部门绩效考核方法精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇部门绩效考核方法范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈

任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。

一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题

我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。

（一）绩效考核存在客观问题

医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。

（二）绩效考核存在的主观问题

医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。

二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法

医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。

三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项

那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。

（一）科学选取考核方法

医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。

（二）量化考核指标和标准

科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。

（三）结合薪酬激励机制

绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。

（四）建设信息化数据支持系统

医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。

（五）形成持续反馈促进机制

绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。

作者:孔维林 单位:南京市江宁医院

参考文献：

[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志,2015(24).

篇(2)

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

篇(3)

关键词：KPI绩效核算考评；建设银行；基层银行部门

在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。

一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析

基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。

1.绩效指标与实际工作不相匹配

对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。

2.绩效考核过程无法体现整体绩效

从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。

3.绩效考核权重设置不科学

对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。

二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计

1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系

对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。

2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责

对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。

3.关键绩效指标（KPI）提取

以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。

4.关键绩效指标（KPI）权重设

所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。

5.KPI绩效考评结果应用分析

开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。

三、结束语

长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。

参考文献：

[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.

[2]于相泳.中国建设银行黑龙江省分行绩效考核指标体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.

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[关键词] 职能科室； 绩效考核

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1005-0515（2011）-12-297-01

医院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位，主要包括临床科室、医技科室、职能科室。但多年来，许多医院一直比较注重对临床科室和医技科室的考核，对职能科室则没有建立很完善的考核机制。应该说，职能部门绩效考核历来都是考评部门的老大难问题。纵观很多单位的职能部门考核方案，大多是笼统的文字目标概念，实际操作中因难于考核而流于形式，有的虽然作了量化，但由于缺少监督部门的反馈机制，使考核缺乏实质性的意义。

1 职能科室绩效考核存在的主要问题

1.1 考核指标不够明确,可量化指标过少 由于职能科室工作的工作范围、工作内容具有多样性，不同的部门不同的工作，其工作规范和工作要求可能不相同，不像业务科室那样有硬性的考核指标，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化，所以很多考核指标都只能是定性的，造成了考核标准不够清晰，不够明确，具体考核时很难操作。

1.2 不同职能科室之间的绩效难以比较 由于职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、信息管理、设备管理、科研教学等不同的职能，还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，导致考核得分的可比性较差。

1.3 考核方法不够全面,不够重视平时数据的收集 仅仅依靠半年度和年度两次考核就来评判职能科室的工作情况这是不够合理的。如果不注重平时考核数据的积累，那么考核结果将有失偏颇，也无法真正发挥绩效考核的激励作用。另外考核过程比较繁琐，耽误了考评人正常的工作时间。

1.4 考核者的责任意识有待加强 在考核实施过程中出现“雷声大，雨点小”现象，有些考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。

1.5 考核结果的公正性难以保证 由于职能部门过程性工作比较多，缺乏与业务部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，这些给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度，考核结果的公平、公正性也会遭受质疑，这将不利于医院日常工作的开展。

2 改进绩效考核的方法 绩效管理是一个PDCA循环过程，绩效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有强有力的执行程序。因此，我们应根据职能部门的职能定位和工作特点，从绩效考核制度的科学性、可操作性和过程控制三个方面来提升绩效考核执行力，提高职能部门绩效考核的满意度。

2.1 科学设计绩效考核指标 绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价主要是通过考核绩效指标来体现的。所以设计科学合理的绩效考核指标是绩效考核的首要任务。在设计职能科室的绩效考核指标时应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则，指标要尽可能做到是具体的且可以衡量和测度的。我们可以借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，并结合职能岗位胜任力评价全面开展考核激励工作。

进行职能部门绩效管理方案和指标设计，既要层层分解医院的发展战略，又要兼顾考虑不同部门的工作性质。在制定指标的过程中要充分运用平衡的方法，结合不同的岗位职责进行指标设计，注意定性类指标和定量类指标的平衡。对于定量目标来说，可以用数字来描述其实现的程度，可测量性强；对于定性目标来说，应尽量恰当和客观。可以学习华为公司将指标量化为具体步骤的方法，通过工作任务书对工作任务进行清晰地描述，从而细分出很多量化的指标。但要注意过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，也许还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门的关键业绩了。

由于考核工作的权重直接影响到考核的结果，因此权重的设计必须科学合理。对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对医院、部门业绩影响大的指标评分标准应当更加严厉一些，而影响小的指标评分标准应当宽松一些。

