人力资源工作分析报告精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇人力资源工作分析报告范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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［关键词］ 工作分析 过时论 人力资源管理

我们讨论工作分析过时与否，首先要弄清楚工作分析的含义。

工作分析，可以有广义和狭义两种理解。从广义来说，“工作分析实质上是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。” 它并不仅仅是一种技术或人力资源管理的一个环节，而是一个重要的基础性管理过程。从狭义来说，工作分析，也叫职位分析，是“人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限等基本因素的技术和方法。”

既然工作分析的含义有广义和狭义之分，那么“工作分析过时论”也就要从两方面看待。

首先，对于狭义的理解，即将工作分析视为人力资源管理的一项技术和职能，那么工作分析的一些方法在某种程度上来说确实有点落后。未来的工作逐渐由“手”工作转变为由“脑”工作，有些技术确实难以胜任，比如传统的问卷调查法、访谈法、工作日志法等，在效率和效果方面并不让人满意。对于一些高速发展、工作弹性大的企业来说，传统的方法或许已不那么适用，但这并不表明，工作分析已经过时，而是恰恰说明了工作分析需要改进和创新。未来的工作分析并不会保持一成不变，而会在工作描述、信息来源、数据收集方法和工作分析单元等方面发生变化。比如有学者建议采用“感知任务分析”技术，试图在工作中运用“心理地图”去完成工作目标。也有学者提出在工作分析中加入“人际关系”这一因素。这些都表明了，工作分析需要跟随时代的脚步而进步。

然而，以上的理解都是基于一个前提――把工作分析等同于了纯粹的“技术”，甚至直接等同于“职位说明书”，这是十分片面的。工作分析从广义来理解，是一项基础性的管理过程，它包括了三个层面：组织分析、机构分析、岗位分析。对于人力资源管理系统甚至整个企业来说，它的地位是举足轻重的。

一、工作分析是人力资源管理与组织战略沟通的桥梁

工作分析对于企业战略的“落地”与组织的优化具有十分重要的意义。它是组织战略向下传达的一个通道，是人力资源管理与战略充分沟通桥梁。

首先，通过工作分析，组织可以明确职位设置的目的，从而找到如何为组织整体创造价值、如何支持企业的战略目标与部门目标实现的方法。这样一来，组织战略就能落到实处，而不是泛泛而谈。

其次，工作分析可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，从而提高流程效率。同时工作分析可以根据职位的职责来确定或调整组织的授权与权力分配体系。因此可以说，工作分析可以优化组织结构，有利于企业的经营运转。

总的来说，因为通过工作分析详细了解、并从整体上协调各种员工角色的关系，避免工作重复、劳动重复，提高个人与部门的工作效率与和谐性，奠定了组织整体设计与再设计的基础。

二、工作分析是人力资源管理体系的逻辑起点与基石

在谈这点之前，不得不先介绍一下现代企业人力资源管理系统的结构。人力资源管理系统的设计有两条思路。两个方面相互结合，便形成了企业人力资源管理的哲学基础与理论依据。思路之一是人本价值理论，指向的是人管里的素质模型，此处不详加说明。思路之二是指企业的使命、愿景和战略，它基于对企业的战略和组织、工作系统的深入认识，决定了企业需要员工形成什么样的核心专长与技能，才能符合企业战略的需要，并有效地完成工作任务。从本条思路出发，具体到人力资源管理系统内部，便是职位说明书和职位分析报告。以上便是人力资源管理的两大基础。

人力资源管理的问题就是组织和人的问题，职位说明与分析、素质模型分别研究了这两个问题，因此可以说是人管体系的逻辑起点所在。由这两大基础作为基石，支撑起了整个人力资源管理体系的框架，我们才能继续深入探讨人管内部各模块。否则，没有了“组织”这一根支架的人管将是残缺不全的，缺乏了起点与基石，人管将失去其意义。

三、工作分析是人力资源管理各模块间联系的纽带

工作分析以组织中的职位，以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，因此可以说，工作分析是对人力资源管理内在各功能模块进行整合的前提。

前文提到人力资源管理的两大基础――职位分析与素质模型。在这两大基础之上的，便是人力资源管理系统的五大模块。下面分别说明工作分析在每个模块中是怎样作用的。

1.人力资源规划

工作分析是人力资源规划的基础，它为人力资源规划工作的开展提供了必要的信息支持。通过工作分析可以得出企业人力资源需求计划，有利于企业合理安排、统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划工作的质量。

2.人力资源获取与再配置

一方面，工作分析为企业选拔和任用人才提供了指导，提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和工作效率，降低了人力资源的选择成本和风险。另一方面，工作分析也为人员的招聘录用提供了准确的标准，为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。

3.培训开发

工作分析为企业人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对每个岗位的工作要求和任职资格等都作了明确的说明和规定，企业既可以根据这些规定和要求对新进员工进行上岗前的培训，让员工尽快进入岗位角色；还可以根据企业原有员工与任职要求间的差距进行培训，提高企业人员与工作间的匹配程度。据此企业就可以设计适合的培训计划，包括培训的需要、选择培训方式、衡量培训对工作绩效产生的效果等。

4.薪酬管理

工作分析有助于实现科学、合理的薪酬体系。工作分析使企业明确工作价值，为工资的发放提供了可参考的标准，从而确保了薪酬的内部公平性，减少了员工间的不公平感。

5.绩效管理

工作分析为绩效考评提供标准和依据。通过工作分析，每一个职位从事的工作预计所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了考评的主观性，提供了公正性，也不会导致因考评引起的员工冲突，以至影响员工的工作积极性。

总之，现代企业的人力资源管理的发展,从整体上来看主要表现出两方面的趋势：一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理各功能模块的系统整合。工作分析恰恰在组织与人力资源管理中扮演了关键性的角色。有了工作分析，人力资源管理各职能模块才能顺利完成、互相联系与有机结合，整个人力资源管理系统才能纲举目张、有效运转。

