对东道国的资金、技术、人力资源的调配得心应手，从而有利于企业在全球范围内对各类资源进行配置。
3.从哲学的观点看“本土化”问题—营销矛盾的特殊性大于普遍性。
任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化营销成败就在于企业是否注意到了东道国市场的特殊性，并能顺势而为，采取相应的营销策略，这正是“本土化”的要义所在。迥异的国家人文因素，像其自身的特点，民风习俗、价值观念、禁忌爱好、消费观念、道德理想、政策制度等都会给目标市场的开拓产生极大的影响。这些差异使得世界各国消费者对商品持有不同的的态度和价值观，进而导致购买行为也相应地表现出不同的特点。因此企业只有重视目标市场的本土化调研，做到“入乡随俗”，才能在拓展市场空间上如鱼得水。
三、百思买“水土不服”和家得宝“中国失利”
今年年初，美国最大的电子产品零售商百思买（BestBuy）百思买宣布关闭中国所有的9家门店，实际上，百思买自2006年进入中国市场，就一直未能形成全国性影响，店面多集中在华东一带，其间还多次被传言将退出。知情人士透露，百思买采取自己购买物业，购买商品，自己员工销售的模式，甚至连促销赠品都是自行采购，产品陈列也是以品类和尺寸为标准，而不是以品牌为单位，但国内家电卖场的上述资源均由厂家承担，产品均是以品牌专区形式出现。如此一来，前期投入较大，承担更大经营风险的同时必然需要更高的利润来支撑。然而，在国美、苏宁等规模化扩张竞争下，百思买进入中国近六年，主打中高端品牌，却一直无奈地在“价格战”和“保持高端形象”之间苦苦挣扎。而对中国消费者而言，他们最在乎的是“低价”，只有低价才是实实在在的实惠，“更严格的品类管理，更合理的购物引导”在“低价”面前都变得有些无足轻重。
无独有偶，年初早些时候免费论文，世界最大的家居建材零售商家得宝终于以一纸“致顾客声明”画上了打拼中国市场的句号。至此，家得宝进驻中国的时间仅有4年。2006年底，家得宝高调收购天津家世界12家家居门店，成功登陆了中国市场。当时，家得宝中国的门店版图遍及北京、天津、西安、青岛、郑州等7省市。由于进入市场的时间晚于百安居，家得宝一开始就把进入中国市场的方式定位为收购现有网络。东方家园、家世界家居等本土企业都曾和家得宝谈判。然而，收购家世界进入中国市场的家得宝，并未打开局面。频繁的人动和水土不服的盈利模式加上财务问题，家得宝的中国之路异常艰辛。
四、对我国企业“走出去”的启示
企业走出去，在东道国市场上参与竞争，势必要解决营销手段和策略的适应性，更离不开对当地市场消费文化以及消费者心理的了解和把握。为此，海外生产企业与当地经销商之间要从单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系，及时融入当地文化，尽快实现市场营销本土化战略。国际市场营销实践中流行着一句话：“宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。”百思买可家得宝这两个鲜活的实例，以及沉痛的教训，给中国企业“走出去”提供了生动的教材，望本文能为我国企业更好地完善自己，做大做强，不断培育中国的民族品牌提供借鉴。
参考文献
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篇(2)
关键词：跨国公司 全球化 本土化
跨国公司本土化的发展现状
（一）跨国公司本土化经营战略背景
随着经济全球化的发展和知识经济的兴起，跨国公司大规模进入中国已有 20 多年的历史。随着中国加入WTO，市场经济体制的确立，改革的进一步深化，投资环境得到了极大的改善，作为当地响应能力的反映，跨国公司不再被动国产化，而是主动站在全球的视角，打量各国在其价值链各环节中的比较优势，以最合理的方式积极响应当地特色，纷纷从人力资源、营销管理、资本运营、研究与开发等方面大力推行本土化经营战略（刘文纲，2003）。
（二）跨国公司在华本土化发展历程及新趋势
1.跨国公司在华本土化发展历程。改革开放以来，顺应中国对外开放政策和外国公司重返中国的潮流，跨国公司在中国的发展由最初的投石问路到现如今的大举进军，其发展成效有目共睹，总体来说，1979-2005年外商在华投资明显加快，外资合同金额及实际利用外资金额有大幅增长，在华发展极为迅速。20世纪90年代以来，跨国公司在华投资主要趋于微笑曲线中间位置，即将附加值最低的部分转移到中国，2001年中国加入世界贸易组织后，许多跨国公司加大了价值链两端的投资与合作，提升了在华投资的整体档次，大大增加了国内配套企业的盈利空间。
2.跨国公司在华本土化发展新趋势。当前，跨国公司顺应潮流进行了经营市场全球化、经营业务服务化、经营资源外部化的同时，大举实施本土化战略并根植中国，首先，在人员本地化方面，管理人员和技术人员的本地化趋势明显；其次，技术本地化程度不断加深，跨国公司产品的不断创新带来技术向本地转移，而研发中心的快速增长，也带动应用技术的研发逐渐向基础技术研究的深入；最后，生产配套的本地化日益突出。
（三）跨国公司在华本土化战略的动因
1.有效降低成本并提高竞争力。跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外，在资源与劳动力丰富的国家和地区，其资源成本会比其他地区低，此外，资本利息率和税收也影响企业成本，不同的国家有不同的标准，然而，与外派人员相比，直接聘用本土人员，费用大大降低。因此，企业可以利用不同国家的各种成本差异，并根据自己对资源的需求，在成本最低的国家或地区从事生产经营活动，以获取投资利润最大化。
2.跨国公司本土化是跨国公司全球化经营战略的核心。思考要全球化，行为要本土化，本土化战略要与全球战略相适应，但是本土化不是最终目标，最终目标在于以各海外子公司为支撑点进行全球发展战略调整，重新融合跨国公司在全球市场中的竞争优势。
3.以便于实现风险转移的需要。企业在进行对外直接投资过程中面临着种种风险，当企业封闭在狭小的特定区域内，由于经营规模、市场需求额和产业技术的种种限制，企业相对的抗风险能力弱。与之相反的是，如果跨国公司通过对外直接投资在全球范围内建立子公司，进行本地化生产和经营，将投资分散于不同的企业和区域，因而，跨国公司的企业经营活动不受某一国家和地区经济萧条、政治变革和资源短缺等的影响，风险转移到不同的地区和国家，实现了全球范围内的资源优化配置，降低了生产成本，提高了全球化的经营效益，但它同时也使跨国公司抵御风险的能力降低，经营的不确定因而加大。
4.实现全球竞争的需要。当今跨国公司之间的竞争已扩大到全球范围内，且竞争日趋激烈，它们之间不再局限于在母国范围内的竞争，而是全球范围内的竞争。如今，有许多跨国公司经常以在全球有多少家分公司和子公司，来彰显自己的经济实力，在某一跨国公司先入为主的情况下，其他同行业公司为了不落伍，最典型的现象就是紧紧跟随亦步亦趋，以防止领先企业对全球市场的独占（史自力，2005）。
