公司开会发言精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司开会发言范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、会议营销联谊会申请表（必须具备以下几项内容）

1、地办、填表日期（填表时间要与申请开会时间至少要有5天直差）；

2、目的

3、申请理由

4、会议效果

5、参会人数

6、会议时间

7、地点

8、详细费用清单

二、会议营销联谊会会前准备工作：

1、资料申请及准备：三折页、彩报、招贴画、不干胶、OTC培训资料等。

2、礼品的准备：指甲包、塑料带、者哩水（用于有奖抢答的奖品）。

3、仪器的准备：投影仪、投影片、照相机、录像机、电视机、插座、导线、录像带（万人迷的广告片）。

4、物品的准备：签到表、签字表、教鞭、名片、横幅、指路牌、会议指示牌、展板、水果、零食等。

三、会议营销联谊会会场布置：

1、会场外的布置：从公共汽车站一直到开会的会场每隔10米张贴一个指路牌。会场所在的宾馆大门口张贴好会议指示牌、签到出，放好展板。有条件的地方可悬挂横幅。

2、会场内的布置：四周的墙壁可张贴8张左右的张贴画，并在每一面墙壁上固定2个中包包装盒。

3、在会场正中悬挂一横幅，上写"XX公司办第X次店员联谊会".

4、摆好桌椅，并比预计到会人数多摆10张椅子。

5、与宾馆服务员联系，借好白布以供投影时用，并准备或借好其他物品，如果盘、烟灰缸。

6、租赁、调试好所要用的仪器。

四、会议营销联谊会发言稿及有奖抢答题目的准备。

1、地区经理发言稿的准备；

2、店员发言稿的准备

3、总结性发言稿的准备

4、4准备10个有奖抢答题目，要求简单，易被店员记住，并突出产品特点。

五、会议营销联谊会时间：

所有的工作人员必须在开会前2小时到达会场。

六、会议营销联谊会人员分工：

1、所有地办人员在会议准备及开会之前及时完成时间表，并按工作表执行。

2、会议当天谁负责请人，谁负责在门口接待、引导，谁负责签到，谁负责照相等，都必须再次明确并执行。

3、原则上要求所有的准备工作在开会前一天检查、落实一遍，最好是将所有议程进行一次预演。

七、会议营销联谊会议程：

1、示范：

15:00主持人宣布会议开始

15:00主持人介绍大会会议主席

15:01大会主席宣读会议议程

15:03地区经理致欢迎词

15:06主持人介绍到会的各位来宾

15:08产品经理讲述产品知识

15:40店员发言（2—4人，每人5分钟）

16:00主持人宣布有奖抢答规则

16:01有奖抢答

16:15公司领导总结性发言

16:20主持人宣布发放礼品

16:30主持人宣布合影留念，会议结束

16:45欢送参会人员并送下楼

16:50收拾会场，整理资料

2、会议议程中的每一项都必须注明这一项议程所进行的时间。如地区经理致欢迎词，3分钟；店员发言每人5分钟。

3、关于有奖抢答

a、规则

*本公司人员不得参加。

*每一位参会店员只有一次机会。

*抢答时，请先举手，谁先举手，谁就有机会获得奖品（主持人出示有关奖品）

b、主持人出题时，语速适中，不可过快，前面两个题目，不论答者正确与否，都应鼓励，并送其奖品，同时保持整个会场气愤热烈。

八、会议营销联谊会注意事项：

1、整个会议应以店员为主。

2、每一位店员发言时，都应照一张发言者的特写相片，并在照片上写上"XX公司第X店员联谊会留念",并在会后拜访时送店员手中，以增加店员对万人迷系列产品和业务员的印象。

3、会议营销联谊会结束时进行的合影，或店员的单人照片，都必须一一送到店员手中，这是随后拜访的一个非常好的手段。

4、零食最好不要买瓜子或吃起来带响声的食物。

九、会议营销联谊会会后总结：

1、整理会场，收拾资料，索要有关票据。

2、会后当天内地办总结经验及教训。

3、安排三日内拜访计划及每天的拜访路线、药店。

篇(2)

一个公司横跨了农业、文化、房产等好几个行业。每半年公司会开一次高管会议，几个事业部的老总都要轮流发言，报告各自事业部最近的经营状况。往往一个事业部老总发言的时候，别的老总都在闭目养神，甚至表情痛苦，为什么呢？因为彼此不了解对方的情况，无从评判和比较，这个会自然也就开得非常别扭和低效。

另一个公司则只做制造业，每次开高管会议的时候，每个分公司的老总发言时，大家都在聚精会神地听。各个分公司的老总做的事情都比较相近，把一些分公司的销售数据列出来，哪个分公司做得好，哪个分公司做得不好，一目了然，大家都有一种紧迫感和竞争压力。会议开起来很简单，问题讨论也高效，每次开完会大家都有紧迫感。

同样是两个开会的细节，却能体现出专业化和多元化公司的差别。

专业化公司里，开会的时候大家比的是同一样的东西，谁优谁劣一目了然。但在多元化公司里，不同行业的情况差别很大，就像苹果和橘子很难比较一样。几个完全不同的行业凑在一起，除了财务数字可以比较之外，其他数据无从比较，也因此很难管理。拿做家电的思路看房地产，或用医院管理的思路来运营物流，结果无疑会付出惨重的代价。

