银行绩效考核方案精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇银行绩效考核方案范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02

近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。

1绩效考核与员工敬业度的相关理论

对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。

2员工敬业度与绩效考核的关系研究

研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。

绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。

3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析

近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。

4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计

41绩效考核方案改进的原则和目标

绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。

绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。

42调整和设计的具体内容

一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。

43绩效考核流程与实施步骤

根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。

5基于员工敬业度提升的实施保障措施

实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。

6结论

通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。

当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。

参考文献:

［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007

［2］曾晖.员工敬业度的评价与开发［M］.天津:南开大学出版社,2008

［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006

［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003

篇(2)

关键词：银行业 绩效考核 体系 构建

随着经济社会的快速发展，银行业领域中的竞争压力越来越大，无论是银行业的内部竞争当中，还是传统银行业网络金融的竞争当中，都要求现代银行具备更好的人力资源管理能力，才能在激烈而残酷的银行业竞争当中站稳脚跟。绩效考核，是包括银行在内的现代企业开展人力资源管理的必备策略，如何通过建立良好的绩效考核体系实现人力资源管理效果的提升，成为现代银行需要考虑的问题。不少银行在绩效考核体系的构建方面已经积累了丰富的经验，但在实际的执行过程中仍然暴露出一些问题，因此，对于现代银行业绩效考核体系的构建，仍然需要更多的实践探讨。

一、目前银行业绩效考核体系存在的问题

从中国加入世界贸易组织开始，中国的银行业就开始着力改善人力资源管理制度，并在绩效考核方面取得了显著的进步。但受到绩效考核体系建设起步较晚、所受的重视程度不高等因素的影响，目前银行业绩效考核体系仍然存在一些问题。

其一，绩效考核体系可操作性较差。目前银行业内的绩效考核标准内容凌乱，出现了很多不严谨、不标准的情况，尚未能形成完整的绩效考核系统，因而在实际的绩效考核过程中，绩效考核标准所提供的指导性较差，在很多时候导致绩效考核的结果无法服众。其二，绩效考核的目标设定不合理。现阶段银行业的绩效考核工作方式较为主观，在目标设定方面存在一定的随意性，仅仅考虑了员工的个人表现，而未能将个人表现和银行的发展结合起来进行考核，在一定程度上造成绩效考核工作和银行发展的脱节。其三，绩效考核的方式较为呆板。银行业的绩效考核仍然采用传统的考核方式，考核的项目繁多，但缺乏变通，考核过程和考核方式死板、僵化，导致所得到的考核结果可靠性差，进而导致员工在一定程度上出现了对于考核工作的不屑与不信任。其四，绩效考核缺乏员工的积极参与。银行在进行绩效考核的过程中，很多员工存在认识模糊、缺乏积极性的状况，导致绩效考核工作的开展阻力重重，并且由于员工的考核成绩作假，导致绩效考核工作流于形式，结果失真。

二、银行业绩效考核体系的构建策略

（一）实行自上而下、公开透明的效管理制度

为了推动绩效考核工作的顺利、规范开展，应当采取自上而下、层层负责、层层监督、公开透明的绩效管理制度。由银行的高层领导担任绩效管理的主要责任人，自上而下地设定绩效考核工作任务和开展方式，要求考核者采用科学、规范的方式对被考核者进行绩效考核，运用适当的考核工作技巧，采用多样化的考核策略，获得真实有效的考核结果。对于所有的考核过程、所有人的考核结果要予以公布，本着公开透明的原则对银行绩效考核的全过程进行良好控制。对于员工不明白的考核标准、考核内容，要进行充分的讲解，对于员工存在疑问的考核步骤、考核流程，要进行充分的答疑。

（二）实行系统规范、效果突出的绩效考核方法

将多种目前较为主流的、考核效果可靠性高的绩效考核方法进行结合运用，可以达到较好的银行绩效考核效果。目前，银行绩效考核的主要方法有目标管理法、KPI考核法、BSC绩效考核、EVA绩效考核、经济资本考核等，此几种方法操作原理不同，但实践证明考核效果均不错。银行在开展绩效考核的过程中，可以结合银行自身的人力资源实际状况和预定的考核目标，从中选择合适的方法进行组合运用，在良好的考核方式的支撑下，实现银行绩效考核的规范化、系统化，提升绩效考核方式的可操作性，提升员工对于最终的考核结果的信任度。