跨国公司本土化战略内容及其表现形式
（一）跨国公司本土化战略内容
作为跨国公司全球化战略的重要组成部分，在中国的本土化战略是其全球布局中的重中之重，对于开拓中国市场而言，在华本土化战略的实施，是解决跨国公司打入中国市场的制胜法宝。纵然在本土化的过程中，存在着各种各样难以预料的困难，但是为了实现经济增长的目标，长期在中国市场竞争，处于优势地位，实现长远发展，跨国公司在华本土化势在必行。
（二）跨国公司本土化战略表现形式
1.生产制造本土化。生产制造本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中，生产制造本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。
2.产品本土化。产品本土化是指跨国公司的主要产品在中国生产，配件国产化和原材料本土化。产品本土化战略带给跨国公司的好处很多，包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位，奠定低成本扩张的基础；建立在中国的最佳合作伙伴和供应链，使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。
3.人力资源本土化。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。在中国市场上，跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量，而其中，员工的本土化又是最根本、最深刻的一个环节。
4.研究与开发的本土化。在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化，“本土化”作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。
跨国公司本土化战略对中国的影响
（一）跨国公司本土化战略对中国的积极影响
1.对国内市场的影响。跨国公司本土化不仅促进了我国对外开放的深度，而且更加促进了我国开放经济体制的建立和健全。某些跨国公司把自己的生产营销总部设在中国，加剧了中国市场的竞争，有利于打破垄断，形成公平的竞争环境，这对于加入世界贸易组织后，进一步深化社会主义市场经济体制改革有深远的意义。
2.对国内企业的影响。跨国公司引进了先进的生产经营方式和管理理念，促使国内企业不断改善自身缺点，促进了不同文化之间的相互融合和营销管理方式的变革，跨国公司在华市场上的经营富有成效，其带来的外来文化与管理方式可以作为本土企业的典范，不仅能促进本土企业在国内市场上做大做强，而且能让国内企业更加明确自己的战略主体地位和今后产业的发展前景和方向，同时对于那些有实力“走出去”的企业来说更是一笔宝贵的财富。
3.对中国产业结构的影响。跨国公司在带动外资流入的同时，还提高了中国整体的出口水平，一方面，跨国公司进行配套项目投资，带动其国外合作伙伴来中国投资，进行配套产品的生产，从而带动了更多的外资流入；另一方面，跨国公司以中国作为其亚洲或世界的制造基地，同时也提高了我国的出口水平。
（二）跨国公司本土化战略对中国的消极影响
1.跨国公司本土化对国家经济安全带来严重隐患。美国《国家经济安全法》第一条规定：国内产业和市场不受外国直接投资的垄断与控制。跨国公司本土化战略无论怎样的尽善尽美，但并不意味着它们已经放弃了自己的归属国籍，当真正涉及到国家之间的利益冲突时，跨国公司只能服从于其母公司所在国利益，尤其在涉及高科技和军事方面表现突出，因为大多数核心要素被跨国公司所掌握，其本土化程度越深则越意味着它们控制的国内资源就越多，所以对中国经济的影响也就越大。
2.跨国公司对市场份额的控制和对高利润产业的掠夺，有可能将本土企业送上边缘化的道路。跨国公司本土化战略，归根于其资本在全球范围内扩张的需要，目的就是要在华获得更多的市场份额，从而攫取更多的垄断利润，跨国公司在与本土企业的竞争中，以其雄厚的资金、技术、人才和管理等方面的强大优势迅速占领中国的市场份额，通常一些实力比较弱的企业或者刚刚起步的幼稚产业被扼杀于摇篮之中。跨国公司通过本土化抢占了未来更多的市场份额，形成了市场垄断与产业控制，大大地冲击了民族产业，使本土企业在世界经济发展浪潮中被边缘化（魏威，2007）。
中国应对跨国公司本土化的政策建议
（一）完善相关法律法规
中国至今尚未出台反垄断法，使中国企业在国内市场无力抗击跨国公司垄断和限制性商业做法，在国外市场面临跨国公司的阻击封锁，处于极不平等的竞争法制环境中，加紧制定以反垄断法为主的配套法律法规，并完善反不正当竞争法，同时还要制定商业秘密法、反贿赂法等，使之相互协调配套，对商标法、税法、价格法等相关法律也要作出修订，以更适应新形势对法律制度的新需要，为我国有效制止跨国公司的反竞争行为提供法律依据。
（二）加强自主研究与开发并拥有核心技术取得竞争优势
国内企业相互之间应加强彼此之间的交流合作，同时也应加强同各大高校、研究所及跨国公司之间的技术交流与合作，本土企业应积极主动学习跨国公司的先进管理理念和科研技术等，加强与国际经济发展接轨，使技术溢出效应得以充分发挥，提高其核心竞争力和技术创新能力。
（三）加盟国际产业供应链
本土企业要立足于自身优势，加盟国际产业供应链，为国际大公司搞配套生产，与跨国公司合作，达到共同占有市场的目的，这是以捆绑跨国公司的方式参与竞争，并走向国际市场，通过利用外资，先进技术和国际人才等融合到国际大市场中去。
（四）中国同行业或产业上下游企业组建企业集团而扩大企业规模
中国本土企业应以追求成本优势作为基点，发挥我国劳动力资源丰富、成本低的优势，大力发展技术含量高的劳动力密集型产业，发挥其比较优势。
（五）中国企业实行“走出去”战略
世界跨国公司100强中50%以上的利润都来自海外市场，因此，只有将市场定位在全球范围，“走出去”战略才符合企业发展的长远目标，走出去企业要有全球化的眼光，要以全球化思维从整体的角度来安排自己的跨国生产经营活动，要立足于企业自身的实际，正确认识自己的比较优势，对于具有民族特色，能够进行全球化的东西，要进行全球化。
结论
本文的创作目的在于：启发中国企业如何应对跨国公司在华实施本土化的经营策略，在引进来的同时，应“取其精华，舍弃糟糠”，而不是被动地一味接受，落后就要挨打，这是一种定理，从而去不断发展和壮大中国民族产业，使中国民族企业走出国门到国外进行跨国投资，与世界经济接轨，抢占国内与国外市场份额，不断强大自身，发展中国经济，提升中国综合国力，从而立于世界强国之林。
参考文献：
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篇(3)
【关键词】跨国公司 本土化 建议
