项目经理培训精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目经理培训范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

1 需求分析，目标确定

本培训课程的培训目标为：培训后，项目经理能在合同规定时间（合理）内，交付完全达到合同条款并且客户签署验收合同的项目，能够上线使用。

培训对象：网站开发门户类项目项目经理经理。

关于培训的必要性和实用性分析：

项目经理的培训如果使用课外读书方式在快节奏的工作中很难保证。据我在此公司两个月的观察中发现，几乎所有的项目经理都会存在加班现象，甚至加班时间可以到周末。一旦所属项目在本周之内上线，那么项目经理和后端程序员就必须全程监控项目的上线使用情况，一旦发现问题就要及时修改，这就不可避免的造成了加班。一位项目经理很可能负责3-5个项目的跟进，当然，其中或许只有一个项目在制作中，其他项目则可能停留在试用期阶段，一旦项目在试用期出现使用问题，项目经理就要协调更改。如上所述，项目经理的个人休息时间将会非常有限，很难用强制措施对其进行读书的要求，提升其个人素质。而我将这次培训设置为为期一周的课程，课程每天进行三小时，总学时为15个小时，项目经理可以在等待程序员和设计人员的工作的空闲时间进行课程培训。

项目经理是作为承上启下的作用的中坚力量，项目经理在项目的开发过程中，是全部工程的总负责人，具体组织和领导项目的动态管理以及各个要素的优化配置和组合，确保在低于公司预算情况下圆满完成本项目，达到验收合格水平。

2 学习者和环境分析

[信息类型＼&数据来源＼&学习者特征＼&1.入门技能＼&调查和访谈：

人事经理，某项目经理（对人事部门的询问和面试时的从旁观摩）＼&应用环境：学习者已经具备了撰写项目进度计划表和详细了解开发时长的能力

学习环境：学习者有极强的小组协作和沟通能力。＼&2.对该领域已有的知识＼&访谈：

项目经理＼&应用环境：学习者面对实际项目时，缺少案例经验，缺少应急策略，缺少应对方案

学习环境：学习者具备应急时沉着的心理素质，具备有余地的说话艺术＼&3.对内容的态度和教学传递系统的态度＼&调查和访谈：

项目经理＼&学习者对提升自己的问题解决能力和增长典型案例经验的课程内容有较大兴趣，对于小组和课堂的模拟教学已经习惯＼&4.学习动机（ARCS）＼&调查和访谈：

项目经理＼&学习者对提升自己的问题解决能力和增长典型案例经验的课程内容需求很强烈，＼&5.学业能力水平＼&调查和访谈：

人事职员，项目经理＼&受教育水平：学习者大部分为高校或高职的毕业生，有基本的知识储备和学习素质

能力水平：项目经理的交际能力经过招聘的面试可以保证一致性＼&6.学习偏好＼&调查和访谈：

项目经理＼&学习者喜欢进行小组讨论和角色扮演，进行团队间的沟通交流，因为成为一名优秀的项目经理是他们的目标，也是能够被录用的前提。＼&7.对培训机构的态度＼&调查和访谈：

项目经理＼&学习者对于外聘的培训教师有质疑，对于能否获得实用技能持怀疑态度。

对于这种培训的结果并不是都十分看好，有人认为会浪费时间和精力＼&8.群体特征

a.异质程度

b.规模

c.整体印象＼&调查和访谈：

项目经理＼&异质程度：学习者的学历大致相同，学校水平和学习力有一定差异，来自不同的省市，文化差异会较大

规模：培训规模保持在10人左右，因为学习者仍然肩负一定工作任务，仍然有2/3的员工是在岗状态，否则会引起工作人员不足的情况＼&]

3 编写绩效目标

3.1 利害关系人分析

本部分不赘述全部绩效目标的编写。

a） 能够画出利害关系者与企业影响关系表。

3.2 项目成本管理

A. 项目成本管理

学生能够画出如下的按类别的成本管理，所属子项可以给出，学生能够从给出的子项列表中选择出来分别放入类别中。

B. 项目生命周期

a） 学生能够指出项目生命周期分为哪三个阶段，并能说出每个阶段成本的具体内容

b） 指出在生命周期中成本控制的核心阶段是哪里？每个阶段可以控制的部分有哪些？

c） 能够画出如下表所示的阶段成本表格

[成本＼&项目决策成本＼&人员工资成本＼&现场支持服务成本＼&项目投标费用＼&差旅成本＼&通讯服务成本＼&＼&软硬件成本＼&差旅成本＼&]

d） 根据详细的阶段成本明细表会用挣值法计算出各个阶段的计划成本，能够在项目的进行，因为项目某一方的需求变化引起成本变动时不断地修改计算计划成本

e） 到最后项目结项是，能够计算出挣值=计划值-实际值，通过挣值法对成本进行管理

4 开发教学策略

对于利害关系人分析的开发策略，步骤如下：

4.1 计划教学前、评测和增强活动

4.2计划内容呈现和学生参与

2. 对于支持性利害关系人应该采取何种策略＼&模拟练习＼&由学生扮演不同的项目利害关系人进行相应的模拟演示。例如，某个项目的发起方频繁地提出了修改意见，对项目的正常进行造成了很大的阻力，这时，项目经理的扮演者要针对这一个利害关系人进行策略分析并给予相应的协商和对策。在进行完相应的对策提出后，其他学生对扮演者的对策进行评价，并提出自己的意见。