（三）实行人人参与、随时举报的考核监督机制

在银行绩效考核过程中，考核作假的行为让人深恶痛绝，也在很大程度上导致银行的绩效考核工作流于形式化、无效化。因此，需要强化绩效考核过程中的监督机制，采取人人参与监督、随时可以举报的监督策略，实现绩效考核全过程的规范化操作。银行应当设定匿名举报的途径，让每一位员工都可以在发现周围的绩效考核作假行为之时随时举报，然后由上级组织对参与考核作假的人员进行调查，在确认作假行为后进行严肃处理。通过这样的方式，将倒逼所有的参与绩效考核的人员规范自己的行为，共同推动银行绩效考核规范性、有效性、可靠性的提升。

三、结束语

在现代银行的人力资源管理过程中，绩效考核是一种不可替代的管理手段，对于员工的约束、激励作用非常强，为所有的银行管理者所认可并充分利用。通过建立系统化的、可操作性强的、标准完善的绩效考核体系，可以帮助现代银行实现人力资源管理效果的提升，从而依托良好的人力资源管理质量，切实提升银行在市场经济环境中的核心竞争力，实现更快、更好的发展。

参考文献：

[1]赵永华.HC银行绩效考核方案优化设计[D].河北经贸大学，2014

[2]汤统章.国有商业银行基层绩效考核体系研究[D].华中师范大学，2014

篇(3)

国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。

（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：

（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：

（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。

（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。

目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。

篇(4)

邵阳宝庆农村商业银行于今年元月成立，新组建的领导班子锐意进取，不断探索，把全行绩效考核制度改革摆在首要位置，并引进专业公司协助人力资源部建设更完善的绩效考核体系。而如何在全行范围内充分利用绩效考核体系，有计划、有组织，由总行全局指挥、协调与控制以实现绩效管理，激发经营活力、激励员工在各自岗位上创造佳绩，是全行经营管理上面临的新形势和新挑战。

一、绩效考核制度改革前后对比

绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。

1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。

2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。

3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。

4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。

二、绩效考核制度改革有待改进的要点

实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。

1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。

2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。

由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。

3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。

4、营业主管的考核有待公平化。营业主管的考核也可考虑主要与业务量挂钩，加大固定绩效的比例，以更好地避免“同工不同酬”现象。同时，将产品营销计价考核作为奖励部分，更好地激励其开展营销业务。

篇(5)

关键词：商业银行；绩效考核；人力资源管理

文章编号：1003―4625(2007)08―0037―03　中图分类号：F832.33　文献标识码：A

绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，也是激励约束机制得以有效运行的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧，我国商业银行开始积极探索建立科学有效、成熟和规范的经营绩效考核体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。但当前我国商业银行绩效考核仍然存在诸多问题，如指标体系不合理、指标分解不够细化、考核方法和考核结果的运用也不科学等。因此，当前需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造，本文主要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造，主要从岗位分析与评价、组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。

一、绩效考核体系再造的重要前提

(一)进行岗位分析与评价

国外商业银行结合本行经营战略和发展目标，建立了覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，并且力求使指标可以量化，以便于考核，减少主观的成分。但目前我国商业银行没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。通过进行细致的岗位分析与评价，衡量每个岗位对企业价值增值的贡献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系是商业银行绩效考核管理的当务之急。

岗位分析，又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术，是人力资源管理中的最基础性工作，是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体操作步骤主要包括：第一，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。第二，根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。第三，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书，这是岗位分析的关键环节。第四，对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。

岗位评价，也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断，是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目前通用的岗位评价方法主要有六种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价，首先，在进行岗位分析和编写岗位说明书的基础上，对岗位进行分类，如我们可将商业银行的岗位划分为以下岗位类别：决策类、管理类、专业类、支持类、营销类和操作类。其次，选择一些固定词或者词组来代表一定的评价内容，作为评价指标及评价指标体系，并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次，确定每个岗位类别的评价分数，对结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的得分划分岗位等级。

