银行网点建设岗工作精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇银行网点建设岗工作范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】基层商业银行风险 风险管理 内控管理

一、引言

现代商业银行的发展经验表明，银行的有效运作依赖于有效的内部控制，银行业务越发展，对内部控制制度要求就越高。随着会计核算一体化的全面开展，业务的不断拓展，为了适应新时期里各项业务的新型性、多样性、复杂性和风险性，作为基层银行，作为经办各类具体业务的各个网点，更要把各项内部管理制度落到实处。

二、商业银行实行有效内部控制的重要性

近几年来，在发展形势的迫切要求下，基层行围绕发展，在考核绩效体现的感召下，或多或少存在着重开拓，轻管理的现象，尤其是部分网点负责人，对管理工作比较忽视，而基层的管理部门受其左右，在管理力度上难以加强，措施难以落实。因此把管理工作当作一项根本工作内容，必须进一步明确基层行的管理经营思想，管理无小事，不管理会出大事，严格管理才能保证各项业务的正常开展，狠抓管理才能保证各项工作的健康发展。

三、要突出网点在业务处理过程中的实时控制，把好第一关，抓好第一线，增强和加大对柜面业务的管理力量和加大管理力度，不断创新检查管理方式，严密各种账务及印章交接手续，对监管不到的业务要重点检查，杜绝业务管理上的“真空地带”

为防范重大业务差错事故及案件，保证业务发展顺利进行，加强核算质量，建立内控管理的长效机制，支行领导和员工首先要树立内控管理必须常抓不懈的观念，对过去发生的案件和事故中出现比较有典型意义的案例，要在制度、流程和机制上查找原因，并举一反三，拿出防患于未然的办法和措施。内部控制制度定得再好、再完善，如果没有严格的执行，那也只是一纸空文，更何况内控制度的建立，本身就是一个通过实践不断健全和完善的过程，所以内控制度贵在执行二字。要真正执行落实内控制度，笔者认为可从以下几方面着手。

第一，基层行内部应该建立一套以明确责任，相互制约，分工协作为原则的严密有效的岗位责任制。应严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，每位员工按各自工作的性质、权限承担相应的工作责任。在自我检查监督，自我控制保护的基础上各职能部门之间，上下级之间，岗位之间设一套相互制约、相互监督的牵制机制，各岗位的员工要对自己所办业务的合规性和真实性负责，同时每项业务还应有一专门岗位对之全过程检查，以便及时纠正问题。同时还应注意组织机制的完整性和连贯性，防止出现随着管理人员级别的升高其所受内部控制的约束力越小的情况出现，加强基层各级业务主管部门的自身监管和对下级的监督，以有效防止银行基层管理人员的舞弊行为。

第二，帮助员工提高自身素质。加强岗前和在职员工多层次多方位的培训，增强法纪观念，提高业务素质，使他们懂得法律，精通业务并执行制度；加强思想政治工作和廉政教育，引导员工敬业爱岗，自觉的遵纪守法，经得起外部物质世界诱惑和考验；加强对员工进行案例教育，提高员工对违章、违规操作危害性的认识，从而自觉维护和执行规章制度；对员工进行定期培训。培训应是银行内控文化重要的组成部分，作为知识密集型、技术密集型的金融业，应站在时展的战略高度，审时度势，建立学习型银行。培训要有系统性，订立详细的培训计划，明确培训达到的目标。

第三，建立起责任明确的内部激励机制，严格考核，明确奖罚。目前在内控制度的执行过程中奖惩不明现象严重，这是导致规章制度执行不力的一个重要原因。所以应对执行制度好的给予精神鼓励和物质鼓励，对违规违章的给予必要的行政处罚和经济处罚。可将员工的执行制度情况与奖金和职务升降挂钩，既给权力又给压力和动力。

第四，严把用人关。对干部和重要岗位的人员配备要考察其综合素质，可以采取跟踪考核制度，确保管理人员与所承担的职权相适应，有能力组织和负责处理业务，对市场分析、交易和管理技巧有全面深刻的了解，深知业务风险的内涵，严禁员工对某一客户给予不正常的特别优惠。各级领导更应该严以律己，以身作则，身体力行，做遵守规范制度的模范。

第五，对员工岗位实行定期和不定期轮换制，正确应用交叉检查原则，使银行每个人，每项业务都处于被检查，被监督范围内。

第六，注重员工之间以及员工和管理者之间的沟通，达到工作上的和谐，提高员工的工作的主动性、创造性和责任感。同时不断改善工作条件，营造优美、协调的工作环境，使员工对银行产生归宿感，尽职尽责，把自己的工作与银行兴衰联系起来，从而自觉执行制度。职工愉快、高昂的工作情绪有助于消除不必要的紧张和疲劳，从而减少人为错误。

