国企员工思想汇报精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇国企员工思想汇报范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

实习时间：-11-2至-2-1

实习部门：制造一部、制造二部、制造三部，人力资源部。

工作范围：招聘、培训并参与考核。

实习内容:

一：11月初进入公司报道后，我就按照实习计划进入厂区实习，人力资源部有事时也回本部帮忙。第一个月主要是了解厂区三个部门的生产流程，了解和熟悉厂区环境。接手人力资源部人事管理员岗位的工作。

在这一个月中我走遍三个部门，较深入的了解了各部的生产流程，现把了解的生产流程做如下汇报：

制造一部分为配料过程和制粉过程。配料过程又细分为领料、除锈、破碎/切割、称重，检验、熔炼，检验等程序；制粉过程又细分为铸片、氢碎、粗粉搅拌、气流磨、细粉搅拌，检验等程序。经过这些程序后就进入制造二部。制造二部主要分为成型工段和烧结工段，成型工段又细分为，称粉、压制、等静压、剥油、检验等程序；烧结工段又细分为装炉、烧结、检验、入库等工序。经过这些二部工序后进入三部加工工段，细分为领料、磨加工、去污烘干，检验等工序。之后就进入包装车间。在对三个部门的生产流程详细的了解的同时，我又详细的了解了本公司辉煌的历史，骄人的业绩和肩负的使命。同时也明确了企业的组织框架。

进入企业后，来到人事管理员的岗位上时。本岗位人员早已离职。虽有文字交接。但全面接手仍有很多困难，在自己的努力和各位领导和同事的帮助下，顺利的得以接手，并相应的步入正轨。

二：经过一个月厂区部门的实习，在第二个月我进入本部门人事管理员岗位。这时正是恰逢经济危机好转。我们的公司订单逐步增加，企业产量相对增加。这样各部门对一线工人的需求量增加。在人资部韩经理的正确指导下，充分利用自身专业特点在我们通常的广告招聘、人员招聘、内部晋升选拔、从应届生中招聘、人才市场、网络招聘等手段中，根据岗位所需人员进行重点倾侧。例如，对于一线工人，我们通常采用人才市场招聘，并辅助网络招聘、人员招聘、广告招聘等；而对于管理层，主要采用网络招聘，并辅助人才市场，专场招聘，甚至猎头等方式；而对于一些需培养岗位，我们主要从应届生中招聘，辅助网络，专场招聘，人才市场等方式。也正于此。我们人资部根据企业发展需求参加内蒙古工业大学年应届毕业生双选会。并协助高科参加内蒙古科技大学稀土学院专场招聘会，取得了良好的效果。

新员工招聘来后，针对整个招聘流程进行了梳理。这些主要是因为针对年新的劳动合同法出台后以及人们对法律的认知程度逐步提高，为减少企业用工风险而做的。其中包括录用通知书制造与细化，新员工上岗通知单，转正通知单等，同时为了整个招聘流程的细化还要梳理应聘登记表，入职登记表，劳动合同签订通知单等一系列文书，从而从招聘角度减少企业用工风险。

进入培训，通常人们都说企业培训的好坏决定企业发展长远的一把利剑。无论从HR所说的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理的六大模块还是细分为人力资源规划、企业文化、组织设计、流程设计、薪酬体系、激励体系、绩效体系、授权体系、招聘体系、员工关系、培训体系、人事配置、素质模型，职业生涯体系十四个小块说，培训都是企业发展的必不可少的组成部分。远不说海尔的商学院，近到蒙牛，伊利也在这方面逐步系统正规化。而对于我们公司所处北方，离总部比较远，不能充分的利用总部培训资源。只能根据本地区实际情况来具体安排相应的培训，并做好全年的培训计划。

我们人资部每三个月都会定时对新员工基础培训，让员工更好的了解本企业文化、制度、辉煌的历史、企业发展蓝图等。从而让员工更好的融入韵升这个大家庭，同时各部门也要针对新员工做好相应的工作培训，使得员工能更好的在本职岗位上工作。针对老员工主要从管理和技术两方面着手进行培训。在培训技术创造价值的同时增加大家的管理艺术，从而全面的提升企业附加值。在这三个月中我们组织了中层管理人员和骨干技术人员的《质量问题处理思路和方法》和新员工的基础培训，并取得了相应的效果。进入年，培训工作在以年培训计划为主题，做好每个季度，每个月份的工作安排。并根据培训中存在的相关问题。做好培训调整和处理方案。