光从数据上来看，那些专业化的公司的利润率，往往要高于那些多元化公司的利润率。如果你去那些公司来个现场调查，你会发现这两类公司的员工的精神面貌也很不一样。专业化公司的员工内部竞争意识很强，而且做事情非常职业。而多元化公司的内部员工大都有些懒散，因为当时进入这个行业都或多或少带有投机色彩，因此员工做事普遍不够职业。

有的老板不服，他们心想：“做企业都一样，不同行业有什么关系？”不过，不同行业的运营情况还真就不一样！单纯把企业规模做大，摊子铺得更广，不见得是一件好事，举一个不太恰当的例子，有时候一个人长胖了，体积比之前更大，但身体素质并没有变化，很可能比以前更加虚弱不堪。专业化不仅仅是一种战略选择，也是一个企业家能力的体现。

在创业初期，老板们大都天冒险，发现眼前有机会不去抓住，心里就如同猫抓一般的难受。他们的口头禅是：“遍地都是黄金，为什么你们就不去捡呢？”不过，他们不知道的是，就算是满地黄金，要把它捡起来也很不容易。所谓机会，更像是满江河豚，河豚肉很鲜美，但要尝到河豚的美味，也要有高超的烹调技巧，否则反而要受其剧毒所害。

在创业初期，适当的机会导向无可厚非。因为当时企业并没有形成一套完善的商业模式，需要通过试错去建立市场。但当一个企业到达一定规模的时候，这个企业就非常有必要专业化，通过专业化建立起核心竞争能力。这也是柳传志说的“从蒙着打到瞄着打”的一个过程。很多创业企业都要经过这个槛，只有那些跨过这道门槛的企业才能持续成功。

战略就是选择做什么，不做什么，不能什么都做。舍得舍得，有舍才有得，在分工越来越细化的时代，选择“不做什么”比选择“做什么”更重要，已经成为企业发展的关键。

篇(3)

为规范办公秩序，提高工作效率，依据有关规章制度，结合公司实际，制定本手册。

本手册是组织总裁办公会的基本依据。总裁办公室对本手册的实施负有检查和监督责任，所属人员必须各司其职，认真贯彻落实，并在执行中进一步改进完善。

一、 职权和议事范围

（一） 总裁办公会是总裁在职权范围内，对所属各部门、分/子公司、人员和工作实行全面领导，对重要事项进行集体议事的会议。

（二） 总裁办公会讨论和决定下列事项：

1. 公司经营管理重大议题。

2. 沟通传达公司经营管理重要信息。

3. 重大人事安排或机构调整。

4. 临时性、突发性事务。

5. 对内部制度的重要修改建议。

6. 其他必须由总裁办公会讨论决定的问题。

二、 会议组织程序和要求

（一） 总裁办公会开会时间一般为每月第二周下午2：00（时间约2个小时）。

（二） 总裁办公会参会人员为总裁班子成员，根据议题需要，可特邀董事局、监事会成员、顾问、总监、有关部门、分/子公司负责人和其他人员列席参加时，由总裁办公室负责界定参会人员名单并提前通知。

（三） 总裁办公会由总裁主持，总裁办公会讨论和决定问题，通常按照确定议题、准备预案、提前通知、充分酝酿、会议发言、形成决议的程序进行。

（四） 总裁办负责总裁办公会的文书整理、信息传递和会议记录等保障服务工作。

（五） 北京市内参会人员集中在总部开会，外阜人员可以通过视频参会。

（六） 会议要求：

1．总裁办公室于会前10天向各总裁秘书发准备议题邮件，会前回收议题，按议题紧要程度排序汇总。议题及相关方案附件如不清楚或不完整的，要及时沟通，搞清弄懂。会前4至5天将议题、议程、参会人员名单及座次、经费预算、有关预案报俞总审核后，报王总审批。

2．重要议题提交总裁办公会讨论前，要组织深入调研，进行科学论证，明确具体方案建议，必要时由有关人员到会作出说明。

3．总裁办公会议题由总裁最终确定。总裁办公室提前三天将议题通知参会人员，必要时附上会议讨论议题的预案。参会人员接到议题和预案后，进行必要的准备。会议准备期三天内如有临时议题经总裁确定后可进行调整。

4．参会人员不得请假，不得由他人替代参会。遇有极特殊情况不能到会时需经总裁批准，并用书面形式表达对相关议题的意见，或委托相关人员征求议题。

5．总裁办公会发言与决议情况，要有完整准确记录。会议记录由总裁办公室负责保存，保存地点为公司档案室。查阅会议记录，须经总裁批准。

三、 会议纪要的落实情况

（一） 总裁办公会作出的决议，在一个工作日内由总裁办公室负责形成会议记要，经会议主持人审批后，在会后两个工作日内下发相关人员或单位。

（二） 总裁办公会作出的会议决议需落实到具体责任人（包括获得授权的副总裁、总裁助理、下属各分/子公司负责人）组织认真贯彻执行。

（三） 具体责任人需对各自落实的决议内容进行细化和分解，明确负责人、完成时限和标准，统一调度力量，形成整体合力。

篇(4)