在进行完成多个案例的扮演后，学生自行总结案例中的收获。

4.3 为各节课安排活动

基于教学策略的课时分配

1）内容引入，案例展示，先为学生播放一段视频，让学习者能够在案例视频中意识到，利害关系人的分析和对利害关系人使用不同的策略可以有效地解决问题，保证项目的成功完成。

2）前测：对利害关系人部分目标进行前测；对利害关系人部分进行讲授；后测：做相应的测试试卷。

3）用系统的案例进行利害关系人分析综合运用。

4）进行案例的角色扮演和讨论，得出给定案例的分析结果和决策方法，并轮流给出意见。

5）教师做出案例分析总结，汇报。

5 总结

篇(2)

【关键词】项目经理；能力提升；举措

一、能力建设目标及重点提升方向

项目经理能力建设重点是：提升项目经理对现场项目部整个项目管理团队整体实力的整合和现场管控能力。

项目经理能力提升方向是：完善四类知识结构，强化五项综合素质，提升六大核心能力。

1、完善四类知识结构

――电力系统、高电压技术领域专业理论基础

――电力工程项目现场管理经验

――现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理（项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理）的知识。具备一定英语会话、阅读能力。

――工程管理所涉及的法律、经济知识

2、强化五项综合素质

――强烈的事业心、责任感和进取精神

――超前的创新意识

――大局意识与奉献精神

――良好的职业道德与团队精神

――健康的体魄、充沛的精力

3、提升六大核心能力

――组织协调能力

――沟通和谈判能力

――应对突发问题和解决矛盾冲突的能力

――队伍建设和领导能力

――技术创新能力

――知识更新能力与学习能力

二、能力提升实施重点计划

（一）理论知识培养

1、学习企业项目管理工作的规章与工作流程

每年举办1-2期基建标准化管理体系、工作流程以及最新的技术规范与规程的培训，确保每一名项目经理与项目管理人员均接受了轮训。

2、电网建设专业技术知识培训

每年举办1-2次电网专题技术知识培训与研讨，做到项目经理专业技术知识的及时更新。

3、现代项目管理知识培养

结合企业人员和工程实际，落实企业人力资源规划，每年选拔1-2名具有一定实践经验和培养潜力的项目经理，参加项目管理、工程管理知识进修及在职学历学位教育，学习系统化的现代项目管理知识。

4、借鉴国际经验

积极创造条件，为企业优秀项目经理提供更多的参加国际交流学习和参与科研、学术研讨的机会，不断开阔他们的视野。

5、相关知识的培训

组织项目经理参加与项目管理有关的法律、合同管理、技经知识、财务知识和英语等专业的培训，丰富项目经理的知识结构。

（二）结合实践强化岗位培训与技术交流

1、在项目管理实践中发挥“传帮带”作用

在由经验丰富的项目经理承担的项目中，配备1～2名备用项目经理，如调入企业时间较短的项目管理人员，在项目管理中充当项目经理的助手，或者由备用项目经理作为项目的第二承担人，在项目经理的帮助下，促使备用项目经理尽快成长起来，早日独立承担项目。

2、建立项目经理联系会议制度

按季度为周期，在企业范围内建立定期的项目经理联系会议制度，由各业主项目部牵头轮流组织。可结合企业安全检查等专项活动，组织项目经理到各项目部交流学习。鼓励项目经理开展多元化的项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中建立彼此之间的信任，及时解决项目管理工作中产生的各种问题，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，进行信息沟通，对项目管理情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，共同提高项目人员解决实际问题的能力。

企业创造条件组建跨项目间的科技攻关与管理创新团队，由项目经理自行申报立项，企业给予经费支持，开展技术创新与管理创新相关的课题研究。

3、组织项目经理经验报告会

在企业负责建设管理的各个项目之间、各工程建设部之间，每年组织一次项目经理经验报告会。开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流，学习成功的经验，吸取失败的教训，实现企业范围内项目管理经验的共享。每年组织出版项目管理经验成果集，挖掘推广项目管理中的亮点与特色。

4、创造条件实现企业外部交流

建立与科研机构、设计单位的学习交流机制，定期选送项目管理人才到特高压试验基地开展技术培训和交流，有组织地选送青年人才到特高压建设一线和试验示范工程中实践锻炼；邀请设计单位专家到企业举办相关业务培训班，系统讲授电网知识。

（三）强化职业资格培训

建立项目经理职业资格准入制度，大力加强职业资格培训，力争通过三年时间，经过统一培训，企业全部项目经理均具备国家认可的电力工程专业技术职务及项目经理资质，其高压工程的项目经理应具备高级专业技术职务及一级项目经理、注册一级建造师资质。鼓励项目经理通过PMP 认证与IPMP认证。

（四）鼓励项目管理人才积极进行自我开发

引入先进的能力素质测评体系，组织对项目经理进行一次管理胜任力的综合测评，有针对性地进行项目管理人员职业生涯的规划与培训计划的设计。通过潜能评价、讨论会等形式帮助员工进行职业生涯的设计，鼓励员工积极进行自我开发，最大限度地发掘潜能，不断提升自身能力素质，成为企业发展所需的人才。

