新品营销方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇新品营销方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

作为互联网快时尚美妆品牌、中国领先的化妆品网络零售公司，PBA(派倍安)拥有众多的消费者及庞大的数据库。基于邮件营销在性价比、活动宣传效果、会员关系维护及会员转化上面的优势，PBA从一开始就选择使用邮件营销作为其品牌及网站的主要网络营销手段之一。但其在新品上线推广的邮件营销活动中，经常面临以下挑战：1)数据库体积庞大，对数据进行合理细分管理非常困难；2)新产品品牌形象及知名度无法得到提升；3)转化效果不理想；4)缺乏对活动流程的管理和把控。如在活动预热阶段，对产品试用的限量控制以及后续反馈的跟踪。

营销目标

基于以上挑战，PBA希望能够切实的改善或解决新品上线邮件营销推广活动的营销阻碍，在其最新的新品推广活动——"植来植往面膜新品上线的活动“中实现以下营销目标：一方面，通过高效的数据库细分管理及正确的邮件营销策略，提高活动邮件营销各项效果指标；另一方面，通过加强对活动整个流程的有效管理和把控，以减少资源浪费，提升新产品品牌形象及知名度，培养新产品受众，提高营销收益。

方案策略

为了达到营销目的，PBA选择使用webpower中国区的实用性非常强的dmdelivery一站式邮件营销平台，同时接受了webpower中国区客户服务人员的数据库管理咨询服务及拓展功能增值模块服务。在该活动项目的执行过程中，webpower中国区主要采取了以下策略：

1. 进行活动项目的统筹规划，制定详细的活动操作步骤流程

webpower中国区客户服务人员首先针对PBA的该项新品上线邮件营销推广活动项目进行了整体状况评估，包括发送数据列表情况、活动主题及类型的策划安排、产品试用的限量控制以及后续反馈的跟踪等。然后从各种类型的活动的时间协调到整体活动流程的控制及规划，制定详细及严谨的活动操作流程表。这样即使在活动最紧密的时期也能做到忙而不乱，做到对活动流程的全程管理和把控。

2. 新品用户数据的筛选及活跃度细分

根据PBA的特点，webpower中国区制定了细致的用户数据细分策略。首先，对PBA庞大的数据库进行从粗放到精细管理，筛选出其用户数据中对新品可能感兴趣的新品用户数据。其次，在新项目活动开展后，结合新的新品注册用户，对所有“新品用户数据库”进行呈逻辑性金字塔架构的划分，逐渐对用户进行不活跃的、一般活跃、稳定活跃、转化类的细分。然后，根据不同类型的用户群体，设置个性化的邮件产品线、发送频率，以及采取针对性的邮件营销策略。在活动邮件内容的策划上，webpower中国区帮助PBA，针对各类用户，发送分别符合其需求的邮件内容；同时围绕新品，策划如新品会、限时现金红包赠送、限量试用装申请等丰富的邮件营销主题活动，以提升用户的反馈。

3. 结合触发器，实现邮件营销活动自动化

基于新品上线活动的特殊性，webpower中国区建议PBA在活动中，使用平台的触发器增值模块，通过一次及多次邮件触发，以增加活动中对用户的快速响应能力。触发器能够根据时间、日期、用户行为等节点进行自动的邮件触发，如用户注册、点击、生日、购买触发等。为了让触发邮件更高效，webpower中国区建议，在开展触发式邮件营销活动时，可以先进行EDM平台和CRM数据库的直接整合，两个数据库实现无缝对接后，EDM平台即可针对CRM数据库内用户的任意属性实现自动触发，给用户发送更加个性化、高关联的邮件。如，当用户在注册、浏览、下单、支付等任意环节，都能即时的给用户自动发送相关的提醒及推荐邮件。通过实现自动化发送高效率、高精准的个性化邮件，可以使触发式邮件更有效。在此次PBA新品推广邮件营销活动预热阶段，PBA通过使用平台触发器对免费试用活动自动进行限时/限量控制，利用邮件触发以及短信及时告知活动情况，减少了在内部监控和活动管理的精力投入，节约营销资源。

4. 活动后期效果监控及管理

在邮件营销活动进展到后期阶段，对于活动效果的转化情况的监控变得尤为重要，webpower中国区的dmdelivery邮件营销平台具备完善的邮件营销指标数据分析及统计功能，使PBA能够对活动效果进行及时监控，配合PBA的内部评估标准，能够对此次新品推广活动的绩效转化进行更加客观的评估，并为后续邮件营销活动优化以及PBA营销活动策略的调整提供参考依据。