中图分类号：F421.35 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨国公司本土化经营战略内涵及意义
（一）跨国公司本土化内涵
本土化，简而言之就是入乡随俗。而跨国公司的本土化就是指在跨国公司进入东道国的本土市场后，为了适应当地发展，成为当地具有特色的经济实体，进而努力融入东道国经济体系的一种发展战略。跨国公司本土化主要是跨国公司将自身的生产、管理、营销等方面融入当地文化的过程。跨国公司本土化的核心在于跨国公司不以商家的习惯和偏好为标准，而是将消费者的习惯、偏好和需求作为生产、经营和日常管理活动的核心；与此同时，跨国公司的规范也必须随着顾客需求的变化而相应变化。随着世界经济的发展，世界已经步入经济全球化时代，越来越多的公司走上了跨国经营之路。
（二）跨国公司本土化战略的意义
虽然越来越多的公司走上了跨国经营之路，并在世界各国各地区设立子公司，成为颇具实力的跨国公司。但是，在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都不可忽视的一个问题是：如何在国家、民族、社会、制度和语言差异巨大的经济社会环境中实现良好的跨国经营。跨国公司可以无视以上差异，在世界各国各地都照搬母公司的全套经营管理模式，实现全球统一的经营模式，但毫无疑问，对于大多数跨国公司而言，这种做法是行不通的、不可取的。因为跨国公司要实现海外成功经营这一目标，就必须在东道国市场经营的过程中熟悉当地的各种社会环境。所以，跨国公司本土化经营的战略意义在于是否能满足不同国家或地区消费者消费偏好的差异；是否可以满足营销渠道的差异；是否可以获得替代产品及产品调整的需要；是否可以更好地满足适应东道国市场结构的需要及东道国政府的政策性规划。
二、跨国公司本土化经营的原因探析
跨国公司为了更好地实现全球化战略目标和利益最大化的目标，所以采用了本土化的策略。以下将从跨国公司的外部和内部两个方面来论述跨国企业本土化的原因。
（一）外部原因
1. 满足外部文化环境差异的需要
文化差异是构成消费者的需求差异和偏好差异的一个重要原因。跨国公司在实现经营全球化的同时，势必会面对不同的社会文化、企业文化、价值观念以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会环境带来很大的阻碍。在国际经营活动中，企业必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者购买行为的影响，在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等，以适应不同的消费需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革。
2.转移风险。
在国际化经营业务中，公司往往面临着如汇率、利率、通货膨胀、国有化及政治动荡等经济风险和政治风险。例如，当跨国公司由于规模经营和市场容量的限制，被封闭在一个小的区域，导致其抗风险能力弱，各种政治和经济波动可能给公司带来沉重的打击。而如果跨国公司对海外子公司的经营管理、人力资源、文化等方面实行本土化，将投资分散于不同国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资源短缺、政治变动的影响，有效的将风险转移到了不同地区。所以，本土化战略的实施，将有助于减少在东道国的经济和政治风险。
3. 资源在全世界优化配置的需要。
本土化战略是跨国公司全球化的一个阶段性的实施工具和手段，实施本土化是为了使跨国公司的海外子公司更好的存活并发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。跨国公司在任何一个海外市场的本土化战略都是其全球化战略的有机组成部分之一，着眼全球、立足当地是进行全世界资源优化配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当地社会，充分利用东道国的资金、技术和人力等资源，真正植根于当地市场，同时又领先于本土企业，才能更清楚地认识全球市场，对各类资源进行调配，以实现物尽其用、利润最大化及全球性的资源优化配置的经营目标。
（二）内部原因
1.降低综合成本的需要。
跨国公司实施本土化经营最根本的原因是要降低成本，而跨国公司的母国大多是发达国家，其劳动力、原材料等成本价格都颇高。因此，跨国公司的海外子公司在当地实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标，来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以便于获得更大利润。
2.满足不同消费群体需求。
各行各业在不同国家和地区都有着不同的特点和性质，同时许多产品和服务也具有很强的国别性或区域性。跨国公司只有满足多元化的消费需求，才能在东道国市场占有一席之地并发展壮大。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等活动时，先要考虑到东道国消费需求、消费能力、消费偏好等因素，满足多种消费者的需求，使当地居民从心理上先给予接受，有利于产品更快更好地打入东道国市场。最典型的案例是微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在其他东道国均采用本土的语言文字。
3.营销系统的需要。
没有自己的营销渠道是跨国公司进行国际经营活动最大的障碍。在国际市场上，由于资金有限，跨国公司将首先考虑在东道国利用现有中间商渠道，经验和专业优势的销售，消除与当地政府、当地社会、当地消费者的隔膜，从而快速开拓市场，既节省了人力，物力和财力投资，同时也建立了自己的销售机构，降低了风险，赢得了市场时效。此外，不同国家，不同的分销渠道，定价、产品定位、广告等有很大的区别，这也是实施本土化经营的一个重要原因。
三、跨国公司本土化经营现状
跨国公司之所以积极的加大本土化进程，是基于前文所述跨国公司经营本土化的原因，即以达到其利润最大化的目的。然而，实施本土化各种手段仍有很多缺陷与不足。下文将从人力资源、文化、营销等本土化方面论述跨国公司本土化的经营现状。
（一）文化本土化现状
自从跨国公司出现以来，便存在着内在文化差异问题和外部文化差异问题。内部文化差异包括价值观不同、思维方式不同以及对于公司管理的理解不同；外部文化差异就是跨国公司所面临的东道国市场环境，主要包括东道国的国情、政策以及消费群体。