(二)组织构架的再造

在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障，也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构架既是我国商业银行组织构架再造的方向，也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下，应该循序渐进，逐步推动矩阵式组织构架的构建：

首先，逐步推行战略事业部制。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。一些银行也已经开始了积极的试点工作。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业部总经理――分行分管总经理――支行经理――客户经理，在此基础上实施网点的撤并，从而优化机构布局。

其次，对部分有条件的银行，可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银行，根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责，进行前、中、后台的分设和衔接，有选择的开展流程化改革试点。前台――市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，并为客户提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。――风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台――支持保障系统，重点为前台和以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

再次，为全面构建矩阵式组织构架创造条件。一方面，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现科技信息系统集中，建立良好的商业银行数据中心和管理信息系统。另一方面，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理，有效的防范矩阵式管理可能带来的管理责任不清的现象。此外，要营造科技兴行、效益兴行的先进经营理念，摈弃传统的存款立行的观念，建立起以客户为中心，以市场为导向的思想。在条件成熟后，商业银行可以在全国范围内开展矩阵式组织构架的统一建立。

(三)技术保障的完善

绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统，为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息，并且毫无遗漏地、及时地反映银行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统，成立管理信息中心，集中统一管理各类信息，打破信息资源管理上的分

割与局部垄断状态，实现全行信息集中管理，统一标准，资源共享，向银行内部各级管理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关信息，一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况：另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较，计划与实际情况出现差异时，对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析，从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。

二、绩效考核指标的科学制定与合理分解

(一)设计关键绩效指标的一般流程

第一，确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂，关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。

第二，运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，我们引入平衡计分卡工具，通过业务价值树，结合战略目标确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。

第三，设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多，但关键绩效指标只衡量对经营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域，初步定义关键业绩指标，并制定整个关键业绩指标制作流程，及统计人员的职责，设计各相关关键指标报表格式。

第四，各项关键绩效指标的设置必须符合SMART原则。设计关键绩效指标之后，需要从新回顾银行的战略计划，对照SMART原则检验绩效指标的有效性。之后，将指标层层分解到各部门或者相关人员，并不断沟通反馈，保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。

第五，确定关键绩效指标的权重。实施中要注意，一是分配权重要体现不同指标的重要程度，反映管理上经营上的侧重点，以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重原则上一年一定。

(二)企业级绩效计划的具体制定

首先，以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行企业级财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域。

其次，在确定关键绩效领域的基础上，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。一般来讲，四个维度可以设计如下关键绩效指标：

财务维度可以选择：经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。

客户维度可以选择：市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。

内部流程维度可以选择：单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。

学习与成长维度可以选择：员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

各维度的权重，根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。

再次，确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制，对不同的关键绩效指标，要根据其指标值明确相应的等级标准，等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级，并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。关键绩效指标加权总分=∑关键绩效指标得分。指标权重。

(三)绩效指标的分解

企业级关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。以层级式组织构架为主的银行，进行层级式的指标分解；以事业部制组织构架为主的，以指标的纵向分解为主，横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，在此基础上形成环环相扣，因果相连的，金字塔式的整个银行指标体系。

具体来说，第一，调整理顺业务流程，明确各支行(层级式)或部门(事业部制)的工作职责，制定部门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责，重点是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域，从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍，以提高工作效率。第二，进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经营职责的基础上，围绕企业级或上一级关键绩效指标，运用价值树分析法，确立本级或本部门的关键绩效领域，进而，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，建立起如何落实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。

绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户接触，而是服务一线分支机构和经营部门，同时兼有系统管理的职能。如办公室、人力资源部、风险管理部、信息技术部等部门。由于不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业，对于增值作业，采取行动尽可能提高运作效率，对于非增值作业则减少或消除。在具体分析过程中，可以树立“内部客户至上”的观念，将分支机构和前台经营部门作为内部客户，把支持保障部门的日常工作进行梳理和分类，找出与经营前台相关，且能够创造价值的职能作为增值作业，从中选取关键绩效指标。

