运营管理工作计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇运营管理工作计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

为有效发挥运营管理中心在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保能激活各个部门，在提高工作效率的基础上推动整个公司运营效率的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，经讨论，制定201X年下半年工作计划。

一、工作措施：

1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;

2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;

3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;

4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;

5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;

6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;

7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;

8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。

二、目标分解：

(一)六月份目标：

1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;

2、跟踪新流程的实施进展;

3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;

(二)第三季度目标：

1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;

2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;

工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划

3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;

4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;

5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;

6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障ERP系统与未来OA系统的数据安全与资源共享。

(三)第四季度目标：

1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;

2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;

3、完成集团公司201X年年度工作计划的制定;

4、组织制定集团公司201X年整体发展规划;

5、依据201X年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;

6、依据投资担保公司已签订的201X年《投资担保公司总经理目标责任书》制定对应的考评指标，做出公平、公正的考核、评价;

篇(2)

关键词：高速公路 管理 绩效考核

在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的约束和激励手段。作为新兴行业，高速公路运营管理企业与传统行业企业相比，众多的管理手段与方法尚处于探索与改进阶段，包括绩效管理。

一、绩效考核体系设计难点

高速公路运营管理企业由于其业务范围与性质特点，在设计绩效考核体系时存在若干难点。第一，其不同于一般生产型、销售型企业，难以设定具体的量化指标，最直观的量化指标“营业收入”主要受宏观经济环境影响，非企业员工努力所能改变。第二，一般设行政劳资、资金财务、营运管理、工程管理、安全管理等职能部门，各部门的工作职责差别较大，考核时难以横向比较。第三，一线生产单元一般包括收费站、监控中心、养护管理站等，各自的工作职责也存在较大区别，即使在同一条高速公路的几个收费站之间，由于地理位置不同，车流量与工作量也存在较大差异。

二、绩效考核体系设计原则

一套行之有效的绩效考核体系在设计考核指标时，应遵信针对性原则、科学性原则和明确性原则。

所谓针对性原则，是指由于绩效考核的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考核的要素和具体指标时，应从实际出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。

所谓科学性原则，是指绩效考核要素指标体系的确定，应以心理学、管理学、行为科学等科学原理为依据，采用科学的调研方法，通过数据资料的采集、分析和处理，保证所选要素指标能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点。

所谓明确性原则，是指在绩效考评体系中，每个考评要素指标要有明确的内容、定义或解释说明，使概念内容明确、外延清晰，文字表述精炼、直观、通俗，要素指标少而精，考评体系设计规范化、标准化。

三、绩效考核体系设计建议

高速公路运营管理企业绩效考核体系设计难点，可采用以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系予以缓解。KPI考核的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，在企业内部自上而下对总体目标进行层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合。关键绩效指标的设定要符合SMART标准，即明确具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关（relevant）以及有时限性（timely）。根据高速公路运营管理企业的一般组织架构和职责分工，可对企业本级职能部门与下属所站实施不同的考核体系。

1.职能部门绩效考核

职能部门绩效考核可分为月度管理工作绩效考核、年度工作目标考核和年度综合考评。

第一，部门月度管理工作绩效考核，以确保企业安全经营效益目标和贯彻实施企业管理思路为前提，以部门职责和年度、月度工作计划为基础，采用定性考核与定量考核相结合的方式进行。考核实行百分制，内容可包括经营效益、安全质量和管理工作三部分。其中，经营效益适用所有部门，即按照企业完成目标拆分通行费收入的百分率评分；安全质量适用所有部门，凡发生影响企业安全考核目标的事故时，实行“一票否决”，主责部门和安全管理部本项得零分，其他部门酌情扣分；管理工作，由各部门按月上报管理工作计划，经企业审核通过后作为该月考核内容。月度考核实行“自评”和“综评”相结合的方法，以100分为基础分，加、减考核分数。作为延伸，每个部门可将考核指标分解至部门员工，以每个员工的月度工作计划完成情况实施评分。企业按照各部门和员工月度考核得分计发考核奖。

