薪资管理制度精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇薪资管理制度范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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第一条目的

本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。

第二条范围

本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。

本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。

第三条权责

1、本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。

2、修订由人力资源部根据各部门意见和集团经营目标调整需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。

3、此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。

第四条工资构成与定义

一、业务人员工资

1、底薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、奖金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

3、其它奖金：建立新客户开发奖等。

二、管理类人员工资

1、底薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、加（降）薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，根据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目；

3、奖金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

三、定义

1、业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员

2、管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。

第五条扣除项目

1、工资收入所得税；

2、社会保险等相关福利个人支付项目；

3、其它必要扣款；

第六条下列情况工资不予扣除

1、按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉调参加培训；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情况；

第二章业务类人员考核

第七条另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》

第三章管理类人员考核

第八条底薪设置标准（略）、加薪（降薪）办法

集团人力资源部每季度根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。

1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪；

（1）、连续两个季度人事考评成绩总评90分以上；

（2）、季度内获通报嘉奖两次以上者;

（3）、其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者；

（4）、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以

上者。

2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：

（1）、连续两个季度人事考评成绩低于70分者；

（2）、季度内通报批评2次以上者；

（3）、季度内累计旷工2天以上者；

（4）、实施其它对公司发展不利的行为。

3、管理类人员加薪和降薪级差明细表（略）

4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。

第四章晋升与降职

第九条晋升（降职）定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。

第十条管理类人员的晋升与降职

1、符合以下条件可适当予以晋升

（1）、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员

（2）、因工作成绩突出被加薪2次以上的；

2、符合以下条件将予以降职

（1）、累计被书面通报批评3次以上者；

（2）、连续2次以上降薪者；

（3）、季度人事考评成绩低于65分者；

第五章月度绩效奖金

第十一条定义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚；

第十二条关于考核的规定

1、考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施；

2、考核权责:本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。

3、考核方式：

销售回款比率超过计划70%以上，员工享受300元的奖金基数。

4、计算方法：

个人绩效奖金额=300×回款完成率（%）×职务奖金系数

第十三条职务奖金系数明细（略）

第十四条以下人员不享有年终奖：

1、月度内旷工1天（含1天）以上者；

2、试用期者；

3、月度通报批评1次以上者；

4、月度内事假3天以上者；

5、有其它不利于公司发展之行为；

6、当月度内离职的。

第十五条作业流程:

1、人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细；

2、财务部按照本制度标准进行测算；

3、计算结果提交总裁经核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第六章年度绩效考评奖金

第十六条定义：又称年终奖（司龄奖），集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。

1、集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。

2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。

3、发放时间：年假前一周；

第十七条奖金的计算办法：

年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄

1、出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商；

2、司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组根据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度；

第十八条以下人员不享有年终奖：

1、年度事假超过1个月以上者；

2、年度旷工超过2天以上者；

3、试用期者；

4、年度通报批评3次以上者；

5、年度内工作时间不足6个月的；

6、其它不利于公司发展之行为；

7、年度内11月30日前离职的。

第十九条作业流程:

1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据；

2、财务部按照制定标准进行测算；

3、计算结果提交集团总裁核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第七章薪资保密规定

第二十条目的

集团为鼓励各级员工恪尽职守，且能为集团盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。

第二十一条各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神

第二十二条各级人员的薪资除集团人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。

2、探询他人的薪资者，通报批评；

3、吐露本身薪资者，通报批评；

4、评论他人薪资者，予以辞退；

5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。

第二十三条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。

第八章附则

第二十四条此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。集团将保留根据实际情况对此制度的修改权。

第二十五条本制度相关文件

1、《人事管理制度》

2、《事业部薪资管理制度》

篇(2)

关键词：企业；薪酬管理；制度

引言

随着全球化的发展，中国企业的发展趋势也随之与国际接轨，这是企业发展的必然，也是企业自身发展的需求。薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心成分，与企业各阶段及各个部门的工作紧密相关。当代企业的关键在于人才，合理的薪酬安排能够实现公平管理，提高员工的企业满意度，从而吸引更多的人才为企业发展做贡献。不合理的薪酬制度将会严重打击员工的积极性，从而导致人才流失，阻碍企业的发展。