(四)岗位绩效考核目标的制定

岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，因此岗位的绩效目标必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，从而使全行的绩效考核建立在具体可行的基础上。

岗位绩效考核目标制定的前提是机构、部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。

以分支机构的岗位KPI为例，从岗位性质看支行的岗位一般包括管理岗位、经办岗位。为督促管理岗位人员完成机构的绩效指标，管理岗位的KPI可以与机构的KPl考核结合在一起，可以包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标，指标权重与计算办法与对支行的考核一致。支行经办岗位按工作的内容划分，一般包括技术性岗位和操作性岗位两个类别。从事技术性业务的员工主要是支行的客户经理，负责支行的客户关系管理、市场拓展等工作。从事操作性业务的员工主要包括柜员、综合柜员等主要从事支行柜面服务工作的员工。下面以技术性业务岗位的KPI设计为例，进行说明。

首先，在岗位KPI指标的设定上，技术性业务岗位指标体系可以包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标。财务指标在设计上必须与该机构的绩效目标保持一致，同时将经济增加值指标分解为便于计量的日均存款新增额、日均存款余额、日均贷款新增额、日均贷款余额、中间业务收入等。客户指标，可以包括新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数等。内部流程指标，可以包括客户档案信息的完整性、客户经理与潜在客户的接触次数等。学习与成长方面的指标可以包括客户经理接受培训的时间等。

由于基层行技术性岗位主要是面对市场和客户，因此在四类指标中，应突出银行价值最大化和客户导向这两个核心指导思想，加大财务指标和客户指标的权重。在实际指标设计中，还可以根据客户群的消费偏好进一步细分，确定不同的营销重点和KPI指标。

篇(6)

关键词：平衡计分卡；分行机构；绩效管理

中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）19-0053-02

一、平衡计分卡原理及在银行应用

1992年，哈佛商学院的Robert Kaplan和David Norton共同创立了一种新的企业管理方法——平衡计分卡。它从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定可量化的指标对企业进行全面综合的考评。平衡计分卡要求所确定的指标能与企业战略目标的实现紧密联系起来，同时，平衡记分卡通过将这些指标层层向下分解，从而将企业战略落实到每一个员工的工作计划、具体行动及其考核之中。

Kaplan 和David Norton自从开发平衡计分卡以来，已经在全球的很多组织内得到成功应用，包括生产和服务型企业、民营和上市公司、营利和非营利组织。

国外商业银行应用平衡计分卡已经有相当长的时间，并开发出了成熟的平衡计分卡信息系统软件。中国商业银行绩效管理除了中行、交行、浦发等少数几家开始尝试平衡计分卡外，大多数银行主要采用财务指标或者经济增加值的方法。近年来，国内关于平衡计分卡在商业银行中的应用研究也越来越多。如赵国杰、赵红梅（2004）介绍了平衡计分卡，并根据中国商业银行的特点，提出了中国商业银行建立平衡计分卡的绩效评价体系；朱芳（2008年）、邓颖（2009年）等人的硕士论文更是深入探讨了基于平衡计分卡具体设计商业银行绩效评价体系，并且论证了其科学性和可行性。

二、M银行导入平衡计分卡的背景

M银行是一家在全国十二个省（直辖市）和澳门拥有500多家营业网点的股份制商业银行，机构遍布珠三角、长三角、环渤海等地，连续多年入选全球银行五百强。2010年银行聘请国际知名的管理咨询公司为其制定了五年战略规划，新战略明确了未来五年机构扩展和业务发展的方向。为支持战略目标的实现，M银行亟须制定实施一套完整、可行、具有先进性的绩效管理体系。其中，M银行改变了以往重人员考核、轻机构考核的状况，加强了对一级分行机构的考核，以平衡计分卡考核方法代替了原有的经营计划考核方式。新方案较旧有方案，不但从单一财务考核改进至从财务、客户、员工学习与成长、工作进程多维度考核，从粗放、简单的各分行统一标准考核改进至对分行细化分类考核，而且紧密围绕银行战略目标实现，从而更全面反映分行组织绩效。