突出效果

与webpower中国区合作之后，PBA的新品上线邮件营销推广活动取得了以下显著效果：

1. 新品推广活动的邮件营销指标得到显著提升。活动期间，平均独立打开率提高10%以上，平均独立点击送达率提高了3倍，活动的各项营销指标均高出行业平均水平的1倍左右。

2. 由于活动内部监控和活动管理效率提高，节约了营销资源及成本；以及邮件渠道转化率的提升，邮件营销ROI((收益—投资)/投资=ROI)获得了50%的提升。

3. 活动达到了预期的宣传效果。活动吸引了众多用户的参与，提升了新产品的知名度，进一步巩固了PBA在化妆品行业的高受众品牌地位。

篇(2)

关键点1：经销商愿意推

作为新品推广工作的关键环节，经销商的推广理念和营销动作对于新品上市成功与否有重要影响。经销商要充分认识到新品对其发展壮大的价值与作用，新品不仅具有很强的盈利能力，同时也是优化产品组合、增强经营安全性的最佳选择，更是经销商生存和发展的需要。因此，经销商一定要清除新品运作障碍，激发新品销售力，尽最大努力保证新品推广成功。

清除新品运作障碍

观念障碍：大部分经销商怀着试销的态度新品，对新品重视不足、投入不够，以致推广措施不得力，难以打开新品销路。当这种观念主导经销商市场操作时，大多数情况下新品销售不太乐观，所以经销商要么不选择新品，选择之后就要全力推新品，只有经销商怀揣这种魄力和想法的时候，新品才可能推广成功。而当新品推广不成功时，蒙受最大损失的是经销商。因为，新品动销不畅表面上是终端店利润受损，其实是经销商丧失了终端店的信任。另外，新品动销不畅也损耗了业务人员的积极性，降低了团队的凝聚力与开拓力。

市场风险障碍

经销商存在两大风险心理，一是产品是否能打开销路？二是市场投入是否能收回？面对这两大风险，首先要在选品的过程中做好足够的产品与市场分析，降低市场风险，所有的商业行为都具有一定的风险性，商业行为的风险与收益是成正比的，关键是经销商要提升对风险的分析判断能力，通过系统的方法来降低选品的市场风险。

营销方式障碍

新产品要用新方法去卖。很多经销商经营多年，自我感觉积累了丰富的营销经验，采用的营销策略也各不相同。因此，在推广新品的过程中，经销商不能局限于已有的营销经验，而是要客观地分析、探讨新品的适销模式。

内部营销障碍

经销商业务人员不重视新品推广，这是最根本的营销障碍。通过研究众多新品上市的过程，我们发现，很多新品不是死在市场上，而是死在经销商的业务人员手里。业务人员对新品的排斥心理、不用心推新品才是新品推广成功的最大障碍，这必须引起经销商重视。

激发新品销售力

对于新品的上市工作，首先，要提升到经销商运营战略的高度，企业内部各个部门都要把推动新品作为最核心的工作，要让公司所有人员认识到，如果公司推广新品不成功，势必将被市场淘汰。其次，提高业务人员的积极性。销售人员习惯卖好卖的成熟产品，因为销售这类产品最简单，而新品是需要推销过程的，需要业务员向终端店老板介绍产品，介绍营销方案、利润空间等。因此，新品上市一定要设立特殊奖励，保证业务人员的积极性，可以设置新品的高提成、高激励等。最后，经销商要保证资源的适度倾斜，尤其是终端资源的倾斜，例如终端投入的广告费、陈列费，账务、仓储各部门等要把新品上市作为核心工作，因为只有能够推新品的经销商才能获得最终的利润。

关键点2：终端店愿意卖

经销商想要在终端店取得良好的销售效果，一定要做好两大策略，即终端店开发策略和终端店愿意卖的策略。

终端店开发策略

首先，锁定能卖新品的终端店。并不是所有的终端店都适合卖新品，经销商要通过对产品属性、目标消费人群的分析，得出产品在哪些渠道销售较好，锁定能够销售新品的终端店，这是保证新品能够上市成功的第一步，也是最为关键的步骤。

其次，通过对终端网点的调查，根据预期产品销售量的大小对终端店进行分类，即把自己掌控的终端店按照一定的标准进行分类，区分终端店网点的质量，一般可以根据网点的销售规模、网点所处的位置、网点商品的库存量、库存产品的货号日期等进行评估。

最后，要把握新品终端店开发的推进节奏，在新品推广初期要集中资源，在最短的时间内，对质量最优的一类终端店进行最大可能的开发；然后再集中精力开发二类终端店，力求终端数量最大化，做足终端氛围；新品市场销售氛围较好之后，经销商可以开发三、四类网点，做渠道补充。在开发的过程中，经销商一定要树立终端店的质量重于数量的意识，如果在推广新品的过程中只单方面追求铺货率，新品必死无疑。

