部门绩效考核方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇部门绩效考核方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

本方案主要有仓库部门主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有考核专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前账务员必须核对请购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，请购单与送货单相符或在允许的误差范围内账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

2、账务员在核对请购单与送货单时，发现请购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

3、账务员在签收面料后，必须及时提交品管部进行布料检验，在品管部对布料检验完毕并出具相应的布料检验报告单后，账务员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

4、账务员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库搬运工必须及时配合仓管员把相应的物料摆放到指定位置，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

6、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与账务员处对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

7、账务员要定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

8、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

9、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

10、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料入库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，账务员必须核对领料员所持限额领料单或有生管部经理签字的领料单与生产通知单是否相符，二者相符，账务员方可打出出库单(因面料的特殊性不得不多发的面料,账务员必须按领料员实际领用量打出出库单)，交给仓管员按出库单要求发放相应物料，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓管员没有接到账务员打出的出库单，直接发放面料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓管员接到账务员打出的出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与账务员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、账务员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料出库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换片领料员持领料单到仓库领料，账务员必须确定造成换片的具体原因。因面料瑕疵造成换片的，领料单上必须有品管部经理的确认签字；因人为原因造成换片的，领料单上必须有生管部经理的确认签字，不符合相关要求，账务员打出换片出库单予以换片的，追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、账务员核对换片领料单后，打出换片领料单，交给仓管员按换片领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓管员没有接到账务员的换片出库单，直接发放换片用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓管员接到账务员打出的换片出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓管员、领料员在换片出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓管员因面料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发面料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓管员追回的多发物料，仓库搬运工必须及时配合做好相应的计量、搬运工作，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

3、仓管员追回多发出的物料后，账务员必须打出退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓管员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓管员或账务员配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓管员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、对仓管员、账务员、仓库搬运工的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月出300元作为仓管员、账务员、仓库搬运工的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

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【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

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绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

篇(4)

摘 要 目前，我国在政治经济、文化等各个领域都取得了巨大成就，但是在某一方面还是存在一些问题，例如在基层人民银行人事管理方面。文章以基层人民银行人事管理为写作对象，系统地介绍了目前人民银行人事管理存在的问题，并针对问题提出了一些切实可行的解决方案。

关键词 人事管理 人民银行 改革

在央行发展理念中，始终坚持以人为本，强调人的发展为核心。基层人民银行要履行好自身职责，关键在于培养一支高效能干的队伍。在基层央行队伍中营造公平公正的竞争环境，使所有人员履行自身职责，是央行人事管理体制必须解决的一个问题。

一、目前人民y行人事管理体制存在的突出问题

央行人事管理制度经过多年改革，已经形成行之有效的管理体系，对央行的人事管理起到了积极作用，但是在绩效考核制度、中层干部的调动等问题上还存在一些问题需要解决。

（一）绩效考核制度不够完善

1.绩效考核缺乏完整的体系和可操作性。一般来说，绩效考核包含有两大部分，一部分是上级领导对下级的考核，另一部分是银行内部对各个部门的考核。还有一种分法认为，一种考核是上级行对下级行的考核，以及上级行各个部门对下级行各个部门的考核。目前在央行绩效考核中存在以下问题：第一，在考核过程中，总体考核取代专业性考核，其出发点是为了回避专业考核，减少专业考核可能带来的不利效果，但是在实际操作中难以实现；第二，很多基层央行没有设置专门部门和个人对考核内容进行详细规定，使得绩效考核没有相应的配套设施；第三，绩效考核缺乏操作性，没有量化相应指标，个人意愿占比较大。

2.绩效考核的着力点不明确。绩效考核的核心在于专业考核。如果在考核中有很好的专业基础，那总体考核方案的落实将会非常顺畅。下一级人民银行如果拥有上一级人民银行各部门绩效考核依据，对内部部门和个人考核中可以依照进行考核。在进行绩效考核时，往往存在以下不明确的内容：第一，过多地考虑总体方案，忽视了协调各部门考核方案；第二，各部门考核方案不尽科学，缺少量化指标，缺乏可操作性。

