绩效考核指标体系精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效考核指标体系范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：KPI；绩效考核；指标体系；管理；构建

在目前这个市场经济讯速发展的时代，绩效考核是保证企业正常并高速运转基础，是实现企业有效管理的最大力量，也是检查企业运行质量的参考标准。所以一个企业的发展和管理状况就需要考察其企业的绩效体系是否健全合理。KPI绩效考核指标体系以提高企业的整体竞争力为目标，以寻找各个关键工作点之间的关联，然后结合KPI机制建立两者之间的关联，从而将整个企业对未来的发展规划细分到企业的各个部门之中。构建适合本企业的KPI绩效考核指标体系就至关重要，也是引导企业良好发展的指路牌。

一、绩效考核和KPI的涵义

绩效考核即是企业的管理者针对企业职员平时的工作表现和劳动成果作出公平准确的评价的一种考察方式。这样不仅能对企业职员作出客观公正的评价，并依据职员的付出成果采取相应的奖励制度和惩罚方式。可以让有一定成果的员工做经验分享并讨论分析得出最适合企业本身的机制，以提升企业的整体效益。绩效考核有三个显著的特征：一是根据考核体系得出的员工成果和擅长方面作出针对性的人才分配；二是根据绩效考核结论对员工的薪酬进行合理的分配，而且比较公正合理；三是操作简单成熟的绩效考核体系能提高考核的效率和对结果的真实性提供依据，让企业管理者更好更快的挖掘到相应的人才，帮助企业迅速壮大并扩大规模。KPI关键绩效指标法是以解决战略实施问题而设计出来的一种战略分解但又能把控全局的办法。其主要是要找到实现企业发展规划的主要影响因素，然后对这些因素进行细化分解，甚至将对应的工作细分到某个部门或者是某个人的头上，这种分级的绩效考核指标体系能让企业朝着良好的方向发展。

二、绩效考核指标体系的现状分析

当前的企业部门绩效考核指标体系还不够科学健全，还存在一些问题需要分析解决，主要有三个方面，分别是：一是绩效考核设置的指标不够明确。由于考核的目的性不够准确，那考核就没有了重心，无法将目标细分至企业的各个部门，员工也就无法集中精力去实现这些可能有重复的目标，自然工作效率也就不高，无法实现提升企业的效益。二是绩效考核指标体系没有具体的衡量依据，导致没有得到相关的数据进行评估考察。很多企业脱离公司的实际情况建立了很多很细的考察体系，使考察过于繁琐且出现了形式化，让员工缺乏了积极性而失去了绩效考核的真实意义。三是绩效考核指标体系的制定只是部门管理者的单方面意愿，未征求其他部门和被考核者的意见和赞同。这就会导致KPI的参与积极度不够，又由于没有完善的激励机制做支撑，项目完成的满意度与员工的实际薪酬关联性不强，就会出现让绩效评估无法顺利的推行和达到预期的结果。

三、关键绩效指标(KPI)绩效考核体系的构建

KPI是根据企业自身的一些关键数据进行设定、提取、运算、分析，然后再决定此项绩效的具体流程的一种目标可控的管理指标。KPI是根据企业的目标进行分析细化，提取出来其中比较具有代表性的重点指标，然后根据具体的目标选择绩效考核的操作方式。这种考核方式目标明确，而且具体责任细分至各个部门，更加有利于目标的实现和任务完成的具体情况有考察的依据。第一是确立企业的战略目标，然后根据KPI的企业部门绩效考核体系将目标分为宏观组织和主要的业务流程。然后高层领导讨论主要目标和大的操作方向。主要的业务流程是保证宏观组织目标实施的基础。有了具体的组织结构就可以获得各个部门支持的KPI，再逐步细分宏观组织细分到重要的微观组织，细化各个具体的流程至企业的各个职能部门，这样对于各个部门的工作就有了具体的考察项目，也就能衡量各部门的完成情况。各部门又会将项目的具体工作细化至团队、小组甚至是个人，这样就形成了更加微观的组织，考察情况就缩小了范围，企业就可以根据完成情况对各部门的工作进行总结评价并采取相应的奖惩制度。每一个为企业的劳动成果作出贡献的员工就会得到该有的福利待遇。这种头脑风暴分析法就是不断的分解战略目标的KPI要素。包括财政部门的利润和资产管理，人力资源的员工分配，技术部门的技术支持，销售部门的服务质量，市场部门的网络销售和市场推广宣传，以及制造部门的加工和质量监控紧密结合，各司其职就出现了优秀的制造企业。第二是确定企业KPI的实施和汇总。企业制造的关键是有优秀的制造，具体包括如期交货、提高技术降低浪费以控制成本、保证质量的控制减少次品废品的出现。在汇总时就不止靠企业的生产部门了，任何一个单体部门都不足以支撑整个企业的目标实现，这就需要KPI的宏观目标下的各个部门紧密合作、共同努力以及各司其职的成果。建立企业级、部门级KPI，甚至个人级KPI，然后建立对应的业务流程和部门职能、职位的分解和统一汇总。第三是确立评估绩效的时间和评定反馈。根据不同的企业目标、部门类别和职位的不同确定不同的评估时间。对于管理部门和技术部门的高层管理职位的评估时间相对长一些，而对其他类员工需缩短考察时间。根据得到的考察依据对员工的工作进行指导和评定，发现问题并及时调整解决。和评估较低的员工沟通交流，帮助员工了解自己的工作情况并分析优劣，改进不足的地方。若有工作中的一些问题和困难需及时和管理者反映，请求指导。而管理者要对员工的付出和建设性意见给予表扬肯定和支持，不只是简单的薪资涨幅。在企业的发展过程中，要不断的调整更新KPI指标，构建适合企业项目的KPI绩效考核指标体系。

作者:崔玉晶 单位:黑龙江省新青林业局中小企业局

参考文献：

[1]李舜丰.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计研究[J].梧州学院学报,2012(6).

