公司发展计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司发展计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育，但是*年11月底，继续教育教材全变，由于国家财务部最新公告：*年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，*可以说财务部*年的工作将一切围绕这次改革展开工作，由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。

二、加强规范现金管理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.

3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务*，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

篇(2)

一、熟悉公司得规章制度和基本业务工作。作为一位新员工，本人通过对此业务得接触，使我对公司得业务有了,更好地了,解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。

1、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门得计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作；通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到新得盘源和了,解镇区工业厂房情况；通过上网，电话，陌生人拜访多种方式联系客户，加紧联络客户感情，到以期组成一个强大得客户群体。

2、在第二季度得时候，公司已正式走上轨道，工业厂房市场会迎来一个小小得高峰期，在对业务有了,一定了,解熟悉得情况下，我会努力争取尽快开单，从而正式转正成为我们公司得员工。并与朱、郭两经理一起培训新加入得员工，让厂房部早日成长起来。

3、第三季度得“十一”“中秋”双节，市场会给后半年带来一个良好得开端，。并且，随着我公司铺设数量得增加，一些规模较大得客户就可以逐步渗入进来了,，为年底得厂房市场大战做好充分得准备。此时我会伙同公司其他员工竭尽全力为公司进一步发展做出努力。

4、年底得工作是一年当中得顶峰时期，加之我们一年得厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天得时间。我们部门会充分得根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部得工作思路。争取把厂房工作业绩做到最大化！

二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停得变化局面，不断调整经营思路得工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进得步伐和业务方面得生命力。我会适时得根据需要调整我得学习方向来补充新得能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房得知识都是我要掌握得内容，知己知彼，方能百战不殆（在这方面还希望公司给与我们业务人员支持）。

篇(3)

整合资源共同推进

4月27日，在甲骨文顾问发展计划媒体沟通会上，甲骨文公司大中华区应用软件业务副总裁卢汝文指出，目前中国企业正处于经济结构调整、运营方式转变时期，需要进一步提高信息化管理水平，改变原有的经营流程，以实现盈利并获得持久的竞争优势。而相应地，企业对各类企业级应用软件的需求也急剧增加，但与此相关的各类应用软件顾问人才却相当匮乏。

自2006年起，甲骨文开始在中国发起甲骨文顾问发展计划，为大学生、IT顾问等提供针对甲骨文产品、技术和解决方案的多种项目，包括教学课件、国际认证、实习、实训和就业机会等，旨在帮助中国境内企业应对软硬件实施专业IT咨询顾问人才匮乏问题。

Oracle应用渠道和合作伙伴发展总经理梁立明表示，合作伙伴一直是甲骨文成功的重要因素，甲骨文顾问发展计划的目标是加快合作伙伴的成长以及支持甲骨文大中国区快速增长的业务，利用专业工具和成熟机制，培养更多专业人才，并与合作伙伴共建健康的生态系统。

在推动甲骨文顾问发展计划发展的过程中，通过整合甲骨文教育工程、甲骨文联盟和渠道、合作伙伴解决方案中心以及甲骨文大学等资源，并与国内知名院校合作，甲骨文顾问发展计划先后推出一系列活动，包括OPN合作伙伴专业化认证计划、Enablement 2.0新兵训练营、产品顾问大师评选、Oracle Academy教师培训、大学生俱乐部活动、最新技术及职业素养讲座、甲骨文顾问发展计划校园招聘、甲骨文大学高校院长联席会议沟通机制、面向软件园区的技术体验路演等。

在沟通会上，记者了解到，截至目前，超过6万名大学生、个人和IT顾问已参加了该计划，并从中受益。

通过实训积累经验

甲骨文的资料显示，甲骨文顾问发展计划可提供三级培训模式：初、中级顾问培训模式，高级顾问培训模式，专家顾问培训模式。初、中级顾问培训模式提供一般IT应用知识和Oracle产品基本实施技能的培训课程；高级顾问培训模式提供在系统设计、配置、开发和实施方面的熟练技能的培训课程；专家顾问培训模式提供行业专业知识培训课程，让学员能管理和设计复杂的系统架构。

对顾问来说，经验至关重要，特别是对高级顾问和专家顾问来说，缺乏经验就难以应付各种复杂的项目。甲骨文在顾问发展计划中如何解决经验问题？卢汝文表示，为了提高学员的经验，甲骨文将实际案例引入实训基地，帮助学员从以往的实际案例中总结经验。

在过去一年，甲骨文大学已经与国内许多知名高校合作，建设甲骨文实验室及实训基地，培养出大量的实战型服务外包人才。

篇(4)