有学者通过研究证实：导致在东道国子公司出现战略失误的最主要原因之一是“跨文化管理冲突”。例如中西文化，其差异所带来的障碍主要表现为跨国公司无法准确把握中国的价值观、思维方式和消费群体心理， 致使公司外部的市场经营环境更加复杂化，从而增加了市场经营的难度。在公司决策过程中， 跨国公司习惯于依照其母国文化模式下形成的思维角度去分析和解决在东道国市场上面临的问题， 习惯将在其母国市场上取得成功的经营手段照搬使用， 忽略了外部文化环境的差异可能导致这种管理方式在东道国市场上无效甚至产生负效应。此外，东道国的国情、政府政策以及消费群体也是跨国公司文化本土化亟待解决的问题。
（二）营销本土化现状
跨国公司在东道国的本土化营销过程中往往因为在认识上的误区， 导致经营效益不良。例如在中国市场上， 本土化程度不够主要表现在推出的产品不适合中国消费者的现实需求， 中国13 亿人口中80%是农民， 真正高收入的消费者并不多， 而现实情况是很多跨国公司对于其商品制订的价格偏高， 很难得到中国消费者的认同。
在商业行为过程中，有些生产厂商会直接或间接地针对不同的客户有意无意的采用不同的营销标准或营销行为方式， 即营销歧视。例如化妆品SK -II的质量问题、肯德基的苏丹红事件、强生系列婴儿用品中的有害物质等， 均揭示了这些跨国公司的不良商业行为。因营销歧视给跨国公司带来的后果是直接影响了这些品牌产品的销售、品牌形象和口碑声誉。而且由于一些跨国企业在解决这些问题上并不注重效率， 同样会带来不可避免的麻烦， 同时导致产品的信誉度降低。
四、跨国公司实施本土化经营战略的建议
（一）人力资源本土化方面
跨国经营企业在推行人力资源本土化战略时，必须找准跨国经营管理中可能出现的各种问题并制定相应解决对策，才能赢得跨国经营的可持续发展。
1.母公司价值观创新继承化。
创新继承母公司价值观（提升子公司与母公司的价值观匹配水平和提升个人与企业的价值观匹配水平）是贯彻执行母公司价值观的有效办法。
所谓提升子公司与母公司的价值观匹配水平就是通过搭建制度平台（母公司外派高层管理者的主导作用以及在东道国当地招聘的高层管理者的辅助作用）来传承母公司价值观和文化管理变革（子公司在继承母公司价值观的同时也要根据子公司地域文化等具体情况对母公司价值观与日俱进地、因地制宜地加以创新而形成独特的子公司价值观）来实现价值观从母公司到子公司的自上而下的执行完成；所谓提升个人与企业的价值观匹配水平就是跨国经营企业在招聘时需适当了解当地员工价值观情况，在聘用以后加大对员工价值观培训力度，使企业拥有并保持高度忠诚的人力资源队伍。
2.人力资源本土化进程稳步化。
跨国经营企业在落实人力资源本土化行动中，要信任和依赖东道国员工，稳步推进本土化进程。理性把握人力资源本土化的速度和人力资源本土化的层次是处理好稳步推进人力资源本土化进程问题的两大法宝。
人力资源本土化速度（放权）常规需要三到五年。在海外子公司建立之初，为了转移技术和管理，塑造特定的经营模式，一般向东道国派遣许多人员。但随着子公司在当地站稳脚跟，在当地逐渐积累经验并有能力自主经营时，逐步把一些重要职位让给当地人，充分发挥当地人的智慧和才能，促进跨国经营的持续发展，但这需要一个过程，不能过慢或过急。
跨国公司最好把重要的地区总部、研发中心、设计中心等也安置在东道国，提高管理人员、研发人员的本土化层次水平。海外子公司的经营领导班子要尽可能地由当地人组成，视公司需要可在高层管理职位保留较小比例的母国人员，中层管理者和一般员工则为当地人。公司经营决策的责任和权力相应合理地转移到当地人手中，以推进职务当地化和管理当地化，激发当地员工的工作热情，稳定职工队伍。跨国公司在东道国人力资源本土化进程中要根据各个时期不同的人力资源需求，安排适当的人选。
（二）文化本土化方面
1.加大企业文化本土化进程， 促进文化融合
在跨国公司内部， 外派员工和本土的员工之间由于各自不同的文化背景、价值观、思维方式和行为模式， 企业内部容易产生沟通困难和误解冲突的状况，所以加强企业文化本土化进程是处理文化冲突， 实现跨文化管理的重要手段。跨国公司应立足于新的环境， 在公司内形成共同的价值观，创造出新的企业文化， 并使之与中国的社会文化背景和公司的现实环境相适应。
2.加快其他活动本土化速度， 辅助促进文化融合。
除加大文化本土化本身进程之外， 加快跨国公司在东道国的研发、采购、资本运作、人力资源、产品服务等本土化进程也是辅助促进文化融合进度的良方。例如，采购本土化利于迎合中国当地消费者的民族感情和消费习惯；营销管理本土化通过委托当地中间商销售商品， 这样可以迅速消除母国与东道国文化隔阂， 获得中间商特有的经验和业务关系；资本运作、人力资源、产品服务等商业活动的本土化， 有助于跨国公司与东道国政府、金融机构、本土企业、消费者等利益相关体之间良好社会关系的构建， 更有助于获得消费者的信任。此外， 跨国企业在选择战略合作伙伴、构建战略联盟的过程中亦要格外关注联盟内企业文化的兼容性， 主要表现在战略盟友的本土化，兼容当地企业， 从而兼容当地文化。
只有正确认识和了解文化差异，正视它的存在并促进文化融合，在充分适应企业本土竞争环境的基础上，努力设立共同的价值观和行为准则，让企业内部的员工认同和追求超越文化差异为企业发展目标，才是解决文化差异问题的有效途径。
五、结论及启示
当今世界，经济全球化日益推进，竞争日益加剧，跨国公司在世界经济中扮演着越来越重要的角色。为了在全球经济竞争中成为领先者，世界各国的跨国公司在国际化经营过程中，不断地调整其发展战略，以更好地适应瞬息万变的全球经济。本文从人力资源本土化、文化本土化、营销本土化等方面进行了深入地探讨，并给出解决这些负面影响的几点建议，以期更好地实现跨国企业发展壮大。
改革开放以来，中国已经成为世界上最具吸引力的新兴市场，中国的高速发展吸引着众多跨国公司纷纷来中国投资。尤其是中国加入WTO以后，跨国公司对中国市场的投资更是明显增加。而近10年来，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势。同时，中国企业面临跨国经营的良好机遇，经济全球化的迅速发展和中国加入WTO为中国企业国际化、开展跨国经营创造了有利环境。因此，本文研究跨国公司本土化经营战略，不仅使我们了解国外跨国公司的发展形势，而且对我国企业的国际经营具有很大的借鉴作用，以实现我国企业由 “东道国企业”向“跨国公司母国”的转变。
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篇(4)
论文关键词：绿色食品；开拓东北亚市场；发展战略
目前，我国绿色食品出口多集中在美国、欧盟、日本等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，市场风险大。因此，我国要把绿色食品营销战略重点转移到东北亚地区，积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，在东北亚地区产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作和针对不同合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，加强开拓市场的能力，以此不断扩大市场的占有率和提高企业竞争力。