第二，部门年度工作目标考核，依据企业上级主管单位（如：集团公司、董事会）对本企业的工作要求、年度计划，对照职能部门与岗位职责，确定各部门的考核内容与分值，并实行百分制打分考核。考核目标可分为四大类。第一类“安全管理”为共性指标，除安全管理部外，其他部门的指标子项目与考核分值均相同；第二类“经营绩效”为共性指标，考核子项目主要包括通行费收入和经营利润，在考核分值设置上各部门有所区别、侧重；第三类“日常工作”为特性指标，根据部门职能与年度重要工作目标设置，分部门主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特别事项及需配合其他部门完成的重要事项）；第四类“争取性工作”，属于附加分项目，如：文明创建、省市主管部门事迹性通报表扬等。

第三，部门年度综合考评，采用年度工作目标考核与月度管理工作绩效考核相结合的方式进行，实行百分制评分考核，其中年度目标考核得分占综合考评得分的主要部分，月度管理工作绩效考核得分（年度平均分）占次要部分。部门年度综合考评总得分与员工年终奖直接挂钩。在实际工作过程中，如发生考核内容以外的事项，企业认为需要进行考核的，经确认后也将列入考核内容。对由于政策变化而影响指标完成情况，在考核时将酌情调整。在考核期间内对企业有重大贡献或造成重大损失的个人，实行特殊奖扣。

2.下属所站绩效考核

下属所站绩效考核可分为单位考核、个人考核、专项奖励等方式。

第一，单位考核是指企业成立考评小组，按月对下属各所站（中心）的工作情况进行考核。考核内容可包括：（1）安全生产管理，主要考核安全基础管理、制度执行、安全关键点控制情况；（2）工作质量管理，主要考核管理工作质量和工作任务完成情况；（3）经营绩效管理，主要考核通行费收入、车流量、成本控制、日常管理等情况；（4）行业主管部门通报表扬附加分。考核实行百分制，具体项目和标准分值按照各所站（中心）的职责和工作重点不同，分别设置，主要差异体现在对工作质量管理的考核上。除“文明服务、设备质量、员工教育、治安管理”等共性项目外，收费站的考核项目还可包括通行费征收、规范操作、一岗双责，监控中心的可包括信息收发与指挥调度、道路巡查等，养护管理站的可包括日常养护、施工管理、路产路权保护、技术档案管理等。

第二，个人考核指各所站（中心）的员工日常考核和年度考评。员工日常考核由各所站（中心）根据企业管理制度、各岗位的工作职责和操作要求制订具体考核项目与分值，以每月一评的方式实施。员工年度考评以各所站（中心）日常考核及企业稽查情况为基础，结合量化的员工考勤及奖惩情况，形成员工的年度考评结果。根据考评结果，按一定的控制比例，划分为优秀、良好、较好、合格及不合格五档，设定每一档的年终奖金基数，乘以岗位奖金系数后即为该员工的年终奖额度。

第三，专项奖励是指根据高速运营特点，针对特定事项设定的奖励，主要包括查堵偷逃通行费行为、举报影响交通安全行为或肇事逃逸车辆等。（1）查堵偷逃通行费行为包括收费人员查获假“绿通证”、假“行驶证”、改判“小改大”车等，可按工作实绩及设定奖励标准（如：查获假“绿通证”车，收费员10元/辆，班长3元/辆），向收费人员发放奖金，以增强收费员工的工作责任心，确保通行费应征不漏。（2）对举报因抛洒、散落、泄漏物等影响交通安全行为或造成交通事故的肇事车辆，或举报损坏高速公路设备设施的交通肇事逃逸车辆，提供有价值线索或协助交警、路政等部门查获的，按直接经济损失案值和设定奖励标准，给予举报人奖励，以维护高速公路安全畅通，保护高速公路设备设施。