三、M银行导入平衡计分卡的实施步骤

1.健全考核组织，实行分类考核。为确保M银行平衡计分卡绩效考核的顺利开展，总行成立考核领导小组，由总行行长任组长，总行管理层其他成员任组员。考核领导小组负责分行考核工作的整体部署、宏观指导和全程监督，并对分行考核申诉进行最终裁定。M银行充分考虑银行战略重点和各分行业务开展和管理要求的差异，对分行的绩效考核采取差异化的考核体系。以“区别对待，分类考核、突出重点、有先有后” 为原则设立分行平衡计分卡。由于分行经营管理状况存在较大的差异，M银行根据每一类分行的特点确定相应的战略重点、考核重点和引导方向，使各分行发展的内涵和营销重点各有侧重。在同一战略目标和相对统一的指标体系前提下，不同类别分行的平衡计分卡的各项指标根据战略重点设置不同权重，同一类别分行设置不同的指标计划。

篇(7)

关键词：绩效管理；价值管理；困惑与问题；对策

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02

随着金融改革的不断深入，我国商业银行已经逐步建立起了一套较为成熟的绩效考评管理体系。商业银行以价值管理为基础的绩效考评激励约束机制也持续完善，对推动各家银行经营战略实施、提升市场竞争能力和持续发展能力起了重要的导向作用。但受国有大型商业银行机构分布广、管理层级多、行际间差异明显等因素影响，商业银行的绩效考评对业务发展的导向能否准确传导落实到商业银行，真正有效地发挥绩效考核机制的系统性作用，是健全完善绩效管理的重点和难点。

一、商业银行绩效管理现行做法存在的困惑和问题

商业银行在绩效考评激励约束机制方面的实践虽然取得了丰富的经验和较好的效果，但是，在实践中对绩效管理的理解和观念认识方面，在具体的操作过程当中仍然存在着很多的困惑、问题和困难。

1.思想观念上的困惑

（1）绩效考评“套利”的多与少

绩效考评涉及到经营管理的方方面面，过强或过弱，其负面影响都是显而易见的。绩效考评指挥棒的强与弱，本身就是一个“两难选择”，也难以找到平衡点。目前，考评得分作为各行绩效工资和费用分配的最基本依据，考评结果作为领导班子年度评先的主要依据，并根据考评结果对财务资源配置、人力及机构配置、各项转授权等方面，实行区别对待，有保有压。绩效考评指挥棒的强化，导致各级行为了考评增分、进位而不计成本、不择手段，考评“套利”现象越来越普遍，而作为年度奖惩兑现遏制条件的经营业绩真实性审计职能逐步弱化、虚化，使得各级行违规成本很低、违规收益很大，进而也导致财务会计核算规范程度降低、管理难度加大。这在无形当中就加大了对经营业绩真实性审计、加大违规行为的处罚难度和力度。但是，依托各种业务操作和管理系统进行非现场检查就能发现多数业绩人为现象或造假情况，关键在于决策者的导向和决心。近期银监会发文要求，各银行业金融机构要将绩效考评管理纳入内部审计，每年至少组织开展一次，并将审计报告报送银监会或其派出机构。通过监管部门和金融机构的共同努力，考评“套利”现象应该得到遏制。

（2）部门银行职能的强与弱

目前，商业银行基本上还是部门银行。在各项管理和考核上，部门和条线都是相当重视自身的话语权，相当重视自身的地位和形象，甚至为此而不惜一切。但是，商业银行感到最难应对的是条线各有指标、板块分开考核，不利于商业银行充分发挥自身优势，做出亮点和特色，甚至可能出现“短项不强，长项不优”的现象。考评指标设置精细、数据来源复杂、计算方式繁琐，导致商业银行难以理解消化，极大地影响了执行效率。部门银行职能得以强化，导致有些部门和条线工作与考核可能很好，然而整体工作与考核可能不好。从管理会计分析结果来看，工作与考核较好的部门和条线，管理会计分析结果与其并不一致，个别部门和条线甚至出现背道而驰现象。流程银行建设、事业部制改革，目前多数还处在论证、试点、试行阶段。部门银行还将继续存在，但是，其职能不应持续强化，而应逐步削弱，要围绕上市公司主体目标和核心目标做好部门和条线工作。