H公司绩效管理流程

随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。

H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：

1．第一阶段：目标设定。公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和SMART原则。平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。20世纪80～90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，继而发展起来的管理模式。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

财务收益，制定能够达致财务目标(运作开支、收入、资本开支)的目标：顾客满意度，制定目标提高职能，部门所服务的外来及(或)内部顾客的满意程度；运作改善，制定目标持续改善现时职能部门的运作，令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务(例如改善生产程序、生产力，效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理)：创新、学习，制定目标持续改善现有职能、部门的创新和改进能力(如技术开发、引进新产品、服务、科研和开发，维持一个创新、学习的环境)。

根据平衡记分卡原则，在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命、核心价值观公司长期战略规划公司年度经营计划部门年度经营计划个人年度绩效目标和发展计划。

在目标的设定中，一般采用SMART原则：

S－具体的 有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。

M－可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标(KPI)如数量、质量、成本等。

A－达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划，也符合员工的工作。

R－可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。

当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。但是，如果被拉得太远，员工又会放弃承诺。有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。

T－有时间限制的：有效的目标应该有时间界限，规定工作任务中每一步应该完成的日期。

2．第二阶段：绩效沟通。绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。对于每位员工来说，绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。沟通的目的是了解别人(经理、同事，下属及客户等)对自己的工作表现的反馈，从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。对于经理来说，通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点，从而进行个性化的管理和激励。这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。因此H公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。

3．第三阶段：绩效评估。是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判，并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。所以绩效评估要本着公平、公正的原则。一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以，公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估，然后再与经理进行面对面的双向沟通。

绩效评估的结果分为五个级别，对每个级别都有详细的定义。一般情况下每个级别在总体的分布是：

极其优异达到主要绩效及发展目标，而且远超出工作要求。持续超越工作要求，展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。

超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效，而且与其他人相比经常能够超出工作要求。

达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。与其他人相比能够表现稳定的绩效。

未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。与其他人相比，并未能展现持续性的绩效，而且无法完全符合工作要求。需密切监督与帮助。亟待改善。

不满意无法达成所有或大部分的绩效及发展目标，或是与其他人相比，无法达成一项或多项的关键工作要求。需密切监督与帮助，需立即体现出实质性的改进。

不同公司会采用不一样的计分标准，有的会是1～5分，有的可能会根据英文含义从U～EX。一般来说，每位员工的绩效得分将和年度奖金分配，年度工资调整以及在公司的晋升相关。

4．第四阶段：绩效发展。绩效发展包括个人发展计划(职业生涯规划)和绩效改进计划。个人发展计划是分析个人的优势及需求，将个人发展目标与公司的需求及长期业务目标结合起来，制订出提升能力的职业生涯计划；绩效改进计划注重所设目标的完成情况，分析达标或未达标的原因，制订改进及跟踪计划。一般来说公司员工的个人发展计划是根据公司的能力模型制定的。每个公司针对不同的职位都有不同的能力项目和程度需求，能力模型为员工提供了详细的能力要求和评估标准，同时，培训部门也会根据各种能力的不同水平制定相应的培训课程，包括管理课程和专业课程。

绩效评估中需要注意解决的问题

一般有一定规模的公司会有销售部门和非销售部门(即支持部门，如财务部、人力资源部、行政部门等)，销售部门的评估周期为季度评估和年度评估，非销售部门的评估周期为年度中期回顾和年终评估。试用期员工在试用期将要结束时会有试用期评估。H公司的绩效评估遵循下图所示时间流程。

平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。

有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。

有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。

在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。

对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。

在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。

对绩效管理的建设

篇(5)

有些应试者面试时各方面表现良好，可一旦被问及现所在公司或以前公司时，就会愤怒地抨击其老板或者公司，甚至大肆谩骂。这样做，你有没有想过，人家会认为，你哪一天或许也会骂这家公司。

2、没有职业生涯计划

对个人职业发展计划，很多人只有目标，没有思路。比如当问及您未来5年事业发展计划如何?时，很多人都会回答说我希望5年之内做到全国销售总监一职。如果面试官接着问为什么?应试者常常会觉得莫名其妙。其实，任何一个具体的职业发展目标都离不开您对个人目前技能地评估以及您为胜任职业目标所需拟定的粗线条的技能发展计划。

3、佯装完美

面试官常常会问：您性格上有什么弱点?您在事业上受过挫折吗?有人会毫不犹豫地回答：没有。其实这种回答是对自己不负责任的。没有人没有弱点，没有人没有受过挫折。只有充分地认识到自己的弱点，也只有正确地认识自己所受的挫折，才能造就真正成熟的人格。