这些数字来自硬件会议厂商宝利通的后台统计，这家公司已经为平安等国内外大型企业服务了多年。上述数据仅仅记录了那些通过视频或者电话会议系统发起召开的会议，在这之外的并不算在其中，所以这些企业真实的会议数量可能还要翻上一番。宝利通中国区副总经理余宝生告诉《商业价值》，随着这些大公司业务规模的扩展，每年召开会议的数量都在以近50%的速度增长。开会这件事不仅在中国公司十分重要，在国外同样如此。

两年前，拉里・佩奇接任谷歌CEO，上任伊始，佩奇的工作不是什么重量级的产品或战略，而是给全公司发邮件，告诉大家如何像创业公司一样高效的开会，这一举动被媒体披露后让外界大跌眼镜。但开会这件事对于一家公司的重要性由此也可见一斑。

开会之所以重要，背后的原因在于会议作为企业内部沟通协作中最为重要的一环，往往会影响到公司的决策效率，然而，现实情况却是，公司内部的会议经常是效率低下。

不过最近两年，一批基于互联网的企业内部协作平台的出现让许多老板开始重新思考开会这件事，人们开会的方式也将面临又一次升级。 Yammer等企业协作平台眼下对于传统企业会议最大的改变就是成功精简了许多无用的会议。 社会化协作平台能做什么

去年6月，微软斥资12亿美元收购了成立不到5年、已经拥有500万用户的企业协作平台Yammer，将其纳入到了Office部门之下。你可以将Yammer理解为一个企业版本的微博，只不过它集成了许多办公的功能。

5月10日，微软对外披露了Yammer最近一季的业绩：其注册用户已经超过700万，销售额较去年同期增长了259%。

在Yammer的示范作用下，国内也涌现出了一批针对企业的社会化协作平台。其中金蝶旗下的“云之家”、梅花网旗下的明道以及拿到IDG 300万美元投资的纷享已经凭借先发优势做得风生水起。

企业内部协作平台兴起的根本原因在于想要更好地解决企业内部沟通的问题。而这正是所有企业高管们最为头疼的问题。“做企业的人都知道，沟通是一个很有潜力的市场，为这事就值得花钱。”一家创业公司的老板告诉《商业价值》。

企业内部常见的沟通途径除了电子邮件，大概就要算各类的会议了。提及开会，每家公司都有吐不完的苦水，尤其是对企业的高管们来说，由于负责的项目众多，每天都不得不面对数量众多的各类大小会议。

类Yammer的企业协作平台眼下对于传统企业会议最大的改变就是成功精简了许多无用的会议。其中最为明显的就是砍掉了许多单纯进行任务布置的会。

理论上讲，过去通过电子邮件同样可以完成任务的布置，但是许多企业的管理者仍然更愿意以会议的形式给下属安排工作。这是因为邮件的反馈存在延时，这使得它不适合交代重要的任务，而且领导的耳提面命也能够让下属意识到工作的重要，进而更加认真对待。

在企业协作平台上，领导不仅能够设置任务的重要程度，对于一些紧急的活动，还可以通过手机短信进行推送。

“从管理学上讲，任何的信息都需要反馈，这样才能使信息的价值最大化，也能形成一个闭环，管理的效率才能提升。”纷享科技总裁杨斌说。比如在纷享的平台上，如果对于一条信息接收者没有给出回应，那么在它的界面上方，就会一直挂着一条类似于微博上的未读消息提醒。“虽然只是一个很小的一步，但是结果完全不一样。”

正是这样的改变能够帮助管理者减少许多不必要的会议。

Yammer们能够精简的另一类会议是一些头脑风暴式的会。头脑风暴会议的目的在于激发大家的灵感，但是灵感这玩意儿可不是说来就来的。针对一些时效性不强的头脑风暴会议，完全可以在企业内部协作的平台上设置特定主题的讨论组，邀请相关人员进行讨论，这样大家能够利用各自的碎片化时间贡献自己的智慧。许多企业协作平台都在移动客户端中增加了类似微信的功能，以方便团队内部的讨论。

其实换个角度来看Yammer们的作用，这类产品的价值在于促进企业内部更加频繁的沟通，在这种高频率的沟通过程中，很多问题就会迎刃而解，也就不再需要再去专门开会解决问题。而这正是眼下类Yanmmer的工具对传统企业内部沟通最大的改变。

从更长远的角度看，企业协作平台将来还能解决会议过程中的另一个难题――效率低下。这种效率低下集中体现在两个方面。一是开会过程中讨论效率的低下。二是会议结束后对会议结论的执行效果不佳。