在设计考核方案的同时，要注意考核体系和方案必须设计预留空间，以便根据医院管理重点的变化而做出相应的调整和完善。

2.2 选择科学的绩效考核方法 科学合理设计玩考核指标之后，接下来就是如何公正、公平地进行考评。绩效考核应重在平时的考评，而不是半年或一年一次才进行考核。所以医院应该要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评，同时还要在考评过程中持续改进这些考评方案。要缩短考核周期，及时纠正和解决考核发现的问题，确保医院管理的效率和效能。

由于职能部门的绩效目标来自于医院的整体发展目标，所以对各职能部门的业绩考核应该采用约束力较强、独立性较高、注重结果导向的目标管理法，可以利用工作计划考核法、指标考核法或职能部门与重要指标挂钩法等方法来实施目标管理，确保目标的顺利实施。

由于职能科室的很多工作内容难以量化，难以衡量，在实行目标管理法的同时还可以借助工作任务评价的方式来进行考核。比如沟通的考核，沟通本身作为一项工作任务是难以衡量的，因此我们可以采用对沟通的形式、沟通的过程进行评价的方式来考核，如查看会议记录或者抽问参会人员对会议内容的掌握情况等。另外在考核进行之前要组织对考评人的集中培训，明确和统一考核方法，避免因对考核标准认识不一，导致主观评价为主等问题，从而引起考核结果的差异。

另外考核形式必须透明，由于职能部门考核指标中定性指标比重大，而考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分尺度不一的现象。可以在考核评分人考核评估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，更需要会审，这样才能保证考核结果的公平与公正。

2.3 合理运用绩效考核结果 考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。千万不能在实施绩效考核时搞的轰轰烈烈，考评结束后相安无事。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。

绩效考核工作完成以后应及时与职能科室进行绩效考核结果的沟通反馈，这是做好绩效管理的关键。在进行绩效反馈的过程中，应把握一个重点―反馈不是为了通知本次绩效考核的结果，更不是为了“算账”，而是为了使双方达成共识，让科室认识到自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。

目前绩效考核结果运用的最为直接、最为广泛的就是作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据，这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。但除了这一途径之外，绩效考核结果还可用于员工职位的调整和晋升、员工个人职业发展、培训教育、员工制定个人发展或绩效改进计划、作为员工选拔和培训的评价、用于人才激活沉淀、增强上下级间的沟通与交流等，只有将绩效考核结果运用到了各个层面，才是真正发挥了绩效考核结果的作用。

3 总结 绩效管理是现代医院经营管理活动中最基本的活动，是实现医院战略目标的基础工作。绩效考核作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。因此，医院管理者必须高度重视绩效考核，建立科学合理的医院职能科室绩效考核体系，实现绩效管理系统的良性循环，通过高效的职能管理活动提升医院的竞争实力，创造整体绩效。

参考文献

[1] 桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004,(04).

[2] 岗位与职能部门绩效考核[J].时代光华管理培训网（省略）,2009,09,15.

[3] 职能部门绩效考核实施“宝典”[J].省略),2010,9,21.

[4] 官英勇,陈照坤,陈少何,梁雁芳,朱新青,梁春萍.基层医院绩效管理改革的探讨[J].广西医学,2008,(01).

[5] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003,(08).

[6] 刘德芝,顾明运.如何实施医院绩效管理[J].医疗装备,2008,(02).

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关键词：商业银行；平衡记分卡；绩效考核

中图分类号：F830.33　文献标识码：A　文章编号：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

随着我国银行业经营环境的变化，商业银行经营考核的理念和方法正在发生着前所未有的变革，绩效考核在保持商业银行稳健经营、战略目标的实现、核心竞争力的提高等方面起着巨大的作用，如何完善绩效考核机制、优化绩效考核方法已成为我国商业银行亟待解决的问题。20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰(Robert Ka.plan)教授和美国复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)提出的“平衡计分卡”

(Bal.anted Score Card，简称BSC)打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，从财务、客户、内部流程和学习成长等4个维度对企业进行绩效衡量，形成了一套新的经营绩效考核系统。其显著特点是将银行的远景、使命和发展战略与银行的业绩评价系统联系起来，通过具体的目标和指标把银行的使命和战略转换为员工的自觉行动，其核心理念是：只有“根深”(学习成长能力强)、“枝壮”(内部流程有效率)、“叶茂”(客户满意度高)，才能“果好”(财务效益高)。这一核心理念对我国商业银行绩效考核具有积极的借鉴价值。