4、主动打探薪酬福利

有些应试者会在面试快要结束时主动向面试官打听该职位的薪酬福利等情况，结果是欲速则不达。其实，如果招聘单位对某一位应试者感兴趣的话，自然会问及其薪酬情况。

5、不知如何收场

很多求职应试者面试结束时，因有成功的兴奋，或有失败的恐惧。面试结束时您不妨：表达您对应聘职位的理解;充满热情地告诉面试者您对此职位感兴趣，并询问下一步是什么;面带微笑和面试官握手并谢谢面试官的接待及对您的考虑。

6、不善打破沉默

面试开始时，应试者不善破冰(打破沉默)，尴尬等待面试官打开话匣。面试中，应试者又出于种种顾虑，不愿主动说话，结果使面试出现冷场。实际上，面试者主动致意与交谈，会留给面试官热情和善于与人交谈的良好印象。

7、与面试官套近乎

套近乎会在客观上妨碍应试者在短短的面试时间内作好专业经验与技能的陈述。聪明的应试者可以列举一至两件有根有据的事情来赞扬招聘单位，从而表现出您对这家公司的兴趣。

8、为偏见左右

误认为貌似冷淡的面试官或是严厉或是对应试者不满意，因此十分紧张。还有些时候，面试官是一位看上去比自己年轻许多的小姐，心中便开始嘀咕：她怎么能有资格面试我呢?其实，在招聘面试这种特殊的采购关系中，应试者作为供方，需要积极面对不同风格的面试官即客户。摆正态度很重要。

篇(6)

第一条  目的：

为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。

第二条  适用范围

适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。

第三条  定义：

绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

  绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条  考评原则

 公平公正，客观有效。

第一章  内  容

第五条  职责和权限

l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；

l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；

l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；

l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条   考评时间和方式：   

考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注

统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定

月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据

月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据

注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条   考评内容和依据：

 根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容 占总分比例 说明 考评依据

工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。  依据员工“半年度工作目标”，据实评分

纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分

团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。  参考内部客户的评价，据实评分

第八条   考评结果： 

（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：

s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；

a――经常超过工作目标及期望；

b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望

c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望

d――经常不能达到工作目标及期望

（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：

   s级――占同部门、同一行政级别的0～5％

   a级――占同部门、同一行政级别的15～20％

   b级――占同部门、同一行政级别的60～65％

   c级――占同部门、同一行政级别的10～15％

   d级――占同部门、同一行政级别的0～5％

 

（三） 对考评结果的处理原则：

1、  年度总评

（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：

  s级――绩效工资上升2个薪级

  a级――绩效工资上升1个薪级

  b级――在公司预算内普调

  c级――维持原状

  d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）  

2、  影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。

3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。

4、  制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。

5、  为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条   考评流程：

一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；

二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第

一、二项）。

三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：

 主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。

四、 考评：分两步进行：

（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对

一、面对面直接沟通进行，程序如下：

1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；

2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；

3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第

三、

四、五项）；

4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；

5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。

（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：

u 总裁召集部门总监考评二级部门经理

u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；

u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。

五、一级部门复核：

1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；

2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。

3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。

  

六、 考评小组复核：

1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。

2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；

3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；

4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、 通知考评结果：

考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。

八、 备案存档：

总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

第十条 考评资料的保存： 

u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。

u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。

u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；

第二章  考评表及考评说明

第十一条 考评表 ：（见附件）  

 

第十二条  考评说明

1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

  

2、以下是对考评表内容的解释说明：

序号 内容 定义

1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标

2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释

3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；

4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。

5 项目得分 是上司评分和权数的乘积

6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明

7 总分 是所有项目得分相加得到的总分

第三章   附  件

附件一 ----------------------------------------------------------------  统一考评流程图一

附件二 ----------------------------------------------------------------  《员工工作总结与发展计划》

附件三 ----------------------------------------------------------------  《绩效考评表》

附件四 ----------------------------------------------------------------  《内部客户评价反馈征集表》

附件五 ----------------------------------------------------------------  《考评成绩单》

附件六 ----------------------------------------------------------------   疑难解答

 

附件一

 统一考评流程图一

 

  一对

一、面对面

   

  

   

  

   

 

 

 

附件二

  员工工作总结与发展计划

员工姓名：

   职务/部门：

 

直接上司姓名：

评价期间：

 

篇(7)

一、**年工作回顾

1、理清思路，明确目标。年初，全面分析**年经济运行情况，预测**年经济发展的环境，深刻认识面临的挑战和可能出现的问题，根据市委、市政府经济社会发展的指导思想，编制出**年国民经济和社会发展计划（草案），提出了**年经济社会发展基本思路、主要目标和工作重点，为全市经济社会发展描绘了奋斗目标方向。依此，撰写《**市**年国民经济和社会发展计划执行情况和**年计划（草案）》，依法向市人大会议报告，审议通过执行。