一、本土化、区域化、国际化的发展目标
我国绿色食品企业市场营销在相当长时期内要加强本土化的建设和发展。本土化包含两层含义，一是在本国范围内进一步拓展市场的广度和深度；二是在出口国实现本土化，取得本土化成功后再向区域化发展，区域化是若干本土化的集合，是向国际化发展的前期准备，也是更大范围的本土化。
(一)本土化和国际化营销要突出加强的工作
1．扩大基地规模和发展产业集群。已具备发展产业集群的条件，在黑龙江和吉林发展绿色大米产业和山特产品产业集群；在内蒙、黑龙江发展绿色乳制品产业集群；在山东发展绿色果菜产业集群；在浙江、江苏、福建发展绿色茶叶产业集群等。产业集群的发展是本土化营销的重点，也是向跨国本土化发展的基础[2]。在扩大基地规模和产业集群发展中要吸引外资和民营资本的参与，内蒙的蒙牛成功的吸引了2600万美元的外资合作，开发新产品和新市场是一个成功的范例。
2．加强龙头企业建设，发展与跨国本土化相适应的营销组合。从市场需求、产品质量和特色、价格、渠道与促销活动诸方面考虑本土化营销组合及其重点，特别要适应出口国绿色壁垒和新的食品安全标准的要求。在这方面国家级和省级龙头企业发挥着重要作用。
3．建立与出口国优秀经销商的合作关系。用国际化的营销渠道出口我国绿色食品，使国内的本土化与跨国本土化更好结合和融合。如进一步加强与世界著名的零售连锁公司沃尔玛和家乐福的合作，可通过这些渠道将我国的产品更大范围的销售出去，这是实现由本土化到区域化和国际化的重要组成部分。黑龙江新棉精米加工有限公司成功地与日本企业合作，将绿色大米打进日本市场，就是一个极好的尝试。
(二)做好跨国本土化市场定位国际市场不同于国内市场，由于国家与国家之间存在着很大的差异，市场营销环境也大不相同，因此，开拓国际市场要求减少盲目性、增强主动性和科学性。首先应全面了解国际市场的特点。目前世界市场可以分为三个层次：第一个层次是以欧、美、日为代表的发达国家市场；第二个层次是以韩国、新加坡、俄罗斯等为代表的中等发达国家市场；第三个层次是以中国、印度、越南等为代表的发展中国家市场。
我国绿色食品出口主要是初级产品。但随着质量和标准的与国际化接轨，特别是市场定位(出口国、消费群体、消费习惯、产品需求等)的进一步深化和发展目标的逐步实现，从本土化到国际化营销战略目标的实现是有把握的。我国绿色食品企业开拓国外市场应采取从本土化到国际化的发展战略；搞好市场定位，提高营销的针对性，这是成功进入出口国市场，并能进一步发展的关键。
(三)国际化的营销策略首先，分步国际化的营销策略。这是一种逐步到位的国际化策略。企业和营销人员刚进入陌生的国外市场时对市场需求的产品、消费习惯、文化差异的实际情况知之不多，对这些产品的市场前景没有把握，要求营销人员自己动手或请专家进行调查研究，从而比较确切地了解现有产品是否可以满足当地的本土化需要，接着将国外市场信息反馈给产品研发人员，以便开发出能在国外市场受欢迎的产品。在这个过程中，企业国际化营销策略是逐步实现的。其次，一步到位的国际化营销策略。企业和营销人员自始至终以一种整合的全球观点开拓国际市场，同时它又对营销人员的责任心提出很高的要求。这种策略下，企业和营销人员努力挖掘国外市场上与本公司生产能力吻合的最新需求，对顾客的类型和行为模式也更多注重研究。此外，企业和营销人员还应尽职尽责地做好市场细分和目标市场定位，使其收到良好的效果。
二、合作竞争，实现双赢
(一)通过合作竞争开拓国内外市场目前，我国绿色食品出口多集中在美国、日本和东南亚等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，回旋余地小，市场风险大。要积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，就要在产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作，加强开拓市场的能力。要针对不同市场和不同的合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，不断扩大市场的覆盖率、市场占有率，进而提高利润率。
(二)通过合作竞争，不断优化产品结构要加强对国际市场需求的跟踪调研，不断创新产品，同时大力开发有中国资源特色和融入出口国文化特色的绿色产品；在保持传统绿色产品出口优势同时，提高深加工产品出口的比重，特别是AA级产品的比重在上述过程中，要借鉴外国企业产品创新和管理创新的做法和经验，提高产品质量和市场竞争力。一要着眼于做大做强和提高效益，即通过不同形式的合作发展“航空母舰”；二要着眼于特色经营，尤其是中小企业要搞好市场定位，扬长避短，大部分绿色食品企业应在这一战略指导下，找到各自的角色和发展的空间。
(三)要为投资者提供好的项目和好的合作伙伴外来资本和投资者到中国投资是来寻求好的投资回报，使其资本增值的。所以好的项目在一定程度上更重要。好的项目主要包括：项目所处产业生命周期(处于成长期和成熟期的项目更能吸引投资者，而处于研发期和导入期的项目，由于市场前景不清晰投资者更多的是观望、等待，择机行动)；项目的规模、投资回报、可持续发展的市场前景预测和分析。目前大多数招商引资项目的规模不大，很难在国内外市场竞争中保持和发展竞争优势。企业规模不够大，还意味着需要进一步重组和整合，对重组与整合的考虑会使投资者举目观望。因此，要加强对投资者对投资项目和合作伙伴选择的具体分析，有针对性的加以解决。
三、根据目标市场特点战略
(一)锁定重点出口国家和地区目前，我国绿色食品出口要在巩固现有市场的基础上，进一步扩大到周边国家，实施从本土化到区域化的营销战略。美国、欧洲、日本是重要的潜在市场，是我国绿色食品企业必须高度重视的出口增长的目标市场。欧盟东扩后，为我们开拓这一市场提供了条件，欧盟的新成员在经济发展和收入消费水平上与老欧盟成员有一定差距，在对食品消费需求方面更适合绿色食品，这为我国绿色食品出口提供了机遇。
1．发达国家的市场潜力巨大。这一市场的商业设施完备、市场环境良好、消费意识和环保意识超前，具有巨大的出口潜力。实力较强的企业(特别是AA级食品)，可将此作为重点出口市场。
2．我国周边的国家和地区是适宜进入的区域市场，如港澳台、日本、韩国、新加坡等。这一市场交通便利、信息畅通、成本相对较低，一些成长中的绿色食品企业和A级产品可先选择这一地区出口。
3．容易进入的是发展中国家的市场。这些国家的市场条件、国民收入、消费水平、产品质量技术标准与我国相当，一些中小绿色食品企业可将A级绿色食品定位于这一市场，逐步扩大出口。4．扶持重点企业和产品的出口。在选择重点企业和产品扶植时，主要应考虑以下因素：
(1)企业的产品是否有国际市场竞争优势。不仅要研究国内市场，还要研究国际市场；既要着眼现实需求，也要着眼潜在需求，重点发展有特色的或市场前景广阔的有市场竞争优势的产品。