3.绩效考核的方法及标准不统一。在上级央行考核方案中，考核标准五花八门，例如可以分为a、 b 、c 、d四等进行考核，还有分为一、二、三等进行考核，还有一些实行打分制，各种考核分数的比例又不尽相同。在进行绩效考核时，考核成绩通常与等级方式公布，下级央行部门无法分清楚谁优谁劣。例如，笔者所在部门在一次考核中全部事项为b，而另一个部门全部事项为a，但是在整个辖区内，笔者所在部门排名第二，这个部门排名第四。显然在上级央行眼中，b成绩比a的成绩更好。

4.绩效考核和其他考评制度不协调配套。在目前人民银行考核中，工会可以进行双先表彰、党委进行优秀党员表彰等等。从评选时间上看，人事部门考核和双先考核一般都放在年底，优秀党员考核一般放在每年7月份，而业绩的考核一般放在12月份。由于时间差异，虽然一些部门或者个人业绩考核非常不理想，但是却能够评为先进集体或者先进个人，以及优秀党员。这种评分制度显然不合理、不科学。

（二）干部的选拔任命不合理

在央行干部选拔过程中，通常采取竞争上岗方法，竞争上岗的内容包含有民主测评、考试、面试、组织考察等内容组成，但最终交由党委决定。

1.考试的内容有些脱离工作实际。在进行考试时，考试内容千变万化，考试范围覆盖面也非常广，例如在竞争上岗考试试题中，往往考查一些以银行实际工作无关的内容，作为银行工作者应当精于业务，如果考察一些与业务无关的内容，对于工作无任何意义。

2.民主测评方法不科学。在目前干部选拔过程中，干部选拔方案一般都对参与人选进行规定，在进行参选时，很多人都知道哪些人可以去参评，这就由此演变成拉票现象。故而，竞选人员会千方百计地去拉票，这将影响到日常工作行为，人们不敢放开手去工作，很怕得罪人，领导干部也不敢大胆地进行管理，因为大家在竞争岗位上都需要相互拉票。这就使得在很多央行队伍中，央行队伍往往看关系而不看业绩，渐渐演变成小群体，不利于央行整体利益的发展。

二、探甲基层人民银行人管理体制改草的几点设想

（一）完善人民银行的绩效考核制度

完善现有的内部考核机制，可以将内部考核机制分为四部分，他们分别是专业考核、公共项目考核、特殊贡献考核和一票否决制。专业考核一般考核银行专业知识；公共项目考核主要考核党风廉政、社会治安等等内容；特殊贡献考核可以考核集体或者个人在全国特定的大赛中取得的优异成绩；一票否决制考核可以参照上级央行规定进行考核。

对下级考核又可以包含有总体考核和专业考核。总体考核分为三部分，一部分是指各部门对下部门的业绩考核，第二部分是指特殊贡献考核，第三部分考核可以由工作的失误进行扣分。在这三部分中，前两部分是加分项，后一部分是扣分项，将这三个内容相结合，最终得到总分就是下级行考核今年得分。

（二）制定合理的干部选拔机制

对于干部的选拔考核，考试内容一定要与银行业务有关，和具体职位相挂钩。对于央行内部的特殊岗位，应当由专业人才入住。例如，科技部门应当有电脑专业人员进入，保卫部门应当由部队服役的退役战士进驻。

对于央行中存在拉关系不作为的现象，应当实行问责制。对于不作为乱作为的现象，可以根据规定进行处罚。例如，某部门在连续两年考核中，均排名后三位，对于该部门的领导可以提前解聘。