综上所述，激励员工的最佳选择，也是最简单的方法，就是确保员工有一个可行的、自己也认可的目标。采用关键绩效指标考核体系，对于管理者来说，通过提取并设定关键绩效指标对部门或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序；对于被考评者来说，有利于有明确的努力方向和清晰的目标地位。

参考文献

篇(3)

根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。

按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。

部分一：工作计划要达成的目标。

为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。

目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。

部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。

有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。

对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。

部分三：实现工作计划的资源需求。

实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。

一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。

为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。

部分四：完成工作计划需要注意的风险。

风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。

系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。

经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。

财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。

关键点：

1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。

2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。

3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。

篇(4)

2018年，在各级领导的正确带领下，在各位同事的共同努力下，我在工作、学习、思想等多方面都取得了较大进步。现将2018年主要工作情况汇报如下：

一、系统建设方面。2018年，共组织、参与需求讨论、评审或账务测试等需求8个，通过前期调研、需求评审、需求分析、案例编写与评审、UAT测试、账务核对、准生产验证、上线后运行问题跟进等一系列工作的开展，从系统操作、风险控制等各方面严格把控，确保需求顺利上线，保证业务系统的稳健运营，为行内业务发展做出努力。**年累计执行案例1830个，发现测试缺陷21个，均已解决。

二、制度管理方面。为进一步完善会计业务制度，在部门的统一安排和指导下，在各位同事的大力配合下，完成11项未上线业务核算规程的审核工作，为保证业务核算准确、系统平稳上线夯实基础。

同时，配合各项优化需求上线，便于指导各分行业务操作，重新编写系统操作手册1份，编写操作规程2个，汇总编写月度运营通报4个，为提高前台业务处理效率、完善会计运营制度增砖添瓦。

三、日常会计运营管理方面

（一）积极做好原综合组内日常人员管理工作，对领导交办的工作，能够及时上传下达，形成闭环。

（二）组织完成系统间存量数据对账工作，严格防范资金风险

2018年持续进行核心系统与各业务系统存量数据季度全量核对工作。共梳理对账科目52个，涉及账户133个，外围系统12个，本人发起主动对账2次，共发现问题3个，编写现有系统间对账机制文档1个。

（三）持续跟进生产问题，对分行优化建议进行分析和回复。2018年共进行生产问题跟进54个；分析与回复优化建议进行，全年共回复优化建议85个。

四、2019年工作计划

2018年即将结束，反思一年来的工作，发现思想和工作思路已远远落后于我行发展脚步，自身也有许多不足。2019年计划除了完成日常需求和系统运营工作外，重点跟进风险管控和后督系统优化方面的工作。具体为：

（一）牢牢结合银行业发展趋势，紧跟行内发展战略，及时抓住工作重心，紧跟银行转型的发展理念。

篇(5)

根据公司“十二字方针”及年初工作会议传达的“16工程”的指示及要求，2018年作为公司快速发展，积极拓展外部项目、内部加强培训，强化安全、生产管理的重要一年，非常有幸在这一年中参与到公司的信息化建设管理及相关工作中，为公司贡献自己的一份力量，顺利完成公司及部门交办各项事宜，先就2018年主要工作进行回顾并对2019年主要工作进行计划。

一、2018年主要工作回顾

2018年，根据公司“16”工程要求，今后以实现智慧化新能源发电企业为核心建设目标，作为公司信息中心主要负责人，应积极响应公司发展要求，切实考虑好如何将这一目标进行落地，2018年主要我主要完成如下相关工作。

1、完成公司OA系统的升级改造工作。2018年，公司原有OA系统已上线运行超过7年，因版本问题和使用问题，原有OA系统功能及界面友好度的多种问题下，原有OA系统已不满足公司日常办公需要。根据公司安排，今年1月完成OA系统的询价招标工作，并在1月15日开展升级改造，经过15天的实施及切换，系统于2月5日前顺利完成实施并上线，后需经过完成公文与档案系统接口，新闻、通知等信息通过门户系统数据采集，系统完成全部升级改造工作，目前系统运行使用正常。