那么，我们到底应该怎样对待工作分析过时论呢？

工作分析面临着“过时论”的挑战，主要原因是企业管理正面临着职位弱化的趋势。职位弱化，即扩大公司工作的职责，鼓励员工而非用职位说明说的内容去限制他们，是当今业务发生变化的结果。现如今，企业越来越需要提高反应速度、灵活性和竞争力，因此管理人员采取了一些组织办法，而这些方法反过来又帮助弱化了作为一系列被严格界定和清晰描绘的职责职位的内涵。职位弱化是今天企业发生迅速变化的一个最终结果。由于个人的职位变得越来越宽泛、非专门化，企业越来越不希望雇员觉得受职位说明书中所列举的一套特定职责的限制，这是可以理解的。但这也并不代表工作分析就此可以退出舞台了。

事实上，工作分析不仅没有过时，而且是不可或缺的。

首先，作为基础性管理过程的工作分析，是一套理解工作本身的最佳方法。它能使组织在管理过程中真正做到有据可依，规范化、标准化。同时，工作分析过程是一个向员工传达“什么是规范”这个理念的过程。

其次，工作分析作为一门技术，也是需要跟随时代的脚步而改变的，需要改进与创新。一方面，要进行战略导向的工作分析，将工作分析与人力资源管理战略、企业战略相结合，面向未来发展而进行；另一方面，要结合计算机网络等新型技术，将传统型的工作说明书改进成弹性的说明书，根据企业或职位的要求动态调整。

四、结论

虽然有些传统的工作分析技术或许已不可行，但工作分析不管是作为一门技术还是作为基础性管理活动，它在人力资源管理、甚至在整个企业中的地位都是不可撼动的。因此，我们不能盲目地认为工作分析已然过时，而是要对其进行改进与创新，使之适应现代企业管理与人力资源管理系统，更好地为我们服务。

参考文献：

[1]付亚和：工作分析（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2009

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事业人事科需要熟悉人力资源六大模块，尤其熟悉电商公司招聘模块，对招聘流程和各个环节熟练运用招聘技巧和测评工具，能够快速拓展和利用各类招聘渠道。下面是小编给大家整理的事业人事科工作职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

事业人事科工作职责1

1. 负责各招聘渠道管理，招聘信息维护、简历筛选、面试，做好招聘跟踪记录;

2. 负责办理员工入职及转正、调动、离职等异动手续;

3. 负责组织新员工入职培训(公司规章制度、管理流程等相关培训)，组织在岗培训;

4. 完成领导交代的其他事项。

事业人事科工作职责2

1、 根据公司人员编制要求独立开展简历甄别、电话面试及面试邀约;

2、 能独立组织开展招聘工作，利用公司各种有利资源，组织开拓和完善招聘渠道;

3、 跟进招聘进程，独立进行复试安排和offer沟通并做好反馈工作;;

5、 根据公司人力资源规划的定编定岗状态，进行工作分析，编制并及时更新职位说明书;

6、 进行人力资源日常事务类工作，包括但不限于入职手续办理、考勤统计等;

7、 协助部门开展培训、企业文化工作;

8、 部门安排的其他工作。

事业人事科工作职责3

1、在公司人力资源战略、政策和指引的框架下，建立并实施人力资源方针和行动计划，以支持公司达到预期经营目标;

2、负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程;

3、负责招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等人力资源日常管理事宜;

4、定期进行人力资源数据分析，提交公司人力资源分析报告;

5、协助推动公司理念及企业文化的形成;

6、负责部门的日常事务管理工作，协助完成公司安排的其他工作。

事业人事科工作职责4

1、负责招聘工作，应聘人员的邀约及面试安排，完善员工入职、离职、转正、异动等相关工作及流程;

2、负责员工考勤及薪资核算，内部员工档案的建立、管理与维护;

3、负责公司行政后勤类相关工作;

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珠三角某通信工程公司是一家拥有多年丰富通信建设施工经验的专业通信工程公司。目前该公司拥有各类工程技术人员、中高层管理人员80人以上，工程施工人员、营销服务人员400人以上。基本学历层次中，本科及以上占30%，大中专占30%，其余为初高中学历。该公司由当初只有几十人的小型企业借助于近十年来电信市场的火爆，已发展成为今天具有较大规模和实力的电信基建国有企业。但随着企业的不断发展壮大，问题也就随之而来。该公司从2006年以来主营业务成本显著增长，且增长速率越来越快，已严重影响到公司的经济效益。近年来随着电信基建市场的饱和、市场竞争的进一步加剧，公司未来发展前景已不容乐观，急需进行改革，激发企业活力以提高竞争力，扩张市场份额，增强企业效益。在对成本增加问题的调查中，发现成本的不断上升很大一部分来自于部门间相互推卸责任、互相扯皮，从而效率不断降低而导致的管理成本不断上升，各部门的绩效考核没有起到应有的作用。而员工的工作热情、积极性也在不断下降，其原因也有很大一部分来自于绩效考核失效，尤其是在公司的基层，很多基层员工都认为绩效考核形同鸡肋，没有起到切实的作用。种种现状均表明现有对员工的绩效考核体系未能发挥其应用作用，急需进行调整和改善。

二、公司人力资源绩效考核存在的问题

从对该公司目前的绩效考核体系及其执行情况进行分析，可看出该公司在绩效考核方面存在如下问题，导致公司竞争力衰退，效益下滑，急需调整。

1.考核形式化现象严重，考核模式因循守旧

目前该公司绩效考核存在严重的形式主义，为考核而考核，考核纯粹是人力资源部门为了完成任务而进行，因而也决定了考核目标不明确。考核本身受传统模式影响过大，没有新意，不能与时俱进。例如员工参与考核过程、配合考核信息的收集，就仅仅只是走程序，每次考核只是填填表，让上级写写评语、打打分，没有多少实际意义，整个考核过程和考核结果也未能帮助员工在绩效、行为、能力等方面得到提高，其结果是让一些员工认为绩效考核只是公司管理层的一种形式主义，挫伤了员工参与考核的积极性，甚至工作的积极性。