第七，加强内控管理人员队伍建设。管理人员的价值取向、业务素质、道德修养、对企业内控文化的认同度直接影响到内控质量的优劣。首先要加强管理人员任职制度，选拔德才兼备的人员担任管理人员，让业务素质低、管理能力低、责任心不强的内控管理人员淘汰出局。其次，建立并完善考核制度，由纪检、监察、人事、专业职能科室对内控管理人员履行职责、制度执行等情况进行考评。再次是进行内控管理岗位轮换制度，通过岗位轮换及时发现问题，杜绝隐患。再次，弘扬“三铁”精神，维护“三铁”信誉，做到“诚信为本，操守为重，坚持原则，不做假账”。

第八，加大规章制度“回头看”的力度，对各种检查反映出来的问题，要抓整治情况，层层落实，并要与考核和问责制挂钩，确保做到“件件有落实”。抓好制度落实工作。制度已建立，关键在落实，不能让制度写在纸上，喊在口上，落不到行动上。制度一开始能否落实，关键在严检查，检查过程中认真坚持“四个结合”。即：自查与互查相结合、全面检查与重点检查相结合、定期检查与不定期检查相结合、专项检查与执法检查互结合。检查时必须以有关法规及各项规章制度、规定、办法、操作流程为依据，以会计核算、账务核对、资金实时清算、现金管理、空白重要凭证管理、库房管理、特殊业务管理、印押证管理、权限卡管理等为依据，以强化管理、堵塞漏洞、严密手续、维护账款安全为重点，促进会计核算实现制度化、标准化、规范化。并制定科学、合理、统一的检查程序，切实做到查前有提纲、查时有记录、查后有报告、有相关责任人处理意见，检查要有一定的覆盖率和频率，涵盖主要业务和重要风险点。

参考文献

[1]顾京圃.中国商业银行操作风险管理[M].中国金融出版社，2006.

篇(2)

一、创新体制机制，立足治本，从源头预防中小学校乱收费行为的发生

一是制定《关于基础教育改革与发展若干问题的决定》。为了解决农村义务教育经费不足，危房改造任务重，义务教育管理体制不够完善，师资队伍结构不够合理等问题，今年初，县委、县政府制定《关于基础教育改革与发展若干问题的决定》。《决定》明确县政府对基础教育负主要责任，乡镇人民政府承担相应的办学责任。同时，对全县教育的发展予以前瞻性规划，对全县中小学网点布局进行合理调整。危房改造和网点撤并联校建设资金，由县政府批准，确保基础教育经费投入到位，效益最佳。

二是实行教师工资县财政拔款制。设立“教师工资资金专户”，教师工资由县财政直接拔入教师在银行开设的个人帐户。成立**县教师工资发放工作监督管理领导小组，负责对教师工资发放进行监责，确保教师工资按月足额发放。

三是实行教育经费财政包干制。中小学校教育经费，按省财政、教育部门规定的标准和定额执行，除学校按规定收取的杂费外，不足部分由县、乡两级人民政府按比例足额安排，并确保法定增长。

四是深化人事制度改革，推行校长聘任制度和教师聘用制度。按照“公开招聘、平等竞争、择优聘任”的原则，全面实行校长聘任制和教师聘用制，将思想品德好、管理水平高、创新意识强的人选聘到校长岗位，并由此组建精干、高效、廉洁、务实的校务班子。同时，学校在科学定编设岗后，对教师的师德、技能等考核，以合同方式聘用优秀教师。通过减少岗余人员、辞退不合格教师，精简、压缩非教学人员，清理代课人员等改革举措，节约了有限的教育经费，提高了教师队伍的总体水平。通过人事制度改革，全县落聘歇岗23人，清退代课人员280余人，另有10余名长期在外教师将作辞退处理，每年节约教育经费150万余元，大大缓解了经费紧张压力。

二、强化监督管理，从严治标，遏制了中小学乱收费行为的发生。

一是实行教育收费公示，接受社会监督。全县100多所学校都在校园醒目位置设置了“收费公示栏”，将收费项目、收费标准、收费依据、收费票据等内容予以公示，让群众一目了然。并特别指出，如果收费不开票或使用非规范票据，学生可以拒交。实行收费举报制度，公布举报电话。凡有违反规定乱收费和挪用、挤占中小学资金的举报，查证属实的，将对举报人予以一定形成的奖励。

二是建立教育行业内审制度，强化内部监督。每学期，县教育局安排局纪委及财务人员对全县各级各类学校的财务状况、收费情况予以检查，发现问题及时纠正，加强了对收费行为和基础教育经费的监管。

篇(3)

张文武：部门考核是当前商业绩效考核的薄弱环节

随着国有银行改革的深化，绩效管理问题逐渐成为商业银行改革的核心问题之一。在此，我结合工作感受来谈谈我个人对商业银行绩效管理问题的看法。

就目前中国商业银行绩效考核、评价体系的总体情况而言，分机构评价工作经过多年的发展，已经相对稳定和成熟，银行财务、会计核算系统、评价系统基本上都建立在了分机构评价的基础之上。商业银行绩效考核中目前存在的一个比较突出的问题是：对银行内部各部门的管理和评价很难科学地进行。由于对个人的绩效评价首先涉及到对所在部门的评价，部门业绩评价是对个人业绩评价的基础，因此部门评价是商业银行绩效考核中一个重要的并且亟待解决的问题。