说道考核，我们最多谈到的是绩效考核，薪酬考核。而针对我的岗位这方面的主要工作是，月底的工资考核汇总，并相应检查各部数据的准确性等工作，在这份参与的工作中，我明确了各部的工作职责，并且明了很多与HR相关的考核原则。

三：转眼三个月的实习期来到尾声。我的收获颇丰，在这里针对我三个月的工作谈下我的看法，也是我这份实习报告的总结，也是我的一份思想汇报。如有不足之处，希望各位领导谅解。

人力资源部是我国企业存在较年轻的一个部门，从人事部到人力部，可以看到企业领导们观念的转变和对于人力资源的重视。通常人们都会说人力资源部是一个企业的剂，同时也要起到老总的左膀右臂作用。人力资源部门要在人力资源管理的六大模块中结合本地区实际情况为领导出谋划策。从而创造部门存在的真正价值。

篇(2)

1三足鼎立的利益平衡:股东、客户、员工

对一个企业来说,大家都知道有几个重要的角色:股东、客户和员工。这三者关系应该怎么处理?

作者简介:李名霖,1988年毕业于北京大学计算机系;1989年赴加拿大University of Guelph留学,研究方向为计算机影像和信息科学,1991年获该校理学硕士学位。1991年至1994年在加拿大GEOREF Systems Ltd.任图像系统分析师。1994年加入Cedara Software Corp.公司,从事医学影像领域的工作,任职R&D总监和全球放射产品总监。国际医疗DICOM标准委员会的成员,参加制定了DICOM标准中关于影像显示质量和显示内容一致性的标准。2004年担任Cedara Software大中华区总经理,组建并带领Cedara的中国团队,为Cedara的高端医学图像系统产品进入中国市场立下汗马功劳。2007年接受新的挑战加入美国Codonics公司出任大中华区总经理,为Codonics开拓新的市场。

股东是老板。股东出钱参与建立公司,拥有这个公司,但是绝大部分股东不参与运作。董事会的职能是监管公司的运作,而公司的执行层和股东不一定有交叉,很多管理通过职业经理人来管理。执行层要定期向董事会汇报,而股东作为老板,最关心的是公司的股价和盈利分红。

客户是“上帝”。客户是提供公司收入来源的最主要途径。公司主要的收入多数是通过客户来得到利润的。客户关心的产品的品质、服务和架构,有的产品本身就是服务。客户在很多方面就会通过合同等方式来跟公司交互,得到他所需要的产品。

员工是公司的资产。员工实际上是公司的无形资产,是公司资产很重要的一部分,对于软件公司尤其如此。员工是和公司一起成长、一起增值的,而不是一进入公司价值就是那样了。同学们不管是在打工也好,创业也好,实际上是在给自己投资,会有很多机会去增长自己的经历和做事的能力,这个过程其实是你的股值在增加。公司是一个团体,他的价值是在不停增长的。员工同时又代表公司给客户提供服务,所以对员工应该有很多方面的要求,这一点是非常重要的。另外一点需要关注的是,公司的执行层也是员工。还有就是公司的资产,不仅仅流动资金是流动的,实际上员工也是流动的,有很多的不确定因素。一个人在某一个公司呆很久以后,尤其是在某一个职位上呆得太久可能不一定是一件好事,对个人的发展不是一件好事,对公司的发展也不一定是好事。流动实际上是好事,并不是坏事。