[2]谷金沙.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计-以生产部门为例[J].东方企业文化远见,2011(6).

篇(2)

摘?要：围绕高职“双师型”教师绩效考核指标体系的研究一直是高职教师人力资源管理的重点与难点。笔者通过分析目前“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题，从绩效考核指标确定、指标权重确定以及实施建议等方面入手，对“双师型”教师的绩效考核体系进行了深入的研究，形成相应研究结论，为学术界提供参考。

关键字：“双师型”； 绩效考核指标体系； 关键绩效指标法； 权值因子法

在高职院校不断发展的今天，对高职院校“双师型”教师的贡献大小、绩效如何衡量等一系列问题，都涉及到其绩效考核指标体系的设计。科学的绩效考核指标体系不仅有利于有效的开展绩效管理工作，同时也是有效激励和引导“双师型”教师工作的一个重要依据，对“双师型”教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。因此，对“双师型”教师的绩效进行科学的绩效考核指标体系研究是当前高职院校人力资源管理的一项重要研究课题。

一、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题

1.绩效考核指标体系设计的重要性认识不足

高职院校常常是为了考核而考核，流于形式，绩效考核的目的只停留在对于过程、工作成果的奖惩，对于提高将来“双师型”教师工作绩效，挖掘其工作潜力，实现“双师型”教师职业生涯发展，效果甚微。并且在考核过程中，常出现考核指标成为摆设，实际考核随考核人主观意愿随意更改，指标及其权重实际应用性不强的问题。

2.绩效考核指标设置不科学，无法体现高职院校战略目标

首先表现在，绩效考核指标的选取上，没有对“双师型”教师和普通教师进行区分，工作职责内容，不能较好的反映目前的工作现状，内容脱节；其次，绩效考核指标缺乏深层次分析。指标的选取停留在反映日常工作的表面，没有从深层次原因入手，没有长远考虑，“双师型”教师绩效考核指标与标准的制定应该与学校战略发展目标相结合，这样才能达到组织的发展目标。

3.绩效考核指标权重的分配，缺乏科学性

没有强调出工作的重点，绩效指标的制定者根据经验或者主观意识，制定各项指标的惩罚因子，不能有效促进“双师型”教师工作的积极性。

二、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系设计

1.构建原则

绩效考核指标体系的设定必须符合SMART原则。第一，明确、具体。绩效考核指标能够让“双师型”教师以及考核者准确理解其含义。第二，可量化。能够让教师清晰知道工作的标准。第三，可实现。绩效考核指标及标准，应该是能够在努力工作之后能达到，这样才能起到激励作用。第四，实际的。绩效考核指标的设计，分解于战略目标，依托于工作职责，应是客观存在的。第五，有时限的。指标目标都应该是要有时间限定，在某个时间内完成的，这样才有意义。

2.确定绩效考核指标

根据关键绩效考核指标法，首先应该进行工作分析。通过访谈、资料的收集、观察等形式，了解目前高职院校“双师型”教师的工作职责、任职资格、岗位属性、岗位关系等等内容，完成“双师型”教师工作说明书，然后通过工作说明书中“双师型”教师的工作要点和主要任职要求，奠定设计关键绩效考核指标的基础；接着分析所在高职院校战略，分解出学校级别的关键绩效维度，然后按照各部门职能分配，建立相关部门关键绩效指标，最后将这些指标分解到“双师型”教师岗位，从而形成高职院校“双师型”教师绩效考核指标。具体可以通过以下几个指标反映。

第一，教学工作量，主要是指教师一年的全部工作量，既包括教学课时数，也包括教学质量。

第二，科研工作工作量，是指教师必须完成的最低科研成果量，可用论文数量和质量的指标来衡量，可与教学工作量进行转换。

第三，指导学生毕业论文、实习和专业实习。这个指标主要是反映教师指导学时毕业论文、实习和专业实习的数量和质量。

第四，辅导学生工作，主要是指教师教师开展讲座的数量等。

3.确定指标权重

权值因子法是权重设置的方法之一，具有操作简便、适用的特征，具体实施步骤，第一步，先组成评价小组，评价小组的成员由人事处处长、绩效考核主管、教务处处长、负责“双师型”教师教学工作的副处长以及外校学工工作的专家共5人组成。第二步，制定评价权值因子判断表。第三步，评价小组成员填写权值因子判断表。第四步，对各位专家所填权值因子判断表进行统计；第五步，根据以上步骤就初步确定了四个一级指标的权值，同样，二级指标和三级指标权重也采用此方法确定，再根据一级指标的权重，于是最终可以确定“双师型”教师绩效考核指标的权重。