对于国内银行而言，如何持续提升竞争力是其目前面临的最大问题，而要解决竞争力问题，一个好的员工绩效评价体系是不可或缺的。但是绩效考核相对薄弱却是当前国内商业银行共同面临的问题。为此，各大商业银行都在研究建立个人绩效评价体系，并尝试通过打破行政级别改以业务序列重新构架绩效考核体系。在绩效改革过程中，需要重点关注与员工业绩的挂钩问题，若该问题没有获得较好的解决，那么绩效改革的成本就会很大。

前面说到，在商业银行现有的绩效考核评价体系内，部门考核仍是一个比较薄弱的环节，我认为，完善对部门的考核，以下几个问题是不可忽略的：

核算体系。以往银行核算体系基本上都是以分支机构作为核算主体，现在怎么把业绩核算到部门、到产品、到客户，是商业银行面临的一个非常棘手的问题。在商业银行财务会计体系逐步成熟之后，除了要满足对外披露的要求，对内也要建立一套会计核算体系，使之与业务体系相配套，这是商业银行目前的一项非常复杂而长期的任务。这里面有三个方面比较关键：

（1）内部资金的计价，这涉及到利益的分配。

（2）费用的核算，即如何把费用核算到部门、产品、岗位上。

（3）产品线。中国地域广阔，机构和地区差异都很大，但产品线应该是商业银行遵循的一个基本的主线。当然这条业务主线也需要有较好的科技力量作为支撑。

关于部门职能的细化。部门考核的前提是清晰的职责设置。当银行把收入、利润、成本控制等指标下达给部门的时候，部门职责问题就变得非常关键。所以，在推行部门业绩评价之前，部门职责应得到进一步明确，否则在考核体系真正推行的时候，部门评价将成为一个难以逾越的障碍。职责问题比较敏感，在实践中需要妥善解决。 当然改革商业银行绩效评价体系还存在一个问题，那就是我们的绩效考核以客户为中心和以产品为中心的选择问题。我们以往的考核体系都是以产品为核心，但是在考核中我们遇到了难题，因为我们强调服务的时候是以客户为导向，在管理的时候却是以产品为导向，以产品为导向的体系和以客户为中心的服务体系两者存在非常明显的衔接问题。我看国外银行信息披露机制，产品线、业务线里面一般都是划分个人板块、资金板块等等，分割大体清晰。无论是按产品划分还是按客户划分，它的形态是一样的，只是组合方式不同而已，或是以产品组成业绩，或是以客户组成业绩。如果板块很清晰的话，这个问题应该是比较简单容易解决的，因此部门职责的确认实际上是我们银行绩效考核中非常重要的环节。

宋效军：成功的绩效管理就是使员工得到一个稳定的预期

通过股份制改革，中国银行业在内部管理上发生了非常大的变化，由原来备受不良资产困扰的商业银行，转变成具有很高盈利能力的金融机构了。但与国际先进银行相比，我们的商业银行在某种意义还处于从形似向神似过渡的阶段，而且这还将是一个非常漫长的过程。要提升商业银行的价值，还有很多工作要做，其中绩效管理就是很重要的一个部分，绩效管理并不是简单的人力资源问题，它是确保商业银行实现战略目标、回报社会公众的必然选择。

虽然绩效管理问题已获得商业银行的普遍重视，但目前中国商业银行的绩效管理体系总体而言还存在以下四个问题：

绩效管理指标单一。目前的绩效考核指标主要集中在能量化的业务指标上，实际上绩效考核指标的设计应该包括四类指标：财务类、客户类、运营类以及学习发展类，而不能仅仅将绩效考核局限于财务类指标上。在目前国内商业银行为走出同质化竞争而纷纷转型的背景下，零售银行业务成为今后各大商业银行发展的重点。为此，商业银行应该以稳定的客户群为目标，以优化客户结构为手段，以提高客户的忠诚度和贡献度为目的。那么在绩效考核中就必然要纳入客户类的指标体系。运营类指标主要考核两个方面：一是运营的安全性，二是运营的效率。学习发展类的指标体现为银行对是员工职业生涯的设计，属于管理层的激励，也应该将其纳入绩效管理考核指标体系。 绩效管理体系的分解不具体。受制于传统的用人体制，我们大部分银行尤其是以往的国有银行在某种程度上与员工雇佣关系的建立不是以明确的岗位责任和岗位薪酬来确定。在分配制度上存在某种程度的大锅饭现象。劳资双方缺乏一个有效的沟通，即要向员工说明他能做什么，需要达到什么目标，达到目标后能获得什么样的奖励。以往这些问题都是极其不明确的，岗位职责和岗位薪酬需要得到进一步明确。

缺乏绩效管理的理念。以往我们的绩效管理大多是一个静态的类似于年终总结性的东西，员工对绩效管理的理解也大多停留于“只要完成指标，就拿到报酬”上。事实上，绩效管理的目标应该是创造更好更稳定的绩效，而不是追求一个最大的绩效。因为最大的绩效的实现往往是通过风险积累的方式实现的。