终端店愿意卖策略

利益、压力、客情是影响终端店老板销售的三个核心因素。首先，要让终端店老板获得利益，这就要求经销商控制好零售价格，保证利润空间，制定合理有效的产品动销方案，保证产品的销售回转，并适时调整渠道促销方案，制定小店老板愿意接受的奖励方案，提高终端老板的销售激情。

其次，增加终端店老板的销售压力，俗话说有压力才有动力正是这个道理。对于经销商来说，这其实是一个挤仓占资的过程。其中，压货的关键点在于提高经销商业务员的工作能力，业务员要树立压货意识，销售业绩来源于压货，要学会用压货扼住竞争对手的喉咙。销售人员也要具有一定的气势，要敢于利用促销政策进行合理的压货，但一定要采取合情合理的方式，比如情景描述法，通过累计销售的数据说服终端店进货等。

最后，提升与终端店老板的客情，做客情最为核心的就是服务工作。经销商一定要做到对终端店的定期拜访，因为所谓客情就是经过不断的见面沟通产生的。经销商要尽可能地为终端店提供贴切、到位的服务，例如产品调退货、产品及时配送、终端老板销售技能的培训等。

关键点3：让顾客愿意买

动销难是很多经销商面临的问题，也是很多经销商迫切想要解决的难题。生产-销售-使用”是产品完整的生命链，然而如何才能让产品顺利从销售环节走向“使用”使命？其实就是解决如何让顾客愿意买的问题。那么，经销商首先要考虑的问题就是产品动销要素包括哪些，即影响顾客购买的因素有哪些？弄清楚顾客在选择产品时最在意的要素后，对症下药才能“药到病除”。

第一，在购买中感受实惠。消费者购买行为的完成最需要产品品质的支持，一定要让消费者感觉到物有所值。这就需要抓住消费者的购买心理，即“不买便宜的产品，只买占便宜的产品。”因此，适时开展灵活多样的消费者促销活动会增加顾客的购买欲，比如买二赠一，第二件半价等。

第二，做好终端陈列。做好终端陈列要坚持四个核心原则，即陈列位置最好，放在消费者最容易看到拿到的位置；产品陈列最大化，货架堆头要饱满；新品摆放要突出重点，最赚钱的产品放在最突出的位置上；陈列形象最好，产品要集中摆放、用足宣传物料。

第三，做好售点氛围。所谓售点氛围是指能让消费者注意到新品：感受到新品的销售热度，甚至被浓郁的销售氛围感染，主动去关注产品。想要达到良好的售点氛围首先要充分发挥物料的作用，例如店外展板、海报、条幅、陈列箱，店内展示板、三角价格牌、爆炸签、手提袋等；此外，要做好终端店氛围营造的分类执行，其中月销量1000元的为标准店，陈列要求为前三位，并且有新品广宣物的使用；月销量至少3000元的为形象店，陈列要求为第一位，有新品的店招及广宣物料；月销量至少4500元的为旗舰店，新品陈列必须占据强势地位，并且新品地理位置要好，尽量放在人流量大的地方，店招、户外、店内看板同时存在，有包柱、堆箱、TG端架等陈列包装。

第四，导购员推荐到位。在超市性质的终端店里面，店内导购员是产品推荐的核心因素。导购员可以是全职明促、也可以由店内人员进行暗促，此时，加强对导购员的培训与管理，提高其促销效率对于产品的动销尤为重要。首先对于导购员的培训主要包括促销知识培训和技能培训，企业知识、产品知识、营销知识是其进行促销活动的基础，行为技能、沟通技能、成交技能等则是促销活动成功的必备技能。当促销员掌握一定促销知识和技能时，经销商要制定完善激励措施，加大新品的利润刺激，暗促提成5元以上。

第五，推广活动的开展。所谓推广活动是指产品销售的一种辅助销售模式，有利于新产品的快速突破。推广活动按要求规范执行才能起到最大化效果。其中推广活动具有三大关键点：宣传作用，通过其现场氛围的营造宣传、使顾客对新产品产生一定的认识；品尝销售，对于食品类新品，品尝是最有效的动销手段，让顾客亲自感觉到；促销功能，通过现场的促销售卖，使顾客体验占便宜的心理，实现销售。

第六，提升产品的新鲜度。

消费者对食品类产品的货号期非常敏感，这是影响购买的重要因素。当产品超过一半的保质期时，消费者就不再愿意购买，而且一件老日期的产品在终端进行摆放，会影响5~10个新日期产品的销售，所以经销商一定要及时进行终端产品老日期的回调处理，要时刻记得产品越新鲜销售情况才越好。产品的新鲜度是经销商能否盈利的根本，经销商不适时调整日期较长的产品，市场损失就越大，而且产品优于竞品的新鲜度，是增加终端店客情的根本手段。那么，如何提升产品的新鲜度呢？