2.绩效考核组织性缺乏，考核效率低下

作为一典型国有企业，该公司负责绩效考核活动的组织沿袭多年的传统，由成立于企业人力资源部内的机构组织实施，绩效考核主体多为人力资源部里的工作人员，由公司人事部门内部成立的考核办公室进行，而考核者同时承担人事部门里的日常相关职责和考核办公室里的各项考核职责。虽然在考核办公室中，公司还设计了考核委员会，对整个员工绩效考核工作进行统筹管理，但是委员会中的成员就是考核办公室中人事部门的领导。这种机制设计的后果就是造成领导们工作职责繁重，身肩多职，关注复杂人事工作而常常忽视绩效考核工作；办公室中绩效考核者们也身兼两职，绩效工作主动性差，关注度较低，最终整个绩效考核工作效率低下。

3.考核指标体系模糊，考核结果不科学

员工绩效考核中的考核指标体系，是根据相应工作分析报告、岗位说明等制定出来的。工作分析不到位，被考核者的工作任务不明确，考核指标体系模糊不清，必然造成整个员工绩效考核体系的失效。目前该公司的实际情况是，人力资源的基础工作不扎实，工作分析不是混乱，就是缺乏，没有明确规定什么岗位对应什么职责。基层中的一线员工，更是不清楚自己的职权和责任，往往把有利于自己利益的就全划归为自己的工作内容，反之则排斥或推卸责任。一线管理人员则虽清楚自己的职责，也拥有公司给予的工作说明，但是根据工作分析得出的相应考核指标体系针对性不强，有些重要指标缺乏，导致绩效考核指标不明确或不完善，得出的考核结果不科学，不合理。

4.考核结果没有得到很好的利用

绩效考核其目的是奖惩、激励员工，但该公司考核结果却没有得到很好的利用。一轮考核完成后，企业管理者仅仅将绩效考核结果告知被考核者，并没有对考核结果进行分析，发现员工工作时出现的问题，进而指导员工加以改进。考核结果还未能与奖金分配、岗位工资、职位变动以及培训等方面直接挂钩，仅仅规定考核不合格的可能进行岗位调整或解除劳动关系，考核优秀的优先考虑各项福利和培训机会，考核奖惩制度缺乏刚性。这种弊端更容易使员工认为考核只是形式，没有用于实处，起不到激励作用。

三、公司人力资源绩效考核的改进措施

长远来说公司应积极进行产权制度改革，明确产权归属，强化激励制度，达到治本的效果。除此之外，在目前的约束条件下，也可考虑治标方法，对考核体系进行调整，尽可能实现绩效考核的科学应用，设计出比较完善的、合理的绩效考核体系，从而完善公司人力资源管理，提高公司的绩效。

1.明确绩效考核目标，杜绝形式主义

首先公司必须明确绩效考核的目的和原则，从源头上杜绝形式主义。这样做的目的一是有利于防止考核过程的形式化，二是有利于整个考核体系的有效运行。绩效考核的目的不能定在薪酬调配和职位调动的依据上，而应是通过评估员工的绩效，通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩；最终目的则是确保实现企业战略目标。另一方面，公司绩效考核体系的设计要以尊重员工的价值创造为主旨，将考核过程变为一种双向的交互过程，利用反馈沟通和结果应用，促使企业形成良好的企业文化。因此在设计考核体系、制定考核办法时，要坚持以下原则：坚持考核体系的建立基于明确清晰的公司战略目标；坚持客观公正、沟通畅通的原则；以及坚持考核是手段而非目的，通过考核提升的工作积极性和工作效率才是目的。

2.考核指标体系设计应科学、合理

设计合适的绩效考核指标，就是明确合理的绩效标准。工作分析明确了应该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者共同说明了特定岗位对员工的要求。在公司绩效考核办法中应明文确定考核指标，而且这些指标应结合实际，科学、合理。该公司目前一个很大的问题是很多考核指标泛泛而谈，模糊不清，而工作分析这些人力资源基础工作也很粗糙。当务之急是重新制定明确的工作分析说明书，并结合工作分析重新设计能实际起到激励作用的指标体系，来引导员工的行为努力达到规定的工作标准。这样可以为考核明确考核标准，确保公平考核；还有利于公平竞争机制的建立。绩效考核指标应尽量应用工作分析得来的考核内容，将考核指标具体贴近的岗位职责，充分体现个人价值。同时注重定量指标和定性指标的结合，尽量实现工作绩效考核指标的可量化，能用数值来说明工作绩效的，尽量体现在具体的考核指标中，实现指标的内容明确、具体、可衡量。除了定量指标，还应用全面、科学的定性指标来体现对能力和德行等方面的要求，从而正确评价员工的发展潜力，并对员工职业生涯发展起到引导性作用。

3.设立考核组织机构，提高考核效率

公司应高度重视绩效考核工作，应在现有人事部门中设置一个员工绩效考核办公室，这个办公室具有一定的独立性，即办公室中的人员不再在人事部门担任其他繁重工作。当然，限于公司规模和有限资源，办公室人员不宜过多，不宜再设委员会。办公室人员在一个领导带领下，共同负责公司的绩效考核工作。关于绩效考核体系的设计、考核的实施、考核信息的整理分析、考核结果的应用方案等，由考核办公室全权负责。对考核者的相关培训工作，也由办公室分期派人去各部门进行讲学、培训，同时包括对进行的绩效考核宣传、动员工作等。设置专门的员工绩效考核组织机构，有利于展示公司高层对考核的重视，拓宽员工考核的受认可面，提高考核效率和效益。