绩效管理流程不清。这对目前商业银行构成极大的挑战。目前大多数商业银行还做不到垂直管理，总行也好、分行也好，对基层员工情况都很不清楚。美国的一些银行可以做到其下属任何一个网点岗位分配的当日化，也就是说银行总部可以发出指令决定今天谁在哪一个地方上岗，这一点我们中国的银行根本做不到，一是因为员工的流动性差，二是无法真正对员工进行评价。目前中国商业银行应该首先从关键岗位做起，也就是现在的客户经理、风险经理、大堂经理，包括网点负责人，在这四个岗位先做到垂直化管理，对这些岗位的考核、任命、日常的管理由总部对网点的流程改造来实现。

目前各商业银行都选择了适合自己的绩效考评模式。各种方法都有它的好处和难点。由于国际银行跟国内银行的情况差别非常大，因此在绩效考核模式上可以为我们借鉴的东西并不多，学也只能学习一些理念、方法，但学不了他们具体的东西。但我认为有效的绩效管理，应该让员工未来得到一个稳定的预期，这可能是绩效管理最终取得效果的关键。

张云蜂：绩效考核的形式和内容应与银行发展的客观阶段及战略规划相适应

绩效考核是一项系统工程，实际上包含两个层次。一个是企业所有者对经营班子的考评，另一个是经理层对内部生产经营单位及员工的考评。随着我国商业银行纷纷股改上市，以及我国资本市场股权分置改革的胜利完成，商业银行所有者对经营层的绩效考核也日益重要。董事会的薪酬与考核委员会的一项重要的职责就在于此。

绩效考核形式和内容多样，原则在于与银行发展的客观阶段及战略规划相适应。作为中小型股份制商业银行，身处规模扩张的关键时刻，绩效考核中的内容大多数与利润、规模等紧密相关。从各同类商业银行的实践看，绩效考核在利益分配方面基本上都采取费用与利润挂钩的方式，主要有三种类型：“费用（工资）与收入挂钩”的模式；“部分费用（工资）与利润挂钩”的模式；“费用（工资）全部与利润挂钩”的模式。其中第三种形式，在实践中被一些银行提炼为“利润费用率”和“利润工资率”（简称“两率”）。具体做法是在费用静态控制（即预算管理）的基础上，确定合理的利润费用（工资）比例；对计划利润实行与全额费用挂钩，对超额利润实行与变动费用挂钩。这种模式贯彻了以利润为中心的经营思想，较完整地体现了投入与产出之间的互动关系，有利于推动银行效益和股东利益、员工利益的同步增长，促进各项业务的全面、快速发展，取得了很好的效果，成为众多银行借鉴参照的模式。

以“两率”为核心的绩效考核机制对银行有重要的意义。首先，它有助于促进各级经营单位加强成本核算。其次，“两率”考核由于将工资总额与利润挂钩，促进分支行树立人均成本和人均贡献观念，有利于控制人员的增长，充分挖掘现有人力资源潜力。第三，有力地推动业务规模快速发展。“两率”考核及其一系列的配套政策相互促进，充分发挥机构、人员的积极性，推动了业务规模的快速增长。第四，“两率”考核机制贯穿了总行―分行―支行的每个环节，有效地避免了无效投入，从成本控制角度丰富了一级法人治理结构的内涵。

“两率”绩效考核机制也存在不足之处，一是难以处理短期利益和长期利益的关系，容易造成经营的短期行为，不利于银行的长期发展和战略目标的实现；二是不利于协调地区之间利益分配。由于因各地区的经济发展水平的差异性，各分支机构的投入产出效率各不相同，仅按照“两率”来分配资源很难实现公平。

当原始积累和生存目标的实现后，银行开始步入调整提升的发展阶段。在这一阶段，提高资产质量、改善业务结构、提高盈利能力成为工作重点，客观上对绩效考核也提出了改进的要求。首先，继续坚持利润为核心的激励机制。以管理会计为依托，强化业务线条、机构和个人的绩效考核。对于机构，强化资本收益和资产质量考核，以资本盈利能力为依据配置资源，实行经济资本管理或经济增加值管理，并以此配置费用和确定工资收入。其次，建立长期的激励机制。将银行的战略目标与管理层经营行为挂钩，实施股权激励，杜绝经营的短期行为。将事业部或机构的财务资源、员工福利待遇等与银行的战略目标挂钩，实现银行的战略转型。第三，细化内部考核指标体系。依靠管理会计等管理信息系统，进一步细化对机构、业务、个人标准成本的管理，将“两率”改良为按标准成本和个人绩效进行分配，减少人为因素的影响，增强科学性。

陈志能：绩效管理在中国银行业战略转型、价值提升和标杆超越过程中大有可为

绩效管理之于商业银行，既是战略和经营管理系统的子系统，又是人力资源管理系统的子系统；既是银行战略落实和经营管理的手段和工具，又是银行人力资源管理运行的基础与核心。当前，银行战略和经营管理对绩效管理提出了很高的要求。主要表现在以下几个方面：