篇(3)

误区1：忘记了自己是小企业

很多企业，凭着当初的原始积累和及时把握机会，经过创始人艰苦勤奋两三年，在区域市场上获得了快速成长，资产也达到五、六千万，同时在区域市场上也是较为知名的品牌。于是从无到有的飞速成功就会激发老板进军世界500强的豪情！于是，企业就刮起了学习宝洁等知名企业的多品牌战略，设立品牌经理，一方面组织大批人马全国走马观花似地找新品项目，一方面将仅有的几千万买地修厂.结果没有找到好的新产品项目，老板也只好开发几个目前畅销的知名品牌的跟随产品来结束.同时，原来产品存在的市场竞争力也因为资金和工作重心偏移而不复存在。作为这类企业，老板头脑要清醒，明白自己在市场中的位置和拥有的资源，不要盲目大肆开发新品。比如企业在区域市场取得了成功，应该考虑将成功的模式向省外重点市场进行嫁接，同时提升品牌形象。小企业就是小企业，小折腾都经不起。

误区2：传统的儿孙满堂就是福

笔者曾经接手过一个企业的所谓的品牌中心，一上班就接到新品开发的任务，要求在两个月内开发八支毫不关联的新品，并且要上市销售。老板认为：产品多自然销售自然就多。他很朴实地给我算了，一个单品1个月销售20万，那一个月就多160万。我当时差点告诉他天天开发新品就可以冲刺500强了。其实他的这个计算方式是没有错的，现在销售网络和销售团队都有，多产品就多销售很正常啊。但是，老板却没考虑自己开发一支产品需要的投入是否可以在新品销售中产出，比如进场费、设备费、推广费；也没有考虑新品的市场环境、原材料采购等等方面。曾经就有企业开发一支以仔姜为原料的产品，采购部对其原料市场价格和趋势把握不足，将大量出产生姜季节的价格报到财务作为年度均价，结果仔姜生产季节末，仔姜价格翻了近两番，此时全国产品都以入场销售，同时随着季节结束，原料链断掉，半年时间出不了产品，这支产品就这样子死了，光KA入场费就数十万元。因此，企业不要一涌而上同时上太多的新品，这样会分散企业的资源，特别是品研、销售、市场等方面，而应该在提升现在产品竞争力的同时理性地选择新品项目。

误区3：新产品只推渠道不拉终端

很多企业新产品出来后，根本就没有上市计划，就算有上市计划也仅有价格体系和简单的第一轮铺市方案。老板认为，现在我们有现成的销售渠道和销售团队就行了。于是开销售会议时把新品摆在桌子上，开始给各区域经理下指标，让他们回去要求经销商打款进新品。很多经销商碍于情面，在区域经理的鼓吹之下就打款进货了。公司也轻松实现了第一轮新品销售，老板要求第二轮新品生产要加快。经销商也根据公司铺市方案把货铺到了通路上，开始了第二轮进货。结果因为公司没有完整的上市支持和终端推广，两个月后，绝大部分的产品都压在通路成员的仓库中、公司仓库中，这种假销售必定会被通路成员退货，而先前的铺市投入都浪费掉了。因此，新品要真正实现销售，必须既要推动渠道铺货，更要拉动终端消费。

误区4：销售团队没有强势的新品推广意识

有的企业悄无声息新品就出来了，一纸新品价格体系传到各办事处，就表示新品上市了。办事处经理接到传真后，觉得新品推起来麻烦，还不如把更多的精力、人才、财力用在现在销售得好的产品上销量来得快。于是他们阴奉阳违，根本不把这个信息向下传达，就是传达也是一句带过。他们把公司划给推广新品的费用挪给了现在畅销品，新品购买的堆头/端架也大部分陈列着非新品。就这样，公司对新品热切期望，办事处对新品不屑一顾。三个月一结束，新品也结束了。又会开始要求退货或者特价清库，企业又要搭上费用才能处理掉。企业新品的推出一定要隆重，要让销售团队成员感觉到新品的重要和对自己销售额的支持，甚至可以调整销售人员考核项目，促进他们全力地推广新品，才会有成功的希望。

误区5：没有上市计划，上市后边卖边做计划

有的公司上市前没有任何计划，先将产品推入销售渠道再来考虑如何推广。老板还美其名曰：“计划不如变化快！”，公司的新品策略就是随机应变。让各区域销售经理无所适从，但由于销售压力，一场由下而上的区域推广方案涌向总部。这里要做陈列、那里要做特价等等，乱得一塌胡涂，公司费用处于不可控状态，而且因为方案可行性和统一性较差，收效甚微，这种新品也基本会死。因此，新品上市之前一定要有详实的计划，这是告诉销售团队新品是什么？卖给谁？怎么卖等等问题的答案，让销售团队能够根据新品市场策略有步骤地进行推广，从而实现新品上市的成功。