三、能力建设与培训计划实施保障

（一）规划人才成长路径，构建职业发展通道

结合项目管理人才成长规律和职业生涯发展规划，构建项目经理职业发展双通道，进行管理职务与技术职称双通道管理。建立明晰的发展方向与目标，提供充足的发展空间。完善一至五级项目经理等级评定制度，适时建立首席项目经理管理制度，建立滚动调整、晋级机制，在企业内部为项目管理人员提供不断发展的空间。健全完善项目经理评聘结合的管理机制，确定不同级别项目管理人员的任职资格与待遇标准，使项目管理人员的劳动、贡献与其应享受的待遇相称。

建立内部人员统筹使用机制，打破人才部门所有的限制，让项目管理人员在企业范围内流动起来，充分发挥企业内部人才的效用；改革项目经理选拔使用方式，在新开工项目中推行公开竞聘与竞争上岗。

（二）完善激励约束机制

篇(3)

关键词:软件;项目管理;问题;措施

中图分类号:TP311文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0045-01

随着计算机应用范围的日益广泛深入,应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化,这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的团队协作开发方式。这种情况下,如何管理好项目的每一步运作,及时解决出现的问题是每一位项目主管责无旁贷的责任。

一、软件项目管理存在的问题

(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法,所以在实际工作中没有项目管理知识的指导,完全依靠个人现有的知识技能,管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的),被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。(二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快,项目中也有很多不确定的因素,做计划是走过场,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色,从总体上去把握管理整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中,项目经理大多是技术骨干,技术方面的知识比较深厚,但无论是项目管理知识,还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高,项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员,没有较好的管理方法,工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性,项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。(五)缺乏风险管理意识。项目经理没有充分分析可能的风险,对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档,而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用。(六)项目干系人相关问题。在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题,客户参与程度部不高,客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强,提出的要求具有随意性,项目前期对需求的确认不够积极;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。

二、加强软件项目管理的措施

(一)加强项目经理的系统培训。项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度,让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。(二)提高项目经理对计划的认识。在高技术行业,日新月异是主要特点,因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。(三)加强项目管理方面的培训。加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。(四)加强相互间的沟通。制定有效的沟通制度和沟通机制,对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒,以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化,讲究有效率的沟通;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位。(五)提高软件项目的风险管理意识。通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。(六)理清项目关系人。项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。(七)发挥协作精神。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

总之,项目管理是软件生产活动中的重要工作内容,软件项目的失败大多数并不是技术上的原因,仅是管理上的失败所致。

作者单位:上海交通大学

参考文献:

篇(4)

人才是会计师事务所的核心竞争力，人心不稳，事业就难成。小型会计师事务所人才流动较频繁，既造成人力资源管理成本的浪费损失，又严重影响了小型事务所的可持续发展。人才的流出既有行业竞争激烈、薪酬与辛苦程度不匹配、缺少晋升空间等原因，也有地处偏僻、薪酬分配、留住人心的问题，而且小型会计师事务所在吸引人才方面相比大中型 事务所而言处于劣势，因此小型会计师事务所如何培养人才至关重要。

一、小型会计师事务所人才培养现状

项目经理总是期望调配专业能力强、沟通良好的助理人员协助完成委派业务，而轻视项目团队建设，特别是人才培养，即重用轻教。也就是说，小型会计师事务所主要是直接使用人才，培养人才的机制与策略较少，这是小型会计师事务所人才培养机制的短板。

国际大型、国内大中会计师事务所非常注重新员工的培养。据普华永道会计师事务所介绍，他们每年都会录用大批高校毕业生，虽然工作压力大、强度高，但因品牌魅力和职业前景，很多年轻人甘愿忍受“折磨”，大型会计师事务所也从未因流动性大而担心找不到高素质优秀人才。普华永道对每位新进员工均指派两位导师，一位是审计经理，一位是合伙人，帮助员工职业定位，每个导师带四个徒弟。导师要扮演多重角色，帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，还要关心生活、做精神导师。

而小型会计师事务所的人才培养机制较为欠缺。其人才聘用一般都是主任会计师拍板，如果是执业的项目临时需要，主要是项目经理做主。对于那些已通过CPA考试的新员工，需要法规、专业知识的更新与学习，但外出学习的机会很少，往往需要自费请假去学习，因为小型会计师事务所提供外出高层次的业务培训需要较高的培训费用，因此培训机会不多；对于那些只通过少数几门CPA考试的新员工来说，因他们工作紧张，很难有时间继续考试通过全科，这也制约了他们的职业发展。因此，一些小型会计师事务所的在职员工往往没有凝聚力，对所在的事务所也缺乏强烈的认同感，没有以当前就业的事务所作为终身就业的打算，找机会随时准备跳槽，这实际上是小型会计师事务所一种人才培养、使用机制的失败。

二、小型会计师事务所人才培养中出现的问题及原因

目前，普遍认为我国小型会计师事务所的人力资源管理还缺乏一套完整的战略思想和管理体系。从人力资源管理的各个环节来看，也存在着各种问题，如：小型会计师事务所人才引进困难；人才流失严重，执业队伍不稳定，人才流动频繁；招聘的盲目性，激励机制滞后，缺乏有效的激励约束机制；绩效评价的非标准化，奖惩比较片面，只注重盈利等。特别是小型会计师事务所人员的招聘、录用、留用、解聘基本上都是几个合伙人做决定，没有正规的管理程序，对人力资源缺乏有效管理，导致了对于员工任用的盲目性，更缺少人才的后续培养机制。