参考文献：

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关键词：MBK3；管理服务部门；绩效考核；公立医院

绩效考核制度是一种对职工工作效能进行评价，并依据评价结果给予奖惩的一项工作制度，起源于1854年的英国文官制度改革。绩效考核制度发展至今，已经应用于大部分机关、企事业单位。1985年作为我国医改元年，医院开始重视绩效考核，随着医院绩效考核制度的发展，医院业务科室的绩效考核得到了很大程度的完善，但是医院管理服务部门的绩效考核作为医院管理工作中的难点，一直没有得到有效的解决。医院的管理服务部门是医疗决策的主要执行者，是医院正常运行的重要保障力量。如何在保障医院管理服务人员的合法应得利益的基础上，同时提高医院管理服务人员的工作积极性，提高医院职工和患者满意度，提高工作效率和工作质量，对促进医院健康、有序、可持续发展，具有重要的意义。2019年国务院办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要推动“三个转变”，实现“三个提高”，这必然可以引导公立医院更加重视细致化的绩效管理。虽然近年来，绩效考核的概念得到了越来越广泛的认知，对于公立医院管理部门绩效考核管理的关注度也从无到有，并积累了一定的实践经验[1]。本研究试图从三级公立医院管理服务部门的绩效改革出发，通过广泛调研和初步实践，探索出适合三级公立医院管理服务部门的绩效考核方式。

1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况

1.1资料来源

通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。

1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。

1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、党办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行政、后勤、党政、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。

2MBK3绩效考核的理论基础

MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。

3管理服务部门绩效考核的工作流程

该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过图1所示步骤开展。

4绩效考核工作重点

4.1月度绩效考评指标的确定

从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行独立设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。

4.2年度绩效考评指标的确定

对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。

5绩效考核的保障措施

绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。

5.1明确的职责分工

医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。

5.2完善的工作制度

制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。

5.3高效的教育培训

广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。

5.4配套的医院文化

医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。

6结束语

该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。

参考文献：

[1]殷晓红，李萍，沈正善等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理，2012，19（3）：75-79.

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[关键词] 职能科室； 绩效考核

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1005-0515（2011）-12-297-01

医院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位，主要包括临床科室、医技科室、职能科室。但多年来，许多医院一直比较注重对临床科室和医技科室的考核，对职能科室则没有建立很完善的考核机制。应该说，职能部门绩效考核历来都是考评部门的老大难问题。纵观很多单位的职能部门考核方案，大多是笼统的文字目标概念，实际操作中因难于考核而流于形式，有的虽然作了量化，但由于缺少监督部门的反馈机制，使考核缺乏实质性的意义。

1 职能科室绩效考核存在的主要问题

1.1 考核指标不够明确,可量化指标过少 由于职能科室工作的工作范围、工作内容具有多样性，不同的部门不同的工作，其工作规范和工作要求可能不相同，不像业务科室那样有硬性的考核指标，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化，所以很多考核指标都只能是定性的，造成了考核标准不够清晰，不够明确，具体考核时很难操作。

1.2 不同职能科室之间的绩效难以比较 由于职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、信息管理、设备管理、科研教学等不同的职能，还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，导致考核得分的可比性较差。

1.3 考核方法不够全面,不够重视平时数据的收集 仅仅依靠半年度和年度两次考核就来评判职能科室的工作情况这是不够合理的。如果不注重平时考核数据的积累，那么考核结果将有失偏颇，也无法真正发挥绩效考核的激励作用。另外考核过程比较繁琐，耽误了考评人正常的工作时间。

1.4 考核者的责任意识有待加强 在考核实施过程中出现“雷声大，雨点小”现象，有些考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。

1.5 考核结果的公正性难以保证 由于职能部门过程性工作比较多，缺乏与业务部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，这些给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度，考核结果的公平、公正性也会遭受质疑，这将不利于医院日常工作的开展。

2 改进绩效考核的方法 绩效管理是一个PDCA循环过程，绩效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有强有力的执行程序。因此，我们应根据职能部门的职能定位和工作特点，从绩效考核制度的科学性、可操作性和过程控制三个方面来提升绩效考核执行力，提高职能部门绩效考核的满意度。