误区6：喜新厌旧

篇(4)

进入20xx年以来，受金融海啸的影响，卷烟销售形势不容乐观。为应对当前形势，认真做好年度卷烟销售工作，要加强市场的调查，深入分析，研究对策，统一全员的思想认识和行动，确保新形势下卷烟销售的平稳增长。笔者结合当前市场实际和以往的经验做法，以本地市场为例，提几点个人看法。

明确金融危机下卷烟销售工作目标

20xx年，要根据当地卷烟市场特征及20xx年各卷烟品牌规格的销售增长情况、占同类卷烟比例、所处生命周期、经营地位等，结合年度品牌销售计划，拟定年度品牌规划方案，确定以卷烟销量的平稳增长为中心任务，要在“保牌号、保价格”的前提下来搞好卷烟销售工作，明确、把握品牌培育方向，提高品牌培育效率，实现“保增长、促销售”的工作目标。

加大品牌培育力度

越是困难的时期，要做好卷烟销售工作，品牌培育的作用更加不能忽视。一是要制定七匹狼品牌培育方案。以七匹狼品牌为培育重心，结合社会库存、市场价格、市场空间等情况，扎实工作，通过抓好新牌号的培育，如新品牌豪运狼、纯金狼，做好抓上柜、促下柜工作，促进七匹狼品牌的进一步增长；维护好一、二类狼的成熟牌号，如灰狼、软红狼、红狼等，深入分析，区别线路，差异营销，有效提高狼系列总体销量，扩大市场份额。二是加大省外新品牌培育力度。如黄鹤楼（软金砂）、泰山、骄子、黄果树等牌号，积极引导新品上市，紧紧抓住新品上市良机，提高新品上柜率，促进新品牌向成长期、成熟期过渡，同时以品牌促销为契机，创造出更多增长点。三是提升品牌培育能力。客户经理在日常市场营销中，要关注重点品牌的销售动态，利用各品牌特有优势进行销售引导，增强零售户的销售信心，刺激销售积极性，以达到扩销上量的目的。四是深化工商协同。客户经理在日常走访中应加强对卷烟市场行情、客户销售情况、社会库存等的了解，及时反馈市场异常情况，工商协同运用营销手段，促进省内外优势品牌的销售。

做精做细营销服务工作

在金融海啸的新形势下，客户经理的卷烟营销服务工作显得尤其重要。要加强新营销体系建设，积极探索营销团队协作模式，通过客户经理职能转变，切实掌握辖区的客户情况、品牌情况、市场情况，掌握市场的真实需求，并要以此来检验客户经理是否称职的标准。一是要求客户经理市场走访以销售重点户和异常户为主，通过上门拜访和电话拜访相结合的办法，确保客户拜访和服务到位。二是在订货日当天，除了在拜访过程中要提醒客户订货以外，还要求客户经理在下午的两点半后对未订货的客户再电话提醒一遍，防止客户漏订而影响卷烟经营。三是在日常的卷烟经营中，由于客户资金问题和需求预测偏差等原因造成库存的不合理，要求客户经理及时了解社会需求的变化及客户的库存情况，确实做到心中有数。四是客户经理要根据货源投放策，认真研究，差异对待，积极宣传引导客户订购适销品牌，满足客户销售需求。五是加强客户销售跟踪，特别是对月限量8件以上的客户，要加强订货跟踪及库存管理，填制《每日重点客户销售跟踪表》，对于有明显异常的客户和配合度不高的客户，要运用经济手段，以客户星级评定为抓手，扣除客户的配合度分值，并以此为突破口，做好市场宣传引导，提高客户对烟草的配合与忠诚。

篇(5)

一直以来，宝洁被公认为是一家生产优质产品、拥有卓越营销策略的公司，公司的业务建立在深入的消费者研究和强大的营销传播上。包括数字化在内的科技正在帮助宝洁比别人更好地去理解和服务自己的消费者，洞悉消费者脉搏。数字化让宝洁在营销世界里始终以“第一行动者”的角色在消费者所选择的空间和时间上与他们建立真实的、富有情感的、终生的联系，使品牌和所有的消费者能够有一对一的对话。

作为宝洁公司大中华区数字营销及电子商务总监，陈炳潮更是一名“突破者”，在2013年实现了三个突破：打通了公司的数字营销生态圈，创新出电商带动新品上市的营销模式，开拓了客户关系管理的应用方式。“从看到宝洁广告、试用宝洁产品开始，就建立起相互关系，使我们更全面地了解每一位消费者，为其提供更个性化的产品与服务。”陈炳潮说。