4.实施建议

在设计“双师型”教师考核指标时，应本着贴近工作实际，便于考核，便于操作的原则；整个绩效考核指标体系的设计不仅是考核“双师型”教师的工具，同时也是给“双师型”教师工作帮助和指导的工具，工作分析时可征询教务处、学工处等相关人员的意见；同时任何一套绩效管理体系的实施都可能招到员工的抵制或反对，绩效指标体系的确定，可能导致损害部分员工的个人利益，使其收入降低或者劳动量增大，因此在实施之前一定要充分地与“双师型”教师沟通，需要得到他们的认同。

三、结语

高职“双师型”教师绩效考核指标体系研究是当前我国高等职业教育师资队伍建设的一项空白型研究内容，专业教师“双师化”的速度加快的同时，研究的滞后将会成为师资队伍建设的桎梏。本文提供的绩效指标及指标权重等设计方法，具有一定的研究价值，为高职“双师型”教师专业化发展的支持体系构建研究夯实了基础。

参考文献

[1]戴.衡阳财经工业职业技术学院“双师型”教师绩效考核研究[D].2010.

[2]陈志平，崔淑鑫，袁冰滨.高职院校“双师型”教师队伍建设中存在的问题及对策分析[J].哈尔滨职业技术学院学报，2013，（2）

[3]刘效军.关于高职院校双师型教师内涵的探讨[J].科技信息，2012，（30）

[4]刘韵琴."双师型"教师资格认证与实施绩效研究[J].中小企业管理与科技，2010，（13）

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关键词：烟草公司 绩效考核 研究设计

随着国内卷烟大市场的形成日趋成熟，烟草行业内部的竞争也将愈来愈激烈。然而由于烟草行业的专卖专营与封闭运行形成的烟草公司人力资源管理相对滞后，严重阻碍了烟草公司的发展与人事体制改革。在烟草商业系统的组织架构中，全国烟草商业在国家局、总公司的统一领导下，依照行政区划，在省、地、县三级均设立烟草公司，并与当地烟草专卖局“政企合一”。自2005年以来，烟草行业大部分省市公司开始取消县级烟草公司法人资格，把其改为地市级烟草公司的分公司，不再从事卷烟经营；地市级烟草公司成为烟草商业系统唯一的市场营销主体，实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送；省级烟草公司退出经营领域，集中精力抓管理、抓监督、抓资产经营，不再直接从事烟叶、卷烟和相关多元化经营活动。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段，是企业人力资源的核心，它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，更是企业管理强有力手段之一。员工怎样发挥其最大的能力？人的价值将如何评量、如何改进？如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。所以，研究烟草公司绩效考核指标体系设计，对于烟草公司的发展具有重要的现实意义。

一、绩效考核指标体系的构建思路

绩效考核指标构建的过程，是企业整体管理思路的反映。市级烟草公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：以公司战略为出发点，结合组织结构特点，兼顾员工需求，从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标，建立公司目标部门目标个人目标的连接，最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。

在这个目标链上，绩效指标分为三个层面：第一个层面是公司层面，结合烟草行业特征，绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于上级单位的，根据省级烟草公司对市级公司的考核要求设定绩效指标；第二个层面是部门层面，部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门职责，采用嵌套法使两方面有效结合，既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标，部门层面的指标落实到部门领导头上；第三个层面是普通员工层面，普通员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，另一方面来源于岗位职责，也采用嵌套法使两方面有效结合，形成针对个人工作绩效的指标，个人绩效指标落实到具体岗位。

有些部门、岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等，这些部门、岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来提取。

指标体系初步建立后，为了保证指标分解和建立的合理性，应将初稿交给各相关部门进行沟通，收集员工反馈信息，修正绩效指标体系。

通过以上过程，最终需要实现以下结果：

公司目标=Σ部门目标=Σ个人目标

二、绩效考核指标体系的构建步骤

1、绩效考核指标相关信息收集。由于市级烟草公司员工除营销、物流、专卖管理岗位外，每个岗位基本无重复，因此采用全面调查的方式，对每个岗位一一进行调查，以保证调查结果的完整性和准确性。在调查中，灵活地运用访谈、观察等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。通过对市级烟草公司信息的收集整理，了解了公司绩效管理现状，理清了各职位的主要工作职责，为绩效考核体系的设计打下了基础。

2、明确公司的发展战略目标。绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于市级烟草公司而言，公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点，以省公司的整体战略和发展目标为指导，综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。近年来，市级烟草公司按照国家烟草专卖局“严格规范，富有效率，充满活力”的要求以及“诚信烟草，效率烟草，和谐烟草”的共同愿景，提出市级烟草公司的发展战略目标。

3、确定关键成功要素。寻找关键成功要素（KSF）的方法有很多种，比较常用的是使用“鱼骨图”。用鱼骨图寻找KSF，一个好的组织形式就是由公司绩效管理组织召集相关人员开展“头脑风暴”。按照以上方法，在明确市级烟草公司的发展战略目标之后，应该分别针对上级、员工、客户三个不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，通过寻找企业成功的关键因素，层层分解，从而选择考核的绩效指标。