二、基于平衡计分卡的商业银行绩效考核的设计

平衡计分卡绩效考核在整个商业银行考核中居于核心地位。本文在总结了我国商业银行平衡计分卡绩效考核实施经验的基础上，对商业银行平衡计分卡绩效考核方案的设计进行优化和完善。

1.平衡计分卡绩效考核方案设计的构想

商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其中，银行分行卡对应分行整体绩效评价，公司条线卡和零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条线的进一步细化。一般地，平衡计分卡绩效考核方案设计的构想应具体体现以下3个方面：首先，商业银行平衡计分卡绩效考核在各项指标(如对私存款指标、个贷指标、VIP客户数及中间业务收入等指标)的设计上应根据银行特色建设、业务整合情况和历史原因进行综合考虑，突出规模发展和特色发展，注重平衡发展。其次，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标、同时促进业务规模、经济效益等规模指标与业务转型、客户基础、优质服务和风险控制等均衡指标的发展，实现分行与总行卡指标对口衔接。在平衡计分卡绩效考核评价结果应用方面，应坚持以利润为导向、以战略执行效果为调节的应用策略，并补充市场占比调节系数，突出扩大市场份额的要求。最后，银行各个管理部门的平衡计分卡绩效考核指标设计要考虑各部门之间共性、个性工作，重点突出总行卡分管专业指标、部门重心工作、基础项目推进、定期反馈等主要指标。

2.确定平衡计分卡绩效考核的关键因素

一般来说，根据银行的具体实际，平衡计分卡绩效考核的关键因素不超过8个，同时必须兼顾银行的多个层面，在财务、客户、内部运营、学习与成长4个层面取得平衡。对商业银行而言，80％的工作任务的完成情况是由20％的关键行为完成的。因此，应当抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”，从而选取适当的绩效考核指标。因此，银行在确定平衡计分卡绩效考核的指标体系时，必须要有针对性，要瞄准战略目标，找出平衡计分卡绩效考核关键因素。

3.平衡计分卡绩效考核指标体系的设计

国外对于商业银行绩效考核评价指标研究开展得较早，研究深入，方法成熟。早在20世纪30年代国外银行就确立了绩效考核评价指标体系。20世纪80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到商业银行原有的以财务指标作为绩效考核评价指标的局限性，逐渐把客户满意度放在首位，开始重视内部程序管理、学习与成长等无形资产方面的因素，银行绩效考核指标受到越来越多的非财务因素的影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将客户管理、内部程序及学习与成长等方面的因素融人绩效考核指标体系，商业银行绩效考核体系才是完善的。

本文依据平衡计分卡的基本原则，充分考虑商业银行自身经营的独特之处，在明确各层面战略目标之下，尽量保持商业银行原有财务指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个层面，设计了基于平衡计分卡的绩效考核指标体系(如表1所示)。首先，财务层面。商业银行绩效考核财务层面的指标设置应以利润稳定增长和不良贷款监管达标为战略目标，设置经济增加值、非利息收入等指标。其中净资产收益率是评价营运资金及其积累获取报酬水平的指标，通过对该指标的综合对比分析，可以看出银行获利能力在同业中所处的地位以及与同类银行的差异水平。其次，客户层面。商业银行是一个真正以客户为导向的行业，在设计绩效考核客户层面的指标体系时，可设置获取目标客户数、客户关注度指标。但是，绩效考核客户层面的指标体系也有其局限性，比如客户关注度、客户满意度的评价是客户的主观态度而不是其客观行动，因此还需要与客户保持率等指标相结合。再次，内部业务流程层面。业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，推进流程效率提高和案件发生最小化应为内部业务流程的战略目标，根据银行各单位业务特点、产品和部门的不同，商业银行在内部业务流程层面的绩效考核可以设置风险控制、产品和服务创新、合规经营等指标。最后，学习与成长层面。对于商业银行来说，其学习与成长维度的绩效考核应该是提高人力资源素质，增强员工满意度，使员工能成为训练有素且士气高昂的工作团队。本文设置各岗位胜任员工占比、员工保持率等绩效考核指标。

4.平衡计分卡绩效考核指标权重的确定

确定合理、科学的指标权重是商业银行进行平衡计分卡绩效考核的重要前提。针对商业银行平衡计分卡绩效考核的特征，本文认为商业银行平衡计分卡绩效考核指标权重确定的方法可以将定性和定量识别方法结合起来，其中，定性确定方法主要有“头脑风暴法”及德尔菲法，定量确定方法可以用层次分析法。一般地，由于财务层面的各项指标体现的是银行的工作业绩，所以相应权重较高，财务层面的各项指标可以占比