战略转型。中国银行业正在进行战略转型。要通过改革和发展，增强综合实力、可持续发展能力，提升核心竞争力。国有商业银行要通过管理体制和经营机制改革，以及增长方式的转变，建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和国际竞争力强的现代化大银行，进而成为国际一流银行。在中国银行业实现战略转型的过程中，绩效管理既是战略贯彻的方向标，也是战略实施和效果评价的有效工具。

价值提升。即如何使中国的商业银行变成值钱的银行。现在对于一家银行有没有价值的判断，不在于规模，而主要看市值，因为市值包含了这家银行的可持续发展能力、未来发展前景以及价值创造潜力。换言之，对于好银行的评价标准已由规模、资本、效益最大化，转变为价值最大化。在中国银行业实现价值提升的过程中，绩效管理既是价值创造的指挥棒，也是价值管理的有效途径。

标杆超越。中国的商业银行，以前主要是在国内同业之间相互比较、找寻差距。随着4家大型银行先后上市，成为国际公众持股的上市银行后，这些银行不仅要跟国内同业比较，更要跟国际先进银行比较，要以国际先进银行为标杆，进行标杆分析和差距改进。在中国银行业实现国际标杆超越的过程中，绩效管理既是标杆分析的坐标系，也是差距改进和过程管理的有效方法。

从人力资源管理角度看，绩效管理既是人力资源管理的基础平台，也是人力资源管理运行的核心环节。就中国银行的实践看，中行从2004年开始全面推行人力资源管理改革，至今已进行了三年时间。这三年是中行历史上变化最大、最深刻的时期。经过三年的努力，目前已在全行初步建立了职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。员工的思想观念和行为方式发生了深刻变化，以人为本、以绩效、能力和价值创造为导向的观念深入人心，银行经营业绩持续快速增长，人力资源管理与银行绩效进步良性互动的局面初步形成。回顾三年来走过的历程，可以用7个关键词加以概括：

“按需设岗”。以前的岗位设置带有浓厚的官本位色彩，按总经理、副总经理、处长、副处长、科长、副科长设置岗位，分别与党政机关中的局级、处级、科级相对应，人才成长渠道单一。为此中行率先废除了“官本位”，取消了行政级别，优化了职位设置，建立起市场化、商业化的职位体系。根据经营管理需要，分别设置了经营管理、专业技术和技能操作三大类职位，全面建设三支队伍，开辟多条成才渠道，引导员工实现多元化职业发展。经营管理职位实行单一负责制，强化经营管理责任。建立13个序列的专业技术职位，如客户经理、产品经理、交易员、财务经理、风险经理等，每个序列又分为资深级、高级、中级、初级，并赋予崇高的职业地位和明确的职责权限。建立专业化的职业规范和严格的任职资格标准，将其建设成为银行的主体职位，作为培养专业人才的主渠道。这样一来，专业技术人员就不用再走行政独木桥，只要在专业上做出业绩，为银行带来价值贡献，就可以在职业上有地位有发展，同时获得较高的收入。

“以岗定薪”。以前的工资水平主要按照行政级别来确定。改革后按照岗位价值来确定薪酬等级和水平，根据业绩贡献来获取绩效奖金。

“人岗匹配”。中行从上到下所有员工，都通过双向选择和公开竞聘的办法，聘任到新的职位上去，上岗后实行聘期和聘约管理。并且建立常规化的职位聘任机制，一旦有职位空缺，都通过公开竞聘、双向选择和市场招聘的方式选人用人，实现人力资源的合理配置。

“绩效挂钩”。每年年初，自上而下设定和分解绩效目标，各个职位都要签订绩效目标承诺书，年底根据员工绩效目标完成情况进行绩效考核与反馈，绩效考核结果会影响到员工的职位、薪酬、培养开发、合同管理乃至退出。

“合同管理”。以前的国有商业银行是事业单位，银行员工是事业单位的干部，大家都端着铁饭碗。现在对员工实行市场化管理，员工跟银行之间签订劳动合同，银行对员工实施合同管理。

“培养开发”。实施人才规划，实行全员40小时培训，对员工开展职业生涯管理和有针对性的培养开发，帮助员工提高能力、改进绩效，实现职业发展。

“管理运营”。将人力资源部门由权力部门改造成为战略性、专业化和服务型部门，使其成为业务部门的合作伙伴，建立服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量效率。 中行在改革中非常重视绩效管理体系的建设，重点在两个方面：一是建立以平衡计分卡和EVA为核心的绩效指标体系。通过绩效管理指挥棒，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。二是强化绩效过程管理。以前的绩效考核强调事后评价和结果认定，其结果往往是为考核而考核，未能有效促进员工的绩效改进和能力提高。在总结以往的经验教训，借鉴国际先进银行的通行做法后，中行突出强调了绩效过程管理，做到年初自上而下层层设定和分解绩效目标，年中层层开展绩效辅导与沟通，年底层层进行绩效考核与反馈，在此基础上实施绩效奖励与改进。通过绩效管理，促进员工的绩效改进、能力提高、职业发展和银行的绩效进步。 br>