4考核结果必须起到激励作用

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进入互联网时代，大数据正改变着各个行业的人力资源管理，零售业作为受影响最为广泛的一个行业，正运用大数据寻求管理变革与突破。然而目前零售业仅能成功运用大数据进行需求预测、个性化精准营销、健康库存分析等业务，始终无法成功将大数据运用在人力资源管理中。因此本文重点分析零售业企业人力资源运营大数据失败的原因，并深入探讨基于大数据价值的零售业人力资源的创新管理模式。

2.零售业人力资源大数据运营失败原因分析。

2.1 HR对大数据理解有误

大数据具有四个特征，即数据量大、类型繁多、价值密度低、速度快时效高。但目前零售业人力资源大数据的数据量少、数据类型单一、速度时效低，这主要是由于HR对于大数据的错误理解，一是低估了大数据的数据量，以传统思路即先有了大致框架再按照框架收集数据，采集的数据是来自各种报表的数据，报表数据是经过处理后的数据，是经过很多员工逐渐选择汇报的结果，这大大损耗了数据量并制约了数据的威力。二是收集的数据大多是样本并非全貌。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据仅仅是样本而非全貌，就有可能出现偏差，因为抽样调查的结果并不能正确反映整体。三是工作流程不能迅速对大数据分析结果作出回应、修正，大数据分析需要与工作流程紧密结合，然而目前即使人力资源管理的工作流程却始终无法和大数据进行无缝对接。

2.2部门博弈导致数据收集困难

零售业人力资源管理部门意图借助各个业务部门建立大数据云平台，将人力资源管理信息系统与各个信息系统进行整合，然而目前已经成功运用大数据的销售部门、采购部门等业务部门却不愿意配合，HR在收集数据时不仅成本高而且数据达不到大数据要求的特征。这主要是因为一方面业务部门认为自己的劳动成果被人占有，功劳会被人力资源管理占据。另一方面是因为业务部门认为自己的权益被挤占，以前凭借信息的不对称能够在机构编制、人员调整上与HR进行谈判，在管理决策上也有一定的裕度，但导入大数据之后，数据信息几乎变成透明的，不利于部门权力的施行。

3.基于大数据价值的零售业人力资源创新管理

3.1引入人力资源合作伙伴建立大数据云平台

由于业务部门之间的博弈，企业需要引入人力资源合作伙伴（HRBP）进行各个业务部门数据采集。HRBP需要切实针对业务部门的工作特点提出个性化定制的人力资源解决方案并做好相关的数据收集工作。HRBP收集的数据不是各业务部门的报表数据，必须是各业务部门的源数据，是业务部门在工作流中自觉产生出来的数据，包括各员工的工作能力、工作效率等结构化与半结构化数据。在收集数据建立云平台的过程中，缺乏数据兼容性会阻碍人力资源大数据的预测分析。因此人力资源部门应开发一个人力资源大数据系统，系统不仅能实现供人力资源部门专业人员、共享人员、人力资源合作伙伴以统一的格式输入相关信息，而且需要确保他们的数据讲同一种语言，保证没有数据的重叠和重要数据的遗漏，统一各种术语的表达，如工资，明确是税前工资还是薪酬。

3.2 运用大数据改进工作流程

鉴于目前零售业大部分企业的工作流程不能迅速回应大数据分析的结果，因此企业需要先借助大数据进行以流程为中心的工作分析，进而改进工作流程。具体而言，企业HR需要根据HRBP收集的各业务部门数据、各个信息系统数据、企业目前员工在论坛、微博、微信等社交网站的数据、市场上客户的需求数据、行业领先企业数据等进行关联分析，形成一个以用户需求为中心，没有冗余的简单明白的价值链，使员工从复杂的工作流程中解放出来。以服装企业ZARA为例，其为了能够快速对市场需求做出反应，运用大数据和信息通信技术整合了企业所有信息系统。企业销售人员在每天各门店关店后根据当日销售情况形成热点分析报告，然后将相关数据发送至ZARA的网络系统，网络系统将数据直接发送至仓储系统。仓储系统再打通内部其他配送管理软件系统，货物就可根据需求及时到达相应门店。

3.3运用大数据进行个性化定制培训

零售业企业想要获得成功，员工的创新必不可少，因此必须对员工进行必要的培训。目前许多零售业都已经建立里自己的培训中心，但是培训效果收效甚微。例如青岛利群集团虽然在胶州建立了大型培训中心，但企业员工普遍认为在很多方面需要培训。综合来看主要是因为企业没有根据员工个人特点进行持续性有效的培训。零售业企业可以利用大数据平台对每个单品的工作人员文化素质、80、90后员工数量结构、企业员工在社交媒体上浏览信息的方式、使用信息技术或社交媒体的时间与频率等数据进行关联分析，一方面更全面的分析员工行为，另一方面根据员工特点进行个性化定制，采用数据挖掘技术寻找出适合每一个人的培训计划与培训方式。

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M公司人力资源部的培训员王强和人力资源部经理刘开来，来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理陈信明：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢刘开来和王强为本次培训所付出的辛苦劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”之后陈信明就离开了会场；刘开来主持完该仪式也离开了。王强开始主讲第一课“怎样有效地管理员工。”但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。

下午快下班时，刘开来接到王强打来的电话：“刘经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然认为‘20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。’而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。刘经理，你看我应该怎么做？”

参加这次培训的所有车间管理人员的学历都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进信息化管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？

第二天上午快下班时，刘开来接到生产部经理马海打来的电话：“刘经理,你能不能重新派一个培训员?那些参加的车间管理人员说，‘王强出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人’。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。”

王强去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业,进入公司人力资源部工作刚满一年，今年22岁。因为工作表现不错，这次别刘开来派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。