究其原因，首先，我国会计师事务所普遍历史不长，小型会计师事务所占绝大部分，人力资源管理中存在的问题暴露出小型事务所内部管理的粗放性。小型事务所重点关注的是客户的争取和业务发展，即首先关注的是事务所的生存问题，对于员工的招聘、培训、绩效、发展、激励等问题的理解不深入，缺乏对于未来长期发展的整体规划和细致部署，人力资源管理上存在的问题，也限制和影响了小型事务所长期、健康的发展。其次，小型会计师事务所人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于小型会计师事务所人才理念比较落后，对员工的培养缺乏正规而长远的培养规划。多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，不愿为员工培训“埋单”，降低对培训的投入，从而造成了员工的技能不能得到及时提高，缺乏发展空间与安全感。

三、基于新型师徒关系的项目团队构建小型会计师事务所人才培养机制

（一）新型师徒之间的磨合期

小型会计师事务所通常会对项目成员进行职级管理，有分为注册会计师和助理的；也有细分为经理、项目经理和助理的；还有在经理、项目经理和助理再各设高、中、初级。通常，中高级项目经理都是注册会计师，从事较长的审计业务，有着丰富的专业经验。项目经理总是期望调配专业能力强、沟通良好的助理人员协助完成委派业务，而轻视项目团队建设，特别是人才培养，即重用轻教。为促进小型事务所人才培养，可让中高级项目经理作为师父，凡不是注册会计师的，均须选择一个中高级项目经理为师父，帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，还要关心生活、做精神导师。

新型师徒磨合期的建立是指大学应届毕业生或其他入职人员工进入小型事务所时，由人力资源专员根据项目团队建设的具体情况提出初步方案，经小型事务所管理合伙人与业务合伙人协商征得中高级项目经理同意建立师徒磨合，磨合期不长于3个月，磨合期内师徒任一方均可提出终止磨合期。终止磨合的徒弟可重新自由选择中高级项目经理建立师徒关系，这类师徒关系仍处于磨合期，且有两次自由选择权利，一旦在项目经理指导下实现职级晋升则新型师徒关系确立，即所有员工经试用（通常试用期为3个月，特殊情况可缩短试用期）转正定级，以转正定级后的第一次职级晋升为限结束师徒关系选择而正式确立新型师徒关系，签订新型师徒协议。

（二）新型项目团队的构建

项目团队由中高级项目经理负责组建，其成员只能从本事务所人才资源池中选择，不能申请其他项目团队已确立新型师徒关系或已建立师徒磨合的人员为项目团队成员。

项目团队的基本单位为项目组，由初级项目经理、助理、试用和实习各1名组成，其中初级项目经理是组建项目组的前提，其余助理、试用和实习可以暂缺任意两名成员待补。项目团队成员的职级呈阶梯状，不出现同级成员；中高级项目经理与其成员最终确立新型师徒关系。新型师徒关系的确立过程，实质上是项目团队的建设过程，也是团队人才的培养过程。项目组应保持相对稳定，如有调整须经业务合伙人和管理合伙人同意，一年内调整不得超过3次。

项目团队规模由其负责组织的项目经理级别决定，中级项目经理最多可组建两个项目组；高级项目经理最多可组建6个项目组。

（三）基于新型师徒关系的项目团队建设奖励

新型师徒关系的确立过程，实质上是项目团队的建设过程，也是小型会计师事务所人才的培养过程。新型师徒关系的项目团队建设可以快速提高小型事务所的专业胜任能力和工作效率，为此小型事务所将设立团队建设人才培养奖，对中高级项目经理培养人才按以下标准进行奖励（见下表）。

在员工转正定级或职级晋升的次月，由小型事务所一次性向负责培养的项目经理发放团队建设人才培养奖，其中转正定级为初级助理的团队建设人才培养奖发给中高级项目经理500元；中级项目经理的徒弟职级如果晋升为高级项目经理时，中级项目经理仍可分享5 000元的团队建设人才奖。这样如果高级项目经理把一个大学毕业生从新人培养到高级项目经理总共可分享11 300元的团队建设人才奖。

（四）新型师徒关系的解除

新型师徒关系确定后，师徒任何一方均可提出解除师徒关系。师徒任何一方离职（法定退休不视为离职）本事务所为自然解除；如果未离开本事务所的自由解除，则需书面通知对方，并报人力资源专员备案，自由解除不需补偿对方。

但是确立新型师徒关系的任何一方可申请解除师徒关系而离开本事务所，申请离职解除的一方应按本事务所确立新型师徒关系后支付的团队建设人才培养奖总额的50%补偿对给对方，由小型事务所在工资发放时代为支付和扣回。如果高级项目经理把一个新人培养到高级项目经理后，作为高级项目经理的师徒任一方均可申请离职解除新型师徒关系，但须给予对方5 650元（11 300元的50%）的团队建设人才培养补偿。

篇(5)

1、建筑施工企业项目管理中质量问题成因分析

1.1参与工程质量管理的核心人物项目经理综合素质较低

这是旧的项目经理资质管理体制的产物。项目经理的准入门槛相对较低，因为项目经理资质管理中没有个人学历的限制，不管什么样的文化程度只要经过全国统一项目经理培训一个月甚至一星期后，整理参与施工过的几个代表工程相关资料，就可取得项目经理资质证书。