2、完成公司项目管理系统的招标及合同签订并开展实施。根据公司2018年信息化建设目标，计划在公司现有ERP系统开展项目管理系统建设，实现对公司基建项目、技术改造项目及部分工单的项目化管理。该项目在1月完成招标文件编制，并在3月完成项目评标及合同签订，按计划顺利开展，后续本人陆续参与项目管理系统建设，该系统计划于今年年底上线运行。

3、负责公司移动APP系统的发开与建设。让该系统成为公司最有力的移动化办公工具。2018年根据公司移动化管理需要，公司与国智云鼎科技有限公司合作开发了智慧安全、生产、经营管控移动化平台，简称“国投新能源”APP。该平台实现功能包括：生产类数据的实施查阅、考勤管理、新闻公告查询、ERP移动审批、考勤管理、任务管理、公司经营指标预测、交易电量管理、移动巡检等多项功能。通过该系统上线，公司很好的解决了日常对现场生产情况及电量情况查询及报考规范现场考勤等多项实用性功能，并很好实现对现场移动化巡检管理需要，进一步规范了现场巡检管理工作。

4、参与集控运行中心部分工作及本年度验收正式运行工作。今年度根据公司工作分工调整，3月份公司将信息中心由综合管理部调至生产技术部，并将集控运行中心的建设维护、信息化系统建设及管理维护、智慧化风场建设、现场网络及二次安全防护监督管理等多项工作及职能划分到生产技术部。其中集控运行中心的主要建设及管理维护工作交由信息中心丁昱文负责。今年，公司集控运行中心顺利完成新疆项目及甘肃项目的集控的试运行并通过相关省电力公司的验收，完成正式投运。

5、参与对现场二次网络安全防护的日常监督管理工作。今年度参与并处理了公司酒泉二风电项目监控系统非法访问跨省调度事件、新疆5个项目等保测评招标文件审查及评标工作、对酒二项目、捡财塘项目、淖毛湖项目、景峡项目、格尔木光伏项目、石嘴山光伏项目、青海风电等项目的二次安全防护检查工作。完成了公司二次安全防护管理标准及信息化管理标准的修编并下发，并下发多个专项管理工作通知。

6、参与对景峡5B、中宁恩和及多个后续项目的智慧化新能源电厂建设招标文件编制或可研报告参与讨论。为后续新建新能源项目实现智慧化运营管理奠定基础。

通过上述工作，2018年基本已完成部门既定信息化部分相关工作计划及目标，并将在2019年继续推动相关工作的进展。

二、2018年工作中发现自身的不足及拟采取的措施

整体总结2018年相关工作，认为个人工作有了不少的收获进步的同时，也存在很多的不足之处，尤其是以下几方面的工作需今后进一步完善：

1、个人管理水平欠缺不足，对信息中心相关人员管理未能做到最好。今年初本人由国投电力借调期满回到公司后，被任命信息主管岗位，负责公司信息中心的全面工作。信息中心自3月由综合管理部划分到生产技术部后，负责相关工作面较广，人员组成也有原来的2人变为目前4人。在今年信息中心日常管理工作中，不论人员沟通协调及工作安排等多个方面，意识到自身管理工作的差距与不足。2019年，我讲认真梳理信息中西工作，将现有4名同事分配合理的工作方面，形成信息中心的战斗力，在2019年更好完成相关工作。

2、集控运行中心建设管理维护工作及部分现场二次安全防护日常管理工作参与度不足，未能深入现场了解相关工作情况。目前，二次安全防护工作仍以电网及调度要求为主要工作方向，未能由被动工作转为主动化常态化管理，后续信息中心将认真思考该情况，重点解决该问题。同时本人将后续更多参与到集控运行中心系统的管理及维护工作中去。