1.企业薪酬管理的功能及目标

1.1企业薪酬管理的作用

薪酬管理制度是企业人力资源管理的有效杠杆，它能够激发员工的工作热情，提高工作效益。当今企业越来越注重“以人为本”的人力资源管理理念，有效的薪酬管理制度是这一理念的集中体现，从对员工的薪酬管理的表现中，可以更客观的看到企业对员工的关怀程度和公平性。薪酬在我国的企业中一般称为工资，是企业对员工的劳动价值做出的标准。企业薪酬管理制度包括对员工工资的发放标准、结构、水平的调整过程，与企业的经济效益紧密联系。在企业发展中，必须对薪酬管理有一个明确的制度，通过员工薪资管理水平，对薪酬制度作出合理的评价，以便更有效地实施财政预算、优化企业管理，促进企业平稳发展，提高企业经济效益。

1.2企业薪酬管理的目标

有效的薪酬管理必须要有明确的目标，完善薪酬管理制度，从而实现企业的发展目标。企业薪酬管理的总体目标是为企业的发展制定科学、合理、有效的薪酬制度。企业发展的过程中，资金是企业发展经营的血液，缺少资金的企业将给企业的发展带来严重的阻碍，企业的薪酬管理是企业财政管理中一项重大的财政支出，如何让企业在足够流动资金的情况下，顺利实施薪酬管理制度，是企业管理的一项重要问题。企业薪酬管理的目标要体现在对人才的激励上，以适应不断的人才竞争；同时，企业要加强各个部门的薪酬结构管理，给予员工政策上的支持，让员工更有信心在自己的岗位上尽职尽责。

2.我国企业薪酬管理存在的问题

2.1企业薪资管理体制认识不足

当前企业的竞争关键在于人才，人才的合理应用能够有效促进企业的管理水平和经济效益[1]。业在发展中，过于注重物质资源的作用，而忽略人力资源管理的作用和地位。人力资源管理面对的是全体员工，而薪资管理制度也是针对企业各个部门及其员工薪资的发放制度，合理的薪酬管理制度能够促进人力资源管理，有效的人力资源管理也能实现满意的企业薪酬管理。很多企业主要关注上层管理人员的管理和薪资，而忽视了大多数的基础员工，由于不合理的薪资制度，导致很多员工跳槽，导致人员流失。由于我国很多企业对薪酬管理制度的认识不够，将薪资完全等同于金钱和福利等，一味追求物质上的报酬，导致企业员工的自我价值感得不到满足，这也导致薪酬管理不能得到有效实施[2]。

2.2薪酬管理体制与企业发展协调度不够

很多企业对员工的激励方式以薪酬作为标准，在生产时一味的追求速度，通过加班等方式增加产品的生产量，以量定薪酬，这种注重眼前效益的企业，让企业员工的工作压力很大，员工的工作效益只能在一段时间得到体现，在后期也会产生疲惫的状态，从而导致产品的质量问题，最终还阻碍了企业的经济发展[3]。市场竞争是企业发展必须面临的，企业在发展技术、开拓市场、发掘人才、效益经营等方面都需要良好的人力资源管理制度，但薪酬制度的不完善将严重阻碍企业各方面的协调发展。企业的发展需要生态的薪酬管理制度，那样才能增强企业员工的自我价值感，从而激发出归属感。只有企业的员工都为企业做出努力，企业才能向着更好的方向发展。企业员工的工作对企业经济效益的提高有着重要作用，企业的薪酬管理制度一定程度上反映了企业的发展效益，有效的薪酬管理更能提高企业的管理，从而实现高效益的生产。

2.3企业薪酬结构不合理

企业薪酬管理制度是为企业各个员工的利益，促进企业与员工共同实现发展而制定的基本制度。在企业薪酬管理制度中，薪酬结构是公司以员工在本岗位的中绩效工资为主要形式的工资结构制度，在员工基本工资的情况下，对员工的工龄、职位等综合评定，以激励员工的工作热情，提高企业生产效益。很多企业的薪酬结构复杂，对薪酬制度的标准设置不规范，概念含糊，导致员工的利益得不到充分保障，难以实现有效的激励作用。很多企业的员工薪酬呈现着两极分化的趋势，对上层管理人员工资特别高，然而对技术人才和基层工作者的工资却达不到员工期望的基本工资水平等，因此，难以实现薪酬管理的公平性，难以实现薪酬制度的有效实施。