2、加强经济运行监控和预警预测，当好领导参谋。根据年初市人大会议审议通过的国民经济和社会发展计划以及市委工作会议精神，积极做好经济运行情况的调查研究，掌握执行情况，做好经济运行的监控和预警，及时发现运行中存在的问题，做到一季度一分析，为领导决策提供参考。依法向市人大汇报**年上半年国民经济和社会发展计划执行情况，并根据市人大提出的审查意见，制定措施，加强重点经济工作，确保经济社会继续持续健康发展。10月份，在科学预测**年我市经济社会发展趋势基础上，深入分析**年经济运行情况，既充分看到各种有利条件和积极因素，又深刻认识面临的挑战和可能出现的问题，初步编制出**年国民经济和社会发展计划（草案），提出了**年经济社会发展基本思路、主要目标任务和工作重点。并按照要求上报省发改委，为省发改委编制全省年度目标提供依据。监控“十一五”规划执行情况，为做好中期评估奠定基础。

3、突出重点，抓住关键。项目工作是全市经济工作的重中之重，也是发改委的中心工作。一年来，按照职责分工，增强项目意识，多方捕捉信息，抢抓政策机遇，加大向上争取力度，项目争取工作取得了可喜的成绩。由于经贸方面项目属于国家、省政策导向性项目，项目少资金量小，但是为了争取有限的项目资金，我们充分利用扩权机遇，在帮助企业完善报批材料的基础上，加大争取力度，今年新争取棉花加工企业400吨打包机发行项目3个，分别是华纺企业、银和公司和第一油棉厂等，共争取贴息资金75万元，每个企业25万元，项目争取个数在五个扩权县市中占第一位。根据国家产业政策，**年将全部关停400吨以下的打包机，项目争取资金数量虽小，但为企业今后的发展争取到了入场券，求得了生存权，意义重大。

4、育特色，抓亮点。一是进口设备免税申报工作创历史新高，继**年该项工作权限下放我市后，我们积极学习各项相关政策，理清工作思路，迅速熟悉了业务，当年为永泰棉纺争取12台进口全自动络筒机设备免税。今年又为南阳裕祥、华纺企业等两个企业争取进口设备免税，目前进展顺利，两家企业均已获得国家发改委的确认，进口设备正在办理，这两个项目将为企业节约投资2000万元以上，同时，大大地提高了企业的装备水平，增强企业市场竞争力。二是积极争取**年进口棉花关税配额。按照国家、省发改委通知要求，对我市棉纺企业进行全面调查，对符合申报条件的企业，进行宣传发动，增强申报信心，通过筛选，对符合条件的华纺企业，南阳裕祥、永泰棉纺和瑞达纺织等4家企业的申报材料进行认真审查，补充完善，达到上报要求。为加强争取力度，委主要领导赴省发改委做工作，发改委同意部分项目上报国家发改委，届时，将为我市企业减少原材料成本500万元以上。

二、**年工作重点

**年，工作基本思路是：紧紧围绕市委、市政府中心工作，按照委党组的安排部署，认真落实科学发展观，大力开展调查研究，加大对经济社会发展运行情况及问题的分析和预测，为市领导当好参谋。

工作重点是：

一）、综合工作

1、科学制订好**年国民经济和社会发展年度计划，指导经济社会健康持续稳定发展。

2、加大调查研究力度，做好国民经济运行的季度分析和均势预测，为领导当好参谋。

3、做好年初和年中国民经济和社会发展计划执行情况报告的起草，依法向市人大汇报，并依据人大提出的意见，进行调整。

二）规划工作

1、认真做好“十一五”规划的中期评估。**年是“十一五”规划承上启下的一年，要充分评估前两年规划执行情况，认真客观预测后三年的运行情况和发展趋势，提出主要经济社会发展目标、工作重点和任务的评估意见，并以市政府名义向市人大汇报，对需要进行的调整的，待人大同意后进行调整。

2、全面收集整理全市主体功能区相关数据资料，积极配合省发改委规划区做好主体功能区规划。

3、完成丹江口库区**市国民经济和社会发展规划和库区六乡镇经济社会发展规划，配合做好南水北调工程对口项目支援。

4、按照国家对进口设备免税政策调整的要求，做好企业的宣传服务工作。

三）经贸工作。

一是做好棉花加工企业加工资格的换证工作；

二是加大督查力度，促使纳入省400吨打包机技改

计划的3个项目（雪阳棉纺、华纺纺织、银和公司）的建设进度，确保**年5月前建成投产。