3、进一步加强对相关交办工作的计划刚性及执行力度，今年度，虽完成各项信息化建设及管理维护工作，但对APP系统后续完善工作及部门后续设想的包括班组建设平台，培训管理平台等相关工作推动力度不足，明年将重点优先完成上述几项信息化建设目标，为公司生产管理及培训工作提供更好的信息化支持与技术手段，使公司相关工作推动能更上一个台阶。

三、2019年工作目标及重点工作计划

1、根据调度要求，牵头完成公司各投产项目网络安全监测装置的建设及实施工作。

2、顺利完成培训管理系统、班组建设系统的调研及建设实施，配合相关部门开展该项工作。

3、在景峡5B、中宁恩和基建项目中，重点做好智慧化新能源建设相关工作。顺利完成上述项目部分智慧化基础工作。

4、牵头并做好集控运行中心明年科技创新相关项目的调研建设工作。

5、完成公司智慧安全管控平台逐步平台搭建工作。

篇(6)

一、中学教务管理工作中存在的问题

1.机构设置和人事安排不合理

我国多数中学的教务管理是以金字塔组织架构、科层制组织结构为主，教务管理工作由教务处主管，一个教务主任分管多个教研室和教研主任，一个教研室又有多个教务员。在集权管理而政出多头的情况下，不仅管理决策的合理性得不到保障，而且一个教务员很多时候要同时听命于多个教研主任，教务员的工作压力加大，一些人因此产生了职业倦怠感。受此影响，教务管理人员流动性大，队伍的稳定性较差，工作效能不佳。

2.教务管理制度不健全，粗放管理

长期以来，受应试教育思想的影响，许多中学存在“重教学、轻管理”的思想，教务管理工作被严重边缘化。为提高教学质量和升学率，许多学校在教师上岗、职称、考核等方面都有明确而严格的要求，但关于教务管理人员任职条件方面的规定却非常含糊。在教务管理工作不受重视的大环境下，许多学校的教务管理制度不健全，管理队伍建设水平较低，人员的知识水平也是参差不齐，部门的角色定位和职责界限都相对模糊，教务管理工作处于粗放管理阶段。

二、提高中学教务管理工作效能的策略

1.健全管理制度，明确岗位责任

依法治国是我国的基本国策。依法治校是促使学校教务管理工作乃至学校可持续发展的根本。因此，在新时期，中学领导班子要提高认识，改变过去靠经验和行政权力来治校的思想，运用现代管理理论就实际教务管理工作进行探讨和研究，加强学校教务管理规章制度建设，明确教务岗位的职责和权限，规范人与人、人与组织之间的关系，维护学校办学秩序，确保相关工作有法可依、有章可循。确切来说，中学教务管理制度包括学校行政管理制度、教师管理制度、教务考核制度和竞争激励制度等方面。在教务管理制度设计上，教务处既要全面考虑管理对象的权利，又要就如何实现制度管理目标进行深入思考，确保制度的可行性。在此基础上，学校应制订教务管理工作?L远计划，加大教学管理资金投入，将教务管理纳入学校总体规划中去，在学校内部施行定岗定编和绩效考核制度，以激发教学队伍和教务管理队伍的工作积极性，促使学校稳步、健康发展。

2.精简机构，实施人本管理

在新课改的推动下，中学要以扁平化管理为学校组织变革方向，精简机构，减少教务管理层次，优化教务管理组织模式，促使教务管理工作科学发展。这就要求各地中学在教务管理中，借鉴他校的成功经验和成熟做法，成立学校教代会，建立学校与年级组的直接领导关系，学校工作计划制订、中层队伍管理权归于校长，由教务处对校长的工作进行监管。与此同时，学校成立年级管理委员会，由年级管理委员会负责教务管理、监督、指导和评价工作，并认真贯彻学校工作计划，向校长负责。教务管理重心下移，不仅压缩了管理层级，减少了管理人员，还提高了管理效能。在教务管理中，年级管理委员会要树立“以人为本”的理念，信任、关心、爱护教师，创设良好的校风校纪，尊重和满足不同阶段、不同层次教师的不同需求，真心实意为教师服务，帮助教师解决实际问题，以激发教师的教学热情。