3.优化企业薪酬管理的对策

3.1加强现代化的薪酬管理制度的认识

企业的薪酬管理制度是在实践中不断探索的，企业要对现代化的薪酬管理制度有明确的认识，根据企业发展的需要，吸取经验，优化企业薪酬管理制度。在早期的工业发展时期，工人受生活习惯影响，因生活所迫而努力工作，工厂以计件的形式给工人计算薪酬，工人的积极性很低[4]。为了发挥企业对员工的激励性作用，固定工资制度被工厂使用，工人的工作时间和工作量开始有一定的标准，为了激励工人，企业采用了高薪资提高劳动力，将薪酬与员工表现相结合，把企业的效益与员工的利益挂钩，一定程度上激发了员工的积极性。随着社会的发展，每个人的工作机会越来越平等，员工个人素质越来越强，对企业的选择性更强。企业在员工的人力资源管理的要求越来越高，因此要加强薪酬管理水平，以满足企业员工的需求，从而企业得到发展。哲学家勒特利斯贝格尔层说过“生活和工作的区别其实不大，每个人都是感性的，他们有着多种需要，包括生存、学习、自我发展等需要，虽然人们对高额工资很感兴趣，但是工作上的认可感和在工作中体现的价值感比金钱更具吸引力。良好的企业人力资源管理开始要考虑为员工的发展和价值着想。现代化的企业管理制度要充分激发企业员工的自主性、积极性和创造性，实现薪酬制度柔性管理[5]。薪酬管理制度不再是以企业员工对企业的贡献率和企业对员工工资报酬等比例交换，企业应更加体现“以人为本”的管理理念，将柔性薪酬制度融入企业自身发展战略中去。

3.2采用宽带薪酬，加强创新薪酬管理

宽带薪酬制度是指将企业以往级别和幅度过大的薪酬改变成跨度较少的工资范围，将工资的等级分成几类，同时扩大薪酬的浮动范围，从而减少等级制度，满足员工对工资上升的需求。这样在员工的努力下，他可以享受到与上级相差不大的待遇，工资薪酬幅度上升空间大，对员工的激励作用也加大了。在这种制度下，员工的凝聚力也得到加强。现代化企业对知识和技术的要求越来越高，这种模式下的企业更适合宽带薪酬管理制度。企业要根据自身发展需要，有根据的使用宽带薪酬制度，如果企业对当前的工资满意程度较高，而且跟同类工作的薪酬比例相差不大时，也不需要完全使用这种制度。其次，宽带薪酬需要比较宽松的企业工作氛围，对员工的自由限制不高，鼓励员工技术创新，在员工对薪酬制度还没有适应的情况下，也要根据实际情况来改善薪酬制度。最后，带宽薪酬对企业管理人员带来了巨大的挑战，需要企业管理人员具有创新的管理理念，从企业发展的现状出发，以适应新的管理理念。

3.3优化企业薪酬管理结构

企业的薪酬结构是在基本的工资基础下，按照绩效、工作年限、福利等，员工的薪酬也体现了其在岗位上承担的责任和义务，对企业的发展意义重大。企业在制定薪酬管理制度时，要根据员工自身需求结合企业自身发展需要，整合薪酬因素，改变原有的薪酬结构。为了更好的实施政策，人力资源管理部门也要加强自身管理上的认识，及时到各个部门了解员工对薪酬的满意值，通过员工的生产效益，提供给员工较为满意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度时，要在公平、平等的基础上实施，争取让每一个员工都能够得到发展和锻炼；通过员工绩效考核，实施奖励制度，以激发员工的工作积极性；在对工作上表现不积极的员工，及时找到原因，并鼓励其发展。企业在制定薪酬管理制度时，在个人薪酬的基础上实施相应的团队奖励。良好的团队效益能够增企业员工的凝聚力，促进员工之间的交流与合作，促进工作效益。