M公司的培训为什么会失败？

诊断：

一、确认工作行为或绩效差异的存在是培训的前提。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。当工作或绩效差异对企业产生负面影响时，企业便要对这些差异进行分析，以确定培训的需要。案例中M公司的人力资源部经理刘开来和培训员王强并没有意识到这一点，甚至连分管人力资源的副总陈信明也不清楚，只是把培训当成是一项具体的“工作”，“来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员”。培训开发是企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。所以在实施培训之前，企业人力资源培训部门应该明确培训的目的，通过收集相关资料获取员工工作行为或绩效差异与企业所期望的工作行为或绩效差异的具体内容。培训开发前，企业的人力资源培训部门应获取如下资料：员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过期记录、招聘测试、顾客投诉、管理报告、顾问报告等。收集以上资料可以使用以下方法：个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、观察、工作分析、绩效评估、测试、研究各种书面记录等。同时，在获取这些资料的时候，应得到企业相关职能部门的支持。

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关键词：现代企业；员工；招聘

中图分类号：F372.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0009-03

1 员工招聘管理概述

1.1 员工招聘含义

员工招聘就是企业根据自身发展的需要，在本企业人力资源规划和职位分析的基础上，制定相应的招聘方案，吸引潜在的合格人员应聘的过程。其实质是让潜在合格人员对本企业相关职位产生兴趣前来应聘，主要包括两项工作，一是制定相应空缺职位计划；二是寻找合适的人员填补空缺。员工招聘是人力资源系统工作的一个关键环节。

广义的招聘基本上包含招聘、甄选、录用、评估这四个环节。在招聘环节又可以分为准备阶段和正式招聘阶段。其中人力资源规划和职位分析是招聘准备阶段的基础性工作。人力资源规划是企业根据其外部环境的变化以及自身发展的需要，对企业现有人力资源状况的分析，并进行人力资源需求和供给进行预测，从而制定相应的人力资源规划方案。职位分析则是对职责内容、职位要求、任职者以及职位在组织结构中的角色等的分析。人力资源规划及职位分析可以帮助企业确定招聘需求，从而使招聘工作变得更加科学化。正式的招聘阶段是指企业将招聘需求对外，应聘者进行应聘。甄选是按照一定的方法对应聘者进行筛选，一般筛选的步骤有简历、个人身份的初选、笔试、面试等。录用的工作内容包括录用决策的确定、通知、体检、背景调查、试用、正式签约。评估是招聘过程中最后环节，也是检验招聘效果的重要途径。以上一系列的步骤构成了招聘的全部过程，为企业人力资源的形成奠定了基础。

1.2 员工招聘在现代人力资源管理中的作用

员工是企业生存和发展的基础，员工招聘是获取企业人员的关键，因而员工招聘对企业的生存和发展起着决定性作用。不管是人事专员还是企业高层管理者都需要对员工招聘引起重视。员工招聘作为员工培训与开发、薪酬管理、绩效考核员工关系管理的前置性工作，是其他人力资源管理职能的基础，其成功与失败直接影响到其他人力资源工作的开展。

1.2.1 成功的员工招聘对企业具有积极意义

成功的员工招聘不仅有利于人员的合理配置及企业员工潜能进一步的提升，还有利于企业降低招聘成本、离职成本等。成功的外部招聘能够为企业注入新鲜的活力，增加企业的创新能力。同时还能够帮助企业宣传企业文化，提高其知名度。例如现在很多企业在各高校举办专场招聘会或者是在一些招聘网站上登广告，不仅是为了进行招聘工作，也是为了宣传企业的形象。而成功的内部招聘能够激励员工，从而更好地调动内部员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度。

1.2.2 失败的员工招聘对企业的消极作用

失败招聘是需要企业付出代价的，如果企业在甄选、面试、新员工上岗引导和培训方面花了相当多的时间、成本和精力，却没有招到应该招的人，还得为“错误”招聘带来的混乱打扫战场――一桩生意可能因错招来的员工在与客户打交道的过程中丧失掉。这样沉重的代价带来的不仅是资金上的亏损，而且还会使企业的正常运作受阻。据相关调查，做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右。例如企业通过网络招聘去找一些基层的操作工，这会导致网络招聘的所花的成本无回报。因为大部分基层的操作工文化水平有限，上网的频率并不高，他们的求职习惯就是在劳务市场上寻找工作。通过网络招聘这条渠道去招基层操作工效果不大。因而对招聘渠道的错误选择，不仅会导致招聘的效果不理想，也会使得企业资金的亏损。

2 目前企业在员工招聘管理中存在的问题

2.1 招聘前期准备工作不足

大多数企业在招聘过程中没有长远的人力资源规划。当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人员需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展工作。另外在招聘前也缺乏详细的工作分析和职位说明书。在我国很多的企业中没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下，很难保证招聘工作的质量。

2.2 缺乏合理的招聘流程设计

招聘流程工作是对招聘工作的一个预先设计安排，如果没有事先的合理的招聘流程设计，那在招聘过程中会出现很多的问题，比如不知要招多少人，要吸引多少应聘者来应聘，招聘地点和时间设计混乱，招聘小组成员结构素质设计不合理等，给最后招聘工作的质量大打折扣。

2.3 招聘人员综合素质参差不齐

大多数企业在招聘过程中只重视对应聘者的考察，而忽视了对自身招聘队伍结构、素质的管理。在实际招聘工作中，出现很多问题，比如面视时对应聘者的发问不确切，没有问出关键考查个人素质的要点，或者自身态度不认真，造成应聘者对企业的整体看法失真，该来的人没来，不该来的人倒来了，人为造成了很多麻烦。

2.4 招聘渠道相对单一

招聘渠道是企业获取人员的来源，有内部渠道和外部渠道两种。企业选择什么样的招聘渠道应根据空缺岗位的实际情况来定，有的企业在招聘过程中，忽视了对招聘渠道的认真选择，随便定个招聘渠道，那么招聘的效果可想而知。