4、形成绩效考核指标库。在确定关键成功因素之后，需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量，即将关键成功因素转化为绩效指标，形成绩效指标库。需要说明的是，所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标，许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到指标库中。具体步骤是：公司KPI制定完毕后，首先应当将其分解到各个部门，形成部门级KPI，再由各个部门分解到各个岗位，使公司上下每个人的工作，都统一到一个共同的战略目标上来，这样才会产生卓越绩效。

5、绩效考核指标权重分配。对于市级烟草公司员工绩效评价指标权重的设置，要将定量和定性的方法相结合，根据烟草公司绩效评定本身的特点，引入层次分析法进行权重设置。层次分析法（AHP法）是美国运筹学家A.L.Saaty教授于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性与定量分析相结合，将模糊或复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结果的合理性，确定各因素的权重。

6、员工绩效考核周期确定。考核周期设置不宜过长也不宜过短。一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个：行业特征、职务职能类型、评价指标类型、绩效考核实施的时间。综合以上各因素考虑，可将市级烟草公司绩效考核周期确定如下表：

绩效考核周期表

三、结论

绩效考核是企业有效激励员工的工具，是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否，在很大程度上取决于其绩效考核指标体系设计科学与否。科学合理的绩效考核指标体系具有客观和公正的特点，能有效地提高组织效率。通过本文研究，确立了市级烟草公司员工绩效考核指标体系设计的基本思路与方法，具有一定的应用价值。但是对于领导层面的绩效考核指标体系设计如何与公司内部发展、其他人员绩效考核指标体系设计相匹配的分析研究相结合，以及公司发展、员工对于领导的评价如何在上级部门考评中体现，仍然是下一步要研究的一个主要方向。

参考文献：

[1]李纬纬，黄炤英.问题与改进:我国公共部门人力资源绩效考核分析[J].甘肃行政学院学报，2005(1):21-23.

[2]戴良铁，王彤.绩效评估中定量分析方法的应用[J].北京:中国劳动，2000(3): 33-36.

[3]王良健，侯文力.地方政府绩效评估指标体系及评估方法研究[J].软科学，2005(4):18-19.

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关键词：SSM 公务员 绩效考核 指标体系

绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核指标反映的是考核内容，即从哪些方面来对绩效进行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是时时都需要考核，如何进行考核。所以绩效考核指标的设计科学与否关系到考核的结果是否准确，影响到绩效管理的有效性和考核对象的公平感，也能在很大程度上推动行政机关尽快对社会公众的需求做出反应，提供优质高效的公共产品和服务。本文基于公务员绩效考核指标体系设计展开探讨，以人事部门的教育培训岗位为切入点，着力将软系统方法论（SSM）的分析方法引入到公务员绩效考核指标体系设计当中，以完善公务员绩效考核制度的科学性和合理性。

一、公务员绩效考核指标体系存在的问题

根据《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定（试行）》，我国对公务员的考核涵盖德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。虽然《公务员考核规定（试行）》对这五个考核方面做出了解释，但是依然过于笼统，指导作用不强，公务员绩效考核指标体系的不健全，表现在以下几个方面：

1.考核指标过于笼统，缺乏具体性和针对性。首先，考核指标“德、能、勤、绩、廉”这五个一级指标的层次划分不够，指标要素笼统、模糊。其次，公务员按照职位类别可分为综合管理类、行政执法类、专业技术类等，各类公务员从事的工作岗位在工作性质、特点、内容等方面存在一定的差距，对他们的绩效考核标准应有所不同。然而，现实情况是对所有的公务员都采用相同的考核内容，考核指标缺乏具体性和针对性。

2.考核指标不够量化，可操作性不强。我国公务员考核虽然明确强调采用定性和定量相结合的原则，但在实际考核中，考核指标“德、能、勤、绩、廉”主要采用个人述职和民主评议法，属于定性分析方法，缺乏可量化的数据进行分析。一般而言，考核指标应力求细致、量化、全面，程序设计科学，避免随意性和片面性，客观、公正地评价考核对象的真实工作实绩和工作表现，让被考核者信服和持续改进工作业绩。

3.考核指标与实际岗位工作相脱节。目前很多行政机关对公务员的考核采用相同的考核内容“德、能、勤、绩、廉”和标准“优秀、称职、基本称职、不称职”，没有基于岗位职责制定具体的、有针对性的绩效考核指标，致使对公务员的绩效考核指标与实际工作内容相脱节，无法发挥绩效考核的杠杆作用，因此岗位分析是分解提炼公务员绩效考核指标的基础。公务员的个人绩效考核指标，应在分解提炼部门绩效考核指标的基础上，再结合个人的具体岗位职责分解细化出来。

二、运用SSM分析法分解提炼绩效考核指标的方法

SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，从系统的角度来认知和处理复杂问题的方法。SSM能将系统面对的软因素（政治、文化、人类行为）和复杂环境，逐步逐层地进行剖析，然后提出逻辑合理和现实可行的解决方案，至今，SSM日益成为分析和诊断复杂问题的有效工具。SSM的核心是任何一个被分析对象都可以从三个问题——为什么做（why）、做什么（what）和怎样做（how）入手，通过概念模型的构建细化必要的行为，逐层分析明确“做什么-怎么做-为什么做”三个核心问题，直到绩效考核指标（产出指标、效率指标、效果指标）可以直接和清晰的定义，通过和各方利益相关者讨论，达成共识，进而形成逻辑严谨、系统全面的绩效考核指标体系。