魏晗光：创新绩效管理的技术与方法是当前绩效改革的头等大事

任何一项改革的成功都需要满足一些重要的前提条件，如管理者和员工思想观念和行为方式的转变，配套的政策措施、管理机制和资源配置等，绩效管理改革更是如此。然而，就目前国有商业银行开展绩效管理所遇到的困难和问题而言，我认为急需解决的，是在现有条件下，怎样创新绩效管理的技术与方法等问题。 作为一名在商业银行从事绩效管理工作的员工，我经常问自己以下几个问题：

绩效评价的领域是什么？绩效管理事关银行发展战略的落实，事关经营目标的实现，其重要性不言而喻，所以说战略目标是什么，我们就要评价什么，那些促进银行战略目标实现的关键绩效活动和关键绩效结果,就是我们所要评价的关键绩效领域(KPA)。

绩效评价的标准是什么？我们知道，衡量组织绩效的标准是随着组织目标的演变而不断调整和完善的，商业银行的经营目标经历了从利润最大化，向效益最大化、价值最大化等阶段的转变，投资者或资本市场衡量银行绩效的标准也从过去的以利润为核心的财务指标，向以投资收益率、总资产回报率、每股盈利等反映股东投入产出的指标和以经济价值增加值（EVA）为核心的衡量股东价值提升的指标转变。对于上市的商业银行来说，面临的挑战会更大，上市前各项指标的评价标准基本上是参照国内同业标准来确定的，但上市以后，就必须按照国际标准来做。

用什么方法来评价？目前市场上关于绩效评价的工具和方法非常丰富，比较典型的有360度评估、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、标杆超越（benchmark）、平衡记分卡（BSC）、经济价值增加值（EVA）等。不同的绩效评价模式和方法的侧重点有所不同，因此采用何种方式进行绩效考评，也是商业银行在这方面工作的一个重点和难点。

篇(4)

一、南阳所调研企业主要特征

参加调研的11家企业都是南阳本地的代表性企业，产业领域覆盖钢铁、铝加工、生物质能源、棉纺织、感光材料制造、防爆电动机制造、变压器制造、起重机械制造、石油钻井设备制造、公路运输等领域，重化工特点鲜明，专业领域突出，其特色产业是装备制造业。总体而言，今年以来南阳企业受到了经济增速下行的显著影响，特别是受到了成本上升和价格下降的双重挤压，利润减少；企业普遍在困难中积极进取，通过整体转型或产业转型，寻找新的经济增长点。

总体看，此次调研的11家南阳重点企业有三个突出特征。第一，多数是制造业和装备制造业企业，且独具特色。南阳制造业经过多年发展，初步形成以石油钻采、防爆电机、电气机械、专用汽车及零部件、特钢及辅料等为主的特色优势产业，在石油钻采、防爆电气、生物质能源装备等装备制造领域独具特色，拥有一批有核心技术、具有较强市场竞争力和带动作用的龙头企业，在高效电机、纤维乙醇、石油机械、特钢辅料等领域具有较强国际竞争力。

第二，多数是民营企业，特别是从国有企业改制而来的民营企业比较多。调研的11家企业中有9家民营企业，其中8家都是由国有企业改制而来，这些企业大都是在计划经济时期成立的三线企业，经过改制焕发了市场活力。2012年，南阳非公有制经济实现增加值1360亿元，占全市GDP的60%，成为南阳经济发展的主力军。改制后，企业和企业家的心态发生重大变化，“等靠要”思想逐渐杜绝。在当前经济增速下台阶背景下，南阳民营企业均积极开拓内外市场，主动推动转型升级，延伸产业链，专业化前提下有限多元化，值得肯定和鼓励。

第三，这些企业都是实业企业，全部没有涉足金融领域，也很少涉足房地产领域，显示出专注实业的精神。实业是国民经济的支柱。南阳企业正是靠过去几十年间的投入和积累，才造就了今天在装备制造等领域的卓越成就。在房地产高速发展、实体经济利润流向金融机构背景下，南阳企业能够专注于实业、专注于技术创新和管理创新、着眼于产业未来发展趋势，是难能可贵和值得鼓励的。

二、当前南阳企业遇到的突出矛盾和问题

（一）经济增速下行直接影响市场需求和企业订货

应该说，当前南阳企业面临的最直接困难就是经济下行所带来的市场需求减少，企业订货数量减少。南阳防爆集团的防爆电机在国内外市场上具有较强竞争优势，但在全球经济增速低迷，国内钢铁、石油石化、煤炭等主要客户行业效益大幅下滑情况下，该公司今年1—4月份的订货量同比下降了12.1%，其中海外订货量同比下降了23.8%，同时对下半年的电机订货形成很大的压力。南阳纺织集团反映，对于棉纺织行业来说，每年四五月是传统的旺季，但“今年基本看不到旺的迹象”，市场成交以维持为主；事实上，自去年以来，我国纺织品服装主要出口市场如美国、日本、欧洲的市场需求均同比减速增长，有的甚至萎缩，36%的同行业企业面临的首要问题都是国际市场需求不足。