2.5 职位评价相对欠缺，岗位价值不明确

企业没有对职位在企业中的价值以及不同职位之间贡献价值进行明确，从而导致内部招聘的困难性。

比如某企业在组织内部招聘过程中有一个职位是业务管理部的业务管理员岗位，很多部门的人都来应聘。最终是技术部的一名技术员脱颖而出，然而这件事引起技术部主管的不满。技术部主管认为培养一名技术员比培养一名业务员要困难多了，需要熟悉生产流程、研发知识、设备性能等专业性较强的知识。很多的技术员一开始进入公司都需要进行专业化的培训和基层工作，虽然此次的技术员真正在技术部工作还不到一年，但此时正是该技术员发挥其价值的时刻。然而业务管理员的薪水明显比他现今在技术部的工资高。技术部主管也表示很难留住该技术员。技术部主管的埋怨被业务部主管听闻后，业务部主管也找到了人力资源部长，反映其部门工作的重要性。业务部部长认为他们工资水平高是理所应当的。业务部所做的工作是销售企业的产品，从而使企业获得利润。而企业的员工的工资大部分都是从业务部所赚的利润中来的。业务部承担了整个企业的生存和发展，只有高工资才能吸引和留住业务员。原本处于好意的内部招聘已经演变成了公司政策导向、薪酬政策的问题。后来人力资源部长取消此次的内部招聘，从外部又找了一名业务管理员。

2.6 缺乏背景调查，降低招聘的有效性

背景调查是指对应聘者与工作有关的一些背景信息（身份背景、学历背景、工作背景、过去有无不良记录）进行查证，以确定其任职资格。在日常的招聘工作中，所有的信息基本上都是有应聘者提供的，其真实性还是有待考察的。假学历、假成绩单、虚假的工作经历和经验、言过其实的工作能力、精心伪装的个人品质和兴趣等会严重妨碍人员招聘的准确性。对于通过招聘过来的人员更要注重其背景调查。目前大多数企业在招聘过程中背景调查做的不是很好，尤其是一些不重要岗位的背景调查工作做的更不好，导致一系列的问题发生。

2.7 忽视招聘过程的评估

招聘评估是对企业招聘成果和方法的有效性的检验，促使企业改进招聘的方法。一般招聘评估有三个维度，分别为：成本效益评估、数量质量评估、信度效度评估。其中成本效益评估和数量质量评估是对企业招聘与录用结果的成效评估，而信度效度评估则是对企业招聘与录用方法有效性和正确性的评估。招聘成本效益评估的指标有招聘成本（包括招聘总成本与招聘单位成本）、招聘收益成本、招聘成本效用。数量质量评估是通过录用比和招聘完成比以及应聘比这三个指标来衡量招聘工作的有效性以及衡量实际录用人员的素质、能力和潜力。

目前大多数企业在招聘评估方面集中于对招聘工作成果的评估，缺乏对招聘工作过程的评估。例如，“招到了多少人”、“花了多少钱”、“新员工和用人部门的满意度”等结果性评估指标常常被公司用来衡量招聘工作是否有效。忽视了“招聘流程是否科学合理”、“招聘方法是否具有针对性和有效性”、“招聘人员是否严格按照招聘要求进行选拔人员”、“招聘人员在招聘过程中的工作情况”等。

3 如何构建有效的企业员工招聘管理

3.1 制定完善的招聘规划

内外部环境的变化使得企业必须定期进行人员的流进、流出，为确保企业在需要的时候及时得到所需要的核心员工，企业必须对当前乃至未来各部门员工的供求进行科学的预测和计划。要想做好招聘规划，人力资源部门必须参与制定企业的战略规划，并通过分析企业的招聘需求、招聘趋势来规划下一年的招聘。对于人力资源部门来讲，最重要的事是确保所有的招聘规划与企业的战略相一致。

3.2 设计合理的招聘流程

在招聘过程中，设计合理的招聘流程是保障招聘工作质量的关键。负责招聘人员的工作能力、招聘过程中有无对企业的介绍、有无散发相关的宣传材料、面试小组的性别组成、面试的程序是否合理以及招聘、拒绝什么样的人等每一个环节出现问题都会影响到招聘工作最后的质量，另外在招聘工作中如果一个环节出现问题，也会造成应聘者对企业的印象分降低。因此，整个招聘过程的设计应合理流畅，具体来说，从招聘广告设计和摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁，每一个环节都要给应聘者留下好感。从而提高企业招聘的效果。

3.3 提高招聘人员的综合素质

每一次招聘都是一个企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者心目中的形象。企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，让他们准确掌握企业的基本信息；向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能降低企业提供的待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化，最终要做到专业化和职业化。

3.4 选择合理的招聘渠道和方法

企业招聘渠道分内部招聘和外部招聘。企业内部招聘花费少，并且能提高员工的工作热诚，起到激励的作用。外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、人才市场、校园招聘、委托招聘和网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。网络招聘覆盖面广，无地域限制，省时且费用较低，这些特点比较适合中小民营企业。当然，对于任何企业来说，内外部招聘渠道的选择应结合企业自身实际情况选择最佳的科学渠道。

3.5 完善职位评价，明确岗位价值

在职位分析的基础上做好企业的职位评价，强化企业员工对自身职位价值和其他职位价值的认同。职位评价对于企业的战略和日常的人力资源管理来说具有巨大的贡献。企业战略决定着企业的整体人力资源管理体系，人力资源管理的各个职能必须服从或服务于企业的总体战略规划。通过职位评价可以让企业的战略意图在企业员工之间进行有效传递，强化员工对权责体系的认识，提高管理流程运行的效率，进而提高员工对薪酬的满意度。职位评价为企业招聘到合适的人才奠定了一定的基础。职位评价所使用到的职位说明书，对职位工作的性质、特征以及担任职位工作的人员应具备的资格条件等都做了详细的说明和规定，据此可以确定选人用人的标准，为招聘到合适的员工提供了依据。