数字营销生态圈的打通，让宝洁凭借数字化实现了消费者接收品牌信息、与品牌互动、并一键跳转到电商上，完成了购买的最短完整链路。而将电商融入新品的生命周期，更是创新出电商带动新品上市的营销模式。“选择电商作为新品上市的重要平台，不仅因其能直接引导消费者购买，更因此平台有利于多元化的创新尝试并及时得到反馈。”陈炳潮说。

宝洁的营销从品牌建设组织开始，再扩展到其他业务部门，转化为实实在在的产品与服务。现在，宝洁品牌构建策略集中在一对一的关系上，集中在满足那些对技术有很强依赖性消费者的需求上。宝洁正在与世界上的每一位消费者一同构建自己的品牌，所以他们把消费者数据看做一项重要的资产。而对这种宝贵资产的开发，最直观地体现在客户关系管理上。宝洁在一号店联合了帮宝适与惠氏——两个消费人群非常接近的品牌，通过一号店会员管理系统甄选出品牌共同的潜在消费者，定向推送“帮宝适+惠氏”最好的产品解决方案。

“技术改变消费者生活，消费者行为驱动商业变革。”陈炳潮说。这位“突破者”如今正在思考如何用技术真正将线上线下的消费者关系营销完全打通，全方位地接触消费者并为其创造价值。

篇(6)

打造一流国际企业

据曲敬东透露,爱国者存储的这一新战略为公司描绘了未来3年到5年的发展方向,即把爱国者存储打造成“一个源自中国的业内一流国际化企业”。按照这一规划,爱国者存储的定位十分清晰,就是“数字产品和解决方案提供商”。

为了实现这一目标,爱国者存储将会通过“三架马车”来推进业务改善: 第一、以事业部为中心的产品规划、管理; 第二、在市场方面要通过高效率的方式,实现和客户更好的沟通; 第三、将营销网点覆盖到中国更多的地域,特别是广大农村市场。

有了规划,爱国者存储必然就会注重终端产品的创新。在此次会上,爱国者存储了众多新品,如国密U盘、机密存储王、电子白板以及USB PLUS技术。这些琳琅满目的新品共同组成了云存储解决方案、数据安全解决方案、数字娱乐解决方案和移动互联网终端解决方案。

其中,爱国者USB PLUS技术值得称道,它可同时兼容USB2.0、USB3.0和eSATA接口,速度比USB3.0还要快。

“这一技术可以说是中国创造的代表。”曲敬东表示,未来爱国者存储会朝着中国创造这个方向走,通过不断的技术创新和专利,在全球细分领域里形成竞争力。

细分客户促营销

除了客户导向的研发技术和产品,爱国者存储还将“细分客户”。据曲敬东透露,2010年爱国者存储将在“家庭”、“教育”、“金融”、“医疗”等细分市场推出各种新的存储解决方案。今年,爱国者存储将针对个人消费市场和行业市场等不同的特点,将高效地和客户进行有效沟通,传递爱国者存储科技新的品牌内涵。

篇(7)

尽管并购现象十分普遍，然而关于并购项目有一个吓人的记录。追踪调查发现，并购之后对于企业股东利益提升或损害的比率，就像是一个硬币的两面性那样随机，可能性各占50%。

一个稳定的品牌架构方案能够大大提高并购后成功运营的概率，品牌架构战略越明确，那么企业就能更好地保持并提升品牌价值，能够有效地利用新的品牌资产。尽早、持续的全盘规划将确保企业在并购其他品牌后能创造新价值，而不是损害原有的价值。

如何避免并购后

对原有的品牌造成损害

为什么要聚焦于品牌架构？之所以出现并购后续问题，主要是受和品牌相关的三个因素影响，这三个因素不能忽略。

其一，品牌是股东价值的重要组成部分。对于不同的企业而言，品牌对于企业的贡献大小不同，但是就一些营销重量级企业而言，譬如可口可乐、麦当劳或是迪士尼，品牌价值占到了企业总价值的50%。

其二，品牌难以估值。我们都听说过一些格言，知道难以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常难以进行衡量的。因此，如果没有品牌结构的整体干涉、调整，企业很可能就会不太关注品牌，而是更关注有形资产。