2.1 科学设计绩效考核指标 绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价主要是通过考核绩效指标来体现的。所以设计科学合理的绩效考核指标是绩效考核的首要任务。在设计职能科室的绩效考核指标时应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则，指标要尽可能做到是具体的且可以衡量和测度的。我们可以借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，并结合职能岗位胜任力评价全面开展考核激励工作。

进行职能部门绩效管理方案和指标设计，既要层层分解医院的发展战略，又要兼顾考虑不同部门的工作性质。在制定指标的过程中要充分运用平衡的方法，结合不同的岗位职责进行指标设计，注意定性类指标和定量类指标的平衡。对于定量目标来说，可以用数字来描述其实现的程度，可测量性强；对于定性目标来说，应尽量恰当和客观。可以学习华为公司将指标量化为具体步骤的方法，通过工作任务书对工作任务进行清晰地描述，从而细分出很多量化的指标。但要注意过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，也许还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门的关键业绩了。

由于考核工作的权重直接影响到考核的结果，因此权重的设计必须科学合理。对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对医院、部门业绩影响大的指标评分标准应当更加严厉一些，而影响小的指标评分标准应当宽松一些。

在设计考核方案的同时，要注意考核体系和方案必须设计预留空间，以便根据医院管理重点的变化而做出相应的调整和完善。

2.2 选择科学的绩效考核方法 科学合理设计玩考核指标之后，接下来就是如何公正、公平地进行考评。绩效考核应重在平时的考评，而不是半年或一年一次才进行考核。所以医院应该要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评，同时还要在考评过程中持续改进这些考评方案。要缩短考核周期，及时纠正和解决考核发现的问题，确保医院管理的效率和效能。

由于职能部门的绩效目标来自于医院的整体发展目标，所以对各职能部门的业绩考核应该采用约束力较强、独立性较高、注重结果导向的目标管理法，可以利用工作计划考核法、指标考核法或职能部门与重要指标挂钩法等方法来实施目标管理，确保目标的顺利实施。

由于职能科室的很多工作内容难以量化，难以衡量，在实行目标管理法的同时还可以借助工作任务评价的方式来进行考核。比如沟通的考核，沟通本身作为一项工作任务是难以衡量的，因此我们可以采用对沟通的形式、沟通的过程进行评价的方式来考核，如查看会议记录或者抽问参会人员对会议内容的掌握情况等。另外在考核进行之前要组织对考评人的集中培训，明确和统一考核方法，避免因对考核标准认识不一，导致主观评价为主等问题，从而引起考核结果的差异。

另外考核形式必须透明，由于职能部门考核指标中定性指标比重大，而考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分尺度不一的现象。可以在考核评分人考核评估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，更需要会审，这样才能保证考核结果的公平与公正。

2.3 合理运用绩效考核结果 考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。千万不能在实施绩效考核时搞的轰轰烈烈，考评结束后相安无事。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。

绩效考核工作完成以后应及时与职能科室进行绩效考核结果的沟通反馈，这是做好绩效管理的关键。在进行绩效反馈的过程中，应把握一个重点―反馈不是为了通知本次绩效考核的结果，更不是为了“算账”，而是为了使双方达成共识，让科室认识到自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。

目前绩效考核结果运用的最为直接、最为广泛的就是作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据，这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。但除了这一途径之外，绩效考核结果还可用于员工职位的调整和晋升、员工个人职业发展、培训教育、员工制定个人发展或绩效改进计划、作为员工选拔和培训的评价、用于人才激活沉淀、增强上下级间的沟通与交流等，只有将绩效考核结果运用到了各个层面，才是真正发挥了绩效考核结果的作用。

3 总结 绩效管理是现代医院经营管理活动中最基本的活动，是实现医院战略目标的基础工作。绩效考核作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。因此，医院管理者必须高度重视绩效考核，建立科学合理的医院职能科室绩效考核体系，实现绩效管理系统的良性循环，通过高效的职能管理活动提升医院的竞争实力，创造整体绩效。

参考文献

[1] 桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004,(04).