（3）产品计价是“给工资”还是“付费用”

目前，产品计价究竟给什么，各级行的做法差异很大。有纯粹给工资的，有工资、费用都给的，也有工资为主、费用为辅的，还有费用为主、工资为辅的，甚至有纯粹给费用的。往往是管理行规定比较原则、理性，有文件可查，商业银行规定具体、随意，多数还是口头表述，有些还是“口袋政策”。而且，商业银行的产品计价，二次分配的多、公开透明的少。因此，对产品计价究竟是“给工资”还是“付费用”、两者的配置比例如何，每年计价工资总额或占比多少，应该都有明确的政策规定。产品计价应该是“给工资”，特别是零售类产品计价必须全部为工资。公司类客户的产品计价要据实确定、加强控制，有的业务或产品不能参与计价，可以单项奖励，也可以据实列支费用，或者两者都有。一般性公司类客户拓展、维护费用可以明确费率据实列支，大型、重点类公司客户涉及的费用开支应该是一事一议、据实列支。

（4）费用计划是够用还是必用

得益于业务快速发展和股改红利释放，一些行费用计划已经从非常紧缺转为相对宽松。但是，多数决策者和操作者的思想观念还停留在非常紧缺时代，存在费用偏好，认为有费用计划就该用完、不用是“苕货”的观念还很普遍。对专项费用计划、年底等特殊时段，有些决策者往往默许或鼓励找发票列支、找理由花钱，甚至不惜形成“小金库”。近两年，也有少数行年底退回费用计划，除了决策者的理性自律之外，更多的还是从绩效考核角度出发，而且，往往是绩效先进行存在费用计划退回。尽管费用配置办法规定，按年清算，各级行还是不能做到费用计划够用就好，能用就用，不用就退。而且，费用计划多数还是额度控制，成本收入比控制还属于辅助手段和评价工具。因此，要做到费用计划控制的理性自律，首先是做实、做好全面预算管理，让预算编制与控制成为内部管理先行工具、成为上下左右博弈手段。其次，将成本收入比作为主要控制方法，每年初就以收定支确定一个合适的成本收入比，至少是一个合理的区间，真正做到有收入才能有开支，并将战略费用作为调控手段。第三是既要明确费用按年清算，又要明确多退少补，以稳定下级行的心理预期，实现年度之间以丰补歉、调剂使用。

2.具体操作中的问题和困难

（1）现代银行绩效管理理念还没有深入人心。一是思想认识还不到位。部分行尤其是商业银行“唯计划”论的思想仍然比较突出，对于提升价值创造能力的绩效管理导向理解不透，还停留在过去的老思想、老方法，简单的将业务发展等同于上级行下达的经营计划。这也导致了部分行尽管经营指标计划完成率较高，但效益类等指标仍然徘徊不前，绩效考核排名不高。二是经营管理活动中还存在与考核导向不相符的商业银行为。如贷款没有做到“算了再放”，尽管近年来贷款规模较为紧张，但部分商业银行在客户的选择、贷款期限选择、利率定价以及全要素成本方面缺少充分的考虑，导致新发放的部分贷款实现的经济增加值为负值。再如存款时点现象较为明显，从资金效益角度分析，考虑到月末、季末“冲点时”带来的存款使商业银行增提的一、二级准备金，同时还要面临高额的营销成本，可能得不偿失，与全行价值创造理念极不相符。

（2）定位和协调统一问题。商业银行现有绩效考评侧重于对经营目标完成情况的考核评价工作，未真正建立基于如何保证战略目标实现的全过程控制的绩效管理体系。而且商业银行对组织绩效和个人绩效的设计是分离的，两者没有形成协调统一，导致绩效的传导点不准确、驱动点不清晰。

（3）传导问题。商业银行现有绩效考评体系的设计是逐级向下实施，由于环节多，容易导致传导走样或传导力度减弱，偏离分行战略目标的实现重点。并且，传导过程中往往侧重于一级、二级分行的绩效实施，而容易忽视最重要的基层商业银行的绩效实施。