其三，影响品牌价值驱动增长的是品牌的掌控者，这取决于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某个品牌被收购，品牌价值将会提升或者降低，这取决于该品牌的并购者如何管理品牌。该并购企业发展情况比起原来可能大有增长，也可能做得更糟；它或许能找到新机会推出更好的产品，提供更好的服务，提升客户体验。相反地，品牌拥有者也可能作出决定终止该品牌，抛弃该品牌的所有资产。制定了品牌架构便能让企业在并购过程中围绕着品牌价值开展工作，也能提供一个价值评估框架帮助评估待并购品牌的潜在价值。这个新品牌如何和企业原有的品牌进行整合？它的作用在哪里？该品牌的定位和企业其他品牌的关联性如何？如何利用它为企业增值？

品牌架构

如何利用新品牌为企业增值？这是很有挑战性的，因为企业可能已经有了一个品牌架构。

如果企业之前有多个品牌，并且有一个全盘的产品品牌组合方案，那么安置一个新品牌就不是太难。但如果企业之前只有一个品牌，那么并购新品牌之后将比较难以管理。

多品牌组合(House of brands)

多品牌组合是品牌架构中的一种类型。譬如宝洁公司就是这一类型的典型，该公司旗下有许多产品品牌，而且各个品牌相互独立，它们锁定不同的目标客户群，跨越多个产品类别，譬如有碧浪、佳洁士、金霸王、海飞丝、品客，而这些品牌还只是宝洁上亿美元品牌资产中的五个品牌—宝洁总共拥有300多个品牌。

就品牌结构而言，多品牌组合结构最能够适应品牌并购项目，能很容易在已有的品牌组合中为新产品品牌找到一个合适位置。宝洁公司已经成功地并购了一些品牌，并且运作良好，譬如宝洁公司通过并购爱慕斯品牌(Iams)和宠物食品公司Natura Pet Products涉足宠物食品业务，通过收购吉列品牌（Gillette）开展个人护理业务。

多品牌组合企业面临的挑战在于，如何管理、掌控整个品牌组合。在某些时候，管理品牌组合的成本会大于所有单个品牌能带来的价值总和。这也是宝洁公司、联合利华和其他消费品公司在过去的几年里主动舍弃一些品牌、转移品牌架构的原因。他们意识到，聚焦于较少的几个更强大的品牌将更能为企业带来效益。

就实践操作而言，问题在于该收购公司能否为该品牌提供新的机会，让品牌能够蓬勃发展。就宝洁公司的例子，该企业将收购的品牌纳入其表现出色的消费品组合中，这就让新品牌有了许多增值的机会。收购的品牌不仅仅会从宝洁公司的营销专业知识上受益，同时也能增加商品的分销渠道（无论是国内还是国外），同时还能共享企业的许多优势资源，譬如先进的研发技术、销售和营销的效率（比如，参与宝洁公司的优惠项目，加大宣传力度，提升销量）。

并购新品牌之后，最终宝洁公司的股东价值是否能得到提升，这取决于宝洁公司对该品牌的投入情况。当然有可能出现一种情况，即宝洁公司高估了某并购品牌的价值，但并购之后品牌处于良好的运作状态，并最终让该品牌取得了超出以往的成绩，出现这种情况的概率较高。如果一个品牌能够和宝洁公司的品牌组合整合在一起，那么在这样良好的环境中，该品牌将能做出更大的成绩。

但并不是只有像宝洁公司这么大规模的企业才能通过并购实现品牌价值提升。零食销售公司Diamond Foods是旧金山一家增长快速的企业。这家企业最近连续几次战略性并购，将爆米花品牌Pop Secret和薯片品牌Kettle Foods收入旗下。该企业充分利用了自己原有的分销系统和零售合作伙伴资源，很好地整合了新品牌，从而扩展了原有品牌组合中的食品品牌Emerald Nuts及其他品牌业务。

但这并不意味着对于品牌之家类型的企业而言，并购项目通常都能很顺利地开展。这些企业也面临许多挑战，譬如，并购挑战可能涉及专业知识转移、丧失专业性或是出现产品重叠现象。如果是较小的企业从较大的企业并购一个新品牌，那么该企业可能会因为缺乏足够的销售及营销资源、研发资源，无法很好地支持该品牌发展，最终破坏了其品牌价值。

单一品牌（Branded House）

另一种品牌架构是单一品牌企业。这些企业使用了单一的一个主品牌涵括旗下一系列的产品组合和服务，这些产品和服务可能跨越多个行业，满足不同的消费者需求。管理咨询行业的埃森哲公司 (Accenture)和美国联合包裹（United Parcel Service）就是这种品牌结构的典型。

单一品牌结构对于收购进来的新品牌具有一种固有的敌意，它会试图改造新品牌并让它们归顺于主品牌。对于这种品牌结构的企业而言，并购新品牌的成本有时甚至就是一种浪费而非投资，最终不能实现原有理想的预期规划，不能创造更多的股东回报。但是如果有一个经过深思熟虑的周全操作方案，那么便能将并购品牌的资产—至少是部分资产—转化为并购企业的品牌价值。