3.走信息化管理之路

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关键词：产业控股 SBU业务运营管理模式 业务运营管理控制体系

企业在不同的发展阶段，往往会结合不同生命周期引进各种管理技术和管理方法，这其中量化管理技术的应用就显得尤为重要。例如，传统管理模式下，实施全面预算管理可以使得生产效率和计划完成率得到提高。推行责任会计，有利于管理向纵深和科学化发展。这些方法有利于优化资源配置、控制业务方向、促进业务成长。但是传统的管理模式，如上述两种管理方式存在着无法突出业务的管理优势，表现为每个业务在市场中竞争优劣势对比不明显、管理者关注度不足、对业务缺乏系统性的了解、不利于企业管理者做出正确的决策和选择等缺陷。

本文将通过对传统管理模式进行优化和整合，建立起以产业控股+SBU管理模式下的业务运营管理体系，使得公司总部在横向上对下属SBU责任单位的市场价值链采用集权式管理，纵向上对下属SBU责任单位的业务及战略统一进行规划与控制，通过这种职能业务的矩阵式管理来实现对SBU责任单位的控制，也就是公司“产业控股+SBU”的业务运营管理模式。

一、搭建“产业控股+SBU”模式下的全面预算管理体系

全面预算管理体系搭建的基本思路是：将预算管理与公司业务发展规划无缝连接，明确在不同发展阶段公司各业务生产销售应达到的规模，并据此制定全面业务预算，从而优化不同业务之间的资源配置；同时实现年度预算与业务计划的无缝连接，根据市场需求变化情况并结合公司年度的全面预算，制定每月的业务收益计划，并根据滚动的业务销量预测情况及时调整年度预算目标。具体操作如下：

（一）创新全面预算管理体系，为建立“产业控股+SBU”运营管理体系奠定基础。这要求公司从业务管理角度出发全面梳理公司预算管理体系，对全面预算编制的范围和预算管理所需要的会计核算体系建设两方面进行深入的改革与创新。

1.以业务收益预算为中心，从不同角度对预算编制按层级展开。这需要企业的预算编制从内容上涵盖生产经营预算、资金预算、财务预算以及税务筹划预算为补充的全面预算管理体系，并根据所确定的年度预算目标与相关责任人签订承包责任书，对年度预算指标进行层层分解，使年度预算真正做到制定过程管理激励的闭环式管理。

2.建立支持多业务运营控制的会计核算体系。为了能够准确地反映公司分业务的销售、市场及盈利情况，企业应对现有会计科目体系重新进行维度规范O计，按作业活动来核算业务成本。同时积极寻求软件支撑，在公司总部搭建信息平台，实现直接监控与提取数据，引进并开发预算平台与核算平台接口的软件系统，实现资源与数据的信息共享。通过以上手段的实施，来确立多业务核算规范和控制体系，为产业控股+SBU运营管理模式的推进奠定基础。

（二）结合公司未来发展规划，对公司的业务结构进行整合与优化。根据公司现有的经营内容，公司总部战略运营管理部门汇同各营销和研发部门，根据业务运行特点、目标市场的特性以及产品平台设计情况，对业务进行合理划分。按业务搭建管理架构，明确每个业务管理责任人、价值链各环节负责人，然后进一步明确职能的管理权限分工。根据每个业务的市场运营情况，明确业务定位，制定业务目标。同时，重新梳理管理流程和业务流程，搭建起“产业控股+SBU”职能与业务的矩阵式管理体系。