几乎每个公司人都有类似的感受，一场会议持续数个小时，期间大家七嘴八舌好不热闹，可是散会之后却发现沉淀下来的有用信息少之又少。

造成这种结果的原因就在于整个会议流程存在缺陷，这一问题并非没有解决方案。在亚马逊的图书类目中搜索“会议”二字，就会发现教人如何高效开会的书籍竟然有数百种之多。会议管理的经典著作《罗伯特议事法则》出版至今已经超过一百年，并且被翻译成多国文字广为流传，但是人们始终无法解决会议效率低下的问题。

并不是这些理论不切实际，而是因为多年来一直没有适合的工具能够让这些理论得到真正的应用。企业协作平台的出现或许能够让这些理论不再只是纸上谈兵。

“企业协同平台将来完全可以内置一些会议的模块。”企业协作平台说享创始人黄可告诉《商业价值》，比如会议前明确需要讨论的具体事项，会议进行中限定每个人的发言时间等等。

仅仅优化会议本身的流程是不够的。如何落实会议的结果成了许多会议组织者更加头疼的问题，企业会议中另一个常见问题是，会上形成的各项决议在后续跟进时却不了了之。

从宏观角度看，开会仅仅是企业运营链条上的一个环节，所以，宣布散会并不意味着工作的结束，而是代表下一个环节的开始。

“会开完后一定要有结果。而且在落实成果的过程中要有一个很好的流程。”杨斌说。将来，利用企业协同平台能够形成详细的会议纪要，而且它能够将会议上形成的各类决议以及工作事项通知安排到具体的责任人，从而实现对项目的管理。对于公司的管理者来说，这是他们最迫切需要的服务。

除了能够在会后帮助督促会议结果的落实，企业协作平台将来还能进一步挖掘会议的价值。

对于大部分公司来说，日常性的内部会议开完后几乎很少能够留下记录。但这其实是需要改善的。“将会议记录下来可以做知识的检索。文字记录以及语音的讨论，其实是企业内部知识的一个汇总。”黄可认为，“这些知识将来完全可以实现内部的传承与分享。”

“即使面对面的沟通也需要存档，也需要有一个信息的沉淀，比如速记，文字是不可替代的，这类平台是一个非常好的文字沉淀的平台。”杨斌透露，为了实现信息的沉淀，纷享正在研发语音搜索相关的技术。 移动时代的会议怎么开

不少微博控都对Fuubo这款优化微博发送体验的产品情有独钟。但很少有人知道，打造这款产品的RefacTech是一支由大学生组成的团队。

更让人觉得不可思议的是，这支团队的成员散落在全国各地，团队间几乎所有的沟通都是通过QQ等线上工具完成的。

这其实是新时代办公方式转变的一个缩影，远程协作的需求正在变得愈发旺盛，甚至在许多公司内部，基于微信群的会议沟通正在变得越来越流行。

不过，并不是所有的远程协作都能够像RefacTech一样只是通过IM工具完成。因为，面对面的沟通还是当下效率最高的方式，从根本上讲，人与人之间的沟通并不只是依靠语言和文字完成的，表情、眼神、语气、肢体动作都包含着谈话者的信息，而这些都是QQ、微信们无法比拟的。正因如此，远程的视频会议功能正在变得愈发重要。

刚刚结束不久的谷歌I/O大会上，谷歌了全新升级后的跨平台即时通讯工具Hangouts，将过去的Google Talk、Google+Messenger和老Hangouts深度整合，其功能上的亮点则在于能够实现视频通话以及多人的视频群聊，对话内容也可以长时间保存。

其实说起视频会议，老牌的硬件厂商应该更有发言权，它们在这一领域已经积累了几十年的经验。思科的网真、宝利通的极致远真类等远程会议产品追求的就是尽可能模拟面对面的交流。通过打造装修风格一致的会议室、布置高清摄像头、真人比例大小的画面，极力营造出一种双方共处一室会谈的感觉。

虽然体验极佳，但是远真类产品动辄百万的价格也不是一般的企业能够负担的，而且对于小团队来说，正襟危坐在视频会议室里开会，也并不符合他们的工作习惯。许多创业公司看到了其中的机会，推出了针对中小企业的廉价版解决方案。

去年7月，移动视频会议平台FuzeBox宣布完成了2000万美元的A轮融资，2013年以来，这家公司已经新增了5万家企业级客户，；今年1月，另外一家该领域的创业公司Zoom也完成了600万美元的A轮融资。

FuzeBox和Zoom正在将过去的硬件视频会议搬到用户的手机和平板电脑上，让用户能够更加灵活地开会。

其实硬件视频会议厂商们同样意识到了这种变化，并且纷纷推出基于移动平台的解决方案，那么为什么依然有人愿意投资FuzeBox和Zoom这样的创业公司呢？背后的原因在于，这些年轻的创业团队更加理解新一代用户们的需求。老牌厂商们提倡的是“统一通信”的概念，将新兴的移动设备整合进传统的视频会议系统当中，作为传统硬件平台的延伸，而Zoom们则没有传统硬件厂商的包袱，它们天生就是为移动互联网而生的，因此也更加理解年轻一代公司人的需求。