3.4重视内在薪酬管理制度

根据马斯洛的需要层次理论，将人们的需求划分为五个层次，包括生存需求、生理需求、安全需求、归属感需求以及自我价值感的需求，其中自我价值感需求是人的最高的需求。企业在实行薪酬管理制度时，要尊重个体的发展，满足企业员工的发展需要。企业员工的需求有很多，在基本生存条件未得到满足的情况下员工需要的是生存需求，这一阶段，物质需求是员工最基本的需求，因此企业在薪酬管理时要以满足员工最基本的物质条件下，实现企业的薪酬管理。保持适当宽松的条件给予员工生活帮助，以促进企业发展。随着经济的发展，很多人在选择企业时，更加注重企业的发展前景，将企业文化作为入职的参照因此员工的需求从生存需求变成了自我价值实现的平台[6]。在对技术要求相对高的企业，薪酬管理制度要在物质薪酬的基础下，提供人性化的发展薪酬制度。企业在增强自身企业文化的同时，要加强员工的培养。企业薪酬管理制度要更加注重员工的内在需求，合理设计内在薪酬管理制度，满足员工的需求，从而激发员工的创新能力，为企业的发展提供良好的人才竞争力。

4.结语

在企业发展的过程中，良好的企业薪酬管理制度能够促进企业的人力资源的管理。薪酬是对员工工作效益和工作能力的最直观的体现，企业在发展中要使用柔性薪酬管理制度，充分尊重员，以激发员工的积极性。在企业发展中，要加强对薪酬管理制度的创新，根据企业发展需求，以公平、公正的制度实施企业薪酬管理，注重员工发展需求，以适应企业的发展。我国企业必须要充分重视人才的力量，建立起人才激励薪酬机制，在企业发展中总结管理经验，整合国内外先进管理理念，以适应本企业的发展需求。（作者单位：山东工商学院）

参考文献：

[1]殷明，郑祖波.薪酬管理制度的一个创新――从微软设立技术级别说起[J].党政论坛，2013，77（06）：24-25.

[2]单向荣，沈翠.中小企业薪酬管理制度的公平性与激励性探讨[J].中国商贸，2014，66（30）：36-37.

[3]贺伟跃，周怡.现代企业薪酬管理的制度创新[J].上海市经济管理干部学院报，2012，33（20）：97-98.

[4]国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告课题组.中国企业薪酬管理现状――中国企业人力资源管理调查报告选编[J].冶金管理.2004（08）

篇(3)

关键词：薪酬管理；满意度；影响

中图分类号：F240 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-0000-01

近年来，我国一直在强调“公平、公正、公开”这一概念，而不少的专家学者都从各个方面对社会财富分配的公正性进行了讨论。而针对每一个企业而言，薪酬是将职工和企业连接起来的重要因素，因此针对薪酬的公平性管理进行研究分析，对当代的企业管理人员具有相当重要的意义。

一、薪酬满意度以及薪酬管理公平性的概念

1.薪酬满意度

薪酬满意度在广义上可以概括为企业在给予职员经济性以及非经济性的报酬的时候，企业职员所产生的心理落差感。对于职员自己来讲，薪酬满意度就是在自己对劳动所得的态度；从整个市场角度来看，薪酬满意度是一种就职人员对于人力资源价值的态度；从企业的角度来看，薪酬满意度就是职员对于企业所给出的报酬与职员自身的期待值的落差感。一般决定薪酬满意度的因素包括固定薪资、奖金、福利、薪酬水平高低等[1]。

2.薪酬管理公平性

对于企业职员而言，薪酬就是企业对于自己的劳动成果所作出的补偿以及肯定，也是对接下来的工作中将可以获得的酬劳的预估。从这点出发可以发现，薪酬不仅仅是企业给予员工的正常劳动所得，还是对于员工前期工作的肯定，对员工价值的认可，同时，还是职员职业生涯未来发展的考量标准之一。因此，无论是对于企业还是职员来讲，薪酬制度的公平与否都是相当关键。一个公平的薪酬制度对企业而言是获得更好的人力资源，提成企业经济效益的基本条件之一，对职员而言，是以一个良好的心理状态面对工作任务的根本所在。薪酬管理公平性主要分为四个部分：首先要具有结果公平性，这一方面主要是企业职员主观上对于自己薪资所得是否公正、公平的感受。其次是过程公平性，这个部分主要是指企业的员工对于整个企业的薪酬管理过程、管理制度的公平性感受。然后是沟通公平性，主要指企业的各部门管理人员和普通职员之间的沟通是否公平、公正。最后是信息的公平性，这个部分是指企业中的薪酬相关管理人员能否将整个薪酬管理中的各项信息如实告知企业员工，让员工公平、公正的了解到自己的薪酬状态[2]。