（三）对不同的业务类型分别进行目标设计，确保业务健康发展。针对公司每年业务运营情况，将业务划分为成熟业务、成长期业务、新进入业务三类，然后对每类业务针对市场规模、公司战略目标、竞争情况并结合该业务资源状况等相关信息拟定各业务的经营目标。其中，成熟业务以附加值率和总资产报酬率为主，成长期业务以销售增长率和市场占有率为主，新进入业务以市场占有率和销售增长率为主。在明确各业务的销售目标之后，通过全面预算的管理手段，匹配相关的资源，对职能部门和各SBU制定并下发年度经营目标，在运行过程中随时发现问题、解决问题，并通过有效激励等手段，促使目标达成。

（四）通过实施有效的过程控制和管理，实现业务目标的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加强业务运行各环节的控制和管理。公司业务预算目标一经批准下达，要求各业务单位必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。为了确保业务目标的实施，还需要制定一系列相应的管理制度，梳理管理流程，为目标实现奠定基础。如：成本核算及管理规则、各实施主体费用标准、个人绩效政策和规则等事项。

2.完善标准化管理和控制模板，对预算执行过程进行全程监督管控。适应经营管理的需要，公司应实现管理的清晰化、标准化和规范化。要求公司必须在预算的编制、过程的控制、分析报告的形成以及激励考核等方面建立统一规范的模板，以实施全程标准化管理。同时，建立健全预算的二级管理体系，在完善公司预算管理体系的基础上，对SBU层级预算管理体系进行重点设计规划，从而强化预算的执行力度。

3.实行预算报告制度，追溯问题源头从而保证业务预算目标完成。各业务单元应定期报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大事项，公司预算管理委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出下一步提高产品竞争力、降低成本、增加收益、降低资金占用的途径和措施，并对执行情况进行后期跟踪，确保问题得到有效解决。

4.建立业绩评价与激励体系，推动各业务目标实施。为充分调动各业务主体努力完成任务的积极性，应以业务为主线，建立以业务为核心的相关指标评价和考核体系，推动各业务单元不断创新发展，使公司业务管理逐步走向健康发展的轨道。

二、通过创建并保持各业务成本优势，实现多维度降低成本的目的

成本控制贯穿企业开发、采购、制造、营销、服务等各个环节，要求公司对各价值链要建立科学合理的成本分析与成本控制管理系统，使企业经营管理者及时清晰地掌握公司的成本构架、各业务盈利情况和决策方向，帮助企业从根本上改善成本状况，进而真正实现效益的稳步增长。

（一）以价值链为工具，开展业务成本分析，获取并保持成本优势。众所周知，成本驱动因素决定了价值活动的成本行为。主要包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主决策、地理位置和机构因素。所以，同一产业的各个企业如果采取不同的r值链，那么成本驱动因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之间的相互关系见图1。

通过对各业务成本进行分析，使企业获取和保持成本优势。获取成本优势有两种主要方法和两种辅助措施，具体如下表所示。

通过下表可知，获取成本优势的方式方法有多种，企业应结合自身运营状况整合成本驱动因素，以价值链为关键控制点获取并保持成本优势。具体可通过以下方式进行操作：

（1）准确有效地控制成本驱动因素以获取成本优势。具有良好的成本优势可以比竞争对手更好地识别价值链，更好地控制关键成本驱动因素。在这里，特别需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动将会为改善相对成本结构提供帮助。这些常用的控制因素包括：控制规模取得规模效益，避免产品过多、开发过频繁抵消规模优势，控制学习取得学习曲线效益，建立核心的管理研发优势，控制联系取得内部价值链和上下游企业的整合效益，控制各业务的相互关系可以共享资源和活动，控制地理位置可以利用属地资源优势，等等。