当然，尽管创业公司天生移动，但如果以技术和虚拟现实的逼真程度来衡量，他们远非大公司的对手。

4月份举办的IDF2013大会上，英特尔就展示了这样一项技术，将3D摄像头与视频会议结合，实现对视频画面背景的替换。演示中，两位与会者的背景被替换成了一张财务分析表格，双方就好像一起站在真实的PPT投影前进行演示一样，十分生动。

而微软的解决方案则走得更远。最近有国外媒体爆出，微软的3D远程呈现技术已经应用在即。届时，好莱坞科幻电影里经常出现的与三维影像间的对话场景或许能够变成现实，未来开会时你所面对的也将不再只是干巴巴的平面，而是一个个足以以假乱真的立体图像，参会者的每一个小动作你都能看得一清二楚。据悉，微软打算将这项技术整合到Skype当中。

只是，未来的会议需要真的仅仅是把会议室搬进显示屏中，追求更清晰、更逼真吗？ 我们为什么开会

回到原点，我们为什么开会？

开会的本质是在沟通和协作中有效决策，在过去数百年间我们都用的是一种面对面的方式交流，然而，当信息爆炸、沟通频率急速增加，你会发现会议室越来越紧缺，时间越来越不够用，最重要的是无数公司人每日的大多数时候被捆绑在会议室中，如果说面对这种困境，技术能够做点什么，应该是将人解放，这种解放不仅包括通过虚拟现实让远程视频会议更加逼真，更包括出于对人的理解用技术优化开会的方式。

然而，无论是传统的硬件会议厂商还是新兴的移动互联网会议平台，大家所追求的目标无非都是尽可能的让远程会议变得更加真实。当然，很多时候决定很多厂商去做什么的往往是他们手里有什么，而非用户的需求。于是在谈论未来会议解决方案的时候我们会看到一群40岁左右的IT工程师按照他们的经验在为20多岁的年轻人设计开会的方式。 会议的本质是一种沟通，而开会的目的则在于解决问题，对于所有想要靠开会这件事赚钱的公司来说，搞清楚这两点，也就梳理清楚了企业客户的真实需要。

这群伴随互联网一代成长起来的职场年轻人需要的仅仅是一种正襟危坐、无限逼真的会议体验吗？如果回到会议沟通协作决策的本质，远程视频能够解决的只是异地沟通的很小一部分，除此之外，过去会议模式中从协作到决策的很多地方都待有很大的改进空间，这种改进，其一是需要对组织行为学有着更深刻的洞察，其二则要对新一代年轻人有更深的理解。

篇(5)

楚明是一家跨国房地产公司分部的经理。今年一年一度的工作情况汇报大会，老总特意从美国飞回来参加。轮到楚明上台做报告时，看着台下黑压压的人群，楚明大汗淋漓，不停地拿出手帕擦汗，一紧张，竟把财务报表上的“今年资产已达三千万”说成了“今年的负资产已达三千万”，台下顿时一片哗然。

接下来的报告，他读得断断续续的，“呃，那个，我们接下来……明、明年将……”台下交头接耳的同事和紧皱眉头的老总让他更加紧张。顾不上身后的一片惊异之声，扔下手上的报告逃跑似的奔出了会议室。

事后，他走到哪都能看到同事们指指点点地在说：“怎么楚明像个女人似的，这么点事也吓成这样，就他那样还当什么经理，我看他没多久就会被炒了……” 同事们不仅当面取笑他，还在背地里叫他“临阵脱逃将军”，就连老总也对他颇有微词。

楚明的心里压力越来越大，在和同事的交往中，他的脑子总是会去胡思乱想，会觉得对方是不是在瞧起不他，是不是想把他从经理的位置上拉下来什么的。老总也亲自打来越洋电话，暗示他，如果再不解决好自己的问题，就准备好自己下岗了。

他每天都活在焦虑和不安中，最后，在家人的极力劝告下，他鼓足勇气来到心理咨询机构寻求帮助。

“我小的时候很聪明伶利，学习勤奋，老师同学们都很喜欢我，我从小学到高中一直都是班干部。那个时候的我，根本就没有出现过这种情况。”

“后来上了大学，开学的第一天，老师让我们上讲台做自我介绍的时候，我在台上侃侃而谈，却发现同学们在台下窃笑，并用一种暖昧的眼神看着我。我低头一看，才发现我的裤链没拉上，我尴尬地在同学们的哄笑中跑了。此后，我再不敢在人多的场合发言，我害怕大家的目光同时放在我的身上。”

楚明还告诉医生，有一次，公司里有个暗恋他的女同事约他到一家餐厅吃饭。看看周围的人群，他觉得好像大家都在注意他，在女同事向他表白的时候，他顿时觉得所有人的眼光都“刷”的一下朝他射了过来。他紧张的站了起来，结果碰翻了桌子，看着女同事一脸的愤怒，他又害怕地逃走了。

可自从楚明发现网络上流行这么一句话“在网上，没人知道你是一条狗”后，他就迷上了网络。他流连于各大网站，在里面高谈阔论，发表各种言论。由于他广博的学识和精辟的见解，很快的，他就成了几个知名BBS的版主。他在网络上找到了存在感和安全感。他不再担心自己会被一双双眼睛盯着看，不担心自己会因为紧张而出丑。现在的他不管上班还是下班，都泡在网上，和同事们之间的沟通更少了，原来还有几个同事愿意和他说话，现在一个也找不着了。他很着急，可又很害怕，不知道该怎么办才好？