利用SSM方法设计公务员实际工作岗位的绩效考核指标，具体过程如下：（1）收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从岗位说明书、组织机构文字材料、工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。（2）针对具体的岗位职责，通过“做什么-怎么做-为什么做”的范式来重新描述，形成概念模型。（3）对每一个概念模型逐层展开，上一层的“做什么”与下一层的“为什么做”相关联，且每一层的步骤都是在回答上层步骤中的“怎样做”。（4）每一个步骤又可以分解成一系列子步骤，这些子步骤需在逻辑上保证上一步骤的实现，有些子步骤可能和现实行为有所不同，这时就需要与不同层面的利益相关者讨论，找出影响其绩效的关键行为。（5）重复第（3）和第（4）步骤，直到所有的步骤都可以按照产出、效率、效果等分类给出可测量的绩效考核指标。（6）不同绩效考核指标之间权重的分配，可以根据指标所处层面的不同位置判断指标重要性，层面越高则越重要。通过这样的方法，提炼单位里所有公务员工作岗位的绩效指标，以构建公务员的绩效考核指标体系。

三、运用SSM分析法分解提炼绩效考核指标的步骤

公务员的工作性质有如下特点：以脑力劳动为主、对自己的任务时间安排弹性大、工作过程难以监督、工作成果难以准确衡量、知识和技能的要求高。因此，公务员绩效考核指标的设置要结合公务员的工作特点，基于岗位职责以及所在部门职责，采取SSM分析法逐步逐层分解提炼绩效考核指标，从而构建更量化、更科学的公务员绩效考核指标体系。

下面以人事部门的“教育培训”岗位为例，介绍如何运用SSM分析法分解提炼其绩效考核指标：

第一步：收集大量关于“教育培训”岗位描述的信息和资料，了解到人事部门对该岗位的职责描述是“制定教育培训工作规划、计划和管理办法，并组织实施”。

第二步：明确表述“做什么-怎么做-为什么做”。即为了确保教育培训工作计划的制定和实施（Why），通过对培训计划制定、培训过程监控和培训效果评估（How），致力于确保年初制定计划的完成、培训过程顺利和培训效果良好（What）。

第三步：进一步回答第二步中的What“致力于确保年初制定计划的完成……”。通过一系列的步骤来表征如何实现。

第四步：测评。对第三步中的具体举措执行效果进行测评，分为两个层面，其中产出和效率关注内部或操作层面；另外效果是在战略层面关注产出的结果是否能到达目标。根据图1，形成可测量的绩效考核指标，如表1：

综上所述，SSM分析法适用于对那些目标和内部关系较为复杂的运行和管理系统展开科学有效的逻辑分析，是一种具有逻辑结构程序，并具备可操作性的分析工具。基于公务员实际工作岗位，采用SSM分析法分解提炼出来的绩效考核指标，更科学、更准确、更合理，而且容易被各级管理者所掌握，可操作性强，能较好地弥补目前公务员绩效考核中普遍存在的考核指标过于笼统含糊、与实际工作相关脱节、不够量化等不足。

参考文献

[1]孟溦，李强，刘文斌.基于3E理论构建科研机构评价指标体系[J].科学学研究，2007，25（5）：908-914

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关键词：公务员 工作分析 绩效考核

一、我国公务员绩效考核现状

在公务员的绩效考核中，现今我国的标准就是基本的日常考勤、业绩考核、综合评定三个方面来进行，在考核方面也基本全面，但是这些方面跟公务员的工资几乎没有任何的联系，只是作为工作员职级评定的主要标准。公务员在社会上的待遇比较好，主要就是因为公务员的工资薪酬待遇标准是政府直接规定的，就是“铁饭碗”，没有任何的不稳定因素，是一个大家比较向往的职业，在中国的民意职业调查中，公务员稳居榜首。

正是由于公务员的良好优势，其绩效考核越来越落后。现代的企业竞争压力非常大，这是因为现代社会竞争非常强烈，企业只有迎难而上，才能在时代的洪流中站稳脚跟，而公务员是这个没有竞争压力的“企业”，我国公务员的绩效考核主要是围绕工作内容和职级进行，没有调动公务员的工作热情和工作积极性，只是很单纯的每年一次固定的业绩评定，不仅对于政府的中心工作没有任何的帮助，而且在实际的工作中没有投入积极性，所以办事效率大打折扣。

二、公务员绩效考核的指标体系

我国的公务员绩效考核主要是三个方面，工作进度、工作质量、工作业绩三个方面组成了我国公务员绩效考核的主要内容，同时也是公务员每天的主要工作内容，这三个方面建构了我国公务员绩效考核的主要指标体系，下面对这三方面进行深入的分析和研究。