1.2企业允许挂靠和工程层层转包现象严重影响工程质量

现在是市场经济，谁的关系广、谁的腰包鼓、谁能垫得起的市场环境下，谁有经济实力谁就可以挂靠一个项目经理证承包工程，同时企业也可以得到一部分挂靠管理费。在这个建筑市场环境下，个别“包工头”只有小学文化程度，又没有经过全国项目经理统一培训取得资质证书，就挂靠某个施工企业并使用该企业某个项目经理的资质证书，有项目经理资质证书的人员只是挂帅不出征，这样综合素质较低的“包工头”在施工现场就将承包的工程项目部分转包给另一个“包工头”，提取一定的好处费，另一个“包工头”又将承接的工程肢解成各工种后再转包给小“包工头”。

1.3施工人员专业水平低

目前，随着农村剩余劳动力的增多，农民工进城务工的趋势越来越大，而恰恰建筑业是劳动力密集型行业，为广大农民工创造了许多就业机会。然而目前建筑业不规范的大气候下，私人“包工头”在包清工的时候，为了降低成本易于选择没有资质、价格降得低的、垫得起资的劳务队伍。然而包清工的队伍为了自己的利益不得不利用零散的农民工，没有经过任何培训和考核，昨天在干农活，今天就是瓦工、砼工、钢筋工，明天甚至就成了技术员。“一工多能”的现象相当普遍。我们可以思考一下，这样的劳务队伍能打造什么样的优良工程，真是可想而知了。随着近两年建筑业开始整顿，建设主管部门执法力度的加大，二、三级名不符实的建筑企业，开始组建劳务分包的劳务资质企业，为建筑业的进一步优化迈进了一步，使零散的农民工成为熟练有素的专业技术工人，为建筑企业质量的保证创造了前提。

2、一般建筑施工企业搞好工程质量的通行做法

2.1依据本企业质量手册，建立健全质量保证体系

质保体系是为实现质量目标所需的组织结构、程序、过程和资源的纲目[3]。首先，企业管理层必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业在项目上的委托人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥。项目班子由技术和管理人员组成，是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，这些人员应懂生产、懂技术、懂法律、会管理、善经营，项目经理部领导层中应有负责质量体系健全和运行的人员。其次，进行质量策划，编制质量计划。所谓质量策划就是确定质量以及质量体系要素的目标和要求，在质量策划的基础上要编制项目施工质量实施计划，以规定专门的质量措施，资源和活动顺序。最后，根据质量计划的结果配备资源，建立健全项目质量保证体系并使之有效运行。

2.2落实质量计划，强化过程控制

工程质量是在施工过程中形成的，要保证工程施工质量就必须对影响施工质量的每一个过程实施控制，过程控制应在施工准备阶段、施工阶段、竣工验收三个阶段进行质量控制，重点做好以下几个方面的工作。第一、图纸会审和设计变更，要审查设计图纸与合同是否相符；各类设计图纸之间的接口是否有矛盾，图纸各部位的尺寸是否表达清晰，正确；设计所采用的四新技术和技术复杂的特殊工程在技术上有否实现的可能性。第二、编制与工程实际情况相符合的切实可行的施工组织设计，并认真执行，只搞编制不搞贯彻执行是盲目施工、毫无意义。第三、对技术复杂难度较大的和危险性较大的分项工程应编制专项施工方案，经监理批准后，再进行方案交底，认真执行。第四、严格材质关，没有厂家生产许可证和材料出厂合格证的材料不准进场，进场的材料没有复验报告合格证不准使用。

3、一般建筑施工企业工程质量管理容易出现的问题

3.1没有把项目经理作为市场竞争主体和第一责任人加以培育

有的建筑企业在具体的项目施工管理中，既派项目经理在施工现场指挥，又派企业副经理驻现场直接进行施工管理。使项目管理层不知道该听项目经理的指令还是聽企业副经理的指令。主管的副经理该按程序管理的不按程序去管，当出现质量问题和安全事故时就是项目经理的责任了。不该副经理管的内容他反而插手过长，较严重者直接管理到项目部管理人员，甚至管到分包施工队长的层次，使项目经理第一责任人的权限得不到有效发挥，项目经理行同虚设，项目部的质量保证体系不能正常有效运行。

3.2项目经理挂帅不出征，名不符实

部分施工企业用某个较优秀的项目经理的证书投标，中标后实际上并没有让该项目经理到现场去施工，而是让另外一名水平较低的项目经理去现场管理，更为严重的是让没有项目经理资质证书的“包工头”去承包，施工企业只收入部分管理费，让这样素质较低的人去进行施工管理，不能满足招标文件的要求。不能胜任与工程管理相适应的管理水平，工程质量如何保证。

[参考文献]：

[1]中华人民共和国建筑法[C]，北京，中国城市出版社附录1998.

[2]成虎，工程项目管理[C]，北京，中国建筑工业出版社，2001.253.

[3]施工项目质量与安全管理[M]，北京，中国建筑工业出版社，1995第一版.