专家发言：

从以上的情况分析，楚明已经患上了“社交恐惧症。” 社交恐惧症是神经官能症中的一种，表现为对社交场所和人际接触的强烈恐惧，其恐惧的程度与实际危险不相称。发作时会有一些心率加快、手抖、面红、出汗等植物神经功能失调的现象。

解决方案：

篇(6)

中国企业出海之旅往往困难重重。当跨越障碍最终完成合并之后，企业面临的挑战才真正开始——如何整合不同种不同源的企业，从而获得购并前所期望的技术和市场能力？对此，被业界公认最成功的联想并购案例，其整合经验值得借鉴。

联想从“中国蛇”到“国际龙”的过程，也是主动实施文化整合，最终形成新联想之道的过程

上篇：文化熔炉

联想并购之前，无论是企业规模还是在国际市场的地位，都属于中国大陆的“地头蛇”。而从2005年至2011年，联想并购后7年，企业规模和国际市场地位都发生了根本性变化，成为名副其实的国际“龙”。

合并前后，联想的营业收入从120亿美元增长到296亿美元，全球个人电脑市场占有率从8.4%攀升到14%，成为世界第二大个人电脑厂商。整合之前，IBM的PC业务亏损，联想2004财年税前利润为11.74亿港币（约合1.56亿美元）；整合后，2010全年除税前溢利为5.84亿美元，增长了274 %。

同时，联想也从一个本土企业成长为一家国际化企业。联想2011年的营业收入中，有54%的营业收入（约116.6亿美元）来自海外；全球员工总数大约27000人，其中超过56%为外籍员工；联想在全球160多个国家和地区开展业务；公司内部鼓励不同种族习惯、不同地域文化、不同风俗并存，但公司一直坚持统一核心价值观。

七年磨一剑，“蛇”如何消化“大象”并快速成长为龙？ 联想如何从本土民族企业一跃成为世界级的跨国企业？

不搞

联想并购IBM的PC产业部门，是经过深思熟虑。在借鉴以前海外并购企业整合失败教训的基础上，联想对并购整合工作十分重视，在并购整合上也十分谨慎，有计划，有步骤。

第一阶段：双轨运行期

2005年5月8日至2005年9月30日，这个时期所有工作只有一个目的，那就是“稳定”：客户要稳定、员工要稳定。杨元庆在业务领域实行联想国际（IBMPC业务）、联想中国（老联想）并行两套组织，即老联想还做中国的业务，并购过来的IBM PC业务也按照其原来的业务模式运营。整个联想除了一些基本的全球职能，如财务、法务、人力资源等外，剩余的业务方面职能，包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作，各自独立。

第二阶段：全球整合期

这个阶段的整合可以分为硬整合与软整合。硬整合部分包括：产品线整合、信息化整合、研发整合、采购整合、制造整合、销售整合。软整合部分包括企业文化、组织架构、业务模式、人力资源、政策制度的整合等。

这次整合对新联想的意义重大。首先，整合能帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。第二，整合将有利于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性，覆盖更广泛的市场。lenovo品牌针对中小企业和消费客户，Think品牌针对高端客户，形成强大的产品组合。第三，整合将有利于提高效率，降低成本，特别是研发资源、供应链资源的共享。第四，整合将帮助联想建立更强大的业务模式，全球推行“交易型”与“关系型”两种业务模式。

从并购七年的运营状态来看，联想在软整合方面的工作更有效果，甚至决定了这次并购的成功。

直面文化差异

相对于体制上的调整，文化融合显得困难得多。中国公司吃下美国老牌企业，文化差异巨大。

故事一：中国高管解决矛盾通常会找上级，上级也会做平衡和沟通。这好比中国孩子，打架了就会去找老师，希望做公正的裁决。但在美国完全不是这样，孩子打架，美国家长会让孩子自己解决，他们认为这不是需要权力来解决的事。所以在美国，如果两位员工遇到矛盾，老板喜欢让下属自己解决。整合之初，中国的高管和美国的高管出现分歧，中国高管习惯性地把问题反馈到上级那里，希望问题能够尽快得到解决。这样的“告状”行为，美国的高管就非常不高兴，他们认为这是对他最大的不信任，所以“梁子”就算结下了。

故事二：整合之前在联想，如果你做的工作，得到杨元庆说一句“good”（好），那受到表扬的人会兴奋不已，比发奖金还高兴。整合之后，美国的高管经常会对你的工作评价是“Excellent”（优秀）。开始，中国高管会非常自豪：你看，美国人都认为我非常优秀！时间久了，中国高管发现，美国高管怎么对谁都这么说啊。原来这是他们的习惯，他们喜欢用超乎你期望的语言去激励你！