40％左右；而对于像员工流失率这样的指标，虽然在实际工作中对银行未来的发展起到决定性的作用，但是由于其可控性较低，在实际工作中银行对其很难掌控，所以相应的权重就比较低。针对银行各个支行及不同部门的不同工作特性，各个层面指标的权重也会有所不同，相应的会各自有所侧重，但是一般权重都不应该超过30％，权重过高容易导致“抓大放小”对权重相对较小的指标不予以关注，而且容易导致考核结果有失公正；相反，权重的设置也不应该太低。太低会使得考核的指标缺少影响力而相关的部门不予以足够的重视。总之，对于商业银行而言，通过一段时间的探索，是完全可能制定出符合自己银行特点的指标体系的权重的。

三、商业银行实施平衡计分卡绩效考核时应注意的问题

实施平衡计分卡绩效考核是商业银行追求精细化的人力资源管理的可贵探索。在深刻把握平衡计分卡的思想精髓的基础上，商业银行在实施平衡计分卡绩效考核时应注意以下问题：

1.目标和指标设定必须因果相联，科学合理

首先是下级行的平衡计分卡必须与上级行平衡计分卡衔接，各部室的平衡计分卡要与本行的平衡计分卡衔接，岗位客户经理或专员的平衡计分卡与部门的平衡计分卡要衔接。其次是时间衔接。年度平衡计分卡的内容分解到季度，季度平衡计分卡的内容分解到月度。同时，为了避免银行管理层在多项指标中耗费大量的精力，减少银行在收集数据和监督活动中花费的时间和资源，测评的指标不应过多，要坚持精而不多，控制在20个以内；明确而不模糊，能够有效量化；关键而不空泛，要抓住关键绩效指标。

2.突出战略重点

设立商业银行平衡计分卡绩效考核不封顶指标，对公为对公存款日均、中间业务净收入、有效客户指标；对私为储蓄存款日均、个贷时点、中间业务净收入、有效客户指标，采用按绝对值超额完成数加分制。突出商业银行发展的战略重点。

3.注意沟通反馈

在商业银行实施平衡计分卡绩效考核是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。因此，在执行过程中不断地与银行管理层、各部门、各分支行、团队和员工进行沟通和反馈，才能有效地发挥积极作用，如可以充分利用刊物、公告栏、会议等形式及时收集反馈意见，根据需要修正绩效考核计分指标，改进绩效考核的方案和流程，相关部门同时根据沟通及反馈的意见不断地对每个绩效指标进行有效的监测、评估和测算。

4.建立奖惩制度

为了使平衡计分卡绩效考核顺利实施，真正将基于平衡计分卡的绩效考核结果利用起来，商业银行需要在各部门及个人层次上将平衡计分卡的实施结果与奖惩制度挂钩，只有这样，才能不断提高商业银行的绩效考核水平，在一定程度上体现平衡计分卡绩效考核的优越性。

5.成立绩效考核领导小组，专人负责

平衡计分卡是先进的管理工具，科学又复杂，必须成立专门的领导小组和考核办公室，其职责就是根据商业银行每年的战略目标，按平衡计分卡的原理要求，对各个部门进行绩效考核。同时，定期总结，寻找差距，提出解决问题的办法，使绩效考核成为一种持续的管理活动。

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【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

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关键词：绩效考核意义；存在的问题；对策

引言

改革开放以来，政府为了扩大出口，增强我国出口产品在国际市场的竞争力，逐步强化放宽出口退税政策，有效的促进了我国经济的发展。强化出口退税机关绩效考核旨在规范税务机关的执法行为，提高工作效率，有效地为民服务。出口退税机关的工作效力在一定程度上代表了我国整个税务机关在公众中的一个形象，强化出口退税机关绩效考核对于我国税务机关来说显得尤为重要。

1. 强化出口退税机关绩效考核的意义

1.1加快建设我国服务型税务机关

在实施出口退税政策时，税务机关应该强化服务理念，让纳税人能够感知到我们工作人员的服务态度，与纳税人加强沟通，避免公众对税务部门产生偏见[1]。强化出口退税机关绩效考核有利于提高工作人员的办事效率，改善工作人员的服务态度，建设服务型的税务机关。

1.2优化资源配置，提高税务机关工作效能

强化出口退税机关绩效考核有利于税务机关的资源实现合理配置，达到物尽其用，人尽其才的效果，避免资源的浪费，也有利于监督税务机关工作人员执法行为，提高工作人员的工作效能，改善工作人员的工作态度，更好的为人民服务。