（一）工作进度

工作进度主要是指公务员对于自己每天的本职工作是否完成，完成的基本情况。相对来说，公务员的工作进度就是考核作为一个国家公职人员的基本职业素质，能在没有时间限制的督促之下，实现自己独立任务，这样就是一个合格称职的国家公职人员。公务员的主要工作和社会上的民生经济、政策变化有很大的关系，在社会不断发展的过程中，能够在做完自己的本质工作之后，在发现问题并且解决问题，这是现代国家公务员应该完成的任务。

（二）工作质量

工作质量主要是指公务员完成的任务的质量，无论是简单的写一份通知，还是组织大型的会议，对于公务员来说，同等重要，所以在工作质量上面没有轻重缓急之分，都是需要认真完成的项目。工作质量的评定标准主要是完成的时间、完成的正确率、完成后产生的作用，这些就是公务员工作质量评定的主要标准。

（三）工作业绩

工作业绩主要就是平时的考勤，重大会议的发言，重大举措的提出，对于民生民意的观察发现，这些都是工作员工作业绩考核的标准。相对来说的话，公务员的工作业绩考核是比较丰富和具体的，在使用的过程中，全面的针对了公务员工作中可能出现的全部问题，并且和公务员的国家工作人员的工作职责相统一，是比较全面的，在整个公务员业绩考核标准中，占据十分重要的地位。

三、绩效考核指标体系的建构

美国的公务员绩效考核指标体系相对于中国的公务员考核体系来说比较先进，所以本文主要是借鉴美国公务员绩效考核的有用之处，结合中国公务员工作的性质和内容，对于我国公务员的考核指标体系进行建构。

（一）绩效考核作为工资、晋级、培训、奖励、职称的依据

在公务员的绩效考核过程中，将绩效考核的成绩以及结果和公务员的工资实现挂钩，这样就能促进公务员在平时工作中的积极性和热情，也能让公务员明白自己的劳动到底有何作用，实现公务员的社会价值。将绩效考核的结果作为晋级、培训的重要项目，能够激发公务员的工作热情，在集体活动中更能团结向上，整个合作团队迸发出无穷的爆发力和努力。这项指标主要是借鉴美国公务员的工资与绩效考核成正比来提出的，就是在不断地竞争和压力之下，实现公务员的工作积极性。

（二）有法律的依据

公务员的绩效考核需要有法律的依据作为立足的根本，同时也是整个国家公职人员的统一考核标准。绩效考核指标体系在实行的过程中才能不断发挥作用，真正实现了绩效考核的作用，并且将绩效考核工作当成一件重要的指标在执行。有了法律的依据，公务员的绩效考核才能实现统一，无论是哪个部门的国家公职人员，都要执行统一的绩效考核标准，这是法律规定的基本义务。

（三）绩效管理制度注重对于公务员绩效的指导，体现以评促改的原则

绩效考核是提高公务员工作效率和工作质量的重要保证。在不断地考核指标的构建中，越来越多的指标会融入其中，也是对于公务员工作的重要指正，促进国家公职人员的工作质量，改善社会民众对于政府基层工作人员的看法。

（四）以政府部门的总职责为中心，各部门团结合作

公务员的工作主要是围绕政府部门的总职责为中心，在实现小模块的完成的情况之下，最后集体努力实现对于政府部门总职责的完成。公务员的绩效考核中有一项是考验凝聚力，主要就是对于政府中心工作的重视和完成情况。

四、结束语

本文主要对于我国公务员绩效考核的基本情况做出分析，同时借鉴美国公务员的经验，对于现代公务员的绩效考核提出了自己的建议和意见。

参考文献：

[1]杨月辉.公务员绩效考核体系研究[J].东北师范大学，2010

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【关键词】出版社编辑部门 平衡计分卡 绩效考核

图书出版业作为知识密集型企业，人才更是重中之重。采用合适的测评体系来衡量员工的工作数量和质量，并将其反馈给员工，不仅可以让员工了解出版社的发展目标以及出版社对其个人发展的愿望，还有助于激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效。

但是出版社改制之后，出版企业自负盈亏，经营压力大，难免会产生经济效益和社会效益的冲突。因此，构建一个兼顾社会效益和经济效益的编辑部门考核体系是目前出版社亟待解决的问题。而平衡计分卡理论恰恰是平衡社会效益和经济效益的最有效的考核方法，本文将采用平衡计分卡理论为指导来构建出版社编辑部门的绩效考核指标体系。

一、平衡计分卡理论简介及其应用

平衡计分卡产生于20世纪90年代，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和诺顿诺兰执行总裁戴维·诺顿两人共同开发。平衡计分卡理论的核心思想就是从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个相互关联又相互制约的维度来保持企业长期目标与短期目标之间的平衡，保持企业财务指标与非财务指标之间的平衡。

博意门咨询公司在1996年首次将平衡计分卡引入中国，随后引发了各行业实施平衡计分卡进行绩效考核的热潮。本文将以平衡计分卡理论为指导，深入探讨出版社编辑部门的绩效考核指标构建，来解决本文提出的平衡经济效益和社会效益的问题。