股东、客户和员工三者是相辅相成的,呈现一个三角形的关系,如图1所示。

图1股东、客户和员工金三角

2理解欧美文化的价值观

欧美文化深受宗教的影响,基督教假设人性是有罪的,大家要通过做善事来积德而赢取进入天堂的资格,其中隐含之义就是要做正直的人、有信誉的人。信誉有多方面的含义。一方面是个人,包括银行的信誉等。在国外银行并不是有钱的人有信誉,而是借钱多、还钱准时的人信誉高。所以,信誉是要通过自己的行为来证明给大家看的,有时甚至需要刻意去培养自己的信誉,包括项目必须要在截止日期之前上交,即使有很充分的理由,也必须提前说明。外企对撒谎这个问题看得是很严重的,很多情况下是在一个很小的问题上出现问题,但别人就会假设你所有的话都是谎话。图2表示了人们从思维到行为的三个层次,信仰是核心价值观,信仰决定态度,态度决定行为。行为可以管理,态度可以影响,信仰不易改变。

图2思维到行为的三个层次

下面说说法律的问题。欧美的文化对法律是非常非常重视的。法律面前人人平等,虽然世界上没有绝对的平等,但是最起码从概念、教育和理念来讲,这个说法是对的。例如,合同的法律价值非常强,签合同之前一定要看清楚再签字,中国人合同意识非常缺乏。有些外企的保密协议有很强的制约力,在国外尤其是,必须看清楚这个合同是不是合理。所以无论是书面的还是口头协议,都必须认真对待。

外企的运作方式很多都是通过流程进行管理,必须认真对待这些规章制度,如果觉得不合理可以提出来,但是在规定改善之前还是必须按照规矩做。中国现行的劳动法虽然有一些不足,但毕竟是刚刚起步,劳动法中有很多内容是保护员工的,但同时也不可避免牺牲了员工的一部分利益。

国外的法律也有人性化的一面,有很多是取决于对法律的解释。法律本身并不能违反,但是在处理具体问题的时候实际上是有一些空间的,就看这些空间是不是合理利用,当然还需要有合法的解释。

外企的下一个价值观是假设人都有基本的人性权利和社会利益。权利包括对人格的尊重、对个人隐私的空间、对私人的时间,包括福利、选举和平等。中国企业制度在这个方面和外企文化有很多不同。当然,外企受国外本身的社会背景的影响,处理事情会做到尽量平等。

另外,员工有哪些义务呢?最基本的就是工作时间认真工作,完成既定任务,为公司利益着想。除此以外,还有一些是社会义务,外企会在一些可能我们觉得有点不是很理解的方面做很多事情,例如环保、纳税等。

我们这里来做一个小游戏。现在有三样东西:一头牛、一筐草和一只鸡,把它们分成两类,用最快的速度写下来。

这个小游戏反映了一个什么问题呢?把牛和草分一类是看到两样东西之间相关的关系,而把牛和鸡分一类,实际上是看它的属性,属性相同放在一起。实际上百分之七、八十的东方人都会把牛和草放在一起,这是有统计的,为什么呢?因为东方人看问题很多是看事物之间的关系,而不是按属性分类。但是,西方人看问题有很多都是按属性分类。所以在看问题的时候,外企也好、外国文化也好,他们有很多时候是就事论事的,对事不对人。

继续说关于价值的问题。人做的事情大概分成三个层次:(1)行为;(2)态度;(3)性格。做事受到态度影响,而态度又受本身价值观影响。对外的一层行为可以用管理的方式,比如奖惩的制度,但并不能改变态度。态度是可以被影响的,而并不是一成不变的,会有一个融入的过程。一段时间了解一个新的企业之后可以知道他想做什么,态度是会改变,而且态度是会影响行为的。一个人所相信的价值观到大学毕业差不多已经形成并且相对稳定了。所以外企管理制度中没有思想汇报,因为这个层面不容易被影响,但是外企把很多精力都放在影响前两项。关于这样做是否正确,存在很多争议,这跟西方人看属性的认识论有关。

3学会欣赏以流程为中心的管理模式

再来看一看外企流程的管理。流程是做一件事情规范的定义。外企不管大小都有流程,而且比国内企业完善考虑周全,流程会写得很细,并且做得很细。外企假设人是容易犯错的,而程序编得越细越不容易出错。流程是通过很多部门协调商议来回完善的,参与的每一个人都有责任让流程走下去。流程跟管理模式相关,如图3所示,从计划开始去做,检查结果,然后回头来调整。流程制定后,一旦运行,每一个项目结束的时候有一个评估,然后对流程本身做一个调整,做到不断完善。