3.6 做好背景调查，避免不必要的损失

在招聘过程中做好背景调查工作是保障所招人员质量的关键。在背景调查的运作过程中不同的职位对背景调查的要求是不同的。背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细的调查，对于管理人员、重要的职能及关键岗位的聘用时尤为重要。通过工作分析确定对某岗位的调查内容。对不同工作岗位要根据其性质确定调点。比如招聘财务人员就要重点核查信用情况和品质。在确定了调查的内容后，可采用以下方法进行核实：设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实。对于调查原单位可能会有不同的反应。有的可能会拒绝提供任何情况，有的则会仅提供基本信息，避而不答。还有的因不想让员工失去新的工作机会或出于个人感情或怕得罪人而对前员工大肆吹捧，这就要求调查者通过感情交流，与证明人建立起融洽的关系，打消他们的戒备和疑虑。

背景调查的内容应当以简单、实用性为原则，其目的有利于降低调查的成本和时间，防止延误正常的上岗时间。在做背景调查时一定要先向应聘者说明，在正式录用其之前有背景调查这一环节，并要求应聘者以书面的形式签名同意企业对其进行背景调查，同时建议应聘者能够提供3～5名证明人或推荐人的名单及其联系方式。在进行背景调查时一定要注意保护应聘者的个人隐私，即使最终调查的结果证明该名应聘者不适合本企业的职位，也没有必要撕破脸搞得不欢而散。

一般对于一些高级管理人员在录用之前企业都需要进行背景调查。主要是人事专员打电话给求职者曾经就职的工作单位，根据简历所写的进行以下内容的调查：职位名称、入离职时间、上下级关系（汇报上级、下属的幅度）、同事关系、工作表现、离职原因、薪资状况、人品等。其中入离职时间有出入的比较多的。因此在这方面要格外注意。

3.7 兼顾招聘成果和过程的评估

几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关，有效招聘就是控制人才流失的源头。企业必须重视招聘过程的评估工作。在招聘过程中首先要认识到招聘评估工作的重要性，其次要明确企业需要从哪几个方面来开展招聘评估工作，然后遵循科学的程序，运用有效的方法开展评估工作。在开展招聘评估工作中须兼顾招聘成果和过程的评估。从而了解员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力与招聘岗位要求之符合程度，辨别招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，从而不断积累招聘工作的经验与修正不足，提高招聘工作质量。

3.8 在招聘过程中注重企业形象设计和宣传

企业的招聘工作过程其实也是企业自身形象展示的一个过程。在招聘过程中招聘人员的职务级别和个人素质，会直接影响到招聘的成功与否。企业对招聘的不重视给应聘者最直接的印象就是该企业对员工不重视。招聘人员的招聘工作态度和谈吐气质，很容易影响应聘者对企业的看法。如果在招聘方和应聘者接触的过程中，招聘方给应聘者的印象不够专业，就很容易给应聘者留下企业的整体素质较差的印象。企业应该在现场的招聘中，从广告刊登、摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等，处处都应突出企业的优势以吸引应聘者。所以现代企业在招聘工作中应通过招聘工作展示企业自身的形象，扩大企业的影响力。

员工招聘是现代企业获得宝贵人才资源的重要途径，企业应该在遵守国家法律法规的前提下，根据劳动力市场供求状况及行业、区域的变化情况等，来丰富与提高在人员招聘方面的管理。以具有竞争力的人力资源政策来吸引人才，以具有执行力的企业培训来培养人才，以具有公信力的企业文化来留住人才。并在企业战略的引导下，从人员招聘的各个环节出发，不断完善职位评价、企业规章制度、新员工培训考核体系、人员招聘评估等。继而把握人员招聘管理的细节之处，为企业的人力资源管理打好坚实的基础。

参考文献：

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[2] 王贵军，丁雯，李明昱.招聘与录用[M].哈尔滨：东北财经大学出版社，2012.

[3] 张志军.员工招聘与选拔实务[M].北京：中国物资出版社，2010.

篇(7)

Abstract： The scientific management cannot live without statistic and investigation， because the procedure of management is the process of plan， organization， command， coordinatation and control. Then all these processes need decision-making. And so in this sense， the management is decision-making. The scientific decision-making is the center of the scientific management. In general， the process of scientific decision-making includes the procedure of target， information， design， evaluation， implementation and feedback， in which statistic and investigation play great important roles. In fact， they are the foundation of the scientific management.

关键词： 统计；企业；科学管理；应用

Key words： statistic；company；scientific management；application

中图分类号：F224.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）21-0134-02

0 引言

人类已经迈入21世纪，经济早已进入全球化时代。在一个全球化的时代里，国际竞争国内化，国内竞争国家化。积极参与竞争，尽快提高我国企业的管理水平至关重要。

提高管理水平，首先要做到的就是科学管理，也可以说是现代化的管理。何为现代化，现代化的基本特征就是民主、理性和科学，这是不同于以往社会的专制、愚昧和迷信。一切事物都以理性思考和科学依据为考量。在企业的经营管理上也是如此，现代化的经营管理或者科学的经营管理所建立的基础是科学的研究和理性的决策。抛弃任何主观臆断和猜想，一切建立在对客观条件的分析和研究基础之上，而做到这些，离不开对组织内外情况的掌握，离不开运用科学的统计方法和研究方法进行对信息的搜集和分析。

1 概述

1.1 管理和科学管理 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，整合各种资源，进而完成组织目标的过程。而科学管理（Scientific management）是指通过重新设计工作流程，对员工与工作任务之间的关系进行系统性的研究，使效率与生产量最大化。

1.2 统计与统计调查 统计是指对某一现象有关的数据的搜集、整理、计算和分析等的活动。而统计调查是指根据调查的目的，按照调查的要求，运用科学的调查方法，有计划、有组织地搜集数据信息资料的统计工作过程。统计调查是统计工作的一部分，是统计中资料搜集和数据采集的过程。