编辑部门绩效考核是指出版社根据绩效目标，参照绩效标准，采用科学的考评方法，对编辑部门的工作质量和数量进行系统、全面、客观的评价。编辑部门绩效考核可以从经济效益和社会效益两个方面进行。经济效益方面，主要考察图书的盈利能力，即销售图书所得扣除掉各项成本之后的所得利润。社会效益方面，主要考察图书的学术价值、文化价值、社会认可度等。

三、基于平衡计分卡的出版社编辑绩效考核指标体系构建

目前图书出版业并没有一个统一的绩效考核指标体系，本文主要参考目前管理学著作中的平衡计分卡基本指标体系，并结合出版行业的特点，在分析出版社编辑的工作职能之后，形成了以下指标分析：

（一）财务维度

对于出版社编辑部门财务维度的考核应该从提高收益和节约成本两个方面综合考虑，即所谓开源节流。“开源”方面要考核编辑图书所创造的利润，包括当年创造的利润和累积创造的利润；“节流”方面要考核在图书制作过程中的成本控制率。同时为保证编辑工作的高效性，编辑字数完成率也应该是被考核的指标之一。具体指标如下：

（1）图书净利润。该指标考核的是当年编辑部门推出的图书所创造的利润，以考核编辑部门在当年的工作成果。

（2）连续两年图书净利润。该指标的设定主要是考察所编辑图书持续获利的能力。图书并非快速消费品，其所产生的价值是长远的，因而需要持续地考察其在市场上的表现。

（3）部门费用预算控制率。该指标主要考核编辑部门对于成本的控制能力，编辑一本高质量的图书，并非是耗费过于高档的质才去充门面，而更注重其内涵价值。另一方面来看，控制图书的成本，也是创造利润的另一来源。

（4）编辑字数完成率。该指标主要考核编辑部门的基础工作。编辑部门最重要的职能就是编辑图书，该指标旨在保证编辑部门每年一定的产出量，以保证部门乃至出版社的持续性发展。

（二）顾客维度

出版社乃至企业的存在，即是为了满足顾客的需求。在顾客维度考核的具体指标如下：

（1）市场占有率。该指标考核的是图书走入市场之后的整体反应，不仅包括图书本身的内容质量问题，还包括图书的排版、编帧等在市场上的受欢迎程度。

（2）再版率。该指标考核图书进入市场之后的长期表现，属于加分项。图书的价值体现并非一朝一夕，需要长期地接受市场的考验。因此在图书投入市场之后，若多次被再版，则需要出版社更加重视其品牌价值。

（三）内部流程维度

图书制作是一个需要编印发三部门通力合作的工作，因此为了保证图书制作的质量，减少编印发部门之间的矛盾，需要在源头上保证出版质量、成本和周期。具体的指标如下：

（1）编校节点完成率。该指标考核编辑部门按照项目安排按时向后续部门提交工作的完成率，作为图书编辑的源头，唯有编辑部门按时提交工作，才能保证项目按照原计划顺利进行，减少印发部门和发行部门的工作压力。

（2）编校质量合格率。该指标主要考核编辑部门提交给后续部门的工作的质量。编辑部门将书稿提交给印刷部门之后要将其付诸印刷，之后发行部门会将其推向市场。如果编辑部门提交的图书质量不合格，则会加重印刷部门和发行部门的工作负担，影响出版社的运转。因此必须从源头上保证图书的编辑质量。

（四）学习和成长维度

参考文献：

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[关键词]医院管理部门；绩效考核；指标体系；效果评价

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704123

随着社会的发展和人们对医疗卫生条件要求的提高，医院内部进行改造是不可缺少的步骤。鉴于管理部门作为医院发展的核心部门，对其工作进行绩效考核不但是对其部门的审查，同时会推动管理部门主动学习运用科学的方式提高管理水平。因为医疗产业的不可抗力因素过多，绩效考核成较大难题。医院对管理部门的绩效考核往往用陈旧的德、能、勤、绩，其考核过于主观评价，缺少量化指标，会降低公信力。随着医院的相关改革，这种粗略的绩效考核渐渐被淘汰。怎样建立较完善的绩效考核指标体系和如何提高绩效考核的效果评价成为各医院深入改革不可逃避的问题。

1传统绩效考核的形式及弊端

在20世纪初，绩效考核被用于企业管理。对其运用后，不但使企业获得可观的收益，而且使内部管理也进一步得到完善，收益和管理同时改观，绩效管理视槠笠倒芾淼闹匾工具，众多领域纷纷学习，运用到自己的产业，医疗产业也是应用学习的一分子。但由于每个领域的运行途径不同，依然存在弊端。一些资料显示，还有较多的医院的绩效考核在沿用德、能、绩和勤。这些考察过于表面、过于形式化，仅凭着直观评价，过于主观，完全没有尽到最初的实行理念，不但没有起到激励员工的作用，还会因为过于主观导致员工工作热情下降。除此之外，考察方式十分单一，指标缺少数据，仅用合格和不合格来评价，相对狭隘。作为管理部门，机制不规范，会影响管理的力度。