篇(6)

质量管理要求越来越高。本文主要谈论目前施工企业的质量状况，对此进行了分析，并提出相关的有效措施

【关键词】建筑施工；状况分析；质量管理；有效措施

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：

1.建筑施工企业项目管理中质量问题成因分析

1．1 参与工程质量管理的核心人物项目经理综合素质较低

这是旧的项目经理资质管理体制的产物。项目经理的准入门槛相对较低，因为项目经理资质管理中没有个人学历的限制，不管什么样的文化程度只要经过全国统一项目经理培训一个月甚至一星期后，整理参与施工过的几个代表工程相关资料， 就可取得项目经理资质证书。 随着社会的进步，近期国家已经认识到了旧项目经理管理体制的弊病， 建设部要求 2003 年-2008 年之间将由建造师注册制度逐渐取代项目经理资质制度，到那时整个建筑业项目经理素质将有大幅度的提高，再加上建设行政主管部门的严格执法，建筑业的质量管理水平将有一个质的飞跃。

1．2 企业允许挂靠和工程层层转包现象严重影响工程质量 。

现在是市场经济，谁的关系广、谁的腰包鼓、谁能垫得起的市场环境下，谁有经济实力谁就可以挂靠一个项目经理证承包工程，同时企业也可以得到一部分挂靠管理费。在这个建筑市场环境下，个别“包工头”只有小学文化程度，又没有经过全国项目经理统一培训取得资质证书， 就挂靠某个施工企业并使用该企业某个项目经理的资质证书，有项目经理资质证书的人员只是挂帅不出征， 这样综合素质较低的“包工头” 在施工现场就将承包的工程项目部分转包给另一个 “包工头”，提取一定的好处费，另一个“包工头”又将承接的工程肢解成各工种后再转包给小 “包工头”。 这样施工企业的质量管理由于层层转分包，致使质量管理的各种指令及质量计划得不到落实。 质量管理上又从何谈起呢？

1．3 目前，随着农村剩余劳动力的增多，农民工进城务工的趋势越来越大，而恰恰建筑业是劳动力密集型行业，为广大农民工创造了许多就业机会。 然而目前建筑业不规范的大气候下，私人“包工头”在包清工的时候，为了降低成本易于选择没有资质、价格降得低的、垫得起资的劳务队伍。然而包清工的队伍为了自己的利益不得不利用零散的农民工，没有经过任何培训和考核，昨天在干农活，今天就是瓦工、砼工、钢筋工，明天甚至就成了技术员。 “一工多能”的现象相当普遍。 我们可以思考一下，这样的劳务队伍能打造什么样的优良工程，真是可想而知了。

1．4 施工企业质量管理部门质量意识差，措施不得力

有些施工企业质量部门管理人员负不起应该负的责任，到施工项目部检查时对达不到规范要求的分项工程认为返工重做的一下就行，质量意识提高不到一次性合格的高度。提高不到预控的标准或者是降低标准通过验收，将责任皮球踢给监理。 还有的管理人员到项目部只会下罚款单，对搞得较好的工程一概不提，并认为搞好工程质量是项目部必须做到，只处罚不表扬，做不到奖罚分明。

1．5 施工企业质量保证体系不健全影响着工程质量

有些企业有质量保证体系，但并不健全，没有把企业总的质量目标层层分解下去，使质量目标落实到具体部门或个人去，导致质量目标仅仅是一句高调一句空话。 还有建筑施工企业根本就没有切实可行的质量保证体系，只是有文字性没有可操作性的纸上谈兵。 更严重的是个别施工项目部连纸上谈兵的质量保证措施都没有，想到那干到那，随意性很大，进行漫无边际地去施工。

2.一般建筑施工企业搞好工程质量的通行做法

2．1 依据本企业质量手册，建立健全质量保证体系 ，质保体系是为实现质量目标所需的组织结构、程序、过程和资源的纲目。

首先，企业管理层必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业在项目上的委托人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥。 项目班子由技术和管理人员组成，是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，这些人员应懂生产、懂技术、懂法律、会管理、善经营，项目经理部领导层中应有负责质量体系健全和运行的人员。其次，进行质量策划，编制质量计划。所谓质量策划就是确定质量以及质量体系要素的目标和要求，在质量策划的基础上要编制项目施工质量实施计划，以规定专门的质量措施，资源和活动顺序。最后，根据质量计划的结果配备资源，建立健全项目质量保证体系并使之有效运行。

2.2 成立建筑施工企业直属项目理部 ， 杜绝没资质证书的 “包工头”挂靠和层层转包对工程质量的影响，使项目部成为真正的经营实体。

首先，强化和突出项目经理在项目管理中的核心地位，赋予与其核心地位相适应的责任、权利、义务和利益，赋予项目部所分配资金的使用权，施工队伍的选择权，所需物资的采购权。

其次是建立和形成规范的项目管理模式， 实现从工程信息的收集、信息跟踪、招投标、签定合同、组织施工、竣工结算，到工程款回收的全过程管理。最后要搞好机制创新，在项目部组建上引入竞争机制，做到双向选择，平等竞争，谁有能力谁上。 实行管理层和劳务层分开，其中劳务层必须是具备相应的资质方可以让其劳务分包，并限制其不得对分包的工程再分包。

2.3 强化质量管理制度，并狠抓制度落实

根据工程进展情况由企业质量管理部门组织进行定期检查和不定期抽查，并坚持每月进行一次在建工程质量大检查制度，每次抽查或检查的结果要排出名次，在“质量简报”上及时公布，对第一名进行经济奖励，对最后一名进行经济处罚。 并做为年终评优秀项目经理部的指标之一。 在企业内被评为优秀项目经理部的项目经理，企业对其经济奖励之外，还向市建委优先推荐省级优秀项目经理的申报工作。