[2] 岗位与职能部门绩效考核[J].时代光华管理培训网（省略）,2009,09,15.

[3] 职能部门绩效考核实施“宝典”[J].省略),2010,9,21.

[4] 官英勇,陈照坤,陈少何,梁雁芳,朱新青,梁春萍.基层医院绩效管理改革的探讨[J].广西医学,2008,(01).

[5] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003,(08).

[6] 刘德芝,顾明运.如何实施医院绩效管理[J].医疗装备,2008,(02).

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关键词：绩效管理；存在问题；改进方案；保险公司

中图分类号：F840 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

随着中国国民经济的迅猛发展，经济建设日益繁荣以及国民对风险保障意识的提高，保险行业在社会发展中起着不可替代的作用。风险保障功能在人民的社会生活中起着举足轻重的作用。它是国家金融领域的三大支柱之一，是经济建设、人民生产生活的稳定器和剂。

市场中各主体的竞争，归根结底是人才的竞争。管理者最重要的工作就是做好对人的管理。而在人力资源管理中，绩效管理又占据了核心的地位[1]。然而，目前P保险支公司对绩效管理并不重视，绩效管理缺少科学的方法，加上人为因素太多，未能充分起到调动员工积极性的作用。

一、P保险支公司绩效管理现状

P保险支公司实行分层按月考核。总经理和副总经理的绩效考核由分公司负责；部门经理的绩效考核由总经理和副总经理负责；普通员工的绩效考核由各部门经理负责。各部门负责人对全体员工进行考核，并于每月5号前将考核结果报给行政人事部汇总计算。

内勤人员的绩效是由组织绩效和个人绩效组成。组织绩效就是指业务员做的业绩。业绩越多，组织绩效越高。而个人绩效则是根据各部门经理的评分来计算。部门经理会对本部门和其他部门的员工按照考核等第进行评分，考核等第分为优秀、良好、称职、欠称职和不称职。90～100分为“优秀”；85～90分（含）为“良好”；75～85分（含）为“称职”；60～75分（含）为“欠称职”；60分（含）以下为“不称职”。普通员工的总分由本部门经理评分的60%和其他部门经理评分的40%加总得出。而部门经理的得分由总经理室成员的加总平均分的60%和其他部门经理的40%得出。

二、绩效管理存在问题分析

1.缺乏完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的应用等五个环节[2]。而该公司的绩效管理系统仅仅涉及到了绩效考核和绩效考核结果应用两个环节。

2.绩效考核过程形式化、考核方式单一。该公司的考核方式主要是各部门经理在每月的考核评分表打出每个员工的分数，行政人事部汇总各考核人的分数得出每个员工的分数就算结束了。在这个过程中，因为考核者心理和行为的影响，使得考核流于形式。例如，有些经理的打分大多都很随意，每个被考核者的分数都差不多；有些经理对其他部门的员工根本不熟悉，但是也得填上一个分数；有些经理为了节省时间，每个月的评分表都是一样的；也有些经理考核给本部门的员工打得很高，其他部门的员工则相对较低，或者不喜欢的人打分也较低，考核的主观性较强。

3.绩效管理过程缺乏沟通。各部门经理在每月的考核评分表打出一个分数，行政人事部汇总各考核人的分数得出每个员工的分数后就结束了，没有任何的绩效反馈，也没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施与方案。许多员工不知道绩效考核结果，也不知道这些考核结果依据什么而得出来的。该公司考核过后没有绩效反馈面谈，员工无法了解上级对自己的期望、了解自己的绩效及认识自己有待改进的方面。并且，下级也很少有机会提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级帮助。同时，缺乏反馈环节的绩效管理使员工看不到考核的意义，从而使员工失去了参与绩效管理的兴趣，员工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，绩效管理也就没有起到应有的激励和改进作用。最后是缺乏员工申诉通道。如果员工对考核结果有异议的话，不知道应该以一种什么方式进行反映，造成员工对绩效管理有抵触情绪。