2管理部门绩效考核指标体系的构建路径

有关于绩效考核的定义在1998年被著名的学者解释为：通过行为直到最终的结果。因而，对管理部门的绩效评价不但要结合日常的工作进行评价，还要对最终的结果也进行相应的评价。根据医院的现状，建立管理部门绩效考核指标体系，首先要确定管理目标，其次要以平衡积分卡为衡量标准，在结合两点后要建立具有技术性的关键绩效，这样才能建立一套完善的绩效考核体系。①绩效考核指标体系构建的依据为：引用美国人提出的具有公平、公正的平衡积分卡，本卡是以因果关系为桥梁，结合战略、过程、行为和最终结果为一体的，涉及经营和管理的相关内容为评判标准。②绩效考核指标体系构建的框架是：以平衡积分卡所设计出的相应评分标准为参照依据，进行考核。管理部门的考核一般分为一级标准、二级标准、三级标准和指标权衡，过程行为的分值越高，最终结果的分值越高。

3绩效考核指标的途径及绩效考核的标准测算途径绩效考核指标的途径为：为了达到医院对管理部门工作的满意，不但要在工作中使用平衡积分卡，还要将战略的相关内容和对成本的有效控制相融合。①医院对内部的相关业务流程的标准。内部的标准分别是员工的工作质量和员工的工作效率。评价一个员工的工作质量要从分析处理问题是否能够做到独立、是否能够达到工作零失误、工作期间安全性是否能达到要求的高度、工作时能否独当一面、工作中存在倦怠的情况这五个方面去评价。评价一个员工的工作效率要从对提出目标的完成的实际情况、对医院所属业务的完成状态是否及时、对上级提出的指示是否及时准确地完成这三个方面去评价。这三个评价标准是对一个员工工作能力的相关测评。②员工对绩效考核的认可。绩效考核分为上级的评价和认可、管理部门对自己的工作的评价和其他部门的相互评价。③精神面貌及文明程度。医院作为公共服务场所，员工的精神面貌尤其重要，必须保持饱满的精神状态去服务每一位来医院的相关人员。与此同时，文明也是需要重视的问题，社会的文明发展离不开大家的共同努力。④财务准则。医院作为标杆机构，要做到禁止浪费，要做到经济效益和成本控制成正比。

绩效考核的指标的测算途径为：在医院有众多的职能部门，每个职能部门所掌管的范围不同，在医院中的地位也有所不同，逐一地进行绩效考核既浪费时间又浪费人力，存在弊端。为此，我们可以按照职能和职位的不同按层次划分，将复杂的问题划分为金字塔状，层层递进。有步骤、有层次地进行测评。为了方便工作的进行。还可以制作相关的调查问卷，在同事们互评之后，再交由上级进行测评，既省时间，又会节省人力。

4绩效考核指标体系的应用及效果评价

绩效考核应用后就要对绩效考核的效果进行相应的评价，对绩效考核的评价进行整理，做有措施地改正，保证发展具有实效性，提高医院的管理和经营的水平。①考核体系的应用：在绩效考核之前，要做好充足的准备。为了减少失误，可以建立测评小组。小组由医院领导、医院上级和各职能部门的带领人组成，每个月、每个季度或者年终进行测评。绩效考核分为一级标准、二级标准和三级标准，考核小组根据员工的工作质量和工作效率、精神面貌和文明态度按照标准进行有等级的评价。②绩效考核指标体系的效果评价：绩效考核指标体系的应用顺应了当今社会发展的需求，顺应了医院经营和管理更合理化的要求。③从管理部门的管理来看：4个一级指标，9个二级指标和34个三级指标，这样的划分更加方便、更具有层次性。管理部门会更准确，更科学地完成医院的相关任务，也会被医院领导和员工认可。管理部门作为医院的核心部门，掌管着医院的经营和管理，其绩效的高低直接影响着医院工作是否正常开展和整体运营的成效。从医院管理部门的绩效考核指标体系的应用后的考核结果来看，各部门的工作绩效提升的幅度较大，管理部门的管理更有层次，更科学化，更合理，更丰富多样。员工们的服务意识也更强，服务更周到，精神状态更饱满。

5绩效考核应用的体会

考核结束后，要做的工作就是对考核的结果的整理。通过考核的应用，它的优点也展现出来了。①考核可以尽快地反映各部门的情况，起到了监督和督促的作用，考核的实施也会相应地提高员工的工作热情和工作竞争力。②由于考核更科学，在考核中加入数据，使考核更加的公平、公正，顺应员工的要求，可及时对工作的不便进行调整。③在考核中，也会充分体现员工的特长，可以对分配不合理的范围进行合理分配，使得员工的特长得以更好的发挥，也会调动员工的工作积极性，使医院得到更好的发展。

6结论

随着新的绩效考核指标体系的构建，新的绩效考核取代了传统的绩效考核，绩效考核得到全面改善，取得较好的成绩。原本单一的、过于主观的考核由于不能更好地顺应医院的发展而被取代，新的绩效考核指标体系构建在应用后得到一致的好评，帮助医院的管理与经营更上一层楼，使测评更客观、更科学、更顺应人心，也对调动员工工作的积极性起了很大的作用。总而言之，绩效考核指标体系的构建十分及时和正确，为医院的发展做了较大的贡献，为医疗产业添加了绚丽多彩的一笔，使医疗产业的明天更加美好。

参考文献：

[1]邵志民，田晓洁医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价[J].中国医院管理，2009（6）：50-53