二、国内外研究现状

在我国现有的关于薪酬管理公平的研究中，大量的专家学者将这一课题作为影响职工薪酬满意度的重要影响因素进行探究。而在国外的研究人员只是单一的对薪酬管理公平性是否会造成企业职员的心理满意度变化做研究，没有深入的分析这种制度对企业职员的具体影响。国外研究人员主要研究的重心在整个薪酬制度的过程、结果公正与否对职员的影响，而较少关注信息、沟通方面的公平对于职员薪酬满意度的影响。由此可以看出，目前对于薪酬管理公平性在职员对薪酬满意度方面的主要影响元素还具有相当大的争议性。

在国内，许多的企业在整个薪酬管理工作当中没有一个完善的薪资管理制度，经常会出现克扣薪资、拖欠薪资的情况，甚至有部分企业还会不按照最低工资标准发放薪资，严重侵犯了企业职员的利益，而这种违反《劳动法》发放薪资的情况，也势必会给职工的薪资满意度造成极大的不利影响[3]。

三、管理公平性对职工满意度的影响

研究表明，当整个薪资发放的结果是公平的，将会对职员的薪酬满意度产生最显著的影响；而薪资发放过程的公平可以增强员工对于整个薪酬发放制度、薪酬管理制度产生更为满意的感觉；将薪酬相关的规章制度信息公正化，也会使员工对于整个薪酬制度更明确，更容易满足。而在沟通过程中的公平性对于职工薪酬满意度没有非常明显的作用[4]。

在企业进行薪酬管理的时候，要始终坚持“公平、公正、公开”的原则，给企业职工发放合理工资，这样可以极大程度的提高职工的对薪资的满意度；另外，还可以积极进行整个薪资制度的建设工作，不断的完善，从而使职工能够全方位的感受都企业薪资管理的规范性和合理性，从而提升职工信任感，达到职员薪资满意度增强的作用。除这两点以外，企业在薪资管理的过程中一定要按照《最低工资标准》、《劳动法》等相关规范实施，以一种合乎国家规范的管理方法，让职员感受到整个企业是一个遵守国家法纪，按规章办事的企业，提升员工信任感，从而达到提升职员们满意度的效果。

四、结束语

公平的进行企业薪酬管理是一个需要不断地实践，不断改进的过程，在这个过程企业管理这要积极听取员工意见，通过不断的协调改进制定出一个既符合企业要求又能够满足员工心理需求的薪资管理制度，从而加深企业与员工之间的联系，是企业能够获得更高的经济效益。

参考文献：

[1]傅丽燕.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].经营管理者，2013，17（11）：73.

[2]庞冰.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].人力资源管理，2013，08（45）：80-82.

篇(4)

第一条目的

本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。

第二条范围

本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。

本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。

第三条权责

1、本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。

2、修订由人力资源部根据各部门意见和集团经营目标调整需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。

3、此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。

第四条工资构成与定义

一、业务人员工资

1、底薪；各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、奖金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

3、其它奖金：建立新客户开发奖等。

二、管理类人员工资

1、底薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、加（降）薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，根据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目；

3、奖金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

三、定义

1、业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员

2、管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。

第五条扣除项目

1、工资收入所得税；

2、社会保险等相关福利个人支付项目；

3、其它必要扣款；

第六条下列情况工资不予扣除

1、按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉调参加培训；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情况；

第二章业务类人员考核

第七条另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》

第三章管理类人员考核

第八条底薪设置标准（略）、加薪（降薪）办法

集团人力资源部每季度根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。

1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪；

（1）、连续两个季度人事考评成绩总评90分以上；

（2）、季度内获通报嘉奖两次以上者;