1.3提高税务机关的管理水平

强化出口退税绩效考核有益于税务机关优化内部管理机制，通过实行激励、竞争、监督、责任等机制，实现管理的有序化和高效化，提高机关的工作效能。通过开展绩效考核评估，监督工作人员的执法行为，强化为人民服务的意识。

2 .当前出口退税绩效考核存在的主要问题

2.1操作不规范

很多税务机关没有实行定期的绩效考核，缺乏对职工日常工作效能的评估记载，导致年终绩效考核存在资料不全，考察无依据的尴尬情形。在确定考核机制后，很多税务机关没有严格按照规章制度办事，没有实现绩效考核的真正目标。

2.2考核结果不公正

税务机关对职工进行绩效考核的目的是实现对考核对象的激励和监督作用。但是，当前我国税务机关在实行绩效考核后，其结果往往存在不公正性，没有反应出考核对象的真实情况。

首先，对职工绩效考核信息采集工作主要是依靠人力，而人的意识又受客观存在的影响，在收集信息的过程中，难免会出现差错，进而导致后面考核工作存在差错。

其次，对职工进行绩效考核，上级领导的意见占主导作用，在日常的工作中，领导都难免会存在一定程度上的偏见，而这个偏见能够影响绩效考核的结果。

再次，在绩效考核结果出来后，被考核对象很少拥有申辩的权利，即使有权利去申辩陈述，很多人也不敢或者说不愿意去申辩。

出现不公正的考核结果后，被考核对象很可能会消极怠工，缺乏工作的积极性和主动性，甚至存在一定的抵触心理，那么，这样的绩效考核就没有实现它的激励作用，适得其反。

2.3考核层次较单一

目前我国税务机关开展的绩效考核主要是税务机关整体的绩效状况，而没有把机关整体的的绩效分摊到具体的各部门和个人身上。那么，这样的考核是一个不完整的考核，严重影响了考核的效率。

首先，各部门和个人的绩效考核没有与机关整体考核统一起来，容易导致机关整体考核失去基础，考核结果无法反应机关的真实情况。

其次，如果没有把个人的考核和各部门的考核统一到机关整体的考核当中去，容易导致个人和部门的发展偏离机关整体的方向，最终会影响绩效考核的目标。

3.解决对策

3.1采用先进的绩效考核方法

目前我国的出口退税绩效考核主要是由人力完成，在考核的过程中，考核结果很容易出现失误，影响了考核的目标。发达国家现在已经有了较发达的绩效考核方法，而且运用的比较成熟，较先进的考核方法有：平衡计分卡、关键绩效指标、工作目标设定等。针对我国税务机关绩效考核出现的问题，我们可以积极引进国外的先进的绩效考核方法，弃其糟粕，取其精华，并结合我们国家的自身特点，完善我国的税务机关绩效考核方法，实现

核目标。

3.2完善绩效考核评估主体

当前我国出口退税机关绩效考核容易出现错误，这主要是因为我国考核评估主体单一，并且固定，对被考核对象评估结果影响较大的是上级领导的意见。为了改变我国绩效考核现状，我们必须完善绩效考核的评估主体，可以尝试采纳纳税人的意见，并把考核过程置于一个公平、开放的空间，让考核结果实现公平、公正[2]。

3.3统筹协调绩效考核对象

出口退税机关是一个系统的整体，各部门和个人是这个整体中的重要组成部门，不可或缺。强化出口退税机关的绩效考核，一方面考核机关整体的绩效，另一方考核机关内部各部门和个人的绩效。在确定机关考核目标后，领导应该把这个目标分解到各个部门和个人，把这两者的考核结果统一到机关整体的考核结果中去，这样的考核结果才能比较真实和全面的反映情况。

4. 结语

为了促进出口产品在国际市场的竞争力，政府日益放宽出口产品退税政策。强化出口退税机关绩效考核有利于提高税务机关的行政效率，改善执法人员的服务态度，更好的为纳税人服务。当前我国出口退税机关考核存在很多的不足，针对这些不足，本文对此进行了初步的分析，并针对问题提出了一些解决对策，本文旨在强化出口退税机关的绩效考核意识，充分发挥绩效考核的作用。（作者单位：湖南工业大学商学院）

本文基金项目：湖南省教育厅青年项目（12b031），湖南省哲学社会科学基金资助项目（12yba106）

参考文献