资产转移并不是一厢情愿的想法，客户是基于一直以来和企业打交道的切身体验衡量品牌的价值。如果企业品牌变化了，但是相应的销售人员、销售经验和产品服务仍然没有变，那么客户将更不愿意接纳这个新品牌。企业必须让客户相信，这并不只是改变了一个产品名称，这就意味着必须成功地转移品牌资产。

为了实现成功转移品牌资产，单一品牌企业必须有一个过渡战略。企业的销售和客户服务团队，所有的一线服务人员都必须作好充分的准备，能够让客户确信产品和服务都能保持原有的良好质量（甚至有所改进）。同时，整个营销团队，必须处理好企业品牌传播策略的过渡工作，这样才不会让客户出现品牌困惑或是对品牌的转变一无所知。

AECOM，这家世界领先的技术集团为大型基础设施项目提供技术服务，它在全世界有21个不同的运营企业，其中大多数是根据企业特定的原则并购进来的—这些被并购的企业之前都在行业里有一定的名气。但是，随着市场的扩展和需求的增加，该企业需要一个更统一的方案，以便充分利用全球化的市场机遇。因此，该企业确立了一个令人信服的新品牌定位策略，从而让自己能够巩固旗下的21个品牌，同时确立了自己在行业中的领导地位。

尤其是对于B2B品牌企业而言，若是能够很好地管理好客户关系，那么将能很快结束品牌过渡期进入正轨。但是如果被并购品牌有很高的品牌资产，而并购企业在该市场领域没有足够高的市场声誉，或者是还有一些确定的市场风险，那么就应该采取一个进程较慢的过渡期。这样能更好地树立客户的信心，而且该并购企业在品牌经营上至少能像之前的品牌拥有者那样成功。

单一品牌企业在并购项目上的确有着一个优势：比起多品牌组合企业，单一品牌企业更容易通过并购项目降低成本、提升效益。单一品牌企业需要对各个业务进行分开管理，而多品牌组合企业则是采取综合加强策略。通常，单一品牌企业会利用并购的新产品、新服务提升现有业务的水平，这是一种能帮助品牌提升价值的有效做法。如果单一品牌企业能够减轻内部品牌架构的负作用，识别新品牌带来的缩减成本、提升价值的机遇，那么仍然能很好地为利益相关人增值。

模糊的中间地带

（The Fuzzier Middle）

也有不少企业的品牌架构处于上述两者的中间地带。雀巢公司允许旗下的大部分产品沿用原来的企业品牌，而美国酒店管理企业万豪国际集团（Marriott）则在并购品牌名称中加入“Marriott”品牌字样，譬如万怡酒店（Courtyard by Marriott ）。

这些做法事实上体现了并购的复杂性。对于之前的多品牌组合企业和单一品牌企业而言，它们在并购品牌的命名上都很明确。然而处于中间地带的企业则必须作出决策，是否淘汰或保留该收购品牌的名称。

快速增长的印度移动运营商Tata就是一个例子，它能证明并购的后续问题有多么复杂。该集团旗下拥有90家运营公司，分为7个业务部门，包括通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费品和化学品。该集团必须让每一种业务的产品和服务都和Tata品牌密切联系—因此在该集团并购捷豹/路虎时，很多人不看好这项并购。该集团还有许多并购项目，譬如收购了茶包品牌Tetley之后将其改名为塔塔世界饮料（Tata Global Beverages），然而为了保持该产品的品牌资产，仍然称它为Tetley。

总之，如果企业制定了一个系统而周全的品牌架构战略，那么在如何对待并购品牌上就更容易作出决策。如果缺乏这样一个明确的战略，那么往往无法作出顾全大局的决策。

成功并购技巧

是什么让合并项目通常造成了“赢得争执，输了战争”的局面？原因是，对于品牌而言，它占据企业整体价值很大的部分，而且该部分具有易变的波动性。另外，在整个合并项目中，每个环节都应该以品牌为中心开展工作，而不是只在工作的某个阶段注重品牌核心。以下三个技巧可以帮助企业提高并购的成功率。

其一，制定一个健全、系统的品牌架构战略。一个品牌架构战略并不能包治百病，并不能确保增加企业股东的价值，但是它确实是有必要而且是有益的。一个明确的战略，意味着每个人都知道应该如何对待并购项目，这样并购过程中的资源浪费就能尽可能地减少。

其二，基于各品牌对企业的价值轻重对品牌估值。根据企业规划的并购之后品牌资源利用方案报价，确保企业的收购报价能真正体现品牌的价值。比如说，并购之后，你能获得哪些提升品牌价值的机会？企业如何降低成本，提高效益？