图3完整流程的基本模式

流程强调的是:(1)可复制性,也就是说同样的一件事情今天做跟明天做要用的时间其实是一样的,那么下次碰到同样的项目可以非常确定的判断所需要用的时间;(2)可追踪性,每一个步骤中都知道做到什么位置,对整个进程有什么影响;(3)优化,通过反复执行,可以看到有些环节是多余的,有些则是缺省的,通过不断调整以达到优化效果。

流程本身对事不对人,如果按流程走了,责任不在人。有问题发生的时候,千万要先冷静下来,仔细检查是不是按流程走了,如果没有的话责任在自己身上;如果按流程走了,就不需要为自己辩解。另外,流程会追踪一件事发生的原因是客观原因还是可以改正的。还有一点是做事必须要细致,事先策划好,如果有机会做细化的话,要把所有的事情都做细。如果一个雇员能够在前瞻性上把事情做细,外企会非常欣赏。

用流程来管理,很大一部分是在减少风险。风险是两个方面的,一个是项目本身的风险,但是如果可预见性可复制性很强的话,当然可以降低风险;另外一个则是属于雇员的流动性。很有可能现在的雇员过几个月就不在这个位子,无论是去了其他公司还是其他部门。还有一些风险是不可控的,包括第三方的东西,中间有很多环节是要对外打交道的。

4如何融入繁而不乱的矩阵组织结构

外企的管理方法是:矩阵的组织结构管理。每个部门是一个智能机构,研发部门、市场部门、技术服务部、财务部等等,是一个纵向结构。也有横向结构,以产品为中心的团队。在外企,很多时候是与其他部门打交道。这个架构是树形的职能机构,可以把所有搞研发的人组织在一起,做一个产品牵涉到很多部门的协调。如图4所示,每个员工是矩阵上的结点,可能有两个老板,两个老板的命令可能会有冲突,首先要了解为什么会这样,才能根据不同的状况做出判断。所以最关键的是沟通,理解社会背景、企业文化,然后通过沟通做出协调。其中沟通的时候要注意一些主要问题,包括语言和文化的差异,必须去确认对方听到的意思是不是自己要表达的。

图4矩阵组织结构

好的员工不仅要学会管好自己的下属,也要学会管好自己的老板。要了解自己,能不能完成任务,给老板一个合适的期望值。知道老板要什么,事先把需要的事情做好,让老板觉得你很会做事。老板如果很出彩,团队会很成功,自己也会得到很多机会。还要学会横向管理同事,横向有很多团队,团队中的每个人都可能有不同的老板。但是同事们会有很多基本的支撑点,有一些价值观是相同的,尽管有时你不可以命令你的同事,但是通过一些技巧还是可以去影响他们的。

5 “等级森严”的薪酬和奖励评估制度

外企有“等级森严”的薪酬和奖励评估制度,例如图5。刚进入公司时,没有经验的员工会在最低一层,一个比较有经验的员工会在比较高的等级,如果是跳槽进入公司则会更高。等级是根据一个职能的描述来定的,通过评估一个人的能力和他在公司产生价值的多少来决定。同一个等级中还会分区,A区是刚刚进入这个级别,在学习这个过程可能还未能完全达到这个等级的要求。有人在这个等级上面待了很久,工资每年都在加,但也不能再升上去,就会在C区,就是说在该级别比较资深的人员。进外企要摆正自己的位置,外企的基本价值观是平等的,同样的人工资会差不多。如果要跟老板要求涨工资的话,先看看自己还有什么没有做好,对公司的贡献是多少。如果要寻找突破的话,就不要把自己限制在当前职位的本职工作范围内。公司每年年底都有一个年终360度评估,包括你的老板、下属、同事和客户,老板会对这些信息汇总,与年初制定的计划进行对比,来制定第二年的目标。

图5薪酬等级与分区

6以人为本的个人发展计划

外企会给员工制定个人发展计划,目的是培养员工技能,以提高团队产出效率。有1～3年或3～5年周期的,包括培训、在职训练、外出实践等。既有计划,也有相应的考核验收。