（4）激励问题。商业银行现有考评结果主要用于费用资源的配置，且是面向各级组织机构，未能从员工最关心的薪酬为切入点设计激励机制，导致激励效果不佳，影响全行绩效提升。而且费用使用的局限性还会带来激励费用使用过程中的财务合规等问题。

（5）价值管理“上深下浅”。一是考核模式转换易形成价值管理缺位。商业银行尤其是网点间的资源禀赋差异较大，由于地理位置、金融环境、经营规模或者其他历史性、政策性因素的差别，各分支经营机构的经营业绩很难统一用EVA进行量化比较。因此，商业银行往往将EVA考核转换为业务指标考核，由于对价值管理理解不深、普及不广，基层员工较少关注全面成本管理，更难运用到实际工作中。二是资本约束理念尚未牢固树立。商业银行尤其是商业银行前台部门和网点相关人员对资本约束的认识较朦胧肤浅，加上资本管理的事前手段相对匮乏，导致了一些业务条线和经营单元仍然习惯于规模竞争，粗放经营。

（6）网点考核“目标为主”。网点是业务经营的第一线，面对的是激励的同业竞争，要处理的是各项具体业务。因此，对网点的考核办法和考核指标更侧重于行为考核，须简明、直接、易理解，而不能太复杂和抽象，故网点考核普遍采用目标管理，或目标与BSC相结合的方式。在竞争压力加大的环境下，上级行往往出现任务层层加码的情况，加上预算编制方法不够科学、逐级对实际情况研究不足等因素，网点往往承载着巨大的任务压力，导致产生“只要有利于目标完成就做”的经营取向。

（7）员工考核“重计价、轻绩效”。产品计价具有人人可算、可得的特点，是最直接的激励手段，商业银行普遍采用产品计价来促动业务发展，尤其是网点对员工的考核上，计价薪酬往往超过绩效工资。因此，网点员工最关心的是营销了多少计价产品，而对组织和上级行的经营管理要求漠不关心。一是易形成“计价高的多做、计价低的少做、不计价的不做”现象；二是产品计价的效益约束和风险约束不足，易形成有量低效或有量低质；三是产品计价和薪酬分配办法设计缺陷会造成诸多负面影响。如：标准过高会造成分配结构失衡，前后台矛盾突出；产品间计价标准不合理会造成业务引导导向偏差；员工岗位、职责和计价、绩效挂钩不当，会造成有失公平和工作质量下降等等。

（8）多元化考核追求的目标各有侧重，部分目标的完成甚至是以牺牲经济资本回报为代价的。（1）市场份额驱动。当前总、分行对辖属单位的绩效考核，将很大的权重放在存款与中间业务的市场份额考核上，经验证明，市场份额的提高部分建立在牺牲资本回报的基础上，为求存款和中间业务，商业银行倾向于大量发放定价较低的贷款或者牺牲部分账面收益。（2）部门业绩驱动。由于总分行对部门的考核力度日益加强，各部门的下达的条线计划和专项考核门类复杂、种类繁多，其目的是为了完成各部门的年初工作计划，而多数条线经营计划的下达基本上以量为主，很少考虑和测算业务推动需要承担的财务成本和相应配置的经济资本，从而导致部门业绩提高了，但全行利润增长未达到预期，成本消耗超出预期。（3）多元化目标驱动。从商业银行的经营的目标来看，追求股东回报最大化已成为业内共识，但具体到各部门和各分支机构，经营目标呈多元化：各条线多追求布置各项业务和产品的年度目标，分行多追求综合绩效排名和主体业务市场份额，商业银行多追求做大信贷规模和多争取薪资和管理费用，网点则多追求计价工资。

二、加强商业银行绩效管理工作的思路

综上分析，有效增强商业银行的经营活力对巩固其市场竞争地位具有重要的意义和作用。也就是要研究如何通过加强以价值管理为基础的绩效管理解决当前商业银行经营活力差，市场竞争力不高的状况。