（3）、其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者；

（4）、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以

上者。

2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：

（1）、连续两个季度人事考评成绩低于70分者；

（2）、季度内通报批评2次以上者；

（3）、季度内累计旷工2天以上者；

（4）、实施其它对公司发展不利的行为。

3、管理类人员加薪和降薪级差明细表（略）

4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。

第四章晋升与降职

第九条晋升（降职）定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。

第十条管理类人员的晋升与降职

1、符合以下条件可适当予以晋升

（1）、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员

（2）、因工作成绩突出被加薪2次以上的；

2、符合以下条件将予以降职

（1）、累计被书面通报批评3次以上者；

（2）、连续2次以上降薪者；

（3）、季度人事考评成绩低于65分者；

第五章月度绩效奖金

第十一条定义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚；

第十二条关于考核的规定

1、考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施；

2、考核权责:本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。

3、考核方式：

销售回款比率超过计划70%以上，员工享受300元的奖金基数。

4、计算方法：

个人绩效奖金额=300×回款完成率（%）×职务奖金系数

第十三条职务奖金系数明细（略）

第十四条以下人员不享有年终奖：

1、月度内旷工1天（含1天）以上者；

2、试用期者；

3、月度通报批评1次以上者；

4、月度内事假3天以上者；

5、有其它不利于公司发展之行为；

6、当月度内离职的。

第十五条作业流程:

1、人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细；

2、财务部按照本制度标准进行测算；

3、计算结果提交总裁经核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第六章年度绩效考评奖金

第十六条定义：又称年终奖（司龄奖），集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。

1、集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。

2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。

3、发放时间：年假前一周

第十七条奖金的计算办法：

年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄

1、出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商；

2、司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组根据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度；

第十八条以下人员不享有年终奖：

1、年度事假超过1个月以上者；

2、年度旷工超过2天以上者；

3、试用期者；

4、年度通报批评3次以上者；

5、年度内工作时间不足6个月的；

6、其它不利于公司发展之行为；

7、年度内11月30日前离职的。

第十九条作业流程:

1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据；

2、财务部按照制定标准进行测算；

3、计算结果提交集团总裁核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第七章薪资保密规定

第二十条目的

集团为鼓励各级员工恪尽职守，且能为集团盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。

第二十一条各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神

第二十二条各级人员的薪资除集团人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。

2、探询他人的薪资者，通报批评；

3、吐露本身薪资者，通报批评；

4、评论他人薪资者，予以辞退；

5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。

第二十三条薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。

第八章附则

第二十四条此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。集团将保留根据实际情况对此制度的修改权。

第二十五条本制度相关文件

1、《人事管理制度》

2、《事业部薪资管理制度》

篇(5)

1.1激励作用。对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。

1.2促进人力资源管理工作。在人力资源管理中，企业的薪酬管理具有关键性的作用。合理的薪酬体制是建立在人力资源管理体制中的一个分支，代表企业人力资源管理的整体特征和企业人才管理的宗旨，是企业管理理念的践行。科学的薪酬管理基于企业合理的内部管理秩序，在满足企业员工的基本需求的前提下，能够促进企业人力资源的合理分配，在管理中能够做到充分发挥企业人才的最大效用，是科学的人力资源管理的重要组成部分。

1.3薪酬管理直接关系到企业员工的基本利益，如果薪酬管理制度存在问题，职工工作热情将会明显降低，企业工作效益也会因此降低。建立科学合理的薪酬体制，提高企业成员的配合力度，从而提高企业的整体工作效益，所以说，企业的薪酬管理在一定程度上代表着企业的整体形象。企业必须结合实际发展状况采取有效措施不断强化薪酬管理水平。

2提高薪酬管理水平的方法

2.1实行经营者年薪报酬制度实行经营者年薪报酬制度是提高企业薪酬管理水平的重要手段。目前，在我国企业发展建设过程中应用频率最高的是经营者年薪制度，年薪制的执行方式有很多种，通常情况下会直接将经营者的收入划分为基本年薪和绩效薪金两部分，基本收入是经营者的固定收入，绩效薪金与经营者的年度经营责任指标相关联。在实行年薪制度的过程中必须合理控制经营者的年薪数量，如果数量过高或者数量过低，企业都很难有效控制经营者，薪酬管理的激励作用也因此难以发挥。年薪制度在企业发展建设过程中的应用一方面能强化企业绩效考核力度，另一方面还能调动企业经营者经营管理的积极性和主动性。另外，推行年薪制度后，企业职工要想获得更高的薪资待遇，在实际工作中会积极贡献，为企业的健康发展提供动力保障。