（二）传统产业受到成本上升和价格下跌的双重挤压

10余家南阳企业尽管所在行业不同，但企业运行都有两个共同点：第一是生产成本居高不下。南阳二机石油装备集团的石油钻采设备主要原材料特种钢材、橡胶、塑料等价格持续上涨，人工成本、融资成本等也不断上涨。宛运集团所在的公路客运行业是劳动密集型产业，公司1万名职工的劳动力成本不断上涨是其最大的压力，也包括公司所承担的2600名退休职工的养老金需要稳定增长，企业办社会的问题并没有彻底解决。第二是产能过剩导致市场竞争激烈，市场价格下跌。1—4月份感光印刷材料、防爆电机、起重机械、石油钻采设备、变压器、钢铁产品、棉纺产品等价格都有不同下跌。在成本上升和价格下跌的双重挤压下，企业利润增长困难，许多企业的传统业务利润总额不断减少。

（三）流动性过剩背景下企业融资困难十分突出

调研中，除了天冠集团、乐凯华光分别有控股母公司首钢集团、中国航天科技集团提供融资支持外，其余被调研企业都不同程度出现融资困难，多家企业酝酿上市融资。这些企业都是实业企业，规模有超大型企业，也有中小型企业，共同点是都没有参股或控股金融机构。龙成集团由于正在开展符合国家产业政策的煤炭高效综合利用项目，资金需求量很大，但“偏紧的货币政策使企业融资难题突出”，融资成本大幅增加，和原料成本、劳动力成本叠加在一起，成为经营难题。

（四）人民币持续升值侵蚀企业利润

截止2013年6月7日，中国货币交易中心授权公布美元对人民币中间报价为6.1620，这标志着人民币兑美元汇率中间价强势突破前高6.1735，再创汇改以来新高。此外根据国家外汇管理局的数据统计，人民币兑欧元日元等货币的升值态势更为凌厉。人民币屡创新高，人民币升值的步伐加快，直接导致了制造业企业出口签约和利润受到影响。企业反映，如果再继续升值，海外订单做得越多，亏损越多。

（五）企业开拓新市场目前缺少政策支持

在当前经济下行困境下，开发新产品、进入新产业、开拓新市场是南阳企业不约而同的选择。比如天冠集团正在进行新一代生物能源技术开发和应用，实现在纤维乙醇产业化方面的布局，但国家在纤维乙醇产业化方面还没有出台相关财税政策和其他配套扶持政策。龙成集团的主业正在从特钢向煤炭高效综合利用转型，未来市场空间广阔，也需要国家从产业政策上给予支持，地方政府从工业用地、融资等方面给予支持。

三、南阳企业正在“转型升级”上下真功夫

（一）制定中长期规划，探索产业链角色转型

调研中有3家企业明确制定了“十二五”规划，积极探索企业的角色转型，特别是两家装备制造业企业都明确提出要从单纯的设备制造转向综合服务商。其中，南阳防爆集团明确提出：“业务向服务型制造转型，产品向成套化、智能化方向转型”，未来产业布局是“电机业务+有偿修理业务+成套业务”；该公司已经在全国部分用户集中区域构建了完善的服务站，为客户提品全生命周期的可靠服务，增强对核心用户的服务保障能力；同时，与科研院所合作，成立系统公司、工程公司，推进产品智能化、集成化、系统化开发和销售，提升在工业电机领域的系统集成影响力和整体解决方案能力。

（二）谋划产品升级和产业转型

经济增速长期下行态势下，南阳企业的传统产品和业务都受到了较大冲击，谋划产品升级或产业转型，是南阳企业应对经济下行的普遍做法。天冠集团的粮食燃料乙醇遇到了成本上升、竞争加剧等困难，该公司主动转向非粮食燃料乙醇，进口木薯原料，并进一步把技术力量和研发投入转向原料充足、具有国际视野的纤维乙醇产业化技术和项目。乐凯华光公司以现有胶印版材和印刷胶片为主，正向数字印刷领域的纵深调整，逐步实现由印刷感光材料向光电信息材料、新能源新材料和精细化工领域转型，以市场为导向，研发一代、投产一代、储备一代，占据行业高端。

（三）加强科研投入和平台建设，加快技术创新进程

要实现企业转型、产品转型和产业转型，必须依靠过硬的技术实力，否则转型就是空谈。南阳企业是清醒的。南阳二机石油装备集团拥有300多人的研发队伍，拥有国家级企业技术中心、试验场和博士、院士工作站；在此基础上，该公司持续加强科研平台建设，加大研发投入，推进钻井机械智能化和成套化等科研项目，争取取得实质性突破并市场化。南阳防爆集团适应低碳经济需求，大力开发高效节能环保的绿色产品，应用新技术、新工艺、新材料，提高产品可靠性；同时在技术研发优势基础上，实施制造业外包（OEM）战略，形成以防爆集团为核心的防爆产业集群，促使企业从橄榄型向哑铃型转变。