故事三：有一次，美方某高级副总裁休假2周，他给所有下属和相关人等发信息，通知大家休假时间，并且非常认真地说：“休假期间，除了董事长和CEO，我不会接听任何电话。”而中国的陈绍鹏，即使在美国开会，都会发邮件埋怨下属：我晚上是可以跟你们开会的，你们为什么不找我？美国高管的理念是：成熟的公司不能依赖老板，应该有个机制运转起来；而中国高管的理念是：我们应该利用好更多的时间，多做点事情，多解决点问题。

故事四：在中国高管这里，跟老板谈加薪总是难以启齿。在老联想的价值体系里，你只管埋头干活，至于给多少口粮，老板自然会公平考虑的，不需要你主动提出，所以很多老联想人从来没有主动跟老板提过加薪。他们认为“世间自有公道，付出就有回报”。国际化之后，他们发现世道变了，美国人如果想加薪，就会非常理直气壮地去找老板，谈加薪的具体理由，只要充分合理，一般都会得到满足。慢慢的中国人开始不平衡了：怎么总是会哭的孩子有奶吃？我们这些任劳任怨的老黄牛，怎么美国老板从来不考虑我们薪水的问题？

故事五：整合之前，如果你刚刚加想并参加了一个内部会议，可能你并不认识参加会议的高管，但只要你做好会议时间记录，就会自然排出本次会议的高管座次。发言时间最长的一定是首席领导，以此类推，屡试不爽。整合后，中国高管发现一个令人费解的事情：某位美国高管在参加完某个会议后，就把自己的一个亚裔手下辞退了，因为他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有任何贡献；又过了几个月，同样的事情再次发生，一位新加坡的员工被辞退了，原因是在会上没有发表言论，没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解，她认为之前已经把所有事情都表达清楚了，在有高管的会上，出于礼貌，是不应该随便说话的。

从以上五个故事，不难看出中美双方高管在价值观上的差异：美国高管就像桃子，外在很有亲和力，但内在的价值观非常强硬；中国高管更像椰子，外表看起来很不开放，但一旦与他建立信任，内心就非常柔顺。

柳传志清醒地看到了这一点。在宣布并购之后，柳传志知道，对于联想人来说，即将面临一群“洋”血统的同事，他们也十分担心。所谓“攘外必先安内”，联想决定进行一次内部正面沟通，且要立即就办，否则这种情绪会瞬间蔓延到不可控制。速度非常快，宣布并购整合的当天，联想就召开了内部员工的沟通会，杨元庆首次对联想人提出了文化融合的六字要求—— “坦诚、尊重、妥协”，希望能够把文化融合做好。

随后的12月13日，柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通，解答员工提出的各种问题。员工对管理层提出了诸多有关合并后的高管团队、战略方向、组织架构甚至未来的企业文化、发展前景等方面的问题。这一阶段联想高层的“不回避”，及时建立了内部沟通渠道，使人们有了宣泄和沟通的通道，极大地缓解了来自企业内部的压力。

没有硝烟的战争

东风和西风争竞，究竟坚持谁的价值观？其实，企业整合中，基于文化背景和价值观的文化差异是必然存在的，并不是说哪个价值观正确，重要的是双方需要看到差异，并最终统一在企业内部的价值观。韦尔奇说过，企业变革最大的成功就是“排除异己”，这个“异己”就是指对价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，认清了文化融合的核心关键：统一高层的价值观。所以柳传志亲自开始操刀这个项目，要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识。

最终联想的共同价值观建立了起来，就是八个字：尽心尽力、说到做到。

并购初期：沟通培训

“East meet West”（当东方遇到西方）课程，是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司，特别针对联想高管文化融合开发的一门课程，从中美社会文化差异入手，讲述企业中文化的差异，并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩的课程，讲师都是两个人，一个中国人（曾在美国生活20年）和一个美国人（对中国也很了解）。课堂上会经常出现这样的场景：中国老师讲中国历史的时候，中国的学员频频点头，非常认同。这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像，小学生都背着手，整齐地坐在课堂上，老师如果提问，学生会先举手，然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时，美国学员会经常抢先发言，这个要补充，那个要发言，你会发现在美国竟然没有共同真理，更没有权威。

这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者，通过系统的培训沟通，双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素，回归到日常工作中出现的摩擦，大家也都能理解和释然。

在中西方管理者经过系统的沟通培训之后，大家也适时的推出了很多具体的行动公约。比如以前会议上美国高管说话很快，中国高管有时候跟不上听不懂，就索性不发言了。经过沟通，大家认识到这是误会，所以就制定一个规矩：以后会议，大家都不接打电话，不打开电脑，专注与会；美国高管发言时候，要把语速降到至少一半，并要经常与大家确认是否跟上，同时给中国高管发言的时间提高一倍（从会议常约定的10分钟提高到20分钟），让中国高管有机会慢慢地表达观点。

调整期：让联想文化回归

2009年2月5日，联想炒掉了美籍首席执行官阿梅里奥，杨元庆接任；柳传志被委任为董事会主席。

柳传志已经发现，在整合过程中，从高管到员工，普遍存在责任心不强、不能说到做到的问题，高管更是事业心不够，打工文化浓重。有一次他到联想欧洲区视察工作，当问到当地负责人今年的任务目标完成情况时，负责人回答完不成今年的任务目标。柳传志问，如果完不成会怎样？负责人回答：也不会怎样，一般跟CEO做个说明，他也就理解了。