2.2建立科学规范的岗位评价系统科学规范的岗位评价是企业设计薪酬体系的基础。建立科学规范的岗位评价系统要求企业在结合实际发展状况的基础上，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各个岗位的相对价值，并根据岗位位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各个岗位之间相对工资等级。引导企业职工明确岗位评价工作的重要性，了解岗位评价必须从自身岗位生活以及状况出发，从劳动多样化的角度对企业职工薪酬待遇进行分类设计，以职工的实际价值判断职工的薪资水平，引导每个职工都能积极主动地为企业的发展建设服务。另外，企业还应该明确各个岗位位的评价标准和薪酬分配指标，提高职工对企业的信任度，为后期薪酬分配提供基础保障。

2.3重视内在薪酬分配重视内在分配制度是企业提高薪酬管理水平的重要方法。内在薪酬分配制度的确立必须综合考虑职工在物质和外在薪资上的实际需求，在社会主义市场经济快速发展的大环境下，企业要想提高自身薪酬管理水平，必须结合员工知识层次水平，建立有效的内在薪资分配制度，引导职工在实现个人价值的同时，不断提高自身的综合素质，在为企业发展建设作出贡献的同时，进一步提高自身的薪资水平。因此，薪酬分配制度的合理化发展要求企业从以下方面着手：第一，安排职工参与到具有挑战性的职务中，让员工主动地接受具有挑战性的工作，从而全面提高职工的综合素质；第二，定期对职工进行培训教育，目前，企业越来越注重人力资源的发展，要想提高人力资源的薪酬待遇，企业可由通过培训教育手段提高职工自身能力，为薪酬管理工作打下坚实的基础。

2.4始终坚持公平性分配原则始终坚持公平性分配原则是提高企业薪酬管理水平的重要方法之一。众所周知，要想提高企业职工工作积极性和主动性，企业必须在建立健全薪酬管理制度的同时，在实际应用过程中注重薪酬管理制度公平性的发挥。企业要想吸引和留住人才，在提高企业整体竞争实力的同时还应该保障薪酬的合理性和公平性。绝大部分职工对企业薪酬的公平性关注度较高，企业应该结合员工心理特点，注重内部薪酬的公平性发展。随着市场经济的快速发展，公平性发展原则已经深入人心，只有确保企业薪酬管理制度的公平性才能全面提高薪酬管理水平。

2.5丰富薪酬管理模式进入二十一世纪以来，企业薪酬管理模式发生了翻天覆地的变化，现代企业要想提高薪酬管理水平，必须从薪酬管理模式的更新变化上着手，为提高薪酬管理水平打下坚实的基础。目前，企业发展建设过程中已经使用了多种有效的薪酬管理模式，如宽带薪酬体系、自助式薪酬管理以及全面薪酬管理模式等。多样化薪酬管理模式的应用一方面能满足企业在不同环境状态下的发展需求，另一方面还能满足不同环境状态下职工对薪资待遇的需求，从而提高企业薪酬管理水平和核心竞争力。

3结束语

篇(6)

[内容提要]在市场经济环境下，保险公司间的竞争归根结底是人才的竞争，如何吸引、留住、用好营销员，是保险公司人力资源管理的核心问题。而健全的薪酬制度是吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具。建立科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励作用，对于增强保险公司内部活力、实现保险公司的可持续发展具有重要意义。本文通过对新酬结构和功能的分析，分析了保险公司营销员新酬管理制度中所存在的问题，并就完善新酬管理提出建议。

[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

四、结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).

[3]何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].外国经济与管理，2004(8).

[4]彭璧玉.战略薪酬模式的选择[J].中国人力资源开发，2004(6).

[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).

[6]何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理，2002(11).

[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).

[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).

篇(7)

[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).

[3]何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].外国经济与管理，2004(8).

[4]彭璧玉.战略薪酬模式的选择[J].中国人力资源开发，2004(6).

[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).

[6]何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理，2002(11).

[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).

[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).