(2)产业基础。主要是强调要立足现有基础，并进一步挖掘出潜力。尽快形成产业规模优势。比如，我国的优质专用小麦，尽管专用品种没有美国那么多，但近年来在品种开发和生产工艺方面有了显著进步，单产水平高于美国、加拿大，特别是在我国黄淮海地区、长江下游地区和大兴安岭沿麓等地区，专用小麦进一步发展的产业基础很好。把这些比较优势发挥出来，转变为竞争优势，能够在激烈的国际市场竞争中取得主动权。
(3)企业的实力及产品特色。在选择重点企业时应考虑该企业的实力及产品特色，与出口国的同类产品比是否有比较竞争优势，以及企业持续的创新和综合实力的持久性，尤其是高级管理人员的素质及其业绩；在此基础上，再考虑该企业实力是否有满足出口国需求的潜力，以防止市场开拓后，因供给不足，使他国竞争者趁虚而入。
(4)合作伙伴及进入策略。中国企业要善于利用外国企业在全世界建立的销售网络，向更多的第三国市场渗透和开拓。这种合作有两个方面，一是参加外企的大企业集团在海外的承包项目；二是与外国的企业合作，利用外企的营销网络，共同开发产品，合作开拓更多、更大的市场。特别是在中国企业尚未涉足的第三国市场，更适合采取此办法打开市场。
(二)企业要抓住机遇、做强做大、不断创新
1．市场定位与目标市场的选择。
(1)以实力为基础的市场定位。企业可根据自身的实力进行市场定位，经济实力雄厚、技术先进的企业可加大有机食品(AA级绿色食品)的开发，扩大出口，增强国际竞争力；规模小、生产能力低的企业，可进行A级绿色产品生产，首先满足国内市场需求，逐渐向生产开发AA级绿色食品的方向发展。
(2)以模式为基础的市场定位。企业可以发掘地方产品的传统优势和特殊的生态条件优势，将企业定位于绿色+特色模式、绿色+优质模式、绿色+低成本模式、绿色+品牌模式。
2。持质量和信誉取胜的发展方向。“以质取胜”是产品战略的核心内容，也是在激烈的国际市场竞争中取胜的关键所在。为此，要牢固树立“以质取胜和质量第一、信誉第一”的观念，并从思想上对产品质量给予高度重视；加大培育“拳头”产品，和优质名牌产品的力度，增加研发投入以要适应国际市场对高品质产品的需求，应按着“从土地到餐桌”全过程管理的要求，对产地环境、原料生产、加工流程、产品包装、储运销售等每个环节都强化监管措施，不断完善安全质量保证体系，靠质量和信誉的不断提高，实现扩大市场占有率和提高效益的目标。
3．作好品牌整合，加强品牌的竞争优势。品牌在开拓市场和提高企业效益中的作用。品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理办法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业品牌或旗帜品牌与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张。
我国绿色食品要在国内外激烈的竞争中保持快速发展，就要不断提升产品质量档次，培育和发展驰名品牌，靠质量和信誉开拓国内外市场，赢得社会经济效益。但市场品牌杂乱就难免盲目竞争和过度竞争，企业和地区的整体竞争优势难以发挥。如黑龙江省大米市场上出售的品牌过多(现在有30个以上)，不利于发挥黑龙江省“北大仓”综合竞争力的优势，品牌过多说明企业规模偏小，在采用高科技及市场研发方面的投入受到限制，品牌多还为假冒企业和产品提供了藏身之地和以假乱真的机会。如能从现有的30几个品牌整合到l0个左右品牌，则可大大提高竞争力。即集中30个品牌的产品研发和促销费用，使品牌的无形资产价值的上升都会起到提高综合竞争力的效果。因此，有必要从地区和企业的角度，统筹考虑绿色食品品牌整合，以市场导向为基础，辅以适当的行政推动，为培育和发展著名品牌打下坚实的基础。
(三)营造良好的产业发展环境
1．好的市场、法律环境。良好的市场环境是指投资及产品的产销要体现公平、公正、公开，市场信息畅通及交易条件良好；法律环境是指对投资人的财产和投资行为的合法保护及对其正常经营的合法保护。以国家级和省级高新技术产业区、大学科技园区、海归人员创业园区等为载体，实现相关产业的高度集聚，从而形成以高新技术产业为主的产业集群。
篇(5)
【关键词】跨国公司；本土化；海外经营
21世纪是经济全球化的时代，随着经济全球化的迅猛发展，跨国经营已是大势所趋。在我国改革开放以后，伴随着引进外资的优惠政策，越来越多的外国跨国公司进驻我国并且获得了成功，越来越多的洋品牌早已为我国民众所周知。例如，大众、福特、雪佛兰等汽车品牌，索尼、三星、LG等电视品牌，肯德基、麦当劳、必胜客等快餐品牌。他们成功的法宝就是实行本土化的经营战略。所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，在人员、资金、原材料、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。国外跨国公司在中国的本土化经营战略和成功的经验对我国企业走出国门、开拓国际市场具有积极的借鉴意义。
一、我国企业大规模跨国经营的条件已经具备
1.经济全球化的大环境已经形成
从上世纪开始，随着西方国家跨国公司的国际化发展和对世界经济贸易的推动，世界经济全球化的大格局逐渐形成，中国加入WTO后，这种经济全球化的体系更加完整，也更充满活力，为中国企业走向世界提供了有利条件。
2.我国企业已经积累了国际化经营的经验
加入WTO以后，我国的改革开放进入了一个新的阶段，不少企业也尝试着走出国门，进行跨国收购、兼并或投资经营，如中石化、中石油、联想、海尔、中兴等一大批实力雄厚的企业进行了跨国经营，虽然困难重重，挫折不断，但也有不少成功的收获，在各行各业不同程度地积累了国际化经营的宝贵经验。
3.国际经济危机为我国实施“走出去”发展战略提供了良机
2007年以来，由美国次贷危机引发了金融危机，进而发展成为全球的经济危机，这种危机到目前还没有明显好转的迹象。在经济危机中，不少国家的企业遇到了前所未有的困难或濒临破产，这正是我国企业进行海外收购、兼并和投资的最佳机会。
4.中国品牌深受国际社会的欢迎
改革开放以后，随着国际经济贸易的发展，我国的商品也大规模出口到国外，如电视、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受国外民众的喜爱，影响也越来越大，形成了“中国制造”的品牌效应。这种影响力和品牌效应不仅使我国的产品在国外具有亲和力，对中国企业在国外发展也会起到推动和促进作用。
5.我国企业已经具备“走出去”的实力
随着市场经济的不断发展，不论是国企还是民企，我国各行各业都得到飞速发展，在激烈的市场竞争中，通过兼并、重组或整合，形成了一大批实力雄厚的龙头企业，有的企业如中石化、联想、海尔等已经发展成为了大型的跨国公司。不但国有或国有控股企业在国际上的影响力越来越大，大批的非国有股份制企业和民营企业其综合实力也已经相当雄厚，完全有能力进行国际化经营。