（四）下大力气抓管理创新，提高市场反应速度

角色定位转型、产品升级和技术创新主要着眼于中长期，而加强管理则主要着眼于眼前的降本增效。龙成集团的管理创新很有代表性，也有显著收益。该公司的主业是特种钢铁、钢结构和钢铁辅料生产，在经济下行中受到明显影响，“降本增效的压力越来越重”，“节能降耗的潜力越来越小”，“有效驾驭错综复杂的管理任务比以往任何时候都艰巨”。在此背景下，龙成集团于2012年12月份做出了“坚持加快转型，坚决再造流程，实行分灶吃饭，实现三化一变”的决策，主要任务是推行指标化管理：“人人对指标负责，以指标决定设岗，以指标决定薪酬，以指标决定任免，一切靠指标说话；不承担指标上不了岗、拿不了薪酬；指标不好诫勉谈话、降级撤职、降低薪酬”；从副总到基层员工，层层签订目标责任书，实施费用效益化、效益指标化、指标先进化，化一切资源为货币。加强管理推行5个月，取得初步成效。

（五）勇于开拓市场，向市场要效益

面对市场经济下行带来的激烈市场竞争，南阳企业并没有退缩，而是勇于开拓市场，向市场要效益。南阳二机石油装备集团在现有销售网络基础上，扩充并完善中东、俄罗斯、印度等销售服务网点，建设东南亚、非洲、北美、南美等网点，提升市场开拓能力。南阳防爆集团与美国GE、瑞士ABB、德国LDW、英国PPI、印度GP等等国际公司开展技术和贸易合作，拓宽海外销售渠道。

四、调研思考

从南阳调研看，此次长期经济下行给南阳企业带来很大的市场压力、管理压力和发展前景压力，传统业务的市场需求减少，企业在成本上升和价格下降的双重挤压下利润增长困难，管理任务比任何时候都艰巨；尤为突出的是今年以来人民币的快速升值给南阳企业的外贸出口业务带来较大的利润损失，国际竞争力受到一定影响。从另一方面看，南阳企业并没有在“等靠要”，而是转而向激烈的市场竞争要效益，转而下决心扎扎实实地搞企业转型升级。这是经济下行中的积极因素，也是各方希望看到的“通过经济减速倒逼企业转型”的好现象。

第一，必须改变宏观经济和微观经济相“脱节”的问题。宏观看总量，微观看个体，中观看结构。中央决策主要关注宏观经济指标，但我国近年来出现了宏观经济和微观主体之间不一致的状况。宏观经济指标可能会向好，比如官方PMI数据在4—5月份出现了上升，但不代表我国企业的突出矛盾和问题得到解决。从最近两三年的企业调研中得到的结论是，“以制造业为主体的实体经济的传统发展优势正在失去，新的发展动力尚未形成”这个基本判断仍然成立，企业家所面临的各种营商环境仍然没有好转或改善，投资信心还没有恢复。经济决策必须考虑企业的实际运行困难，有什么问题解决什么问题。

第二，必须解决金融“空转”，真正建立支持实体经济发展的良性机制。在货币存量总体充裕的情况下，企业和银行纷纷喊融资难和资金短缺，这是一个奇怪现象。应该说，尽管中央提出了要“牢牢把握发展实体经济这一坚实基础，实行更加有利于实体经济发展的政策措施”，但至今我国金融业和实业企业之间仍然是“两层皮”，金融业与实业至今难以融为一体，没有形成支持实体经济发展的长效机制。当前我国金融部门已经积累了庞大的资金量，但却很难进入实体经济。这个问题必须加以解决。

第三，必须激活民间投资的活力和创造力。南阳调研中可以看到，占南阳经济主体的民营经济均在积极主动、不遗余力地进行转型升级，现在企业转型还难以完全从经营指标上体现出来，但只要长期坚持，成功转型的可能性很大。放眼全国，我国占城镇固定资产投资主体（60%以上）、提供就业机会主体（80%以上）的民间投资增速下降趋势仍然在持续。从2012年3到2013年4月，民间固定资产投资累计额同比增速从28.9%下降到23.9%。民间投资和企业家所希望看到的1992年“南巡效应”没有出现，投资观望情绪依然凝重。激活民间投资的活力和创造力，是解决当前就业困难、稳定中长期经济增长的关键。

第四，必须主动推进政府转型和体制改革，为企业转型提供良好条件。在当前经济下行态势下，南阳企业仍然十分冷静，建议中央和地方政府都不要推出新的刺激政策；同时也清醒地看到，我国经济转型仅仅有企业转型是不够的，还需要政府转型，在经济体制包括投资体制、金融体制、汇率体制、行政审批体制、电力体制、能源体制、科技创新体制、储备棉体制等方面进行深入改革，给企业减负，给企业松绑，让企业重新焕发市场竞争和科技创新的活力和动力。这些建议与新一届中央政府所提出的行政审批制度改革、盘活货币存量、防止经济金融风险等思路是一致的。