三、P保险支公司绩效管理体系的优化方案

1.完善绩效管理流程。P保险支公司没有建立一套完善的绩效管理体系，使得高层管理者不能准确获知员工的绩效目标，无法督促经理们去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，所谓的绩效考评也只是经理们每个月填的几张评分表而已。因此，要解决绩效管理的问题，提高绩效管理水平，首先必须完善绩效管理的基本流程，包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈和面谈、绩效考核结果的应用等五个环节。这几个环节紧密联系、环环相扣。

2.实行标杆管理法。所谓标杆管理法，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程[3]。确定需要进行标杆的内容与领域并选择好标杆对象后，就应该进行差距分析，从系统的角度剖析与归纳标杆对象在这一领域的竞争优势来源。在进行差距分析时应充分考虑到与P保险支公司在经营规模、市场环境、发展阶段、企业文化与管理模式等方面的差异。找到差距的原因后，应借鉴标杆对象的操作典范，结合企业实际，构建公司的新的基于标杆超越的关键绩效指标及标准体系，然后将这些关键绩效指标进行层层分解，形成各个层级的关键指标体系，以此作为进行绩效管理的指标及标准体系。

3.进行绩效沟通和反馈。沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准；在考核过程中，管理者需要与员工进行持续的绩效沟通，提供指导和支持；在考核结束后，双方需要进行面谈，传递和反馈绩效信息，共同制定今后改进工作的方案。（1）在制订绩效计划前，管理者和员工要进行充分的交流和沟通，管理者不但要向员工清楚表达组织对员工的期望，同时也要允许员工表达自己对这份任务的看法，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识。（2）公司可以采取分层级进行绩效沟通的方式，包括：部门经理由行政人事部每月按时组织绩效沟通；普通员工由部门经理每月进行绩效沟通。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。这是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。这些信息包括工作完成情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工。（3）在绩效考核工作完成后，经理应将审核后的考核结果反馈给本人，由员工本人对绩效考核结果签字确认。部门经理同时要与员工进行一次深度面谈沟通，根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划。

4.加强对绩效考核结果的应用。（1）绩效改进。首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。（2）薪酬和奖金分配。进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，不同的绩效对应不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成积极进取的组织氛围。（3）职务和岗位调整。对于那些绩效优秀而且大有潜力的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和实战才能的机会，帮助他们取得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工自身素质和能力与现有的工作岗位不匹配，则可以考虑对其进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。如果是员工个人不努力工作，消极怠工，则可以采取淘汰的方式，但需要慎重处理。（4）员工培训。员工培训与开发要有针对性，要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识或技能。在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项就一清二楚了，可以了解员工的优势和劣势，针对不同职级员工弱项的每一项才能合理安排相关培训课程。同时绩效考核结果还可以用来判断培训的效果。

5.通过组织修炼，建立学习型组织。未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变[4]。学习型组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变 [5]。P保险支公司改造了会议室，会议室呈圆形布置。要求每位员工在每个星期的固定时间里全部坐在会议室里，员工采用开放式交流，不限主题，也不分领导和下属，畅所欲言。

结论

P保险支公司从事风险经营这一特殊的行业，整个保险市场招聘员工的门槛很低，加上各外资、合资、本土新保险公司的成立，公司或多或少都面临人才的流失风险，因此，现代保险公司的治理结构必须重视合理评价员工的业绩表现，合理的“选、育、留、用”人才，体现人才的价值。建立科学的绩效管理体系，是提高公司业绩的基础。各级管理者对绩效管理的系统性认识，是提高绩效管理有效性的保障。P保险支公司通过绩效管理改革，提高了员工的士气，降低了员工流动率，为公司的进一步发展奠定了基础。

参考文献：

[1] 王方华，吕魏.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2004：12-59.

[2] 徐繁.如何建立有效的人力资源绩效管理体系[J].科技广场，2012，（2）：217-220.

[3] 焦叔斌.标高超越——绩效改进的有力武器[J].中国标准化，2000，（9）：62-63.