二、我国企业进行跨国经营的本土化战略思考
改革开放以来，我国企业的国际化经营还主要是产品或资源的进出口贸易、加工贸易等，凭借价格优势将我国的产品打入国际市场。这种贸易方式最大的弊端就是产品价格低、运输成本高、资源消耗大、利润率低，其经营活动容易受到国际形势的影响，风险较大。在新的形势下，我国企业要立足于国际市场，就必须借鉴外国公司在我国实行本土化战略的经验，在加入国际经济大俱乐部的同时，与当地的政治经济制度、文化传统、风俗习惯等相融合，走本土化发展战略，使我国在全球经济一体化的体系中，扩大影响力和发言权，最终占有主导地位。
（一）要实现资源利用本土化
跨国经营的最重要标志就是要实现生产和资源利用的本土化，这样既节约了本国资源，又省去了跨国运输和关税，使产品能够直接投放市场，加快了营销的节奏。作为当地国的注册企业，我们还可以享受东道国的税收、融资、土地使用等相关的优惠政策，增加产品的知名度和企业的竞争力。另外，从全球原材料产地保护和人们对原材料质量的认可度来看，本土化的原材料和本土化生产，更易于被当地人所接受。如在食品领域，近年来，一些国家不管是出于贸易保护主义还是质量安全问题等方面的借口，加强了对我国产品的质量监测力度，进口条件更加苛刻，标准更加严格，这从另一个侧面也说明，产品生产和资源利用本土化的重要性。
（二）要实现产品特色本土化
要想使产品迅速打开国外市场，就要使产品在一定程度上符合当地人的审美观、价值观，符合他们的生活习惯。只有投其所好，使产品满足当地消费者的不同的需求，才可能在东道国市场占据一席之地。比如通用汽车公司，实地分析了日本和美国对汽车的不同要求，然后分别设计出不同特点的汽车，从而在两国都有较好的销售业绩。如海尔在美国根据当地人的需求特色，推出了一系列学生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色产品，收到显著成效。
（三）要实现销售渠道本土化
一切生产经营活动的目的是为了销售，只有通过销售，才能使产品转化为商品并产生利润，这条途径就是销售渠道。对于一个进入国际市场的公司来说，最有效的策略之一就是通过或合作等方式利用当地的销售渠道，因为本土化的销售渠道往往更易于被当地人所接受。我们还要全面的调查研究当地的消费习惯、消费水平和消费心理，从而采取与之相适合的促销手段，开展多样性的促销活动。
（四）要实现品牌本土化
品牌代表着企业的形象，是企业的第二生命。在政治制度不同、文化差异较大的异国他乡，人们对外来的产品会不会认同，对外来的企业有没有信心，愿不愿意成为中国企业忠实的消费者，这些都决定着企业的命运和前途。要针对当地东道国的文化特性和当地的传统风俗习惯，推出适应当地的产品品牌，这样可以增大消费者对公司品牌和产品的认同感，最终赢得消费者的喜爱。比如汽车领域中的“一汽大众”、“上海大众”等知名品牌，都是外国品牌中国化的结果，这对我国企业在国外发展是一个启示。
（五）要实现管理及人力资源本土化
要经营好一个跨国公司，仅仅依靠人性化的产品、相对优势的价格等因素是不够的。跨国公司实现本土化经营的一个重要标志就是要实现管理和人力资源配置的本土化。例如摩托罗拉在中国的经营，其管理人员从低层到高层都是中国人。在国外，本土人才对当地的生产经营环境、消费者需求比较熟悉，对当地的政治、经济、文化、法律、风土人情比较了解，在与当地政府、媒体及相关经营管理机构联系方面具有独特的优势。我国企业只需建立专门机构对管理人员进行培训，以保证当地管理人员在企业文化、管理水平等方面能够得到传承和提升，促进海外子公司和国内企业的协调发展。
（六）要实现研发本土化
在改革开放初期，“请进来”是我国的主要经济合作形式，我们更多的是引来了外资在中国建设生产基地，但是没有外资企业把研发基地设在中国。直到现在，也很少有跨国公司在中国进行核心技术的研究和开发。他们来中国投资，只是想利用我国的资源和优惠政策，但不会把先进的技术转让给我们。现在，中国企业走向世界，就一定要把研发机构建在当地，吸引国外的高端研发人才，及时了解最新的科研信息和技术发展动态，利用当地的技术资源，提高我们核心技术的研发水平和能力。这应该是我国企业“走出去”的最重要目的之所在。想想我们生活中常接触到的用品，小到已经普及的手机、照相机、电脑，大到医疗设备、汽车发动机等，我们的核心技术能占到几成？正因为我们有差距，所以我们才应该有压力、有动力，在跨国经营中，通过实施研发本土化，学习、掌握和研发具有自主知识产权的核心技术，增加我国企业的核心竞争力。
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篇(6)
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篇(7)
摘要本文以百度为研究对象，用翁君奕教授的有关商业模式分析理论，从价值主张、价值支撑、价值保持三个方面，对百度的商业模式进行了全面的分析，并围绕价值主张对价值支撑和价值保持环节提出了改进建议，通过对百度商业模式的研究有助于提高百度的竞争能力、提升产业地位，并为互联网的发展提供一定的借鉴和启发意义。
关键词百度商业模式价值主张价值支撑价值保持
一、绪论
商业模式是为了实现客户价值最大化，把企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有竞争优势的运行系统，并通过提品和服务使系统达成持续赢利的目标。本文主要参考利用厦门大学管理学院翁君奕教授的价值主张、价值支撑、价值保持三维空间模型来评价百度的商业模式。
二、百度商业模式的分析
（一）价值主张
在商业模式的基本要素中，最一致认同的要素是价值主张，价值主张是核心界面中那部分能够为客户、伙伴或内部员工创造价值并最终为企业带来显著价值的要素形态或要素形态组合，阐述了企业如何创造或挖掘价值。它包括两个层次的内容：先是由具体要素或其组合来指明能够创造价值的部位；然后是由具体要素形态或要素形态组合明确在这些部位发掘价值所采取的方式。
1.积极地满足客户需求并拓宽目标客户群体
百度主要是以学生为主的中国网民及一些海外华侨，客户群体较为年轻，总体流量较高。一直以来百度都在不断地挖掘并满足各种不同的需求，包括：以网络搜索为主的功能性搜索，以贴吧为主的社区搜索，针对各区域、行业所需的垂直搜索，Mp3搜索等，几乎全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
此外，百度也一直在积极地拓展自己的目标客户。2007年4月25日百度盲道的为盲人提供了上网的机会；不久后百度根据中老年用户的需要，简化了中老年用户上网搜索信息的程序。为了实现全域覆盖、精准服务、多元呈现的目标，百度正从单一搜索引擎向全域营销平台转型。
2.充分利用本土化优势，丰富服务内容，增加业务范围