（2）优化重组价值链以获取成本优势。采用与竞争对手有明显差异的价值链是导致企业相对成本显著变动最常见的原因。这使得优化重组价值链对成本优势的形成起到了关键性作用。首先，与满足于零散的改善相比，重组经常能从根本上改变公司机会成本的结构，采用一个与以往相比有根本性不同的低成本价值链，可以使公司为一个产业设立起一个新的成本标准。其次，企业应通过扬长避短的方法改变竞争基础，具体可以依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素及其敏感性，从而实现更容易或更显著的改变成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本优势的持久性。企业只有在能够维持成本优势时才能产生高于平均水平的效益，如果能防止竞争者模仿和复制会使其具有持久性。它通常由多个方面构成才能阻止竞争对手的仿效。这要求企业对成本控制不能有自我满足心理，更不能满足一两个环节的成本优势，企业要对各项运行环节一一进行审查，始终如一地寻找降低成本的机会。

（4）避免走入降低成本的误区，使优势成本效力降低。企业不能过分专注于生产成本的降低，营销、服务、技术开发和基础设施的支出往往也是很高的，但我们关注的却相对较少；企业也要走出仅仅关注降低采购成本的误区，不要把注意力都集中在主要材料的买价上。要让一些对降低成本有专业知识又有积极性的人负责采购，这可能会产生很大的经济效益。另外，企业购买方法稍加改变也会对生产成本产生重要的影响。要避免选择相互矛盾的政策，避免努力扩大市场份额而获取的经济效益，又通过型号多样化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目标，多方面推动计划的实施。企业通过对各项成本驱动因素的分析、研究和论证及与竞争标杆之间的差距分析，寻找成本改善点，针对每个成本改善点根据完成的难易程度来制定目标，根据成本要素的不同可以划分为整体目标和局部目标，或者划分为长期目标、中期目标和年度目标，也可以制定专项工作计划，设定专门的组织和专项负责人来负责推动和实施，并且日复一日地稳步推行。在推行过程中必须将成本管理工作放到企业经营的核心位置，通过月度成本例会等方式，推进与此有关的研究、技术推广以及专项工作，从而实现公司的低成本战略目标，确保各业务成本优势的持久性。

三、搭建以业务运营为核心的评价与考核体系，促进业务目标实现

根据业务管理架构搭建与之相匹配的绩效管理架构，重点从绩效架构、指标架构、考核层级、绩效流程等方面分别进行设计。其中，绩效管理框架由组织绩效指标与目标设计、绩效监控与评价、绩效考核、绩效结果应用四部分构成；绩效指标架构包括市场绩效、财务绩效、质量绩效及其他绩效。同时根据产业控股+SBU的业务管理模式，建立总部、事业部两级管理体系，具体思路如下：

（一）绩效考核架构设计。组织绩效管理体系由月度工资激励体系、年度经营绩效激励体系、中长期激励体系三部分构成。具体架构如图2所示。

（二）绩效考核指标设计。在前述架构下，根据不同的管理层级分别设计管理考核指标，并根据管理范围设计不同的指标权重，通过对绩效指标的考核确定月度、年度绩效结果，向个人绩效提供输入，再通过个人绩效落实到每一名员工，使得各层级绩效侧重点不同，主要思路如下：

产业控股激励主体：聚焦财务绩效、质量绩效，并将安全指标调整为否决指标。其中，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。

业务激励主体：聚焦市场绩效（20%）、财务绩效（50%）、质量绩效（30%）。其中，市场绩效侧重市场占有率，质量绩效侧重市场质量，财务绩效侧重利润、销售收入、资金占用、综合逾期率等指标。

根据各业务管理侧重点的不同，对考核指标实行差异化设计。另外在设计考核指标的同时，在运营过程中建立起对业务运营的评价体系，这样可以及时发现每个业务运营中出现的异常情况，通过对异常事项分析，找出问题关键点，然后制定措施加以解决，不断促进业务目标的实现。

四、结论

通过“产业控股+SBU”业务管理模式的推行，使各业务在战略选择上更具有针对性，业务运营策略更加清晰，公司连续三年各业务市场占有率及收益水平将逐年上升。J

参考文献：

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[2]陈亮.中国企业管理模式研究[J].经济管理者，2015，（19）.

[3]贾少群.JS集团商业模式研究――基于SBU的视角[M].南京：南京理工大学出版社，2011，（8）.