2 统计的任务与服务

2.1 企业综合型管理统计要建立四种信息：

①现场统计信息。生产经营过程中间环节有关劳动、质量、消耗、生产运行状况、设备利用等方面的现场记实资料；

②定期综合信息。定期统计的供应、生产、产出、销售和分配方面的综合资料；

③历史统计资料。本企业生产经营主要技术经济指标历年统计台帐资料，本厂各专业统计历史资料；

④分析预测信息。运用数理统计方法建立主要经营效益指标完成趋势的预测模型。

2.2 管理统计服务的对象主要是企业，服务的内容包括：

①日常综合应用服务。向有关科室核算站和企业核算中心提供信息服务，为本车间提供指标进度资料；向核算中心提供信息资料和为本专业领导提供信息服务；

②决策咨询服务。提供与企业某项决策相关的预测资料和其他方面的经济信息，并提出选择决策方法的建议；

③上报资料服务。科室核算站和企业核算中心还要依法向上级主管部门和政府部门提供制度规定的统计信息。

3 统计在各项管理工作中的应用

借助统计实现信息流的传递和交流，发挥管理职能，其作用如下：

3.1 在人力资源管理中的应用

①企业人力资源数量与素质统计。企业必须清楚自身人力资源的总量及总体状况如何，因此必须对人员数量、素质进行统计测量。

②绩效考核统计。主要包括对员工工作效率与产生效益的统计，需要建立考核指标进行考核，以便对员工工作情况做出评价，作为进行奖惩和晋升的依据。

③薪酬统计。薪酬管理是指对员工薪酬的形式、结构、水平、等级和标准等内容进行制定和调整。企业在掌握员工薪酬状况时，不可避免地需对员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级等进行统计和研究。

④工作分析。所谓工作分析就是借助科学的手段与技术，分解、比较与综合每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系，确定岗位工作的要素特点、性质与要求。其内容包括：调查、分析、评价工作过程中的相关信息。

⑤招聘录用过程。企业招聘录用，包括信息、收集简历、评价测试、录用建档等内容，从信息搜集与评价分析的角度来讲，这个过程实际上也是一种统计过程。

⑥劳动关系管理中的统计。这项工作中涉及到的统计主要是对劳动合同的管理，对劳动关系及劳动关系变动数据的统计和管理。

3.2 在项目管理中的应用

①在项目管理中，其统计学特征就是数据性，通过统计学完成项目管理中的搜集、汇总和计算等工作，最终形成统计数据；

②统计工作是项目实施过程中的计量、变更、结算等得以顺利开展的基础，进而制订出科学合理的剩余项目实施计划，指导施工。

3.3 在质量管理中的应用 数理统计是现代质量管理的最重要的应用工具，二次世界大战以后，以数理统计为中心的质量管理体系得到推广应用，整个质量管理过程大量采用抽样检验、指标测量、分布统计、数据分析研究等统计学方法。标准化的质量，全部指标以数据为标准，用数字说话。在进入全面质量管理阶段之后，全员全过程的质量管理仍是以数理统计作为其核心工具，以统计信息作为质量检验与质量改进的唯一依据。

4 要建立科学的统计系统

建立一套符合自己企业实际的真正为自身效益服务的统计系统，把统计调查的科学观念、严谨求实作风与管理活动有机的结合在一起，将统计调查的各种方法灵活充分的应用，以统计为基础进行理性的管理。具体流程如下：

4.1 统计调查系统的建立 统计调查系统是一套全方位、实时的进行信息收集的系统，这套系统要达到的要求是信息触角延伸至经营管理的每个角落，搜集到企业各方面的实时信息。调查系统所采用的调查手段或途径避免单一化，保证灵活多样。

4.2 构建指标体系 指标体系的建立是统计系统的基础，是一个量度工具，科学合理的统计指标能够把企业各方面的信息转化为数据指标的形式，使人对企业运行情况一目了然。设计指标体系要经过科学的研究和调查，在此基础上进行指标的定义，包括抽象定义和操作定义，由概念性的东西转化为具体可操作的工具。还要一层层、一步步进行分解，由大的指标细分出小的指标，形成树状或网状指标结构，最终结成一个衡量体系。

4.3 建立评价体系 只有对企业收集到的数据进行比较和评价，才能知道各方面的运转处于一个什么样的状态，要想知道企业真正的整体实力和水平，就必须在统计指标体系基础上进行综合评价，就必须建立企业统计综合评价系统。评价体系以指标数据为依据，设定一定的评价标准。

4.4 统计分析系统 统计分析系统是为企业的咨询决策服务的，通过对统计数据的处理和分析，发现数据之间的关系，进而对企业经营状况进行评估和预测，为企业经营决策提供依据。

科学的统计分析，需要利用一定的统计分析方法，统计学中有大量的统计分析方法。在分析的基础上，还要建立一套完善的定期报告制度，将分析结果整理成分析报告定期向上级领导汇报，为领导决策提供服务。

5 总结

统计的应用推广在管理中的作用是显而易见的，科学管理的实现需要建立一套科学的统计系统，在应用中有一些问题需要注意：

5.1 获取信息的真实性和可靠性需要确保 在统计系统中，要想统计的功能得到切实发挥，避免决策的失误，统计信息的真实性和可靠性是首先必须要保证的，若统计信息可信度不大，其他一切活动都没有意义。因此除对基层统计人员加强教育培训，避免操作失误之外，还要进行数据的检验，对原始数据的搜集过程要不定期抽样检查，消除人为作假。

5.2 统计系统各部分要兼容 企业的统计系统，除按照上述4个系统分类外，还会按照部门或职能分为：会计系统、生产系统、营销系统等不同的系统，各系统的兼容性是需要考虑的问题。只有各个系统融合统一为一个整体才能实现数据共享和信息融通。

5.3 不要只搞形式不重内容 统计的最终作用是为企业的生产经营服务，是用于实践活动的，因此必须发扬实事求是的精神，不搞形式主义，一切从实际出发，一切应用于实践，抓住统计的本来意义。

统计的终极目的是在企业中建立一个类似于人体神经系统的组织结构，是企业信息传递、分析、反馈网络的触角延伸到企业的每一个角落，从而实现企业自身情况以及外部情况最迅速、最敏锐的感知。

参考文献：

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