3.一般建筑施工企业工程质量管理容易出现的问题

3.1 没有把项目经理作为市场竞争主体和第一责任人加以培育

有的建筑企业在具体的项目施工管理中，既派项目经理在施工现场指挥，又派企业副经理驻现场直接进行施工管理。 使项目管理层不知道该听项目经理的指令还是听企业副经理的指令。主管的副经理该按程序管理的不按程序去管，当出现质量问题和安全事故时就是项目经理的责任了。 不该副经理管的内容他反而插手过长，较严重者直接管理到项目部管理人员，甚至管到分包施工队长的层次，使项目经理第一责任人的权限得不到有效发挥，项目经理行同虚设，项目部的质量保证体系不能正常有效运行。

3.2项目管理人员配备不足，相关的管理人员无证上岗

部分施工现场本应按工程复杂程度配备相应管理人员，实际上远远不能达到项目施工的要求， 例如应配备七名管理人员的工程项目，实际上只配三名管理人员，技术员兼项目总工又兼质检员，施工员兼安全员又兼电工。更为严重的是这些管理人员并没有取得相应岗位资格证书，盲目施工，使质量保证体系无法正常运行，质量计划无法落实。

4.如何完善工程质量管理的几点建议

4.1在管理上，项目部要始终坚持 “工程施工 ，技术先进 ”的原则 ，要求各级施工人员，在收到图纸后认真审阅图纸，消化、吸收图纸设计中间的问题和设计意图，及时进行图纸自审，在单位、分部、分项工程开始施工前，根据施工需要及时会同有关施工、技术人员编制施工方案和作业指导书，在经过相关程序报批后下发到施工人员，用以指导施工生产。 在具体的施工中，严格按照“三不放过”的原则进行检查和处理，并制定出详细的纠正和预防措施。

4.2 强化农民工技能培训

目前参与工程施工的一线职工 80%以上来自农村的农民工，在这种状况下，只有抓好参与工程施工的农民工操作技能培训，提高农民工施工技术素质，才是保证工程质量的前提。 通过举办岗前施工技能培训班，并在施工中开展技术竞赛的方式，组织农民工认真学习各种施工规范和施工技术操作规程等形式，提高农民工施工技术水平和处理质量突发事故的能力。企业应组织围绕施工生产、技术、管理等方面存在的薄弱环节或问题，组织农民工开展技术攻关，推广应用创新成果，促进施工技术和管理水平的改进，以不断提高农民工的素质来保证工程质量。

4.3 保证工程质量，要坚持“四个并重”

首先是设计质量和施工质量并重。 设计是施工的灵魂，施工者必须洞悉设计者的意图，熟悉施工工艺，认真做好施工全过程的施工交底、设计变更，做到工程设计与施工质量的融会贯通，相得益彰。其次是工程的实物质量与使用功能质量、观感质量并重。 在工程原材料使用上，在各种构配件的选用上，在平面、空间的布局上，在细部节点的处理上，都要做到一丝不苟，为用户着想。第三是实物操作质量和管理工作质量并重。在强调操作技能技巧的同时，要重科学管理、文明施工，向管理要质量要效益。第四是项目经理部自身的质量保证体系和企业内部、外部质量管理部门的质量监督体系并重。在建立健全质量自检、互检、交接检等制度的同时，要自觉接受上级质检部门的检查与监督，虚心听取各级质量监督部门提出的意见和建议。 切实做到“服从设计、尊重监理、为用户优质服务”的宗旨。

4.4 加强文件资料管理

文件资料是项目部指导生产进行质量管理活动的依据和工具。从一定意义上说，文件资料控制的好坏，反映了一个企业的管理水平。因此，在施工前，应对全体管理人员进行资料管理教育、培训和观摩，努力适应行业部门管理的要求，同时还应该理清文件序列，选专职资料员进行施工技术资料和安全技术资料的管理工作。项目经理和项目总工负责协调相关部门，确保对资料的准确及时进行收集、整理、发送、归档成册，做到与工程同步、齐全有效、连贯交圈。

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【关键词】建筑工程；项目经理；管理水平；提升；策略

在项目经理的成长过程中，需从单一职能的控制延展到相关专业范围，最后扩展到几个专业的发展，同时在此过程中需要积累各方面经验，包括前期的学校教育、项目管理能力培训、项目管理专题研究和项目学术的研讨等。

1 建筑工程项目经理的特征

建筑工程项目经理是在企业中担任组织实施岗位，在施工过程中对于各方面工作进行管理的工作人员，身份是企业的法定委托人，也是职业化的管理者。同时项目经理是项目团队的领导者，其核心任务是带领并激励团队，确保所交付的成果为实现企业预期战略目标做出有益贡献。另外，这也是一个极具挑战性的职位，因为组建一个高效、和谐稳定的项目团队，在很大程度上取决于项目经理的管理水平。具体表现为：首先，建筑工程项目团队成员多是从不同职能部门抽调而来，人员背景、资历、专业各不相同，而这在一方面会加大项目经理管理的难度。其次，该职位有着内生的“职权差距”，对项目团队中的成员只有有限的支配权，并需要通过各种形式的影响策略来发展非正式的权利。