这件事情给柳传志很大触动。在老联想的历史上，各级管理者都视目标为生命，都以“不能完成任务为耻辱”，公司也完全是“按业绩论英雄”。如果国际化之后的联想，各级管理者都是欧洲这位负责人的想法，那文化的问题可就大了。所谓的职业经理人文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望，如果再不采取行动，恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。

为此，柳传志 “重出江湖”，并宣布围绕文化回归要做好三件事：帮助杨元庆建班子，组建联想执委会，并让董事会信任这个班子；督促这个班子作出长期的发展战略；为杨元庆保驾护航，让联想文化回归。柳传志专门成立了文化项目小组，自己担任组长。

在柳传志的亲自操刀下，联想新的文化要求诞生了：尽心尽力，说到做到！

“柳氏的联想之道”继承了联想过去的核心价值观，即成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢，把这个部分和企业的战略共同称为“我们的基础”。

篇(7)

人际关系90%的内容，是由废话构成的。职场交流80%的内容也是由废话构成的。废话是一个角度问题，从一个角度来看，它是无用的；从另外一个角度来看，却有它存在的价值。

它是剂，当别人的怒火毫无保留地倾泻下来的时候，也许立刻就能破了你的防线。你会感到疼痛，会觉得尖锐得无法接受。而这时，废话就能起到一个的作用，在他对自己的怒火解释的时候，给你一个也许在疼痛时无法顾及和领会的理由。

废话是探测器，除了平息你的不满外，还能形成有效的探测。让人能够把握住你的情绪有没有到一个彻底的爆发点，你的忍受力还有多少。然后它让你选择安抚，还是更加深入地解决眼前的事情。同时，废话也是探照灯。它能帮你准确定位之后需要谈论的话题，和对方感兴趣的事情。让对方因此发现你们有共同的话题而感到和你亲近，愿意给你更多的机会和时间。

一个人平常要多说话，说的多，错的多，踩的雷多，未来再踩雷的可能性就小了。只有被更多的人误解，你才会变得更好。我们不要为了怕说错而不说。

平常要说话多。说什么，不能总是一本正经地谈正事，许多重要的事情，其实决定也就在寥寥的几句话中。

我的一个咨询公司中层顾问朋友，很懂得讲废话的艺术。他会在面对客户的时候攀谈一些看似不相干的话题：你看，麦当劳总是跟着肯德基，有移动宣传的地方肯定会出现联通的广告。我不知道，咱们总是跟着谁或者被谁跟着，是不是这种总有对手在的感觉很不一般呢？

一堆无用饶舌的废话？不，任何一家雇佣他作为顾问的企业，都想独占鳌头，在市场上赢得更多的份额，都想独自做大，或者暂时没有对手。但是，他的话首先显示了他对市场和行情的了解，知道任何行业，竞争对手的存在是不可避免的，有显性的，也有隐性的。其次告诉了对方，他既然了解，就已经做好了帮你们应对这种局面的准备。最后，他是在提示对方，你们现在到底处于一个什么样的情况，把局面和感受说出来，对合作更有帮助。

这样的人，怎么会让对方不重视，不感觉到惊喜，不给他最大的关注呢？

我模拟过类似的场景，在节目邀请的选手当中。如果你面对的是一个客户，需要你来做他的顾问，你会如何提问？结果让我很沮丧，选手中抽到这个题目的，一直对我在阐述，保证，尽力将一切做到最好，去开发出最大的市场，渠道下沉到县级地区，抢先对手一步。

可是，你让我怎么注意你，相信你。你给出的都是蛋糕，却没有告诉我蛋糕怎么去做啊！

当你提及蛋糕怎么去做的时候，也许会出现失误。你未必明了所有的步骤和情况，但这次的失误会给你补课，让你以后变得更好。如果惧怕失误和失败，那么你只是描述我要给你做一个大大的蛋糕。哪怕过了再久，你终究连烤箱怎么打开还是不明白！

Y先生经常向我诉苦，说最怕开会发言，担心谈话不到位。其实，任何需要你发言的时刻，都等于把你置于舞台之上，不一定需要有什么建设性的意见和评论。能对工作产生帮助的语句、观点，都会带来与平时不一样的关注。

你会说，你说的这些我都懂。大家也都懂，让人觉得烦甚至有点恐惧的正是因为这个舞台的高度。你不能保证每次发言都得到喝彩，为此得挖空心思、绞尽脑汁。这玩意是把双刃剑。在给你机会时也憋着毁你一道。可能一句不当的话，不当的言论，或者一个不怎么好的中庸说法，就会让别人把你归在某类当中。你没那么平庸，可是一旦你在会议上被人认为是平庸的人，这个印象就很难挽救回来。

我十分诧异，在地球上还有什么事情是没风险的吗？你吃个咸鸭蛋，都可能遇到苏丹红，喝杯牛奶可能有三聚氰胺。危险是无处不在的，河豚有毒尽人皆知，可是江南一代河豚馆开得如雨后春笋。