1.突出经营战略重点，精简考评指标

一是从“要什么”出发，结合商业银行经营战略重点，精简综合绩效考评指标设计。按照突出价值创造、市场竞争力和风险合规等重点类别，涵盖经济增加值、存款、中间业务、净息差、客户拓展、重要产品营销、风险约束等关键要素进行指标设计，指标务必精简和易于商业银行直观理解，明白工作重点，果断决策商业银行为。二是注重将单位目标和个人目标相结合，科学分解设计对个人的关键绩效考核指标，达到员工个人绩效和单位经营目标的统一。

2.统一绩效考评政策，突出考评重点

绩效考评体系不在于指标设计多复杂、体系多庞大、涵盖多全面，而在于是否把握经营战略主要方向和解决发展中的主要问题。因此，在指标体系上应坚持以全行综合绩效考评为主的思路进行设计，有效减少甚至消除各业务条线对商业银行的专项考评方案，避免条线利益和全行总体利益“打架”现象发生。重要的专项考评指标可统一到综合绩效考评方案中，使商业银行经营管理重点明确，集中精力抓好主攻方向。

3.建立绩效考评结果的反馈分析机制

一是对绩效考评中排名靠后的商业银行，一级分行应利用自身专业优势定期进行分析，找出商业银行经营管理中的薄弱环节，并形成绩效辅导提示函下发商业银行，及时帮助商业银行走出经营困境，改善商业银行绩效短板；二是对绩效考评过程中存在的影响商业银行业务竞争力提升的管理问题，应进行梳理分析，提交相关条线部门进行改进，做到“上下合一”，以增强商业银行市场竞争力。

4.加强统筹管理，完善分配机制，发挥绩效考核引领作用

一是提高考核政策的整体性和集约性。分、商业银行应理顺专项考核服从、服务于绩效导向的关系，按照整体与部分的原则，精简整合部门条线考核，纳入综合绩效体系。并强化归口管理，统一按照经营战略和价值管理要求，合理确定专项考核绩效权重。根据整体性和重要性原则，严格对专项考核内容、方法的指导和审核，避免产生重复、交叉、冲突。为把握市场机遇、最大发挥效用，而确需阶段性考核的经营目标或重点业务，应激励适度、避免长期化。

二是提高薪酬分配的公允性和衔接性。工资分配机制的公允性和合理性直接关系到广大员工的积极性，也是考核导向能否真正发挥应有作用的决定性因素。在公允性上，应平衡协调好基本生活保障与有效激励约束、综合绩效与产品计价的关系。上级管理行应加强对一线网点员工薪酬分配的指导和规范，区分岗位类别、工作职责合理确定薪酬构成及挂钩要素，防止不合理收入差距扩大带来的负效能。在衔接性上，要与绩效导向和考核结果相挂钩，体现绩效考核对机构、员工激励约束的主导作用，从而使各级、各部门、全体员工知悉和认同如何围绕考核的“指挥棒”，通过自身努力提高绩效收入。在时效性上，提高绩效考核与绩效兑现效率，确保层层绩效挂钩资源及时到位，降低时间机会成本。

5.深化培训辅导，强化绩效氛围，提升价值管理运用水平

价值过程管理对被考核者的业务素质和分析能力具有很高要求，既要充分透彻理解EVA、经济资本、利润调整等概念，又要知晓各种业务的EVA测算过程并能作出分析判断。商业银行部门及员工，由于习惯、文化和能力等差异，对EVA的理解参差不齐。更应加大绩效管理和价值管理的培训和宣讲，进一步统一商业银行经营管理者的理念，提高对目标管理、BSC、KPI等绩效管理方法的综合运用水平，从而保障考核导向的衔接性和考评政策的延续性。同时，做好日常绩效分析、沟通与反馈，及时了解绩效管理动态、帮助诊断问题、推广经验做法、改进绩效方法，培养商业银行在业务经营中，从以往偏重规模和速度，转变为对综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持高度敏感，从而实现发展速度、质量和效益的统一。

参考文献：

[1]《某家商业银行境内分行XX年费用配置政策》.

[2]《某家商业银行境内分行财务集中管理办法》.

[3]《某行XX年综合绩效考评实施方案》

[4]兰卫东.商业银行绩效考核[M].青岛：中国海洋大学出版社，2009.

[5]张云.商业银行绩效考评体系研究[M].北京：中国金融出版社，2005.