2 项目经理进行管理水平提升的有效措施

2.1 发挥项目的管理能力

在项目管理中，部分建筑工程项目经理会认为自己是一个执行者而不是计划者，当接受一项项目时，第一个反应就是着手解决这个问题。然而，在建筑工程经济不断国际化、全球化的今天，建筑工程项目的成功必须依靠技术能力与施工水平。因此，项目经理必须要有与高层一同拟定策略、设定目标并排列项目优先建设顺序的能力。同时，项目经理还是建筑工程项目的设计师，它必须善于着眼“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等，因此这就要求项目经理须有规划技巧。具体为：项目经理进入建筑工程项目执行之前，首先要制定一份完备的工作进度表，对建设前、建设中、建设后的各个阶段，以及在什么时间完成什么事，都要进行详细的规划，并要在项目实施过程中监督执行。同时，建筑工程项目的各项建设工作是环环相扣的，哪些工作可以“并行”，哪些工作必须“串行”，都必须认真规划，并在执行过程中做到任务、进度、资源三落实。

此外，合理使用管理技能有助于高效的管理项目。项目经理的能力狭义上可理解为管理技能和技术技能。管理技能是指计划、组织、执行和控制方面的能力；技术技能是指从事某项目所要求的技术经验或专业知识。任何一个涉及到特定行业的项目，相关专业背景都是项目经理与项目成员进行顺利沟通的前提，因此，建筑工程项目经理的专业知识越丰富，就越有助于提高自身的专家权利，对建筑工程项目成员也可产生更大的影响力。

2.2 做好项目中的质量及进度控制工作

根据建筑工程项目实际情况，因为建设人员的素质偏低，所以项目经理对项目控制的标准尽可能的要简单明了，选择关键点进行控制，并且需对计划实施的动态管理过程进行监测，通过将监测值和计划值进行比较，以发现建设中的偏差，然后采取相应的措施进行解决。其次，安全是项目管理的首要目标。项目经理必须按照建筑工程实施策划书，做好安全教育培训，对重大危险源进行控制，设置安全文明指示牌，并进行应急演练，开展定期和不定期的检查，如一旦发现危险源，则必须立即排除。同时进度是项目建设中最大的成本。项目经理需在建设中做好与人、机、料、法、环的管理，以及要保证质量并安全工作，当质量和进度发生矛盾时，项目经理需要综合考虑质量维修成本和工期延误成本，切不可只管进度，避免因质量造成返工和维修，导致业主投诉或者支付大笔维修费用的后果。最后，成本管理是项目盈利的基础。建设过程中，项目经理一定要带头加强建设签证，索赔和防止反索赔工作，并建立信息管理系统，以能够在及时传递和获得信息的同时防止信息泄露。同时，组织全员学习与合同有关的内容，以降低合同风险。

2.3 发挥自己的领导能力

建筑工程项目经理要想充分发挥领导力，就必须具备一定的领导特质，即满足一定的性格与能力要求。良好的性格是项目经理魅力的重要来源，也是项目经理赢得团队信任的基础。具体表现为：项目经理有使命感和责任感，对工作充满热情，勇于承担建筑工程项目不确定性和困难性带来的风险与压力，且心胸开阔，宽容大度，具备良好的合作意识，善于人际沟通与交往，能激发项目成员的工作热情，并且具备诚信正直、坚忍不拔的品质，能以高尚的人格魅力凝聚项目团队，营造求真务实、踏实肯干的项目建设氛围。

2.4 提高自我知识水平与经验积累

项目管理知识就是为了实现成功项目管理所需要的理论、技术、方法和工具。对于大多数建筑工程项目经理来讲，其优势是在行业及企业专业技术方面具有较强的能力，但劣势往往是缺乏对管理知识的了解，特别是缺乏系统的建筑工程项目管理专业知识，而这也是项目管理能力提升的基础。因此，建筑工程项目经理应不断参加项目管理知识与技术的培训，以及参加相关项目管理组织或团体的活动，多与同行交流与探讨，同时阅读相关专业图书和资料，以不断积累和丰富自己的建筑工程项目管理知识。此外，经验不只是简单的经历和对已做过事情的“拷贝”或“再版”，有经历并不一定能形成经验。要形成经验，必须经过亲身体验，并对体验进行反思、总结、提炼和再度成功运用。建筑工程项目经验的提升需要拥有丰富的项目管理经历，没有总结、感悟和升华的经历不能算作真正的经验，因此这就要求项目经理应该具有勇于自我批评、善于总结教训，以及不断改正错误的精神。

2.5 联系实践，做好本职工作

建筑工程目管理中，项目经理需联系建筑工程项目的实践，即在项目的开始、建设、完工中做好自己的工作。建筑工程项目前期，是项目经理最忙与最累的时候，因此项目经理要简明扼要地对工作进行良好的布置，并制定好各方面的验收考核细则。建筑工程项目实施过程中，要对项目的进度和工程质量和资金、物资、设备、技术各方面工作综合来抓，并对出现的问题及时进行开会讨论解决，同时对于新想法的提出也应重视并考虑其可行性。另外在建筑工程项目竣工的时候，做好有关人员的激励工作，并且激励工作要有人情味，并要接地气，要自然，以让员工感觉到被关心与被重视的氛围，从而确保项目在最后阶段的顺利完成。

3 结语

总之，在建筑工程项目经理各方面的素质要求和养成途径之中，最重要的是要将工作切实落到实处，认真思考总结问题，并不断提高自己的管理水平，抓好各方面的管理工作，以保证建筑工程项目的正常建设，提高建筑质量，并为企业发展做出贡献。

【参考文献】

[1]张建华.现代项目管理对项目经理的个人素质要求[J].铁路工程造价管理， 2007（4）.

[2]刘毅.建筑工程中项目经理管理工作的探讨[J].科技与企业，2011（6）.