在中文网页和信息搜索方面，百度充分利用了其本土化的优势，与Google相比更加实用和易用。并且率先创造了以贴吧、知道、百科、空间为代表的搜索社区，最大程度上满足用户的心理和精神需求。基于庞大的用户动态数据库以及搜索关键词解析，百度能反映用户需求、地域分布及消费趋势，这为企业快速定位目标客户提供了可靠的保障，因此百度成为了企业广告渠道的首选。总的来说，在实际应用方面，百度免费提供用户想要的各种信息；在情感方面，百度提供发表个人信息资源和观点的平台。
（二）价值支撑
价值支撑是指核心界面中那些为实现价值主张所必须采取的要素形态或形态组合。它是将在哪些环节和如何保证价值得以创造的概要表达。价值支撑是一个公司得以持续发展的根本保证，包括两部分内容：一是有关键活动方式组合来指明能够支撑价值挖掘的部位，二是明确这些部位支撑价值挖掘的方式。
1.专注于搜索技术的研发
在搜索引擎发展初期，作为百度创始人、董事长兼首席执行官的李彦宏就是全球最早研究者之一，最先创建了ESP技术，并将它成功的应用于INFOSEEK/的搜索引擎中。1996年，他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得了美国专利。的图像搜索引擎是他的另一项极具应用价值的技术创新。这些搜索技术上的领先只是百度创业初期的基础，在其以后的发展过程中，百度一直希望用技术来改变世界，它先后开发“网事通数据库检索”软件、IE搜索伴侣、“智能起价”系统、“框计算”等等一系列的技术，也正是这些技术的支撑百度才得以这么快速的发展。
2.竞价排名
百度的盈利主要来自于比较成熟的竞价排名、为其他网站提供搜索服务、网络广告和融资等，其中竞价排名占了最大的比重。竞价排名的基本特点是按点击付费，推广信息出现在搜索结果中（一般是靠前的位置），如果没有被用户点击，则不收取推广费。它拥有见效快，关键词数量无限制、不分难易程度等优点，可以灵活控制网络推广投入，用少量的投入就可以给企业带来大量潜在客户，有效提升企业销售额和品牌知名度。经过不断地改进，2006年9月，百度竞价排名推出以“综合排名指数”作为排名标准的智能排名功能。
3.积极地和各方合作
最初的百度定位于中小型企业，通过竞价排名，使用少量的投入就可以给他们带来大量潜在客户，有效提升了企业销售额，极大地促进了中国数十万中小企业的生存与发展。随着规模的扩大，百度开始与全球以及中国500强为主的大型企业合作，为他们提供品牌推广；借助着超大流量的平台优势，百度联合很多优质的各类网站，建立了世界上最大的网络联盟；在2008年1月23日，百度日本搜索服务在日本正式，标志着百度全面启动国际化战略。
（三）价值保持
价值保持是指那些防护价值支撑和价值主张免受侵蚀和伤害的要素及其形态组合。价值保持涉及的范围具体包括:(l)核心界面中价值主张和价值支撑以外的其他重要的相关要素及其形态组合;(2)平台界面、顶板界面等关联界面中有影响力的相关要素及其形态组合;(3)客户环境、伙伴环境、平台环境、顶板环境与内部环境之间的关联互动。
百度的主要优势主要在于本土化强，很好地融合了中国文化、用户体验、交易习惯等，抓住了网民的需求，此外它的基础设施强大，渠道策略比较完善，收入来源多元化程度相对较高。而它的劣势主要在于国际化程度很低，收入随想比较于以前有很大的进步，但是整体而言却比不上Google；于各方的沟通不够通畅，时有“状告”恶意点击、Mp3搜索下载侵权、百度文库侵权等案件出现，不管百度最后是否胜出，这些问题在一定程度上都影响了百度的声誉和品牌价值；公司发展很快，公司的决策层的经验不足，这无疑给百度带来了很大的风险和挑战。
三、完善百度商业模式的对策及建议
（一）加强对互联网行业的监管
近几年来，由于网络技术的更新换代及网民用户的急速增长，搜索引擎也得以迅猛发展。在其发展的过程当中，由于很多行为没有在传统监管和政府视线之内，各种不良现象频频发生。尽管近年来我国制定了很多规范互联网发展的部门规章制度，涉及方面较广，但是，各个规章制度之间的相互协调性仍然不够，而且对于存在诸多问题隐患的搜索引擎也无相应的法律规范进行调整。所以，政府的有关部门有必要推动更高层面的立法，保障互联网行业健康、有序的发展。此外，作为互联网行业的主管部门，及时关注技术方面的更新，如何将科学发展与产业发展、行业规范结合起来统筹发展是非常值得深思的。近年来，随着搜索引擎技术的快速发展，各种不良信息也大量产生。监管思路如何适应并跟进技术的发展，行业标准及服务规范如何跟上时代步伐，是当前需要监管者进一步探索的问题。
（二）根据自身的发展，提高国际化程度
在全球化的背景下，全球的资源共享，人才、信息、技术以及资本的高速流动和迁移，改变了全球商业竞争的规则，为企业带来了前所未有的机遇和挑战。互联网行业是全球最前沿的行业，而搜索引擎是互联网业内主流。互联网没有国界，在这个国际化进程越来越快的时代，国际化的程度的高低往往最终决定了市场的份额的多少。如果一个企业不能在全球范围内实现资源的优化配置，其竞争力会逐渐的下降。因此，百度应该也必须考虑公司的国际化进程，“走出去”已成为其在激烈的竞争中掌握主动权的必由之路。
百度之所以在中国做的如此成功，与它意识形态的本土化、技术和管理的本土化以及中国人强烈的认同感是分不开，在国际化的过程中它也应该尽量发挥自己对本土文化的了解和当地居民生活行为习惯的体会，不忘自己“让世界更有效，让人民更公平”的责任，继续发挥自己在这方面的优势，不断的开拓新的市场，逐步地推进国际化进程。
（三）协调好人力资源问题
目前，百度高速的发展也给百度带来了人力资源上新的挑战，就连李彦宏也坦言：“ 公司成长非常快, 但是高管人员包括我在内谁也没有在这么大规模的公司里面做过决策。很多问题如果处理不好, 一连串的连锁反应就会被无限放大, 而一旦出问题很可能是大问题。” 人力资源与企业战略脱节，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺。如何建立国际化的人力资源管理平台，如何进行跨文化的人力资源管理是中国企业在这一时期面临的管理问题。
在公司内部应加强知识和经验的培训、全球化理念和全球化思维的培养，构建多元化的人才结构。经过一些职业化的培训，使得公司在作出重大决定的时候，能够更加科学、有效；全球化理念要求职员拥有在挑战面前能够正确看待、分析问题并解决问题的能力；全球化思维使员工在全球化背景下的工作过程中，能够在以本国为中心的观点和全球化观点之间调节平衡。在制定企业全球战略、政策、提出建议和处理具体跨国业务时，从企业全球战略去考虑，包容和接受其他文化，能与不同文化背景的人相处或工作；多元化的人才结构可以使组织效率更高，视野更广，有利于洞察行业新的发展方向、整合企业资源，以便做出更加合理的战略规划。
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